BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pasar (Market) selalu dipenuhi oleh persaingan dan tantangan. Tantangan
yang paling utama adalah bagaimana melihat Market secara lebih kreatif, melihat
peluang yang ada, melihat ceruk pasar yang belum tergarap, melakukan inovasi
tentang bagaimana membidik pasar secara tepat, bagaimana memposisikan
produk agar sesuai dengan segmen pasar yang dipilih, dan differensiasi produk
dibandingkan dengan pesaing sehingga mengena ke target market yang dibidik,
tentunya ini merupakan hal yang tidak mudah tetapi mutlak harus dilakukan agar
dapat tetap eksis dan survive di kondisi market  serta kompetisi yang semakin
ketat ini. 
Karena itu, perlu targeting yang tepat untuk membidik pasar secara tepat.
Pada hakekatnya, targeting adalah menentukan segmen-segmen pasar yang
potensial baik itu bagi perusahaan pada umumnya dan produk pada khususnya,
sehingga dari kasus di atas tidak sembarang segmen yang dapat dibidik  tetapi
harus disesuaikan dengan potensi sumber daya yang dimiliki, misalnya, dana,
asset dan SDM yang dimiliki. 
Selain targeting, juga perlu melakukan positioning, menurut Kotler
Positioning diartikan sebagai tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan
sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan dengan para kompetitor) di
dalam benak pelanggan yang menjadi targetnya yang tujuannya adalah
menempatkan Brand dalam pikiran konsumen untuk memaksimalkan potensi
manfaat perusahaan, sehingga dengan menentukan positioning brand yang baik
membantu strategi marketing dalam hal mengklarifikasi esensi merek , tujuan,
yang hasil akhirnya adalah penciptaan proporsi nilai yang berfokus pada
pelanggan.
Ketiga hal yang di atas “STP” (Segmentasi, Targeting dan Positioning),
menurut Kottler, merupakan hal fundamental pembangunan strategi pemasaran,
tetapi lebih dari itu dalam menciptakan suatu Marketing Stategy perlu diperluas
dan dikaji lagi apakah strategi yang dibuat sudah menangkap nilai/Value yang

Aris Primasatya Zebua|2015 1

diinginkan oleh pelanggan sehingga strategi yang dijalankan benar-benar sesuai
dengan harapan pelanggan yang menjadi target market produk.
Berkaitan dengan menangkap nilai atau value terhadap pelanggan, sejak
akhir tahun 2004 sebenarnya telah dikenalkan suatu konsep baru dalam strategi
marketing yang melengkapi konsep STP di atas yang diperkenalkan W. Chan Kim
dan Renee Mauborgne dalam Harvard Business Review yang disebut Blue Ocean
Strategy atau Strategi Samudera Biru, Apakah sebenarnya yang disebut dengan
Strategi samudera biru, apa hubungannya dengan STP bagaimanakah
penerapannya? Sebagai landasan berfikirnya dituliskan “Competing in
overcrowded industries is no way to sustain high performance. The real
opportunity is to create blue oceans of uncontested market space”, sehingga perlu
dilakukan pendekatan baru dalam menyikapi ketatnya kompetisi dalam situasi
global dan nasional yang sermakin ketat ini yaitu : (1). Bagaimana menciptakan
ruang pasar tanpa pesaing? Dan, (2) bagaimana membuat kompetisi menjadi tidak
relevan?

B. Rumusan Masalah

1. Apa itu Blue Ocean Strategy?

2. Bagaimana merumuskan Blue Ocean Strategy?
3. Bagaimana penerapan Blue Ocean Strategy?
4. Apa saja contoh-contoh penerapan Blue Ocean Strategy?

