TUGAS INDIVIDU

KETENAGAAN DIRUMAH SAKIT

Disusun oleh:
DENY FIRDAUS
019.01.3661

PROGRAM STUDI S-1 KEPERAWATAN

PROGRAM KHUSUS
SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN (STIKES) MATARAM
MATARAM
2020

1
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirobbil ‘alamin, segala puji syukur patut kita panjatkan kepada Allah SWT karena
atas rahmat dan anugerah-Nya sehingga penulis bisa menyelesaikan makalah yang berjudul
“KETENAGAAN DIRUMAH SAKIT”
Makalah ini disusun dengan tujuan untuk menyelesaikan tugas individu mata kuliah
Manajemen Keperawatan. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh
karena itu, penulis sangat terbuka dan menerima segala masukan, saran dan kritik yang bersifat
membangun sebagai upaya perbaikan dan pembelajaran yang lebih baik.

Mataram, 18 April 2020

Deny Firdaus

2
 DAFTAR ISI

COVER ........................................................................................................................................ 1

KATA PENGANTAR................................................................................................................. 2

DAFTAR ISI................................................................................................................................ 3

BAB I

PENDAHULUAN ....................................................................................................................... 4

a. LATAR BELAKANG..................................................................................................... 4

b. RUMUSAN MASALAH................................................................................................. 4

c. TUJUAN MANFAAT ..................................................................................................... 5

BAB II

PEMBAHASAN .......................................................................................................................... 6

a. PERENCANAAN KETENAGAAAN ........................................................................... 6

b. KLASIFIKASI PASIEN ................................................................................................. 7

c. PENGHITUNGAN KEBUTUHAN TENAGA............................................................. 9

d. PEMBAGIAN TENAGA KEPERAWATAN DAN PENYUSUNAN JADWAL ...... 15

e. MODIFIKASI KERJA MINGGUAN ........................................................................... 16

f. PENINGKATAN DAN PENGEMBANGAN STAF .................................................... 16

BAB III

PENUTUP.................................................................................................................................... 20

a. KESIMPULAN ............................................................................................................... 20

b. SARAN ............................................................................................................................. 20

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................. 21

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Penting untuk menciptakan sebuah organisasi yang baik, tetapi sama juga pentingnya

untuk menempatkan orang – orang yang tepat dalam berbagai pekerjaan. Kualitas para

pegawailah yang biasanya membuat perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan sebuah

organisasi. Jika pegawai tidak mampu dibimbing oleh manajer, maka pastilah hasilnya akan

mengecewakan. Karena itu sangat penting, bahwa penunjukan staf dengan keahlian. Staffing

melibatkan pemeriksaan teliti “Screening” dan perkembangan personal untuk pekerjaan yang

diciptakan oleh fungsi pengorganisasian. Staffing meliputi pengarahan, penyaringan, penaikan

pangkat, pemindahan, dan memensiunkan pegawai. Sebagian orang menganggap staffing suatu

fungsi manajer tersendiri, sedangkan yang lain menganggapnya sebagai sebuah bagian dari

fungsi pengorganisasian. Tanggung jawab untuk staffing sebuah organisasi terletak pada setiap

manajer. Penyusunan yang tepat akan menyebabkan pelaksanaan kegiatan berlangsung baik,

sehingga akan memudahkan seseorang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.

Dengan mempelajari topik ini maka mahasiswa akan dapat memahami pentingnya penyusunan

(staffing) dalam suatu organisasi atau perusahaan

B. RUMUSAN MASALAH

1. Apa itu ketenagaan ?

2. Bagaimana proses ketenagaan dirumah sakit?

3. Mengapa ketenagaan perlu dilakukan dirumah sakit ?

4
C. TUJUAN DAN MANFAAT

Pada dasarnya pembagian kerja dapat dibagi-bagi secara garis mendatar maupun garis tegak.

1. pembagian kerja secara vertikal

yaitu, pembagian kerja yang didasarkan atas penetapan garis-garis kekuasaan dan

menentukan tingkat yang membentuk bangunan organisasi secara tegak, pembagian kerja secara

vertikal memudahkan arus komunikasi dalam organisasi.

