Analisis Rantai Nilai: Pendekatan Strategis untuk Pengelolaan Biaya

RINGKASAN EKSEKUTIF Analisis rantai nilai adalah teknik yang dapat digunakan perusahaan untuk
mencapai keunggulan kompetitif. Analisis rantai nilai industri membantu perusahaan mengevaluasi
posisi strategisnya di industri Analisis rantai nilai internal perusahaan membantu Perusahaan
memanfaatkan kegiatan rantai nilai intermal strategis mereka. Artikel ini memberikan contoh analisis
dan evaluasi rantai nilai industri dan internasional. c bertahan dalam lingkungan bisnis yang sangat
kompetitif saat ini, perusahaan harus mencapai, setidaknya untuk sementara, keunggulan kompetitif.
Dua strategi umum untuk mencapai keunggulan kompetitif adalah kepemimpinan harga dan
diferensiasi. Pemimpin harga mempertahankan harga secara signifikan lebih rendah daripada pesaing.
Sebuah pembeda menciptakan posisi unik di pasar melalui fungsi produk, layanan, atau kualitas.
Masing-masing dari dua strategi ini memerlukan penekanan manajemen yang berbeda. Sebagai contoh,
strategi harga rendah akan memerlukan penekanan pada pemeliharaan struktur biaya yang jauh lebih
rendah daripada pesaing. Ini dapat dicapai dengan membatasi penawaran produk, mengurangi
kompleksitas produk, atau membatasi layanan pelanggan. Strategi diferensiasi juga memerlukan
contro-biaya yang berkelanjutan! upaya, tetapi penekanan manajemen strategis akan diarahkan
menuju perbedaan produk. Ini dapat dicapai dengan menawarkan fitur produk yang meningkat, lini
produk yang ditingkatkan, atau layanan pelanggan yang diperluas. Namun, strategi apa pun yang dipilih,
analisis rantai nilai dapat membantu perusahaan fokus pada rencana strategis yang dipilih dan, dengan
demikian, mencapai keunggulan kompetitif. Ada dua komponen analisis rantai nilai: rantai nilai industri
dan rantai nilai internal perusahaan. Rantai nilai industri terdiri dari semua aktivitas penciptaan nilai
dalam industri, dimulai dengan bahan baku dasar dan pengiriman dengan pengiriman produk ke
konsumen akhir. Rantai vatue internal perusahaan terdiri dari semua kegiatan yang menciptakan nilai
dalam perusahaan tersebut. Tampilan 1 menggambarkan rantai nilai baik untuk industri pabrikan
gandar maupun untuk perusahaan individual di dalam industri.

RANTAI NILAI INTERNAL PERUSAHAAN Rantai nilai internal perusahaan terdiri dari semua aktivitas yang
berbeda secara fisik dan teknologi di dalam perusahaan yang menambah nilai pada produk. Kunci untuk
menganalisis rantai nilai internal perusahaan adalah untuk memahami aktivitas dalam perusahaan yang
menciptakan keunggulan kompetitif, dan kemudian aktivitas lebih baik daripada perusahaan lain di
industri. Interna! analisis rantai nilai dilakukan dalam empat langkah berikut: kelola semua itu 1.
Identifikasi kegiatan rantai nilai; 2. Menentukan aktivitas rantai nilai mana yang strategis; 3. Lacak biaya
untuk aktivitas rantai nilai, dan 4. Gunakan informasi biaya aktivitas untuk mengelola aktivitas rantai
nilai strategis lebih baik daripada perusahaan lain di industri.

