SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PERUMUSAN STRATEGI”
A. PENGERTIAN STRATEGI
Strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya perusahaan
untuk perwujudan visi melalui misi perusahaan. Dengan pola tertentu, perusahaan
mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya ke perwujudan visi perusahaan.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk
mengimplementasikan strategi tersebut diperlukan suatu alat yaitu Sistem Pengendalian
Manajemen. Tiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian yang berbeda-beda
sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan
dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya..
Strategi dirumuskan untuk menggalang berbagai sumber daya perusahaan dan
mengarahkannya kepada pencapaian visi perusahaan. Dengan strategi yang tepat, seluruh
sumber daya perusahaan dikerahkan menjadi kekuatan untuk diarahkan kepada
pencapaian visi perusahaan sehingga menjanjikan ketercapaian visi. Dalam lingkungan
bisnis kompetitif, strategi memainkan peran penting dan menentukan dalam
mempertahankan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan.
Oleh karena itu, manajemen strategic merupakan proses yang berkelanjutan, jika strategi
yang telah dipilih tersebut diimplementasikan, maka diperlukan modifikasi atas strategi
tersebut, disesuaikan dengan perubahan lingkungan dan atau kondisi perusahaan.
Lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen menuntut perusahaan untuk melakukan
pemantauan secara berkelanjutan terhadap ketetapan strategi yang dipilih untuk
mewujudkan visi perusahaan.

B. TUJUAN STRATEGI
 Profitabilitas
Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover.
Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode
dalam satu tahun (current quarter), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi
menurunkan profit saat ini, tapi dapat menngkatkan profit dalam jangka panjang.
Contohnya adalah jumlah yang dikeluarkan untuk iklan atau R&D. Dalam
konteks praktis, profitability yang dimaksud bisa berupa pendapatan (revenue),
jumlah laba maupun presentase laba.
 Memaksimalkan nilai pemegang saham
Pada tahun 1980-an & 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder
value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang
semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan
nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas,
mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi,
diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih
baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu :
 Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah
perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam memilih antara 2 macam tindakan,
 pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat
meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang,
sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang ada
maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas.
 Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin
menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan
bagi banyak organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak bisa
menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan kecuali
perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk
melakukan tanggung jawab yang lain.

C. PERUMUSAN STRATEGI
Strategi dirumuskan melalui empat langkah utama berikut ini :
1. Trendwatching- indentifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan dimasa depan.
2. SWOT analysis- identifikasi peluang dan ancaman yang terdapat dilingkungan makro dan
industry, serta kekuatan dan kelemahan interal perusahaan.
3. Envisioning- penentuan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar perusahaan.
4. Pemilihn strategi- penentuan pola penggalangan dan pengaahan seluruh sumber daya
untuk mewujudkan visi perusahaan

