Pengenalan

Fenomena konflik yang berlaku dalam kehidupan seharian sama ada dalam diri sendiri
atau dengan individu lain perlu diberi penekanan. Konflik berlaku pada semua peringkat
kehidupan, umur bangsa, tahap organisasi, status dan sebagainya. Namun begitu, tanpa mengira
kesemua peringkat yang terdedah kepada konflik, penyelesaian konflik seharusnya menghasilkan
keputusan yang memberi kepuasan kepada pihak-pihak yang berkonflik. Ini penting bagi
memantapkan hubungan antara perseorangan di kalangan pihak yang berkonflik. Konflik yang
tidak diuruskan secara konstruktif boleh memutuskan hubungan antara perseorangan. Bagi
memahami situasi konflik, perkara asas yang perlu dikaji ialah menentukan siapa yang terlibat.
Ini termasuklah individu dan kumpulan. Selain itu, tekanan yang mendorong berlakunya
tingkahlaku tertentu, persepsi pihak-pihak terlibat terhadap maklumat dan kuasa perlu juga
difahami. Namun demikian memahami situasi belum tentu dapat menyelesaikan konflik dengan
baik. Menurut Laue (1987) konflik tidak perah diselesaikan jika keputusan yang terhasil tidak
mewakili kepentingan pihak-pihak yang terlibat. Oleh itu, keputusan dari episod konflik pertama
boleh menghasilkan episod konflik yang lain dan seterusnya.

Biasanya, konflik tidak dapat diselesaikan dengan berkesan jika pihak-pihak yang
berkonflik tidak memahami kepentingan diri mereka dan kepentingan pihak lain dengan tepat.
Mereka mungkin memahami kepentingan jangka masa pendek tetapi tidak bagi jangka masa
panjang atau mereka mungkin bercelaru terhadap kepentingan diri sendiri dan juga kepentingan
pihak lain. Menurut Brown (1983 ) kepentingan sebenar pihak yang berkonflik sukar ditentukan
dan persepsi mereka terhadap kepentingan diri dan orang lain mungkin berbeza daripada persepsi
individu-individu di sekeliling mereka. Kesan-kesan positif boleh dilihat jika pengurusan konflik
yang sesuai digunakan dan individu dalam organisasi sedar akan kepentingannya.

Baron (1988) berpendapat, biasanya, individu yang mempunyai kuasa cenderung untuk
mengkritik pekerja hanya apabila ia marah, kecewa dan tidak berupaya mengawal kemarahan.
Akibatnya, maklum balas yang ditunjukkan tidak spesifik atau tidak dipertimbangkan dengan
sewajarnya. Menurut Liden dan Mitchell, (1985) pada jangka masa panjang, kritikan sebegini
akan merendahkan prestasi, mempengaruhi sikap dalaman dan juga menjanakan tindakan negatif
yang berterusan terhadap autoriti tersebut. Emosi negatif seperti kemarahan dan kebencian yang
dijanakan oleh kritikan yang destruktif mungkin mengurangkan kesediaan seseorang untuk

1
berhadapan dengan individu lain dalam keadaan yang harmoni (Baron, 1988). Di samping itu,
Bandura (1986) menyatakan bahawa maklum balas negatif yang dilakukan dengan cara yang
kasar dan fokus kepada faktor dalaman terhadap prestasi mungkin akan mengurangkan
keyakinan diri individu. Individu yang mengalami kritikan-kritikan negatif mungkin memilih
konfrantasi langsung, persaingan (Thomas, 1976) atau pengelakan (Rahim, 1983) untuk
berhadapan dengan konflik tersebut. Ini mungkin boleh meningkatkan konflik itu ke tahap yang
lebih tinggi.

Chanin dan Schneer (1984) mendapati kesesuaian penggunaan cara pengurusan konflik
antara perseorangan bergantung kepada situasi di mana konflik itu berlaku. Ini dinamakan
pendekatan kontingensi. Dalam situasi yang melibatkan kepentingan yang tinggi, kerjasama
adalah cara yang di anggap paling efektif bagi penyelesaian konflik. Dalam cara kerjasama,
konflik dikonfrantasi secara langsung iaitu semua isu dibincang secara terbuka dan hasil
keputusan memenuhi kehendak pihak-pihak terlibat. Satu-satu prosedur penyelesaian konflik
mungkin memakan masa dan kos tetapi ia kurang penting jika dibandingkan dengan perdamaian
pihak-pihak yang terlibat. Kompromi atau akomodasi digunakan dalam situasi di mana konflik
yang berlaku tidak penting. Dalam keadaan ini, pihak terlibat bersedia untuk mengalah bagi
menyelesaikan episod konflik dengan cepat. Menurut Chanin dan Schneer (1984) lagi, individu-
individu yang terdedah kepada pemilihan satu mod penyelesaian konflik berbanding yang lain
tidak mementingkan perkara yang berlaku dipersekitarannya. Ini bermakna konflik banyak
bergantung kepada faktor dalaman.