2. pembagian kerja secara horizontal

yaitu, pembagian kerja yang didasarkan atas spesialisasi kerja. Pembagian kerja ini

membuat setiap tugas pekerjaan menjadi terperinci, sehingga semakin banyak pekerjaan yang

dapat dihasilkan dengan usaha yang sama melalui peningkatan efisiensi dan kualitas.

Keuntungan-keuntungan pembagian kerja secara horizontal adalah sebagai berikut :

- Lebih sedikit kecakapan diperlukan seseorang.

- Lebih mudah untuk memperinci kecakapan yang diperlukan untuk penyaringan atau tujuan

latihan.

- Mengulangi atau mempraktekkan kerja sama untuk mengembangkan kemahiran

- Penggunaan kecakapan secara efisien dengan menggunakan kecakapan-kecakapan terbaik

setiap pekerja

- Kemampuan untuk beoperasi bersama-sama

- Akan lebih banyak keseragaman dalam produksi akhir karena setiap potongan selalu

diproduksi oleh orang yang sama

5
 BAB II

PEMBAHASAN

A. PERENCANAAN TENAGA

Perencanaan tenaga atau staffing merupakan salah satu fungsi utama seorang pemimpin

organisasi, termasuk organisasi keperawatan. Keberhasilan suatu organisasi salah satunya

ditentukan oleh kualitas SDM. Hal ini berhubungan erat dengan bagaimana seorang pimpinan

merencanakan ketenagaan di unit kerjanya.

Langkah perencanaan tenaga keperawatan menurut Gilies 1994 meliputi hal hal sebagai

berikut:

a) Mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan keperawatan yang akan diberikan

b) Menentukan kategori perawat yang akan ditugaskan untuk melaksanakan pelayanan

keperawatan

c) Menentukan jumlah masing- masing kategori perawat yang dibutuhkan

d) Menerima dan menyaribng untuk mengisi posisi yang ada

e) Melakukan seleksi calon- calon yang ada

f) Menentukan tenaga perawat sesuai dengan unit atau shift

g) Memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan keperawatan

Penentuan tenaga keperawatan dipengaruhi oleh keinginan untuk menggunakan tenaga

keperawatan yang sesuai. Untuk lebih akuratnya selain perencanaan tenaga keperawatan, maka

pimpinan keperawatan harus mempunyai keyakinan tertentu dalam organisasinya seperti:

✓ Rasio antara perawat dan klien didalam ruangan perawatan intensif adalah 1: 1 atau 1:2

✓ Perbandingan perawat ahli dan terampil di ruang medikal bedah, kebidanan, anak dan psikiatri

adalah 2:1 atau 3:1

6
 ✓ Rasio antara perawat dan klien shift pagi dan sore adalah 1:5 untuk malam hari du ruang rawat

dan lain- lain 1:10

✓ Jumlah tenaga terampil ditentukan oleh tingkat ketergantungan klien.

B. KLASIFIKASI PASIEN

Sistem klasifikasi Pasien

Kategori keperawatan klien menurut Swanburg (1999) terdiri dari :

a. Self-care

Klien memerlukan bantuan minimal dalam melakukan tindak keperawatan dan

pengobatan. Klien melakukan aktivitas perawatan diri sendiri secara mandiri. Biasanya

dibutuhkan waktu 1-2 jam dengan waktu rata-rata efektif 1,5 jam/24 jam.

b. Minimal care

Klien memerlukan bantuan sebagian dalam tindak keperawatan dan pengobatan

tertentu, misalnya pemberian obat intravena, dan mengatur posisi. Biasanya dibutuhkan

waktu 3-4 jam dengan waktu rata-rata efektif 3,5 jam/24 jam.

c. Intermediate care

Klien biasanya membutuhkan waktu 5-6 jam dengan waktu rata-rata efektif 5,5

jam/24 jam.

d. Mothfied intensive care

Klien biasanya membutuhkan waktu 7-8 jam dengan waktu rata-rata efektif 7,5

jam/24 jam.

e. Intensive care

Klien biasanya membutuhkan 10-14 jam dengan waktu rata-rata efektif 12 jam/24

jam.