A. TRENDWATCHING
Trendwaching inilah yang merupakan bagian terpenting dari keseluruhan SPPM.
Pada langkah pertamalah hampir setiap orang menghentikan perjalanannya dalam menuju
masa depan. Mengapa demikian? Trendwatching menuntut kemampuan personal
mengindetifikasi tren perubahan kemasa depan. Bagi personel yang sudah terbiasa menyusun
anggaran tahunan dan menggunakan anggaran tahunan sebagai basis pengelolaannya,
trendwatching juga menimbulkan kesulitan luar biasa untuk mengubah orientasi perencanaan
mereka yang semula berorientasi kedalam menjadi berorientasi ke luar..
Trendwatching merupakan pengamatan terhadap tren perubahan lingkungan makro,
lingkungan industri, dan lingkungan persaingan mengidentifikasi peluang yang dapat di raih
dan ancaman yang harus dihadapi perusahaan dalam setiap lingkungan tersebut. Hasil
indenfikasi peluang dan ancaman inilah yang dipakai sebagai basis untuk melakukan
envisioning (penetapan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar perusahaan). Dasar
pemikiran yang harus dibangun dalam penetapan bisns adalah sebagai berikut :
Berdasarkan hasil pengamatan atas tren perubahan lingkungan makro, lingkungan
industry, dan ligkungan persaingan, kemudian dilakukan identifikasi peluang yang dapat
diraih dan ncaman yang harus dihadapi perusahaan. Berdasarkan identifikasi tren tersebut,
maka dipilih misi, visi, tjan, keyakinan dasar dan nilai dasar perusahaan.
Berdasarkan dasar pemikiran sebagaimana dicantumkan diatas, keterkaitan antara
misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar perusahaan dengan tren peubahan
lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan persaingan telah dibangun.
Pembangunan keterkaitan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini :
1. Persahan mempunyai peluang untuk memertajam atau bahkan mengubah sama sekali
misinya, jika dari hasil trendwatching dan SWOT analysis penajaman atau perubahan
misi tersebut memang diperlukan. KOndisi demikian sangat diperlukan bagi perusahaan
yang menghadapi lingkungan kompentitif dan turbulen.
2. Perusahaan memiliki kemampuan untuk melakukan penyesuaian atau bahkan
pengubahabn secara radikal arah kemasa depan (visi dan tujuan) sejalan dengan tren
perubahan lingkungan makro, lingkungan industry, dan lingkungan persaingan, peluang
dan ancaman yang terdapat dalam lingkungan tersebut, serta kekuatan dan kelemahan
perusahaan yang diidentifikasi.
3. Perusahaan memiliki kesempatan untuk menyesuaikan keyakinan dasar dan nilai dasar
yang sesai dengan tuntutan lngkungan makro, lingkungan industry, dan lingkungan
persaingan.
Trendwatching menghasilkan keluaran berupa : (1) identifikasi tren perubahan
lingkungan makro, industry, dan persaingan, dan (2) penafsiran dampak hasil analisis
lingkungan makro, industry, dan persaingan dengan rerangka Balanced Scorecard.

1.) Identifikasi Tren Perubahan Lingkungan Makro, Industri, dan Persaingan

Berikut ini diuraikan informasi yang harus dicari dari tiga lingkungan yang
berdampak terhadap value menurut persepsi customer, sehingga berdasarkan informasi
tersebut perusahaan mampu merumuskan strategi untuk merespon perubahan persepsi
customer tersebut.

1. Analisis lingkungan makro

Lingkungan makro terdiri atas empat kekuatan pokok: politik dan hukum,
ekonomi, teknologi, dan social. Tujuan manajemen strategic adalah memungkinkan
perusahaan beroperasi secara efektif dalam keterbatasan atau ancaman, dan
memanfaatkan peluang yang terbuka dalam lingkungan tersebut. Untuk mencapai tujuan
tersebut, manajemen harus terhadap value yang dihasilkan perusahaan bagi customer.
Dalam mengamati tren perubahan lingkungan makro, manjemen perlu
menghindari kecenderungan untuk memperkirakan dampak tren perubahaan tersebut
terhadap perusahaan atau industri.

a. Kekuatan politik dan hukum

Peraturan perundangan yang dikeluarkan pemerintah, seperti peraturan perpajakan,
peraturan lingkungan hidup, persyaratan keselamatan kerja, peraturan tenaga kerja,
dapat berdampak besar terhadap bisnis perusahaan. Di lain pihak, deregulasi
(pencabutan peratuarn perundangan) bisnis juga dapat menjadi ancaman sekaligus
memberikan peluang bisnis bagi peusahaan.

b. Kekuatan ekonomi
Kekuatan ekonomi juga mempunyai pengaruh terhadap perusahaan. Produk Nasional
Bruto (PNB), tingkat bunga, tingkat inflasi, nilai kurs rupiah terhadap $US atau Euro
dapat berdampak terhadap kegiatan bisnis perusahaan.

c. Kekuatan teknologi
Kekuatan teknologi mencakup improvement dalam bidang ilmu yang menjadi basis
teknologi dan inovasi teknologi baru yang memberikan peluang dan hambatan atau
ancaman bagi bisnis perusahaan. Perusahaan teknologi berdampak terhadap operasi
dan produk/jasa yang dihasilkan perusahaan. Perubahan teknologi seringkali
 menyapu bersih bisnis tertentu dan bahkan seluruh industri. Sebagai contoh,
pergeseran dari vacuum tubes ke transistor, dari lokomotif uap ke lokomotif diesel
dan listrik, dan pena dengan tinta cair ke pena tinta padat, dari mesin ketik mekanik
ke mesin ketik elektronik, dan kemudian ke word processor berbasis computer.

d. Kekuatan Sosial
Kekuatan social mencakup tradisi, nilai, tren social, psikologi konsumen, dan harapan
masyarakat terhadap bisnis. Tradisi membatasi praktik-praktik social untuk jangka
waktu yang panjang.