Aris Primasatya Zebua|2015 2

 BAB II
PEMBAHASAN

A. Blue Ocean Strategy

Pasar (Market) selalu dipenuhi oleh sejumlah pemain; semakin penuh
sesak oleh pemain maka prospek laba dan pertumbuhan akan menurun dan
berkurang. Untuk mencapai pertumbuhan dan tingkat laba yang diinginkan, para
pemain selalu menggunakana strategi kompetitif sebagai alternatif konvensional.
Strategi kompetitif dalam sebuah lingkungan persaingan mengajukan cost
leadership atau diferensiasi leadership dan atau focus sebagai pilihan-pilihan
competitive advantage untuk memenangkan persaingan. Memenangkan
persaingan berarti membuat perbedaan dengan kompetitor di dalam sebuah
batasan struktural dan lingkungan yang sama: satu dengan yang lainnya saling
bersaing dalam ruang yang sama dan terbatas. Area competitive batle antar
pemain di ruang yang sama ini diistilahkan sebagai Red Ocean.
Namun, alih-alih melakukan competitive batle dalam area yang terbatas,
Blue Ocean Strategy (BOS) memberikan alternatif agar para pemain keluar dari
competition batle di Red Ocean Sector, dengan membuka peluang pasar baru
tanpa pesaing dan menjadikan persaingan tak relevan sebagai cara untuk
mencapai pertumbuhan dan prospek laba yang superior.
Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk
menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini
diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga berbeda secara radikal
dengan yang selama ini sudah ada di pasar.
Dengan cara seperti di atas, blue ocean mendorong pelakunya untuk
memasuki sebuah arena pasar baru yang potensial, dan yang selama ini
“dilupakan” oleh para pesaing. Hal ini tentu berbeda dengan red ocean, di mana
semua kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan
semua saling memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap terjadi
adalah pertarungan yang sengit, lantaran arena persaingan diperebutkan oleh para
pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan.

Aris Primasatya Zebua|2015 3

 Tabel 1. Red Ocean Strategy dan Blue Ocean Strategy
Red Ocean Strategy
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah
ada
Tujuannya adalah memenangkan
kompetisi
Mengeksploitasi permintaan yang telah
ada
Trade off nilai dan biaya
Memadukan seluruh kegiatan sistem
perusahaan dengan strategi cost
leadership atau diferensiasi dan focus
Blue Ocean Strategy
Menciptakan ruang pasar yang belum
ada pesaingnya
Menjadikan kompetisi tidak relevan
Menciptakan dan menangkap peluang
baru
Mendobrak pertukaran nilai dan biaya
Memadukan seluruh kegiatan sistem
perusahaan dalam mengejar
diferensiasi dan cost leadership
sekaligus

B. Tiga Ciri Strategi yang Baik

Suatu strategi blue ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga kualitas
yang saling melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto
utama.
1. Fokus
Setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, di mana suatu profil strategis
atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.
W. Chan Kim dan rekannya memberi contoh profil southwest sebagai sebuah
perusahaan maskapai penerbangan yang berfokus pada tiga faktor, yaitu
pelayanan ramah-tamah, kecepatan, dan keberangkatan point to point
langsung dari kota ke kota secara berkala. Sebaliknya, para pesaing
berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri penerbangan,
sehingga semakin sulit bagi mereka untuk menyaingi tarif penerbangan
southwest, yaitu sama saja dengan membiarkan agenda mereka didikte oleh
langkah para pesaing, sehingga terbentuk model bisnis yang mahal.
2. Divergensi
Suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain, yaitu suatu upaya
mencari dan melihat alternatif baru tanpa harus membandingkan diri dengan
para pesaing lain. Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif
dalam upaya mengikuti irama kompetisi, maka strategi itu akan kehilangan

Aris Primasatya Zebua|2015 4

 keunikannya. Maka dalam blue ocean strategy diterapkan pendekatan empat
langkah strategi, yaitu menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, dan
menciptakan, terutama dalam upaya untuk membedakan profil blue ocean dari
profil umum industri. Dalam kasus cirque de soleil, dengan mengambil contoh
suatu perusahaan pertunjukan sirkus – di saat bisnis pertunjukan sirkus tengah
meredup dan hampir dilupakan - maka upaya terobosan dilakukan dengan
menghilangkan pemain bintang, pertunjukan binatang, penjualan konsesi
tempat duduk di lorong, serta jumlah arena pertunjukan yang dianggap terlalu
banyak. Adapun yang dipertahankan adalah pertunjukan yang memancing
gelak tawa, humor serta pertunjukan ketegangan dan bahaya. Kemudian yang
ditingkatkan adalah lokasi yang lebih unik, sementara yang diciptakan adalah
tema baru, suasana yang lebih baik, beragam produksi, musik dan tarian
artistik. Oleh cirque de soleil pasar yang dibidik tidak lagi kelompok anak-
anak dan remaja, namun bergeser ke arah pasar kelompok dewasa dan
pelanggan korporasi yang bersedia membayar mahal, untuk merasakan sensasi
hiburan yang berbeda dari yang terbayang sebelumnya.
3. Moto yang memikat,
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Dalam hal
ini agen periklanan akan kesulitan dalam mendapatkan moto yang berkesan
dari hanya sekedar penawaran konvensional berupa makan siang, pilihan kursi
duduk atau menu restorasi. Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus
mampu menyampaikan pesan secara jelas, akan tetapi juga mengiklankan
penawaran atau produk secara jujur. Maka untuk menguji keefektifan dan
kekuatan dari sebuah strategi, adalah dengan melihat apakah suatu strategi itu
mengandung suatu moto yang kuat dan otentik.