7
 Metode lain yang sering digunakan di Rumah Sakit adalah metode menurut Donglas

(1984), yang mengklasifikasi derajat ketergantungan pasien dalam tiga kategori, yaitu perawatan

miniaml, perawatan intermediate, dan perawatan maksimal atau total.

1. Perawatan minamal

Perawatan ini memerlukan waktu 1-2 jam/24 jam. Kriteria klien pada klasifikasi

ini adalah klien masih dapat melakukan sendiri kebersihan diri, mandi, dan ganti pakaian,

termasuk minum. Meskipun demikian klien perlu diawasi ketika melakukan ambulasi

atau gerakan. Ciri-ciri lain pada klien dengan klasifikasi ini adalah observasi tanda vital

dilakukan setiap shift, pengobatan minimal, status psikologis stabil, dan persiapan

pprosedur memerlukan pengobatan.

2. Perawatan intermediate

Perawatan ini memerlukan waktu 3-4 jam/24 jam. Kriteria klien pada klasifikasi

ini adalah klien masih perlu bantuan dalam memenuhi kebersihan diri, makan dan

minum. Ambulasi serta perlunya observasi tanda vital setiap 4 jam. Disamping itu klien

dalam klasifikasi ini memerlukan pengobatan lebih dan sekali. Kateter Foley atau asupan

haluarannya dicatat. Dan klien dengan pemasangan infus serta persiapan pengobatan

memerlukan prosedur.

3. Perawatan maksimal atau total

Perawat ini memerlukan waktu 5-6jam/24 jam. Kriteria klien pada klasifikasi ini

adalah klien harus dibantu tentang segala sesuatunya. Posisi yang diatur, observasi tanda

vital setiap 2 jam, makan memerlukan selang NGT (Naso Gastrik Tube), menggunakan

terapi intravena, pemakaian alat penghisap (suction), dan kadang klien dalam kondisi

gelisah/disorientasi.

8
C. PENGHITUNGAN KEBUTUHAN TENAGA

Penetapan jumlah tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan kategori yang akan

dibutuhkan untuk asuhan keperawatan klien di setiap unit. Beberapa pendekatan dapat digunakan

untuk memperkirakan jumlah staf yang dibutuhkan berdasarkan ketegori klien yang dirawat,

rasio perawat dan klien untuk memenuhi standart praktek keperawatan.

Kategori perawatan klien:

Perawatan mandiiri (self care) yaitu klien memerlukan bantuan minimal dalam

melakukan tindakan keperawatan dan pengobatan. Klien melakukan aktivitas perawatan diri

secara mandiri.

Perawatan sebagian (partial care) yaitu klien memerlukan bantuan sebagian dalam

tindakan keperawatan dan pengobatan tertentu misalnya pemberian obat intravena, mengatur

posisi, dsb

Perawatan total (total care) yaitu klien yang memerlukan bantuan secara penuh dalam

perawatan diri dan memerlukan observasi secara ketat

Perawatan intensif (intensive care) yaitu klien memerlukan obervasi dan tindakan

keperawatan yang terus menerus.

Cara menentukan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk setiap unit sebagai berikut:

a) Rasio perawat klien disesuaikan dengan standart perkiraan jumlah klien sesuai data sensus

b) Pendekatan teknik industri yaitu identitas tugas perawat dengan menganalisis alur kerja

perawat atau work flow rata- rata frekuensi dan waktu kerja ditentukan dengan data sensus

klien. Dihitung untuk menentukan jumlah perawat yang dibutuhkan.

9
c) Sistem approach staffing atau pendekatan sistem ketenagaan dapat menentukan jumlah

optimal yang sesuai dengan kategori perawat untuk setiap unit serta mempertimbangkan

komponen input- proses-ouutput- umpan balik

Kebutuhan tenaga dapat ditinjau berdasarkan waktu. Perawatan langsung, waktu

perawatan tidak langsung dan waktu pendidikan kesehatan. Perkiraan jumlah tenaga dapat

dihitung berdasarkan waktu perawatan langsung yang dihitung berdasarkan tingkat

ketergantungan klien. Rata- rata waktu yang dibutuhkan untuk perawatan langsung (direct care

adalah berkisar 4-5 jam/klien/hari. Dalam Gillien 1994 waktu yang dibuthhkan untuk perawatan

langsung didasarkan pada kategori berikut:

1. Perawatan mandiri (self care) adalah ½ x 4 jam = 2 jam

2. Perawatan sebagian (partial care) adalah 3/4×4 jam = 3 jam

3. Perawatan total (total care) adalah 1- 1,5 x 4 jam = 4-6 jam

4. Perawatan intensif (intensive care) adalah 2 x 4 jam = 8 jam

Perkiraan jumlah tenaga juga dapat didasarkan atas waktu perawaan tidak langsung.