Identifikasi Kegiatan Rantai Nilai Internal Untuk mengidentifikasi kegiatan rantai nilai internal
perusahaan, perusahaan harus 1. Mencari kegiatan yang terpisah 2. Mengidentifikasi kegiatan
struktural, prosedural, dan operasional; dan kemudian 3 Fokus pada kegiatan struktural dan prosedural
Pertama, perusahaan harus mencari kegiatan terpisah yang menciptakan nilai dengan cara yang berbeda
secara fundamental. Kegiatan-kegiatan ini mungkin akan memiliki berbagai biaya pendorong biaya yang
berbeda, aset yang dapat dipisahkan, dan personel yang berbeda yang terlibat. Misalnya, kontras
kegiatan desain produk dengan kegiatan iklan: masing-masing memiliki biaya yang berbeda, driver biaya
yang berbeda, aset yang dapat dipisahkan, karyawan yang berbeda, dan setiap kegiatan menciptakan
nilai dengan cara yang berbeda secara fundamental. Kedua, ketika mengidentifikasi kegiatan rantai
nilai, perusahaan harus mengambil pandangan luas tentang kegiatan perusahaan. Dengan demikian,
perusahaan harus mengidentifikasi dan memisahkan tiga jenis kegiatan rantai nilai: struktural,
prosedural, dan operasional. Bilah samping yang menyertai bagian akhir artikel ini memberikan
beberapa contoh dari ketiga jenis kegiatan ini, termasuk kemungkinan penggerak biaya untuk masing-
masing kegiatan. Aktivitas struktural, seperti jumlah dan lokasi fasilitas produksi, menentukan sifat
ekornomik perusahaan. Kegiatan prosedural seperti manajemen kualitas total, mencakup semua aspek
operasi perusahaan dan mencerminkan kemampuan organisasi untuk melakukan proses secara efisien
dan efektif. Kegiatan operasi, seperti perakitan produk, adalah kegiatan sehari-hari perusahaan Thiid,
perusahaan harus fokus pada kegiatan struktural dan prosedural. Sebagian besar upaya manajemen
biaya tradisional berkonsentrasi pada kegiatan operasional yang memiliki biaya yang digerakkan unit
atau batch. Upaya pengendalian biaya tradisional ini dapat relatif mudah dilakukan, tetapi mungkin
terlalu sempit dalam fokus karena upaya tersebut untuk mengendalikan biaya operasional jangka
pendek. Jika persaingan sangat ketat, maka pengendalian biaya operasional jangka pendek diperlukan
tetapi mungkin tidak cukup. Penting untuk mengidentifikasi, dan kemudian memusatkan perhatian
manajemen pada, penggerak biaya organisasional dan prosedural karena mereka sering mewakili
penggerak strategis biaya jangka panjang. Sangat mungkin bahwa kegiatan tersebut akan menjadi
sumber keunggulan kompetitif perusahaan. perusahaan Menentukan Aktivitas Yang Strategis. Untuk
menentukan aktivitas rantai nilai mana yang strategis, mulailah dengan mengidentifikasi karakteristik
produk yang dinilai oleh pelanggan yang sudah ada. Juga, pertimbangkan karakteristik yang paling bisa
dieksploitasi oleh perusahaan, dan dengan demikian menciptakan nilai bagi pelanggan di masa depan.
Karakteristik ini dapat mencakup kualitas, layanan, fitur produk, atau sejumlah fitur nyata atau tidak
berwujud dari produk atau perusahaan. Setelah mengidentifikasi karakteristik produk yang berbeda,
cari tahu kegiatan spesifik apa di perusahaan yang bertanggung jawab untuk menciptakan karakteristik
produk tersebut. Aktivitas-aktivitas tersebut mewakili aktivitas rantai nilai yang paling penting atau,
dengan kata lain, mereka mewakili aktivitas rantai nilai strategis yang memberikan keunggulan
kompetitif. Misalnya, department store mungkin memandang harga dan seleksi sebagai keunggulan
kompetitifnya. Oleh karena itu, manajemen dapat mengidentifikasi pengadaan dan manajemen
persediaan sebagai kegiatan rantai nilai strategis perusahaan. Setelah perusahaan mengidentifikasi
kegiatan rantai nilai strategis, kegiatan non-strategis lainnya harus diidentifikasi. Aktivitas rantai nilai
yang tersisa ini penting, tetapi tidak mewakili sumber keuntungan strategis bagi perusahaan. Sebagai
contoh, pertimbangkan perusahaan penerbangan murah seperti Frontier Airlines. Frontier menyediakan
layanan on-board kepada pelanggan. Namun, layanan on-board, bukan merupakan sumber keunggulan
strategis dan oleh karena itu, ini merupakan aktivitas rantai nilai yang tidak strategis. Perbandingan
kegiatan rantai nilai strategis dan non-strategis antara perusahaan di berbagai industri ditunjukkan pada
Tampilan 2.2
Lacak Biaya untuk Kegiatan Sistem akuntansi harus melacak biaya untuk memisahkan kegiatan rantai
nilai. Sebagai contoh, Super Valu, Inc. mengakui bahwa pengelolaan kegiatan inventaris yang tepat
dapat memberikan keunggulan kompetitif dalam industri grosir bahan makanan. Dengan demikian,
Super Valu menciptakan sistem akuntansi berbasis aktivitas yang melaporkan biaya yang terkait dengan
pengendalian inventaris dan aktivitas penanganan produk. Super Valu juga menciptakan ukuran kinerja
finansial dan nonfinansial yang berfokus pada dua aktivitas ini. Akibatnya, Super Valu mampu
mengelola kegiatan ini dengan lebih baik dari para pesaingnya, dan perusahaan sekarang mendominasi
industri. Menelusuri biaya untuk kegiatan struktural dan prosedural akan menghadirkan tantangan.