2. Analisis lingkungan industry

Dalam merumuskan strategi, manajemen perlu menganalisis tren perubahan yang
terjadi dalam industri tempat beroperasinya perusahaan, yang mungkin dapat dipengaruhi
namun tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Menurut Porter ada lima kekuatan yang
mempengaruhi industry:
1. Ancaman perusahaan baru yang memasuki industri.
2. Kekuatan pemasok
3. Kekuatan pembeli
4. Dampak produk substitusi
5. Persaingan dalam industri

3. Analisis lingkungan persaingan

Dengan meningkatnya persaingan, perusahaan yang terancam oleh persaingan
menjadi lebih berorientasi kepada pesaing, dan mulai menerapkan analisa pesaing secara
sistematis dan formal. Dalam pasar yang telah dipilih oleh perusahaan, pesaing utama
adalah perusahaan yang menjual produk atau jasa ke customer yang sama. Jika
perusahaan mengarahkan usahanya ke pasar di segmen pasar baru, perusahaan yang
menjadi pemimpin dalam pasar tersebut atau perusahaan yang lemah dapat menjadi
pesaing utama, tergantung dari strategi yang dipilih perusahaan. fokus strategi ke pesaing,
terutama dalam pasar yang persingannya tinggi, dapat menyebabkan perusahaan
mengabaikan kemungkinana masuknya perusahaan baru yang akan mengubah basi
persaingan. Fokus kepada pesaing juga mengurangi orientasi perusahaan ke customer.
Setelah menentukan pesaing utama, personel harus memahami tujuan setiap pesaing,
strategi yang meraka tempuh, tindakan pesaing yang diperkirakan akan dilakukan, dan
strategi yang mungkin memicu timbulnya pembalasan. Untuk merebut pangsa pasar
tanpa tindakan pembalasan dari pesaing, personel harus memahami lebih baik kelemahan
pesaing daripada pemaham yang dimiliki pesaing itu sendiri.
Customer value mindset dan continuous improvement mindset memiliki dua
manfaat. Pertama, orientasi ke customer akan mengarahkan fokus perusahaan ke daya
saing jangka panjang melalui pemuasan kebutuhan customer. Perusahaan yang baru
masuk ke dalam persaingan dapat menantang pemimpin pasar karena perusahaan tersebut
membawa perspektif baru dalam memuaskan customer. Kedua, fokus ke customer
memudahkan penyusunan berbagai taktik tersembunyi yang tidak mudah diidentifikasi
pesaing, untuk secara berkelanjutan melakukan improvement terhadap value yang
diserahkan kepada customer. Sebagai akibat improvement berkelanjutan yang dilakukan
perusahaan, harapan customer secara bertahap akan meningkat melebihi yang diinginkan
 customer, sehingga perusahaan dapat menyediakan value terbaik bagi customer yang sulit
untuk ditandingi pesaing.
Perusahaan perlu menganalisis manajer puncak perusahaan pesaing, kepentigan,
aktivitas, kepribadian, dan pola pengambilan keputusan mereka. Perusahaan harus
memahami sasaran stratrgik (stratejic objective), pengembangan produk, dan tindakan
yang mungkin dilakukan pesaing dalam penentuan harga, promosi, dan distribusi.
Sumber imformasi umum, informasi dari dalam industri, kabr burung dikumpulkan
secara sistematis dan interpretasikan oleh analis yang terlatih untuk itu. Dengan
demikian, perusahann memerlukan pendektan menyeluruh untuk memadukan analisis
pesaing dengan analisis customer untuk menetukan cara yang diperlukan dalam
melakukan improvement terhadap value yang disediakan bagi customer.