Berdasarkan penelitian perawatan di rumah sakit menyatakan bahwa rata- rata waktu yang

dibutuhkan untuk perawatan tidak langsung adalah 36 menit/ klien/ hari. Di pihak lain, menurut

Wolfe dan Yong (1965) dalam buku yang sama menyatakan sebesar 60 menit/klien/ hari.

Selain cara diatas, waktu pendidikan kesehatan dapat juga digunakan sebagai dasar

perhitungan kebutuhan tenaga. Menurut Gilies, waktu yang dibutuhkan untuk melakukan

pendidikan kesehatan berkisar 15 menit/ klien/ hari.

Menghitung waktu yang dibuuhkan dalam perawatan klien per hari, perlu menjumlahkan ketiga

cara tersebut yaitu waktu perawatan langsung, waktu perawatan tidak langsung dan waktu

10
pendidikan kesehatan. Selanjutnya jumlah tenaga yang dibutuhkan dihitung berdasarkan beban

kerja perawat.

Hal- hal yang perlu dipertimbnagkan dalam menentukan beban kerja perawat yaitu:

a. Jumlah klien yang dirawat setiap hari/ bulan/ tahun di unit tersebut

b. Kondisi atau tingkat ketergantungan

c. Rata- rata lama perawatan

d. Pengukuran keperawatan langsung, tidak langsung dan pendidikan kesehatan

e. Frekuensi tindakan keperawatan yang dibutuhkan klien

f. Rata- rata waktu perawatan langsung, tidak langsung dan pendidikan kesehatan

Disamping itu ada beberapa faktor lain yang mempengaruhi beban kerja perawat yaitu

masalah komunitas, bencana alam, kemajuan IPTEk, pendidikan konsumen, keadaan ekonomi,

iklim/musim, politik dan hukum /perarturan.

Dengan mengelompokkan klien menurut jumlah dan kompleksitas pelayanan

keperawatan yang dibutuhkan untuk masing- masing unit. Metode penghitungan yang digunakan

yaitu metode rasio, metode Gilies, metode lokakarya keperawatan, metode di Thailanda dan

Filiphina dan metode penghitungan ISN (indicator staf need)

Metode rasio didasarkan surat keputusan menteri kesehatan nomor 262 tahun 1979, kebutuhan

tenaga didasarkan pada rasio tempat tidur yang tersedia di kelas masing- masing.

rumah sakit perbandingan

kelas A dan B tempat tidur; tenaga medis = 4-7 : 1

tempat tidur : tenaga keperawatan = 2 : 3 – 4

tempat tidur : tenaga non keperawatan = 3 : 1

tempat tidur : tenaga non medis = 1:1

11
kelas C tempat tidur; tenaga medis = 9 : 1

tempat tidur : tenaga keperawatan = 2 : 3 – 4

tempat tidur : tenaga non keperawatan = 5 : 1

tempat tidur : tenaga non medis = 3:4

kelasD tempat tidur; tenaga medis = 15:1

tempat tidur : tenaga keperawatan = 2 : 1

tempat tidur : tenaga non medis = 6:1

Metode Gilies 1994 digunakan khusus untuk menghitung tenaga keperawatan dengan

menggunakan rumus sbb:

Jumlah tenaga = (A x B x 365) : (hari libur 1 tahun x jam kerja per hari)

Keterangan :

A: jumlah kerja tenaga keperawatan per hari

B: jumlah pasien rata- rata per hari

Metode berikutnya yang dapat digunakan adalah metode lokakarya keperawatan (1989). Metode

ini juga dikhususkan untuk menghitung tenaga keperawatan dengan menggunakan rumus:

Jumlah tenaga = A x 52x 7 (TT x BOR)

