Bab 5

BIAYA SISTEM PENGENDALIAN

Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) memberikan satu manfaat pokok, yaitu probabilitas
yang lebih tinggi sehingga karyawan akan mencapai tujuan perusahaan. Manajer terkadang
bersedia menggunakan biaya langsing out-of-pocket untuk memperoleh manfaat ini. Namun
manajer juga harus memperhatikan hal-hal lain, biaya tidak langsung yang terkadang lebih
besar daripada biaya langsung.

BIAYA LANGSUNG
Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket, biaya moneter yang dibutuhkan
untuk mendesain dan mengimplementasikan SPM, seperti biaya pembayaran bonus tunai
(berasal dari kompensasi insentif untuk pengendalian hasil) atau biaya pemeliharaan staf
audit internal (dibutuhkan untuk memastikan kesesuaian dengan keputusan pengendalian
tindakan). Beberapa organisasi terkadang tidak menyadarinya atau tidak bersusah payah
untuk menghitung secara akurat ukuran semua biaya tetap.

BIAYA TIDAK LANGSUNG

Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian yang disebabkan
oleh sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk perubahan perilaku, gamesmanship,
penundaan pekerjaan, dan perilaku negative.

Perubahan Perilaku
Perubahan perilaku dapat menyebabkan biaya tidak langsung yang signifikan pada suatu
organisasi. Hal ini terjadi ketika SPM membuat, dan sebenarnya mendorong, perilaku yang
tidak konsisten dengan tujuan organisasi.

Perubahan Perilaku dan Pengendalian Hasil

Dalam sistem pengendalian hasil, perubahan perilaku terjadi ketika suatu organisasi
menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi yang
sesungguhnya. Contohnya ketika perusahaan pialang memberikan imbalan kepada pialang
mereka dengan komisi perdagangan klien, beberapa pialang merespon dengan memutar
rekening, melakukan lebih banyak transaksi daripada bunga konsumen, dan hal ini akan
beresiko pada ketidakpuasan dan perginya klien. Biasanya, ketidak sesuian muncul karena
organisasi terfokus pada hasil yang mudah diukur yang menyebabkan mereka mendapatkan
semua hasil yang diinginkan secara tidak lengkap. Karyawan akan dipaksa untuk
berkonsetrasi pada hasil yang disebabkan oleh sistem pengendalian tersebut dan menolah
hasil lain yang dibutuhkan tetapi tidak dapat diukur. Pengendalian hasil hampir selalu tidak
lengkap. Penyebab utama ketidaklengkap-an dalam sistem pengendalian hasil adalah
kecenderungan untuk lebih mengkon-sentrasikan pada area hasil yang konkret dan mudah
diukur daripada yang tak ter-lihat dan sulit diukur, selain pentingnya bagi keberhasilan
perusahaan. Satu solusi untuk permasalahan perubahan yang disebabkan oleh pengendalian
hasil adalah mencari atau mengembangkan indikator area hasil yang mungkin hilang yang
terkadang pengukurannya bersifat nonfinansial. Namum, banyak situasi yang terjadi ketika
pengukuran yang terkualifikasi tidak dapat digunakan. Pernah juga ada kecenderungan bahwa
pengukuran yang terkuantifikasi akan menjadi berlebihan. Kertika pengukuran menyebabkan
distorsi jenis perubahan perilaku, terkadang satu-satunya cara atau cara mengatasi yang
terbaik adalah tidak terlalu bergantung pada pengendalia hasil.

Perubahan Perilaku dan Pengendalian Tindakan

Perubahan perilaku juga dapat disertai pengedalian tindakan. Perubahan yang berhubungan
dengan pengendalian tindakan terkadang merujuk sebagai means-ends inversion, yang
berarti bahwa karyawan memerhatikan apa yang mereka lakukan (means), tetapi
mengabaikan apa yang akan mereka capai (end). Terkadang perubahan yang berhubungan
dengan pengendalian tindakan terjadi hanya karena tindakan yang ditetapkan tidak sesuai.
Beberapa pengendalian tindakan menyebabkan perubahan perilaku karena mereka
menunjukkan perilaku mengalah, tetapi kaku dan tidak adaptif. Pengendalian tindakan dan
birokratisasi akan menjadi baik pada lingkungan yang stabil dengan pengetahuan yang
sangat terpusat mengenai tindakan apa yang diharapkan karena mereka membantu
membentuk rutinitas kerja yang selalu tertib, dapat diandalkan, dan efisien. Namun, dalam
lingkungan yang berubah-ubah mereka mungkin menghindari perubahan penting yang
diperlukan untuk tetap kompetitif.