2.) Penafsiran Dampak Hasil Analisis Lingkungan Makro, Industri, dan Pesaing
dengan Rerangka Balanced Scorecard

Rerangka Blance Scorecard dapat digunakan untuk menafsirkan dampak hasik

analisis lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan persaingan ke empat
perspektif: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Melalu
keempat perspektif tersebut, manajemen menafsirkan analisis lingkungan makro, lingkungan
industri, dan lingkunga persaingan dengan memeperkirakan dampak setiap perubahan di
ketiga lingkungan tersebut terhadap kekurangan, customer, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Contoh rerangka yang digunakan untuk menafsirkan hasil analisis lingkungan makro
adalah sebgai berikut :
1. Manajemen memfokuskan tren perubahan kekuatan politik dan hukum, ekonomi,
teknologi, dan social terhadap value yang diharapkan dan dipersepsikan oleh customer
dan pasar (perspektif customer)
2. Bagaimana dampak perubahan customer value terhadapa proses yang digunakan untuk
menghasilkan value tersebut (perspektif proses)?
3. Bagaimana dampak perubahan customer value dan proses tersebut terhadap strategic
capabilities personel – core capabilities personel yang menjadi andalan perusahaan
unggul dalam persaingan (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)?
4. Bagaimana dampak keuangan dari perubahan customer value, proses, serta kapabilitas
dan komitmen personel tersebut (perspektif keuangan)?

B. SWOT ANALYSIS
SWOT (strength, weaknesses, opportunities, and threat) dilakuakan melalui dua tahap, yaitu :
1. Analisis Eksternal
Analisis eksternal bertujuan untuk memeprtimbangankan peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan, sedangkan analisis internal bertujuan untuk mempertimbangkan
kekuatan (kompotisi inti) dan kelemahan internal perusahaan. hasil SWOT analisis ini
dipakai sebagai basis untuk rekonfirmasiatau redefinisi misi, visi, tujuan, kekayaan
dasar,dan nilai dasar perusahaan. Di samping itu, hasil SWOT analisis ini dipakai sebagai
basis untuk pemulihan strategi.
2. ANALISIS INTERNAL
 Kondisi internal sama pentingnya dengan peluang dan ancaman eksternal dalam
perumusan strategi. Jika dipandang dari perspektif pemuasan kebutuhan customer,
analisis internal harus dapet menunjukan seberapa jauh kemampuan perusahaan dalam
memenuhi kebutuhan customer sekarang dan di masa depan. Untuk membangun
kekutana daya saing, perusahaan harus memiliki kemampuan untuk membangun
kompetensi inti dalam menciptakan produk baru secra cepat dan lebih murah, dan dalam
menggabungkan teknologi dan keterampilan ke dalam kompetensi individu untuk
beradaptasi secra cepat dengan perubahan. Analisis secara kuantitatif tentang keuangan,
daya saing, dan operasi harus melengkapi analisis secara kualitatif tentang berbagai
bidang fungsional.

C. ENVISIONING ( PENENTUAN FILOSOFI, VISI, MISI DAN TUJUAN

ORGANISASI)
Proses envisioning menghasilkan keluaran berikut ini :
1. Misi
Misi adalah jalan pilihan untuk menuju kemasa depan . menjelaskan alasan keberadaan
suatu perusahaan (the reason for being). Misi adalah pernyataan pokok mengenai alasan
eksistensi organisasi dan peta umum arah pola organisasi di masa depan
Misi menentukan:
 Bagaimana kehendak organisasi berinteraksi dengan lingkungannya
 Bagaimana kehendak organisasi dalam mencapai visi tertentu
2. Visi
Visi adalah gambaran masa depan perusahaan yang hendak diwujudkan. Visi adalah
pandangan atau wawasan luas manajemen mengenai kondisi ( lingkup, skala, dan ukuran)
yang ingin di capai organisasi di masa depan
3. Tujuan
tujuan adalah kondisi masa depan perusahaan yang hendak diwujudkan. Tujuan adalah
target-target atau hasil-hasil yang lebih spesifik yang ingin di capai oleh organisasi.
Tujuan disusun dari dan harus berfokus pada pencapaian visi dan misi.
4. keyakinan dasar(filosofi)
filosofi adalah seperangkat keyakinan pokok yang menentukan parameter-parameter
untuk bisnis dan memberikan dorongan semangat bagi para karyawannya. Filosofi
membakar semangat dalam diri masing-masing karyawa sehingga mampu menghapus
keraguan dan rintangan yang mereka hadapi dalam mewujudkan visinya.