Misalnya, mengelola kompleksitas produk adalah kegiatan rantai nilai prosedural yang dapat melintasi
batas fungsional penelitian dan pengembangan, manufaktur, pengadaan, dan pemasaran. Dengan
demikian, akuntan manajemen harus kreatif dalam mengembangkan sistem pengumpulan dan
pengumpulan data yang melacak keterkaitan antara area fungsional. Saya meningkatkan Manajemen
Kegiatan Rantai Nilai. Perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dengan mengelola rantai nilai lebih
baik daripada perusahaan lain di industri mereka. Mengelola rantai nilai menyiratkan pengurangan total
biaya perusahaan sambil meningkatkan keunggulan kompetitif. Namun, ini tidak berarti mengurangi
biaya semua kegiatan. Biaya untuk suatu kegiatan dapat dikurangi hanya jika tidak berdampak negatif
pada keuntungan strategis. Misalnya, pemotongan pengeluaran secara keseluruhan dapat
menghasilkan pengurangan biaya jangka pendek, tetapi itu bisa menjadi strategi jangka panjang yang
membawa bencana. Mengurangi pengeluaran untuk desain produk dapat mengurangi kualitas produk,
meningkatkan biaya produksi secara keseluruhan, dan menunda pengenalan produk baru. Dengan
demikian, analisis rantai nilai internal memperjelas satu hal: kegiatan rantai nilai harus dikelola secara
mandiri tanpa mempertimbangkan dampaknya pada semua kegiatan lainnya. Titik tris ditunjukkan
dalam studi kasus berikut ini yang saling terkait, dan tidak ada kegiatan. Studi Kasus: Rantai Nilai Internal
Acme Axles, Inc. (nama terselubung) membuat as roda, roda, dan bagian yang dirancang khusus sesuai
pesanan untuk trailer, traktor, generator , tukang las, dan peralatan lain yang membutuhkan sistem
poros. Acme membedakan dirinya dari pesaing dengan menyediakan pengiriman cepat yang berkualitas
tinggi, as roda yang dirancang khusus. Garis besar rantai nilai untuk Acme dan industri Axle
diperkenalkan pada Tampilan 1. Tampilan 3 memperluas analisis dengan membandingkan biaya rantai
nilai internal Acme dengan rata-rata industri (kedua set angka telah disamarkan). Data rantai nilai
pesaing juga dapat digunakan di tempat rata-rata industri dan

mungkin lebih tepat dalam beberapa kasus. Namun, informasi struktur biaya pesaing sulit diperoleh,
sehingga biaya industri digunakan di sini Pengendalian Biaya yang Berlangsung versus Manajemen Biaya
Strategis Meskipun biaya rendah bukan keunggulan kompetitif Acme, ia harus mempertahankan harga
yang wajar. Oleh karena itu, perusahaan harus mengendalikan biaya dan mempertahankan diferensiasi
produknya. Acme dapat menggunakan perangkat pengurangan biaya secara keseluruhan, seperti
manajemen kualitas total dan analisis rantai nilai berbasis manajemen, di sisi lain, menyediakan
kerangka kerja untuk memfokuskan biaya kontrol untuk mengambil keuntungan dari keuntungan
strategis perusahaan. Sebagai contoh, pemotongan pengeluaran secara keseluruhan menyebabkan
pengurangan biaya jangka pendek, tetapi itu bisa menjadi strategi jangka panjang yang menghancurkan
bagi Acme Axle. Pemotongan lintas papan mengabaikan hubungan kompleks antara desain gandar dan