C. Inovasi Nilai
Menciptakan Blue Ocean pada dasarnya adalah menekan biaya sambil
meningkatkan nilai. Ini dilandasi oleh perspektif bahwa nilai pembeli berasal dari
utilitas (kegunaan) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan
karena nilai bagi perusahaan merupakan dampak dari harga pembeli dan struktur
biaya, maka inovasi nilai tercapai ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas,

Aris Primasatya Zebua|2015 5

harga dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat.
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi.
Disebut inovasi nilai karena berfokus menjadikan kompetisi tidak relevan dengan
menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, kita
sekaligus membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing.

Gambar: Skema Prinsip BOS

D. Kanvas Strategi

Untuk dapat menciptakan/menemukan suatu inovasi nilai dalam bisnis

kita kita harus menangkap dan membandingkan dengan kompetitor di industri kita
mengenai titik persaingan dalam industri, elemen-elemen yang belum ditawarkan
dan yang sudah ditawarkan dalam industri sehingga akhirnya tercipta inovasi nilai
(Value Inovation), dan untuk dapat memetakan hal-hal tersebut di atas maka
digunakan kanvas strategi (Strategy Canvass).
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membuat
samudera biru yang baik yang fungsinya adalah untuk merangkum situasi terkini
dalam ruang pasar yang sudah dikenal.
Lalu timbul pertanyaan bagaimanakah menciptakan Inovasi nilai dalam
strategi kita? Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah di mana tindakan perusahaan
secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli.
Penghematan biaya dilakukan dengan :

Aris Primasatya Zebua|2015 6

  Menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik
persaingan dalam industri.
 Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-
elemen yang belum ditawarkan industri.
Dalam perjalanannya, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala
bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang
diciptakan.

E. Kerangka Kerja Empat Langkah

Dari hasil strategi kanvas perlu dilakukan aktivitas yang dibuat
berdasarkan kerangka kerja 4 langkah:
 Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri
 Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri
 Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri
 Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
diciptakan.

Aris Primasatya Zebua|2015 7

F. Perumusan Blue Ocean Strategy
Ada empat prinsip pemandu keberhasilan merumuskan blue ocean
strategy:
1. Merekonstruksi batasan pasar. Merekonstruksi batasan pasar diperlukan untuk
menjauh dari kompetisi dan menciptakan Blue Ocean. Mengidentifikasi
kemungkinan dan peluang yang ada merupakan tantangan tersendiri. Walaupn
demikian, hal ini merupakan dasar yang memberi perusahaan pengetahuan
bagaimana memahami dan kemudian merekonstruksi realitas market dan
kemudian menciptakan Blue Ocean. Proses merekonstruksi batasan pasar
secara ringkas ditunjukkan oleh tabel di berikut ini.
Tabel 2: Menuju Kompetisi Blue Ocean
Kompetisi Red Ocean Penciptaan Blue Ocean
Industri Berfokus pada pesaing dalam Mencermati industry
industri alternatif
Kelompok Berfokus pada posisi Mencermati kelompok
strategis kompetitif dalam kelompok strategis dalam industri
strategis
Kelompok Berfokus pada melayani Meredefinisikan kelompok
pembeli kelompok pembeli secara pembeli industri
lebih baik
Cakupan produk Berfokus pada Mencermati produk dan
atau penawaran memaksimalkan nilai produk penawaran jasa pelengkap
jasa dan penawaran jasa dalam
batasan-batasan industri
Orientasi Berfokus pada memperbaiki Memikirkan ulang orientasi