D. ANALISIS DAN PEMILIHAN ALTERNATIF-ALTERNATIF STRATEGI

 Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi
Yaitu strategi yang memusatkan penyempurnaan berbagai produk dan pasar yang
dimiliki perusahaaan saat ini tanpa mengubah factor-faktor lainnya.
 Strategi pertumbuhan terintegrasi
Yaitu strategi yang memusatkan pada gerakan ke tingkat industry yang berbeda
dengan menggunakan teknologi dan menghasilkan produk yang berbeda , namun inti
atau basis produk, pasar, industry dan teknologinya masih sama.
 Strategi pertumbuhan Terdiversifikasi
 Yaitu strategi pertumbuhan dengan berusaha untuk mengubah karakterisik-
karakterisik bisnis misalnya produk, pasar, teknologi atau ketiga-tiganya.
 Strategi Stabilitas
Yaitu strategi untuk mempertahankan atau memelihara posisi daya saing dengan
menggunakan strategi yang sama dengan yang di gunakan sebelumnya.
 Strategi penurunan
Strategi yang melibatkan pengelompokan kembali bisnis untuk menyempurnakan
efesiensi setelah periode pertumbuhan cepat atau pengurangan berbagai tipe bisnis
jika pertumbuhan jangka panjang dan peluang untuk mencapai laba tidak tersedia
dalam industry tersebut selama periode ketidakpastian ekonomi.
 Strategi penutupan
Yaitu strategi yang terpaksa dipilih manajemen dengan menutup perusahaan jika
semua bisnis gagal.

D. DUA TINGKAT STRATEGI

1.) Strategi Level Korporasi
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya
bersaing & bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu. Analisis strategi
tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah,
bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi
perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual).
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam 3
kategori:
A. Perusahaan-perusahaan dengan industry atau bisnis tunggal
Yaitu perusahaan yang hanya beroperasi pada satu lini bisnis. Perusahaan yang
menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga
besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), & NuCor (baja). Perusahaan
industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan
dalam industri tersebut.
B. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan / Konglomerasi
Yaitu Perusahaan yang beroperasi dalam beberapa bisnis yang mempunyai hubungan
secara luas satu sama lain. Misalnya Procter dan Gamble dan PT Unilever. 2
perusaahan ini mempunyai 2 kompetensi inti yang dapat di mamfaatkan oleh unit-unit
bisnis yatu :
- Keahlian inti dalam teknologi kimia
- Keahlian pemasaran dan distribusi produk-produk konsumen bermerk melalui
pasar super
 C. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri &
bisnisnya saling berhubungan 1 sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-
perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis : yaitu Kemampuan
untuk membagi sumber daya umum & Kemampuan untuk membagi kompetensi inti
umum.Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara
internal melalui penelitian & pengembangan. Misalnya kelompok salim berbisnis
semen, tepung terigu , Bank, Asuransi dan sebagainya. International Telephone and
Telegraph (ITT) Mendiversifikasi unit-unit bisnisnya dalam bisnis telekomunikasi,
asuransi dan hotel.
D. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung
spektrum & diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhubungan ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila
digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini. Walaupun demikian, hamper semua
perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan
pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi
diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.

2.) Strategi Level Unit Bisnis

A. Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior
adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai
pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah
dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan
sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan
memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi dengan
misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda.

Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan
sebagai berikut:
a. Build ( bangun )
Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar (market
share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah,
sehingga penggunaan kasnya tinggi karena dana dibutuhkan untuk
meningkatkan pangsa pasar. Pangsa pasar sendiri dapat dihitung dengan cara
 membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total penjualan
industri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah persentase (%).
b. Hold ( pertahankan)
Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan
posisi bersaingnya di pasar.
c. Harvest (panen)
Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka pendek
dan arus kas. Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa
pasar yang tinggi walaupun dalam keadaan pertumbuhan industri yang relatif
rendah.
d. Divest (divestasi)
Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan
bisnisnya atau melalui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke
luar. Hal ini ditunjukkan oleh adanya suatu fakta perkembangan selama
beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalu rendah sementara
pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapat
tumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang
memungkinkan adalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang.