biaya produksi. Selain itu, berkurangnya pengeluaran untuk kegiatan strategis seperti desain gandar
dapat mengganggu kualitas produk dan pengiriman tepat waktu, yang mewakili keunggulan kompetitif
Acme. Sebaliknya Acme mungkin ingin meningkatkan pengeluaran dalam proses desain produk karena
perbaikan desain dapat mengurangi biaya produksi, waktu proses reauee, dan meningkatkan kinerja
pengiriman. Kegiatan non-strategis seperti iklan dan fungsi administrasi adalah kandidat untuk
pengurangan biaya atau outsourcing. Misalnya, Acme Axle, Inc. mungkin mempertimbangkan kemitraan
pemasaran dengan perusahaan yang tidak bersaing. Perusahaan juga dapat mempertimbangkan untuk
melakukan outsourcing beberapa kegiatan administratifnya (mis., Gaji dan hutang dagang) untuk
memungkinkan manajemen Acme berkonsentrasi pada kegiatan strategisnya (mis. Desain, kualitas, dan
pengiriman tepat waktu). Hasil biaya yang harus dicapai oleh Acme ditunjukkan dalam Tampilan 3
desain Acme, penanganan material, dan biaya produksi lebih tinggi daripada rata-rata industri, yang
dapat diterima dengan mempertimbangkan posisi strategis Acme. Iklan Acme, penjualan dan layanan.
dan biaya administrasi rendah, yang merupakan hasil dari pengurangan biaya dan upaya outsourcing
dalam kegiatan-kegiatan nonstrategis ini. Laporan rantai nilai yang ditunjukkan pada Tampilan 3
memiliki manfaat perilaku yang penting. Ketika dibagikan dengan staf lini dan staf, itu memberikan
gambaran yang jelas tentang biaya produk, termasuk bagian dari biaya yang dapat dilacak ke manajer
individu. Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 3, Acme Axle menyertakan "tag nama" untuk setiap
segmen rantai. "Tag kepemilikan" ini membantu menyoroti bagian dari biaya produk yang dikendalikan
oleh masing-masing manajer. RANTAI NILAI INDUSTRI Rantai nilai industri dimulai dengan produsen
bahan baku dasar dan berakhir dengan pengiriman produk akhir kepada pelanggan. Kunci untuk
menganalisis rantai nilai industri adalah untuk memahami dan mengambil keuntungan dari kekuatan
relatif perusahaan di dalam industri. Pameran 1 menggambarkan rantai nilai untuk industri manufaktur
gandar yang menghasilkan sistem gandar yang digunakan dalam peralatan seperti trailer dan kereta golf.
Alam. ekstraksi sumber daya (mis., penambangan bijih dan karet), fabrikasi bahan baku (yaitu, pabrik
baja, pengecoran baja, dan produsen ban), dan pembuatan komponen industri adalah tautan hulu
dalam rantai nilai. Link hilir meliputi manufaktur peralatan militer dan nonmiliter. Pabrikan hilir ini
menggunakan sistem poros sebagai bagian komponen peralatan seperti trailer pengelasan, airpo. Setiap
tautan dalam rantai nilai industri mewakili segmen industri yang mandiri dan layak secara ekonomi.
Untuk menentukan apa yang merupakan tautan terpisah dalam rantai nilai industri, pertimbangkan
pertanyaan-pertanyaan berikut: Apakah ada pasar untuk output tautan ini dalam rantai nilai industri,
atau dapatkah harga pasar ditentukan secara objektif?