Pengembangan SDM di tempat kerja saya saat ini bisa dibilang berdasarkan kombinasi antara

penilaian dan pengalaman. Sudah ada sistem penilaian resmi yang rutin berkala untuk semua
posisi karyawan dari semua bagian RS, tetapi peluang pengembangan berdasarkan pengalaman
juga sering dilakukan, disesuaikan dengan kebutuhan RS dan kemampuan serta kinerja
karyawan saat itu.

Sistem penilaian karyawan biasanya dilakukan berkala per tahun atau per 6 bulan, berupa suatu
matriks Key Perfomance Indicator (KPI), yang berisi beberapa indikator hasil kerja, disertai
penjabaran dan penjelasan penilaian. Penilaian biasanya diberikan oleh atasan langsung
karyawan (biasanya level manager), dengan diperiksa dan disetujui pula oleh atasan langsung
dari manager tersebut (biasanya senior manager/wakil direktur bagian). Bila yang dinilai
menjabat posisi supervisor terkadang diperlukan juga reassesment oleh direktur RS. Bila
karyawan berposisi manager maka penilaian dilakukan oleh senior manager dan direktur RS.
Hasil penilaian dapat digunakan untuk pertimbangan kenaikan gaji tahunan, bonus, promosi,
atau perubahan status karyawan (misalnya karyawan tidak tetap menjadi karyawan tetap).

Proses penilaian melalui KPI biasanya diawali perkenalan sistem KPI sejak awal masuk kerja,
oleh Manager HRD RS dan bersama Manager HRD Corporate (bila karyawan berposisi manager
ke atas). Karyawan membahas Job description dan KPI dengan HRD, atasan langsung serta
direktur RS, untuk mencapai kesepakatan mengenai indikator kinerja karyawan tersebut. Dalam
penilaian berkala, setelah dinilai oleh atasan langsung dan atasan dari atasan langsung, hasil
penilaian akan kembali ditunjukkan dan didiskusikan dengan karyawan tersebut, dengan tujuan
hasil penilaian transparan, seobjektif mungkin, dan dapat diterima semua pihak terkait.

Dalam melakukan penilaian, atasan juga dihimbau untuk berdiskusi dengan semua unit terkait
yang rutin berhubungan kerja dengan unit karyawan tersebut, untuk mendapat masukan lain
mengenai kinerja karyawan; misalnya untuk dalam menilai kinerja seorang supervisor
radiografer (operator radiologi), manager radiologi dan senior manager bidang penunjang
medis meminta masukkan dari bagian keperawatan, dokter spesialis, kasir/keuangan dan front
office (merangkap patient doctor service/customer relation) mengenai kinerja karyawan
tersebut.

Pengembangan berdasarkan pengalaman cukup sering dilakukan terutama berupa perluasan

kerja diikuti rotasi pekerjaan, penugasan ke luar dapat terjadi secara sporadis,dan transfer lebih
jarang dilakukan.

Perluasan kerja sering dilakukan, karena sama seperti RS pada umumnya, terutama di era sejak
akreditasi RS nasional merupakan suatu kewajiban. Penambahan tugas dalam hal ini terutama
berupa tanggung jawab dalam unit kerja, komite atau kelompok kerja (Pokja) terkait suatu
pengawasan mutu dan efisiensi bidang tertentu dalam pelayanan RS,yang harus dilakukan
secara rutin,hal ini tentu saja sesuai kemampuan dan latar belakang karyawan.

Contohnya: Senior Manager bidang penunjang medis memimpin komite Penanggulangan

Bencana Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) RS, dengan didukung seorang dokter sebagai
koordinator pelayanan darurat bencana, manager bidang umum sebagai koordinator peralatan
dan perlengkapan bencana dan manager keperawatan sebagai koordinator evakuasi.

Rotasi pekerjaan paling sering dilakukan dalam internal bagian keperawatan,dari satu divisi
pelayanan RS ke divisi lainnya; dimana meskipun sama-sama bertugas sebagai perawat, namun
tugas sehari-hari dapat bervariasi cukup jauh dan skill yang dibutuhkan juga dapat berbeda dan
terspesialisasi, oleh karena itu rotasi sejenis cukup sering melibatkan kebutuhan pelatihan
khusus bagi karyawan terkait. Contoh perawat poliklinik dirotasi menjadi perawat Cath
Lab/divisi kateterisasi jantung, biasanya didahului pelatihan internal (oleh spesialis jantung dan
perawat senior) serta eksternal (seminar/workshop)mengenai keperawatan kardiologi/jantung.

Penugasan, dalam hal ini ke RS cabang lain (sesama RS dalam grup Omni Hospitals), belakangan
dilakukan dalam frekuensi yang meningkat, terutama terkait kebutuhan saling membantu
dalam akreditasi RS, serta kebutuhan tenaga ahli dalam persiapan cabang RS yang baru.

Transfer (ke RS cabang) lebih jarang dilakukan, bisa terjadi diiringi promosi, misalnya seorang
supervisor diangkat menjadi manager untuk keperluan RS cabang lain, atau seorang senior
manager yang dianggap sudah cukup berpengalaman diangkat menjadi direktur RS cabang yang
baru. Transfer dapat juga terjadi bila ada kebutuhan RS di cabang lain dan karyawan terkait
setuju untuk mengisi posisi yang sama dengan pertimbangan misalnya jarak dengan rumah
lebih dekat, atau beban kerja berbeda.