Aris Primasatya Zebua|2015 8

 fungsional- kinerja harga dalam orientasi fungsional-emosional
emosional fungsional-emosional industrinya
industrinya
Waktu Berfokus pada adaptasi Berpartisipasi dalam
terhadap tren-tren eksternal membentuk tren-tren
yang terjadi eksternal sepanjang waktu

2. Fokus pada gambaran besar dan bukan pada angka. Proses strategic plan
justru sering membuat perusahaan terjebak dalam Red Ocean: bagaimama
meningkatkan pangsa pasar, menangkap segmen baru atau memangkas biaya
dengan melibatkan sejumlah anggaran berikut tujuan-tujuannya. Proses ini
berujung pada persiapan satu berkas dokumen yang disusun dari setumpuk
data yang diberikan oleh masing-masing entitas yang bahkan saling
bertabrakan kepentingannya. Dalam proses ini sebagian besar waktu
dihabiskan untuk mengisi angka-angka ketimbang berpikir out of the box dan
mencipatakan Blue Ocean. Pendekatan alternatif menggunakan kanvas strategi
dengan sejumlah gambaran-gambaran visual akan membantu memfokuskan
tujuan dan sasaran dalam menciptakan Blue Ocean.

3. Menjangkau melampui permintaan yang ada. Hal umum yang terjadi dalam
competitive strategy: fokus pada konsumen yang ada dan memertajam segmentasi
demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Semakin ketat kompetisinya,
semakin besar kustomisasi pada penawaran produk. Ketika perusahaan-
perusahaan bersaing untuk memenuhi preferensi konsumen melalui segmentasi
yang lebih tajam, maka hanya akan tercipta pasar yang sangat kecil saja.
Ketimbang berkonsentrasi pada konsumen, Blue Ocean Strategy
mempertimbangkan untuk melihat yang non konsumen dan kemudian
mempertimbangkan hal-hal yang dihargau pembeli secara umum. Ini lebih
memungkinkan perusahaan untuk mencapai melampaui permintaan yang ada
dan membuka pasar konsumen baru yag sebelumnya belum ada.

4. Menjalankan rangkaian strategi secara benar. Tantangan berikutnya dalam

menciptakan Blue Ocean adalah membuat sebuah Business model yang
tangguh untuk memastikan bahwa perusahaan akan berhasil mencapai laba
yang sehat.

Aris Primasatya Zebua|2015 9

G. Contoh-contoh Penerapan Blue Ocean Strategy
1. Yamaha Mio
Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah blue ocean ini misalnya
dapat dilihat pada kisah keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu
sebelum motor jenis ini muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis
konvensional dengan Honda sebagai penguasanya.
Melalui skutik Mio, Yamaha mengintroduksi motor dengan fitur yang
berbeda secara radikal dengan produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga
segera membidik segmen pasar baru (new market segment) yakni para
pelanggan perempuan (female bikers). Dengan pendekatan blue ocean ini, saat
itu praktis Yamaha berenang dalam arena pasar baru, yang tidak ada players
lain di dalamnya. Dengan mudah Yamaha memimpin pasar baru itu, dan itu
terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini memang fenomenal, sebab
melalui Mio-lah, Yamaha kemudian pelan-pelan merangsek singgasana yang
sudah puluhan tahun digenggam sang jawara, Honda.

2. iPod
Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama
kemenangan produk iPod dari Apple yang merebut habis pasar musik digital.
Produk iPod ini sungguh inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk
sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang dikuasai oleh Sony.
Digitalisasi musik adalah fitur kunci dari iPod, selain kemudahan
penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai pasar baru musik digital, dan
jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka
kekalahan.