Definisi Konflik Dalam Organisasi

Organisasi adalah satu perkara yang melatari hidup manusia hari ini. Sama ada ia bersifat
besar atau kecil, ia memerlukan kepada sumber tenaga manusia untuk menggerakkannya.
Kepelbagaian sifat, karakter dan tujuan manusia di dalamnya pasti melahirkan perbezaan
tindakan yang mempunyai sudut pandang positif atau negatif. Menurut Encyclopedia of
Management 5th Edition (2006), konflik dirujuk sebagai “To perceived incompatibilities
resulting typically from some form of interference or opposition( merasai ketidakserasian yang
terhasil daripada sebarang bentuk gangguan atau pertembungan)”. Kenan Spaho (2013)
menyebutkan konflik organisasi sebagai ketidakserasian di antara anggota sesuatu organisasi
dengan rakan-rakannya di dalam organisasi yang sama atau dengan organisasi yang lain atau

2
beberapa individu yang tidak boleh bekerjasama dalam menguruskan perkhidmatan atau produk
organisasi itu.

Edward De Bono (1985) pula menganggap konflik adalah sebagai satu bentuk
pertandingan antara dua pihak yang mempunyai kehendak berbeza . Manakala konflik mengikut
pengertian ilmu sosiologi pula adalah suatu proses sosial antara dua orang atau lebih, di mana
salah satu pihak berusaha menghancurkan pihak lain atau membuat pihak lain tidak berdaya
(Bharuddin Che Pah, Ajidar Matsyah 2013). Daripada segala pengertian yang dikemukakan,
dapat dibuat kesimpulan bahawa konflik sebenarnya adalah perkara lumrah di dalam masyarakat.
Cuma yang perlu dilakukan adalah bagaimana untuk mengawal konflik itu supaya terhindar
daripada kesan buruk yang boleh merosakkan sesebuah institusi atau organisasi. Ini bertepatan
seperti apa yang disebutkan oleh Mohd Fuad Sakdan (2005) iaitu terdapat beberapa persepsi
yang melatari sekitar konflik ini. Antaranya yang menganggap konflik ini sebagai suatu keadaan
semulajadi dan perlu kepada alternatif dalam menghadapi konflik.

Konflik: Positif atau Negatif?

Walaupun konflik digambarkan sebagai suatu perkara yang negatif apabila ia berlaku di
mana-mana organisasi, jika alternatif yang digunapakai bertepatan untuk menangani konflik
tersebut, ia akan menghasilkan suatu impak yang lebih baik. Perkara ini disokong oleh ramai
sarjanawan dalam membicarakan tentang kebaikan konflik sekiranya dikawal dengan baik.
Menurut Dean Tjosvold (1993), antara kelebihan konflik ialah meningkatkan kesedaran terhadap
masalah dan membangunkan personaliti diri. Beliau menganggap dengan cara perbincangan
akan dapat mengenalpasti kelemahan kualiti dan ketidakadilan pengurusan organisasi di samping
cara berkonfrontasi terhadap konflik pula akan mendidik pengurus dan pekerja di dalam
sesebuah organisasi bagaimana gaya mereka boleh mempengaruhi orang lain.

Pada 1991, M. Atory Hussain membawakan pendapat daripada March dan Simon yang
menyokong hujah wujudnya kerjasama apabila berkonflik. Empat kesan daripada konflik yang
berlaku di antara individu dan unit-unit tertentu;

I. Penyelesaian masalah dalam unit-unit yang berkonflik cuba mencari jalan yang
paling baik untuk mencapai matlamat-matlamat yang telah sama-sama
dipersetujui.

3
 II. Pujukan – Setiap unit cuba memujuk unit lain untuk menerima matlamat-
matlamatnya sebagai sah.
III. Kuasa tawar-menawar – Dalam hal ini konflik matlamat diperakui tetapi terdapat
beberapa syarat sah yang boleh digunakan untuk menyelesaikan konflik.
IV. Kelakuan politik – Dalam bidang politik, terdapat ketidaksetujuan bukan sahaja
atas matlamat- matlamat tetapi cara konflik itu dapat diselesaikan.