Perubahan Perilaku dan Pengendalian Personel/Kultural

Perubahan perilaku dapat muncul dari perekrutan karyawan yang salah atau daari pelatihan
yang tidak mencukupi. Budaya yang kuat juga dapat menyebabkan perubahan ketika norma
perilaku yang digunakan oleh kelompok untuk mengarah-kan perilaku para anggotanya, atau
pengukuran yang digunakan untuk memberi-kan imbalan kelompok, tidak sesuai dengan
yang diinginkan perusahaan. Ketika pengendalian personel/cultural diimplementasikan
dengan cara yang salah, mereka akan dinilai tidak efektif dan mendorong perilaku yang tidak
diinginkan.

Gamesmanship
Gamesmanship digunakan untuk menunjukkan tindakan oleh karyawan untuk meningkatkan
indikator kinerja mereka tanpa menghasilkan pengaruh ekonomi yang positif terhadap
perusahaan.

Menciptakan Sumber Daya Slack

Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja yang melebihi apa yang
dibutuhkan yaitu konsumsi sumber daya oleh karyawan yang tidak dapat dibenarkan begitu
saja dalam hal kontribusinya terhadap tinjauan tujuan perusahaan. Kecenderungan untuk
menciptakan slack terkadang terjadi ketika pengendalian hasil yang ketat sedang digunakan,
ketika karyawan yang sebagian besar pada bagian manajemen dievaluasi apakah mereka
mencapai target anggaran atau tidak. Satu cara manajer untuk mempertahankan pengendalian
hasil agar tidak merugikan mereka adalah dengan menyepakati target yang dapat dicapai,
yaitu target yang sengaja direndahkan dibandingkan dengan perkiraan terbaik mereka untuk
masa yang akan datang. Hal ini disebut dengan budget slack; slack yang melindungi manajer
dari kemungkinan yang tidak terduga dan meningkatkan ke-mungkinan terpenuhi target
anggaran, sehingga meningkatkan kemungkinan akan menerima evaluasi yang baik dan
imbalan yang berubungan dengan kinerja, Sisi positif, slack dapat mengurangi tegang dan
tertekannya manajer, menaikkan semangat perusahaan untuk berubah, dan menyediakan
sumber daya yang dapat digunakan untuk inovasi. Sisi negatifnya, slack menguburkan
kinerja pokok yang benar, sehingga mengubah keputusan berdasarkan informasi yang kurang
jelas.

Memanipulasi Data
Memanipulasi data menimbulkan indikator pengendalian. Manipulasi data terdiri atas dua
bentuk dasar yaitu pemalsuan dan manajemen data. Pemalsuan melibat-kan pelaporan data
yang salah, dalam artian bahwa data diubah. Manajemen data melibatkan beberapa tindakan
yang diambil untuk mengubah hasil laporan. Manajemen data dapat dihasilkan baik melalui
cara akuntansi maupun cara operasional. Individu yang terlibat dalam akuntansi manajemen
data meliibatkan intervensi dalam proses pengukuran. Individu yang terlibat dalam metode
akuntansi manajemen data terkadang menyalahi kaidah akuntansi, tetapi sering kali mereka
menggunakan fleksibilitas baik yang ada dalam pemilihan metode akuntansi atau penerapan
metode tersebut, atau keduanya, untuk yang sering disebut mengelola pendapatan. Metode
operasiobal manajemen data melibatkan perubahan keputusan pelaksanaan. Untuk
mendorong pendapatan pada periode ini, katakana manajer dapat berusaha menunda waktu
pengeluaran kebijakan dan/atau berusaha meningkat-kan penjualan. Metode ini memengaruhi
ukuran dan/atau waktu arus kas maupun laporan pendapatan. Manipulasi adalah masalah
serius. Jika data dimanipulasi, tidak memungkinkan untuk menentukan apakah perusahaan,
entitas, atau karyawan telah bekerja dengan baik. Pengaruh manipulasi juga dapat melebihi
SPM karena manipulasi me-mengaruhi ketepatan sistem informasi perusahaan. Dalam hal ini,
kemampuan manajemen untuk membuat keputusan yang tepat dan berdasarkan fakta akan
terancam. Oleh karena itu, walaupun berbagai macam metode manipulasi data itu legal,
harganya bisa mahal, karena dalam jangka panjang merugikan perusaha-an. Namun, beberapa
skema manipulasi data melibatkan penipuan. Krisis keuangan sekarang telah mendorong para
pengawas lebh jauh ke arah meningkatkan penyelidikan terhadap dugaan penyimpangan.
Sebagian besar reformasi peraturan dan legislative difokuskan pada peran dan tanggung
jawab manajemen dan dewan direksi dalam pelaporan keuangan, serta peran dan tang-gung
jawab dari auditor independen dlaam melakukan audit laporan keuangan mereka.