3. Mbah Surip
Contoh lain blue ocean strategy yang tak kalah dramatis tentu saja
adalah kisah mendiang mbah Surip dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika
arena musik tanah air didominasi oleh musik pop yang mendayu-dayu, ia
hadir menawarkan produk dengan fitur yang secara radikal berbeda dengan

Aris Primasatya Zebua|2015 10

 yang selama ini ada di pasaran: sepotong lagu reggae yang jenaka dalam
balutan gaya bohemian. Plus selarik tagline yang amat brilian: I love you full.
Dengan segera ia menjelma menjadi ikon baru, menciptakan new market
space, dan dalam arena ini ia dengan mudah menaklukkan pasar.

Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah tentang
bagaimana konsep blue ocean strategy dibentangkan dalam kenyataan. Semua
kisah ini selalu diawali dengan kejelian melihat potensi pasar yang selama ini
diabaikan oleh para kompetitor. Dan kemudian semuanya segera disertai dengan
tawaran produk dengan fitur yang unik, inovatif dan berbeda (different) dengan
yang selama ini ada di pasar.
Melalui cara itulah, para pelaku blue ocean strategy kemudian bisa
menciptakan ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan sekaligus
membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Atau mungkin lebih tepatnya: mereka
kemudian bisa meninggalkan para pesaingnya dalam kekalahan. Mio melesat jauh
meninggalkan Honda Beat. iPod membuat produk audio Sony tergeletak dalam
ambang kehancuran. Dan nama mbah Surip tiba-tiba melambung dibanding artis
lain.

H. Hambatan Terhadap Peniruan

Pertanyaan yang menggelitik kemudian adalah, sejauhmana produk blue
ocean mudah atau sulit ditiru? Sebagaimana diketahui, menciptakan blue ocean
bukanlah pencapaian yang statis melainkan suatu proses yang dinamis. Ketika
suatu perusahaan telah menciptakan blue ocean dan akibat-akibatnya yang kuat
terhadap suatu kinerja sudah diketahui pesaing, maka cepat atau lambat akan
muncul pengekor. Agaknya sudah menjadi hukum alam pada saat suatu
perusahaan yang sukses dan meluaskan blue ocean-nya, maka serta merta akan
makin banyak perusahaan lain yang ingin ikut terjun. Seringkali suatu strategi
blue ocean akan berjalan tanpa tantangan berarti selama 10 hingga 15 tahun.
Rintangan bagi para peniru adalah bahwa strategi blue ocean merupakan sebuah
pendekatan sistemik yang tidak hanya menuntut berjalannya setiap elemen
strategis secara benar, tetapi juga menuntut keterpaduan elemen-elemen itu dalam

Aris Primasatya Zebua|2015 11

suatu sistem integral supaya dapat menghasilkan inovasi nilai. Inilah sebabnya
kita jarang melihat adanya peniruan strategi yang terjadi secara cepat, dimana
meniru sistem semacam itu bukanlah hal yang mudah. Beberapa faktor yang
menyulitkan untuk meniru strategi blue ocean.
Pertama, inovasi nilai seringkali dianggap tidak masuk akal bagi logika
konvensional perusahaan pada umumnya. Sebagai contoh ketika pertama kali
CNN memperkenalkan siaran berita 24 jam dalam 7 hari penuh, sempat dicemooh
oleh para pesaingnya sebagai berita “mie ayam”, apalagi tanpa dibumbui oleh
penyiar kondang. Situasi ini justru menguntungkan karena menunda terjadinya
peniruan secara cepat.
Kedua, strategi blue ocean dapat menimbulkan konflik dengan citra merek
perusahaan lain. Ketiga, terdapat kaidah hukum monopoli alamiah, yaitu pasar
biasanya tidak bisa mendukung atau menerima pemain kedua atau tiruan.
Keempat, adanya hak paten atau legal aspek yang menghalangi peniruan.
Kelima, volume penjualan tinggi akan menghasilkan keunggulan biaya
yang cepat bagi inovator nilai, dan dapat menciutkan nyali pengekor untuk
memasuki pasar.
Keenam, eksternalitas jaringan blue ocean menghambat perusahaan lain
untuk melakukan peniruan. Ketujuh, suatu peniruan kerap akan menuntut
perubahan kebijakan, operasional, dan kultural yang signifikan.
Kedelapan, perusahaan yang melakukan inovasi nilai akan meraih
popularitas tersebar dari mulut ke mulut dan membentuk pelanggan loyal yang
cenderung menciutkan nyali para pengekor. Sebagai contoh, penyanyi legendaris
Iwan Fals dan grup musik Slank di Indonesia, yang menjadi ikon dunia hiburan di
tanah air yang sulit digantikan, yang dikenal dengan fanatisme penggemarnya.
Berbeda dengan polularitas Aa Gim, yang dihancurkan sendiri oleh inkonsistensi
nilai yang ditebarkannya, sehingga upaya apapaun untuk mendongkrak nilai
inovatif menjadi sulit, meskipun ia menempuh langkah inovatif untuk rujuk
dengan mantan istrinya. Namun bagaimanapun strategi blue ocean relatif lambat
atau cepat, pasti akan diikuti oleh para peniru. Apabila kita terobsesi untuk
mempertahankan pangsa pasar secara defensif, boleh jadi ada kemungkinan kita
terperosok kedalam persaingan dan berlomba untuk memenangi kompetisi baru.