Walaupun demikian, terdapat juga sarjana yang melihat konflik sebagai suatu mudarat
besar kepada organisasi. Kalangan ahli fikir tradisi menganggap konflik sebagai sesuatu yang
amat negatif. Menurut mereka, individu, kumpulan mahupun organisasi tidak sepatutnya
membiarkan konflik wujud kerana keadaan seperti itu boleh mendatangkan mudarat. Mereka
mengatakan bahawa konflik pengertian yang sama dengan kemusnahan, kekejaman dan tidak
rasional (Fuad Sakdan 2005).

Pendekatan Barat Terhadap Konflik

Pendekatan terawal terhadap pengurusan konflik ialah berdasarkan kepada jangkaan iaitu
setiap konflik adalah buruk dan selalunya bertentangan dengan matlamat organisasi. Ini
menjadikan individu yang terlibat dengan konflik seolah-olah merasai senario menang – kalah.
Sebab itulah, pada era lewat kurun ke-19 hingga pertengahan tahun 1940-an, kebanyakan
majikan mengambil langkah untuk mengelak daripada berkonflik. Bermula pada abad ke21,
pengurusan konflik sudah dilihat sebagai satu budaya dalam konteks organisasi (Encyclopedia of
Management 5th Edition 2009).

Antara pendekatan sarjana Barat untuk menangani konflik ialah seperti yang terdapat di
dalam Malike Brahim (2008), beliau mengutarakan pandangan McShane dan Von Glinow iaitu
dengan menggunakan pendekatan struktur yang berupaya sekurang-kurangnya meminimumkan
konflik. McShane dan Von Glinow berpendapat, bahawa untuk menyelesaikan konflik organisasi
adalah dengan mengenalpasti sumber – sumbernya kemudian melakukan pendekatan berstruktur
pada setiap sumber – sumber konflik tersebut. Sebagai contoh, sering sahaja kumpulan –
kumpulan dalam organisasi berkonflik akibat perbezaan matlamat, maka pendekatan
berstrukturnya adalah dengan mempertimbangkan kepada matlamat superordinat. Matlamat
superordinat merupakan suatu objektif biasa yang dipegang oleh pihak – pihak yang berkonflik,

4
yang mana ia lebih penting daripada matlamat jabatan atau kumpulan dalam organisasi itu.
(Malike Brahim 2008: 121).

Di dalam mengupas pendekatan sarjana Barat mengenai pengurusan konflik, pandangan

Thomas dan Kilman seringkali digunapakai. Ada lima gaya diperkenalkan oleh mereka iaitu
Gaya Menang – Kalah, Gaya Penyelesaian Masalah, Gaya Bertolak Ansur, Gaya Pengelakan dan
Gaya Penyesuaian Diri. Melalui lima gaya pengurusan konflik yang diperkenalkan dalam model
Thomas dan Kilman, setiap satunya mempunyai tahap penegasan (assertiveness) dan
kerjasama(cooperative) yang berbeza.
Dimensi penegasan bermaksud
seseorang mencuba untuk mencapai
kepuasan diri sendiri iaitu
menunjukkan darjah ketegasan
seseorang. Dimensi kerjasama pula
bermaksud seseorang mencuba untuk
memuaskan kehendak orang lain iaitu
darjah penyesuaian terhadap orang
lain (Fuad Sakdan 2005: 274). Oleh
itu dalam usaha menyelesaikan konflik, kita boleh memilih salah satu gaya yang paling sesuai
dan akan memberikan kelebihan kepada diri kita( Malike Brahim 2008: 130).

 Gaya Menang-Kalah
 Gaya ini ialah berbentuk persaingan dan bukan kerjasama, berorientasikan
kuasa.Apabila sedang bersaing, seseorang itu akan mengenakan
keinginannya sendiri ke atas orang lain dengan menggunakan apa cara
yang sesuai semata – mata untuk mendapatkan cita – citanya
 Gaya Penyesuaian Diri
 Gaya ini ialah dimensi kerjasama dan bukan persaingan. Dengan
menggunakan gaya ini, seseorang mengabaikan kepentingan dirinya demi
memuaskan kehendak orang lain. Dalam erti kata lain, wujud elemen
berkorban dalam gaya ini.

