TUGAS RESUME

Sistem Pengendalian Manajemen

“Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Biaya”

Nama Kelompok:

1. Siti Zainuril I (170810301057)

2. Zahvira Alhabsy (170810301068)
3. Yuli Maulidah (170810301069)
4. Nurlaili Widyaningtyas (170810301177)

Universitas Jember

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

S1 Akuntansi

2019
 PUSAT TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA

A. Pusat Tanggung Jawab

Dalam suatu organisasi, semua yang dilakukan karyawan harus dapat
dipertanggungjawabkan, yang semuanya bermuara pada pusat tanggung jawab, yaitu
organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas
yang dilakukan.
1. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior
menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat
tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung
jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output
tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output
organisasi secara keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses
penyediaan output.
2. Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input
dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan
langsung, misalnya seperti departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik
dari barang jadi.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output
yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil
penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.
3. Mengukur Input dan Output
Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai
output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas
output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak
menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas
litbang, pelatihan sumber daya manusia , periklanan dan promosi penjualan juga belum
tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan.
4. Efisiensi dan Efektifitas
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan
biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output
yang diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu :
Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan
Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai
dalam kondisi yang ada. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien
jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang
tepat.
Peranan Laba: Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya,
laba juga merupakan ukuran efisieni. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas
 maupun efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan
bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan
dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi. Sebagai contoh, bagaimana
seseorang membandingkan antara seorang perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi
tidak efisiens, dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit
input namun memproduksi output yang kurang dari optimal.
5. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan / atau
output moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban,
pusat laba, dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut
membutuhkan perencanaan dan system pengendalian yang berbeda.
B. Pusat Pendapatan
Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak
memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga
pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pemasaran
aktual diukur terhadap anggaran dan kuota.
C. Pusat Biaya
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan
pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat”
dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah
biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik
memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
 Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
 Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
 Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output
dapat ditentukan.
Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang
tidak diukur hanya dengan biaya saja, para pengawas bertanggung jawab atas mutu
produksi dan volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume
produksinya ditentukan, dan standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak
ditekan dengan mengorbankan mutu produk.
1. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung , operasi
litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias
diukur secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum
bersifat mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen
berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan menyamai atau melampaui
upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus
diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan
dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-
aktivitas lainnya.
 Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya
bukanlah ukuran efisiensi . Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara
input yang dianggarkan dan input yang sesungguhny, serta tidak mencakup nilai output.
2. Ciri-ciri Pengendalian Umum
 Persiapan anggaran
manajemen membuat keputusan anggaran untuk biaya kebijakan yang terpisah dari
pusat biaya teknik, setelah itu manajemen menenntukan apakah anggran operasi yg
diajukan mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. tugas utama
manajemen bukan volume, melainkan merumuskan pusata biaya kebijakan dengan
menetukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Besarnya pekerjaan yang harus
dilakukan terbagi dalam dua kategori yaitu: “bereksinambungan” dan “bersifat khusus”.
Anggaran incremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban
kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua
kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima
dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat
beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung
meminta tambahan sumber daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan
disediakan.
Tinjauan berdasarkan nol (zero-base review) suatu pendekatan pembuatan anggaran
yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban
kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali
setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
 Variasi biaya
Para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan terkait perubahan penjualan yang
diantisipasi, misal dengan menambah tenaga kerja disaat penjual naik dan mengurangi
tenaga kerja disaat penjulan menurun. sebenarnya dalam hal ini perekrutan dan pelatihan
tenaga kerja untuk jangkan pendek sangatlah mahal, dan pemberhentian tenaga kerja
terkadang dapat melukai persaan yang bersangkutan.
 Jenis pengendalian keungan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama
mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang
tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian
keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut
terjadi. 
 Pengukuran kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai
output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran”
untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran merupakan
alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan
bahwa pekerjaan belum selesai direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan
dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat
 dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran
dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan
tambahan.
D. Pusat Administrasi dan Pendukung
Pusat administrasi terdiri atas manajer senior korporat dan manajemen unit bisnis sertapara
manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung: unit-unit yang menyediakan layanan kepada
pusat tanggungjawab
1. Permasalahan dalam Pengendalian
 Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin
untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja
keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai
gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.
 Tidak adanya keselarasan cita-cita. Umumnya, para manajer administrative berusaha
keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak
selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian
besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
2. Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya
terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan
seluruh beban actual pada tahun berjalan. beberapa perusahaan meninta penyajia yang
lebih rici yang menyangkup beberapa komponen:
 Komponen yang membahas biaya produk dari suatu pusat administratif atau
penudukung
 Komponen yang membahas kativtas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung
 Komponen yang menjelaskan samua pengajuan penambahan dalam anggaran diluar
inflasi.
Dalam hal ini jumlah rincian tergantung pada penting tidaknya pegeluaran tersebut dan
keinginan mamnajemen.
E. Pusat Penelitian dan Pengembangan
1. Permasalahan dalam Pengendalian
 Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari
aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa
dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah
berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan
antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir
dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun.
 Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin
membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari
apa yang bisa didanai oleh perusahaan.
2. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk
merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
  Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum
mengenai bagian yang harus dieksplorasi
 Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan
pengenalan produk baru yang berhasil.
3. Progaram Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal
tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering
dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para
manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah
yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Dengan
demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah
dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-
irisan yang tampaknya paling bernilai.
4. Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.
5. Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-
kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai
total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. Jenis laporan
keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan
dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah
untuk membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk
memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.
F. Pusat Pemasaran
Sebagian besar perusahaan mengelompokkan dua jenis aktivitas yang sangat berbeda di
bawah pusat pemasaran yaitu: aktivitas pemmenuhan pesanan (aktivitas logistik) dan aktivitas
pencarian pesanan (aktivitas pemasaran).
1. Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi,
perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait
dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-
pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang
sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya rendah melalui internet.
2. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan,
pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan
yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan
pengendalian manajemen. Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi
pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada
aktivitas logistik. Kedua, ada penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan
yang merupakan beban kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah
optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk
biaya-biaya tersebut sangat subjektif.