Aris Primasatya Zebua|2015 12

Jika reaksi ini yang ditempuh, dihawatirkan bentuk dasar kurva nilai kita akan
berimpit dengan dasar kurva nilai para pesaing. Maka untuk menghindari jebakan
tersebut, kita perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas strategi.
Memonitor kurva nilai akan memberi sinyal kepada kita, kapan kita harus
melakukan inovasi nilai dan kapan tidak. Kegiatan memonitor ini memberi
peringatan dini kepada kita untuk menciptakan blue ocean lain ketika kurva nilai
kita mulai berimpit dengan kurva nilai para pesaing. Memonitor kurva nilai, juga
mencegah kita untuk menunda menciptakan blue ocean baru, ketika masih
terdapat arus laba yang besar dari produk kita saat ini. Ketika kurva nilai
perusahaan memiliki fokus, divergensi, dan moto yang masih memikat, maka kita
perlu menahan diri dari godaan untuk kembali melakukan inovasi nilai. Dalam hal
ini, justru kita harus fokus untuk memperlebar, memperluas, dan memperdalam
arus profitabilitas melalui perbaikan operasional dan perluasan geografis demi
mencapai cakupan pasar dan economies-of-scale secara optimal.

BAB III
PENUTUP

Aris Primasatya Zebua|2015 13

Kesimpulan
Blue Ocean Strategy adalah sebuah siasat untuk menaklukan pesaing
melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para
pesaing.
Saat kita berhasil menciptakan ruang pasar baru maka persaingan menjadi
tidak lagi relevan yang jika dikaitkan dengan Segmentasi dan targeting maka kita
berhasil membidik pasar dari segmen baru yang belum tergarap oleh siapapun.
Pada kondisi ini kita memonopoli pasar tersebut
Kebalikan dari Blue Ocean adalah Red Ocean di mana kondisi pasar
terjadi kompetisi yang sangat ketat dan terjadi price war.
Sebagai landasan untuk Create Blue Ocean adalah Company harus
melakukan Value Inovation karena tidak selamanya value yang telah kita terapkan
akan selalu langgeng, hal ini disebabkan karena adanya competitor yang dapat
meniru nilai yang kita bangun.
Value Inovation (Inovasi Nilai) diciptakan melalui penghematan biaya dan
Menciptakan Elemen-elemen yang belum ditawarkan oleh industri dengan
menggunakan alat Kanvas Strategi    

DAFTAR PUSTAKA

Aris Primasatya Zebua|2015 14

Afiff, Faisal. 2012. Blue Ocean Strategy dan Ekonomi Kreatif
(http://sbm.binus.ac.id/files/2013/04/Blue-Ocean-Strategy-dan-Ekonomi-
Kreatif.pdf diunduh: 10 Juni 2015)
http://strategimanajemen.net/2009/08/10/sepenggal-kisah-tentang-blue-ocean-
strategy/ (diakses: 12 Juni 2015)
Kim, W. Chan, dan Mauborgne R. 2014. Blue Ocean Strategy. Jakarta: Serambi
Makalah: Blue ocean strategy. Fenomena pada Produk Industri di Indonesia
(http://xa.yimg.com/kq/groups/25676713/219046010/name/makalah diunduh:
8 Juni 2015)

Aris Primasatya Zebua|2015 15