5
  Gaya Pengelakan
 Gaya ini ialah bukan berbentuk persaingan dan bukan kerjasama.
Seseorang itu tidak mempedulikan kehendak dirinya atau orang lain. Dia
tidak mengambiltahu konflik yang sedang berlaku. Gaya ini mungkin
secara umumnya mengenepikan isu, atau menangguhkannya sehingga ke
masa yang lebih sesuai atau secara mudahnya mengabaikan terus isu itu.
 Gaya Bertolak Ansur
 Ini adalah kontra kepada gaya pengelakan. Dengan bertolak ansur,
seseorang itu mampu untuk bekerja dengan orang lain untuk mendapatkan
penyelesaian yang memuaskan hati kedua – dua pihak. Bertolak ansur
antara dua pihak atau lebih mungkin mengambil kira kaedah menyelami
bentuk ketidaksefahaman masing – masing.
 Gaya Penyelesaian
 Ini adalah pertengahan antara penegasan dan kerjasama. Dengan gaya ini,
tujuannya adalah untuk mencari penyelesaian yang dipersetujui antara dua
pihak. Gaya ini juga mengenalpasti sesuatu masalah berbanding
mengabaikannya tetapi tidak memberi kesan yang efektif sebaik gaya
bertolak ansur.

Cadangan Mengurangkan Konflik Kerja Antara Pekerja Dalam Konteks Organisasi

Borisoff dan Victor (1989), telah mencadangkan satu pendekatan pengurusan konflik
yang terdiri daripada lima langkah iaitu pentafsiran, pengakuan, sikap, tindakan dan analisis.
Pengurusan konflik bermula dengan pentafsiran punca-punca konflik, sifat-sifat individu yang
terlibat dan matlamat mereka, serta persekitaran komunikasi. Pihak yang terlibat dalam konflik
perlu mengaku atau membenarkan penyuaraan pandangan masing-masing dan mesti mempunyai
sikap bekerjasama untuk sama-sama melibatkan diri dalam proses pengurusan. Tindakan secara
lisan dan bukan lisan boleh diambil oleh mana-mana pihak terlibat untuk mencapai matlamat
mereka. Ciri-ciri tindakan inilah yang memainkan peranan penting dalam perkembangan konflik.
Sepanjang proses pengurusan konflik, analisis perlu dijalankan untuk memastikan konflik diurus
secara konstruktif. Dengan ini terdapat dua teknik yang boleh digunakan dalam pengurusan

6
konflik iaitu adalah Teknik Penyelesaian / Resolusi Konflik dan Teknik Perangsangan /
Stimulasi Konflik.

Pemilihan teknik bagi mengurus sesuatu konflik adalah bergantung kepada keadaan.
Dalam situasi konflik yang serius dan merugikan, seseorang pengurus harus melibatkan diri
dalam penyelesaian konflik. Apabila konflik menjadi destruktif atau membinasakan, bukan
berfokuskan matlamat organisasi dan memakan masa yang panjang tanpa memberikan hasil yang
produktif, maka teknik resolusi adalah lebih sesuai digunakan untuk mengurus konflik. Contoh
teknik resolusi konflik yang boleh digunakan adalah penyelesaian masalah menerusi
perbincangan terbuka, pengelakan, kompromi, penambahan sumber dan sebagainya. Ketiadaan
konflik bukan bermakna suatu kebaikan kepada organisasi. Ia mungkin menunjukkan bahawa
organisasi dalam keadaan tenang dan selesa apabila semua pekerja dalam organisasi berkenaan
berasa puas hati dengan keadaan semasa. Pekerja-pekerja mungkin tidak mempunyai motivasi
untuk mencabar idea-idea lama atau tradisional yang telah diterima umum. Dalam keadaan
sedemikian, konflik boleh dirangsang agar pekerja-pekerja dalam sesebuah organisasi
dimotivasikan untuk mencetuskan idea-idea baru yang dapat memberikan faedah kepada
organisasi.

Teknik stimulasi konflik yang adalah melalui penggunaan mesej yang mengancam atau
yang meragukan bagi meningkatkan tahap konflik seperti mengambil pekerja baharu yang
mempunyai latar belakang yang berlainan daripada kakitangan sedia ada, menstrukturkan semula
organisasi seperti mengenakan peraturan baru, meningkatkan kerjasama kumpulan berbeza dan
mengenakan sebarang perubahan struktur yang bertujuan mengganggu keadaan semasa. Konflik
konstruktif yang diwujudkan ini dapat menggalakkan perubahan berlaku ke atas organisasi agar
organisasi sentiasa berdaya saing dan maju seiring dengan perubahan zaman. Dalam konteks
koperasi misalnya, pengurus boleh mewujudkan konflik yang konstruktif dalam mesyuarat bagi
menggalakkan percambahan minda atau idea-idea baharu dalam kalangan anggota koperasi bagi
tujuan meningkatkan taraf ekonomi koperasi khususnya. Sekiranya anggota-anggota koperasi
yang terlibat memandang masalah taraf ekonomi sebagai sesuatu yang mengancam prestasi
koperasi dan perlu diatasi segera, maka mereka berkemungkinan besar akan menyuarakan
pendapat untuk menyelesaikan masalah yang sedang dihadapi.