Penjelasan Analisis Matrik BCG:

 Dog
Divisi kuadran ini dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan
bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka
adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan
eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas
dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat
menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang
mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi
bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
 Question Mark
Divisi dalam kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi
mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas
perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda
tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini
dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau
pengembangan produk) atau menjualnya.
 Star
Bisnis di kuadran ini (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang
terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan
pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun
bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus
mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para
pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture merupakan
strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
 Cah Cow
Divisi yang berposisi di kuadran ini memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi
tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah
karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah
untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah
saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk
mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau
diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah
yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau
divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
B. Jenis-Jenis Misi
1. Misis Membangun
Yaitu misi unit bisnis yang tujuannya untuk meningkatkan pangsa pasar, meskipun
mengorbankan laba dan aliran kas jangka pendek
2. Misi Mempertahankan
Yaitu misi strategi yang didorong untuk melindungi pangsa pasar dan posisi daya
saing unit bisnis
3. Misi Memanen
Yaitu misi yang bertujuan memaksimumkan laba dan arus kas jangka pendek ,
meskipun harus mengorbankan pangsa pasar
4. Misis Meninggalkan
Yaitu misi yang menunjukan keputusan untuk meninggalkan bisnis melalui proses
Likuidasi lamban atau menjualnya pada pihak luar.

C. Keunggulan Daya Saing Unit Bisnis

Dalam mengembangkan keunggulan daya saing unit bisnis perlu dipertimbangkan tiga
pertanyaan yang saling berhubungan sebagai berikut :
- Apa struktur persaingan industri dimana unit bisnis berpastisipasi?
- Bagaimana seharusnya unit bisnis tersebut memanfaatkan struktur daya saing
industri?
- Apa yang menjadi dasar keunggulan daya saing unit bisnis tersebut?
a. Analisis lima kekuatan
Dalam menjawab tiga pertanyaan pertama dan kedua tersebut Porter menyatakan
bahwa struktur industri harus dianalisis dalam ukuran keunggulan kolektif lima
kekuatan daya saing, antara lain :
Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
Faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan
industri, diferensialitas produk, jumlah dan diversitas para pesaing, tingkat biaya
tetap, kelebihan kapasitas intermiten, rintangan-rintangan keluar.
Kekuatan tawar-menawar para pembeli
 Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah para pembeli,
biaya perpindahan pembeli, kemampuan para pembeli untuk mengintegrasikan ke
belakang, prngaruh produk unit bisnis pada total biaya pembeli dan mutu atau
kinerja para pembeli, serta signifikansi volume penjualan unit bisnis pada para
pembeli.
Kekuatan tawar-menawar para pemasok
Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah jumlah pemasok, kemampuan para
pemasok untuk mengintegrasikan ke depan, adanya masukan substitusi, besarnya
volume pembeli oleh unit bisnis dari para pemasok.
Tantangan dari substitusi
Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah harga atau kinerja relatif barang
substitusi, biaya perpindahan para pembeli, kecenderungan para pembeli terhadap
barang substitusi.
Tantangan peserta baru
Faktor-faktor yang merintangi peserta baru adalah persyaratan modal, akses pada
saluran distribusi, ekonomi skala, diferensiasi produk, pembalasan yang
diperkirakan dari perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
b. Keunggulan daya saing baku
Analisis lima kekuatan merupakan titik tolak untuk mengembangkan keunggulan
daya saing karena analisis tersebut dapat membantu mengidentifikasikan peluang-
peluang dan tantangan-tantangan dalam lingkungan eksternal. Ada dua cara baku
(generik) agar dapat tanggap terhadap peluang-peluang eksternal dan
mengembangkan keunggulan daya saing secara terus-menerus dengan melalui :
Strategi biaya rendah
Merupakan strategi yang fokus utamanya adalah untuk mecapai biaya rendah
yang relatif terhadap para pesaingnya.
Strategi diferensiasi
Merupakan strategi yang fokus utamanya adalah untuk mendiferensiasikan produk
yang ditawarkan oleh unit bisnis, menciptakan sesuatu yang menurut para
konsumennya sebagai produk yang unik.