Penundaan Pekerjaan
Penundaan yang disebabkan pengendalian mungkin lebih besar, seperti yang timbul dari
persetujuan yang membutuhkan beberapa tanda tangan manajer dari berbagai tingkatan dalam
jenjang jabatan atau dari memo yang tak berujung melalui beberapa tingkatan jabatan
sebelum sesuatunya jelas. Dalam kondisi seperti ini, persetujuan yang dibutuhkan terkadang
menghambat pelaksanaan, sehingga menghambat pasar serta respon konsumen juga.
Jelasnya, ketika tindakan cepat merupakan hal yang penting, seperti pada beberapa pasar
yang bersaing ketat, penundaan keputusan bisa jadi cukup me-rugikan. Penundaan pekerjaan
yang disebabkan pengendalian bukanlah permasa-lahan yang berdiri sendiri; penundaan
tersebut dapat menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin merugikan, seperti
gameplaying, atau reaksi yang merusak perilaku yang harus diperiksa oleh pengendalian.

Perilaku Negatif
Ketika serangkaian pengendalian yang digunakan, pengendalian tersebut terkadang
menyebabkan efek negative terhadap perilaku, termasuk ketegangan pekerjaan, konflik,
frustrasi dan perlawanan. Perilaku negative mungkin disebabkan oleh banyak faktor: kondisi
ekonomi, struktur organisasi dan proses administrasi, baik secara terpisah maupun gabungan
faktor-faktor tersebut. Selain itu, tipe karyawan yang berbeda akan terpengaruh oleh faktor-
faktor tersebut secara berbeda pula.

Perilaku Negatif Yang Disebabkan Oleh Pengendalian Hasil

Pengendalian hasil dapat menyebabkan perilaku negative. Salah satu penyebab negative
muncul dari kurangnya komitmen karyawan terhadap target kinerja yang ditetapkan dalam
sistem pengendalian hasil. Komitmen yang terkadang rendah di-sebabkan oleh target yang
terlalu sulit. Perilaku negatif mungkin juga berasal dari permasalahan dalam sistem
pengukuran. Mendengar manajer yang mengeluh bahwa evaluasi kinerja mereka tidak adil
karena mereka memegang tanggung jawab untuk sesuatu yang tidak mereka kendalikan itu
sudah biasa. Penyebab lain perilaku negative mungkin dikaitkan dnegan imbalan yang
berhubungan dengan SPM. Imbalan yang diterima tidak adil dan mungkin banyaknya bentuk
hukuman, cenderung menimbulkan perilaku negative. Bahkan penentuan target dan proses
evaluasi sendiri bias menimbulkan perilaku negative, khususnya ketika diterapkan pada gaya
kepemimpinan yang tidak sesitif dan tidak mendukung. Namun yang lebih mengkhawatirkan
adalah kerusakan sistem yang dapat menyebabkan sikap negative pada karyawan yang
kinerjanya bagus.

Perilaku Negatif Yang Ditimbulkan Dari Pengendalian Tindakan

Sebagian besar orang, khususnya para tenaga professional, bereaksi negative terhadap
penggunaan pengendalian tindakan. Kajian pratindakan dapat mem-buat frustasi jika
karyawan yang ditinjau tidak menganggap tinjauan tersebut memiliki tujuan yang
bermanfaat. Pengendalian tindakan juga dapat mengganggu karyawan golongan bawah.
Tidak mengherankan, hasilnya adalah tenaga kerja yang kehilangan motivasi dan marah,
serta tingginya tingkat penghianatan.