7
 Konflik mungkin timbul dalam kalangan mereka akibat perbezaan pendapat atau
pandangan tentang cara-cara mengatasi masalah. Namun, sebagai pengurus koperasi, pengurus
perlu mengetahui cara-cara mengurus konflik sedemikian agar ia adalah konstruktif dan
memberikan kesan yang baik kepada koperasi. Menyedari bahawa konflik dalam organisasi
memang tidak dapat dielakkan, pengurus koperasi harus bertindak secara bijak dan saksama
dalam menangani sebarang konflik yang mungkin timbul bagi mengelakkan perkara-perkara
yang tidak diingini. Pengurusan konflik yang baik bergantung kepada kebijaksanaan seseorang
pengurus dalam mengenal pasti jenis konflik yang wujud, merancang strategi sebelum memilih
dan melaksanakan strategi terbaik bagi menangani konflik berkenaan.

Kesimpulan

Konflik pada asasnya bermula dalam diri seseorang individu dan seterusnya kepada
hubungan interpersonal. Secara tidak langsung ia akan mengganggu kerukunan sesebuah
organisasi dan matlamat sebenar organisasi tidak akan tercapai. Konflik diri merupakan ancaman
bak gunung berapi, kita tidak tahu bila ia akan meletus kecuali kita luahkan lahar tersebut sedikit
demi sedikit. Ini bermakna setiap individu yang berkonflik harus menyelesaikannya kerana ia
boleh menyebabkan berlakunya tekanan jiwa dan ketidakwarasan mental. Konflik juga
merupakan satu fenomena lazim dalam kehidupan berorganisasi yang tidak dapat dielakkan atau
dihapuskan secara mutlak. Konflik akan membawa kesan yang mudarat sekiranya tidak diurus
dengan baik. Ini kerana, ia akan memberi kesan kepada keberkesanan organisasi amnya dan pada
koperasi khususnya serta boleh mengganggu pencapaian matlamat koperasi. Walaupun tidak ada
satu cara terbaik untuk mengurus semua jenis konflik dalam diri dan organisasi, namun pada
dasarnya, terdapat satu prinsip asas untuk memilih strategi terbaik, iaitu menggunakan
pendekatan yang bersesuaian dengan keadaan masalah yang sedang dihadapi agar setiap konflik
yang berlaku dapat diselesaikan dengan berkesan.

8
Rujukan

Ahmad Atory Hussain. 1991. Pengurusan Organisasi. Kuala Lumpur. Utusan Publications &
Distributors

Borisoff, D., & Victor, D.(1989). Conflict management : A communication skills approach.
Englewood Cliffs: Prentice hall.

Brown, J. D.(1983). The human nature of organizations. New York: American Management
Association.

Bharuddin Che Pa & Ajidar Matsyah 2013. Konflik Politik dan Penyelesaiannya menurut
Perspektif Islam. Kertas Kerja Konferensi Antarabangsa Islam Borneo VI. UiTM
Sarawak. University of Malaya>my>repository (20 October 2015)

Chanin, M.N & Schneer, J.A (1984). “A Study of the Relationship Between Jungian Personality
Dimensions and Conflict Handling Behavior.” Human Relation: 37 (10), 863-879.

Bandura, A. (1986). Fearful expectations and avoidant actions as coeffects of perceived self-
inefficacy. American Psychologist, 41, 1389-1391

De Bono, E. (1992). Six thingking hat for schools. Melbourne: Hawker Brownlow Pty Ltd.

Helms, Marilyn M (ed). 2009. Encyclopedia of Management 5TH Edition.

Malike Brahim. 2008. Mengurus Konflik. Petaling Jaya. IBS Buku Sdn. Bhd

Michael Pat, 2001, Thomas-Kilman Conflict Management Models. Consulting Psychologists

Press. https://www.cpp.com > pdfs>smp248248 (6 November 2015)

Mohd Foad Sakdan. 2005. Pengurusan Konflik. Kuala Lumpur. Dewan Bahasa dan Pustaka.

Moorhead, G., & Griffin, R.(2004). Organizational behavior–managing people and organization.
(7th Eds). Boston: Houghton Mifflin.

Rahim M.A (1983). Managing Conflict in Organizations, (2e). Westport: Praeger.

9
Spaho, Kenan. 2013. Organizational Communication and Conflict Management. Management
Journal 18 (1) pp. 103-108 http:/www.efst.hr > 6-Spaho (3 November 2015)

Tjosvold, Dean. 1993. Learning to Manage Conflict. New York. Lexington Books.

10