41 40

Metode keempat adalah metode Thailand dan Filiphina yang didasarkan pada jumlah jam

perawatan yang dibutuhkan per pasien, harm kerja efektif perawat dalam 1 tahun. Jumlah jam

perawatan per pasien terbagi dalam unit rawat map selama 24 jam yang terdiri dari penyakit

dalam (3,4 jam), bedah (3,5 jam), campuran bedah dan penyakit dalam (3,4 jam). Post partum (3

jam), bayi neonatus (2,5jam) dan anak (4jam) sehingga rata- rata jam perawatan yang dibutuhkan

12
per pasien selama 24 jam adalah 3 jam. Unit rawat jalan yang jam perawatan per pasiennya 0,5

jam. Kamar operasi untuk rumah sakit kels A dan B (5- 8 jam/24 jam) untuk RS tipe C dan D (3

jam) dan kamar bersalin 5-8 jam. Hari kerja efektif perawatan dalam 1 tahun (365 hari), jumlah

hari kerja non efektif dalam 1 tahun (jumlahan minggu 52 hari, libur nasional 12 hari dan cuti

bulanan 12 hari), jumlah hari efektif dalam 1 tahun yaitu 365- 76 = 289 hari. Dan jumlah hari

efektif perminggu 289/7 = 41 minggu. Jumlah jam kerja efektif dalam 1 tahun yaitu jam kerja

dalam 1 tahun yaitu 41 minggu x 40 jam = 1640 jam/ tahun.

Cara menghitung kebutuhan tenaga perawat dapat menggunakan rumus:

Unit rawat inap (URI)

Jumlah jam perawatan x 52 minggu x 7 hari x jumlah TT x BOR koreksi 25%

41 jumlah minggu efektif x 40 jam

Unit rawat jalan (URJ)

Jumlah jam perawatan x 52 minggu x 6 hari x jumlah kunjungan koreksi 25%

41 jumlah minggu efektif x 40 jam

Kamar bedah/ operasi

Jumlah jam perawatan x 52 minggu x 7 hari x jumlah anggota tim OK koreksi 25%

41 jumlah minggu efektif x 40 jam

Kamar bersalin (KB)

Jumlah jam perawatan x 52 minggu x 7 hari x jumlah kunjungan koreksi 10%

41 jumlah minggu efektif x 40 jam

Selanjutnya dapat dihitung jumlah tenaga secara keseluruhan dan penjumlahan URI, URJ, KB,

OK

13
 Metode lain yang dapat digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga adalah dengan

metode perhitungan ISN (indikator staff need). Dasar yang digunakan setiap metode ini adalah

beban kerja dari setiap unit atau institusi. Setiap unit harus memproyeksikan kegiatan atau

keluaran yang akan dihasilkan pada masa mendatang. Tida faktor yang mendasari formula ISN

yaitu:

Indikator beban kerja

Indikator ini merupakan pembilang dan sebagai faktor variabel dalam formula ISN yang

dihitung berdasarkan hasil pelksanaan yang dicapai oleh masing- masing kategori tenaga selama

1 tahun kalender. Untuk tenaga yang sama yang bertugas pada institusi yang berbeda akan

memilikibeban kerja dan kapasias yang berbeda pula.

Bobot (weighting)

Kapasitas tenaga

Contoh:

Diketahui kondisi tenaga keperawatan disalah satu RS berdasarkan laporan tahunan tahun 2010

sebagai berikut: bagian UPI rata- rata per hari 2,6 bagian bedah rata- rata per hari 44,7 bagian

non bedah/non UPI rata- rata pasien per hari sebesar 211,3

Ditanyakan berapa tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk bagian UPI, bagian bedah dan

non bedah berdasarkan data diatas!

Jawab:

Asumsi A (jumlah jam kerja tenaga keperawatan per hari) untuk bagian UPI adalah 7 jam dan B

(jumlah pasien rata- rata per hari ) adalah 2,6; A bedah 5 jam dengan B 44,7 dan A non bedah/

non UPI = 4 jam dengan B= 211,3

Asumsi jumlah hari tidak kerja per tahun sbb:

14
 Hari sabtu minggu 104 hari

Hari libur nasional 12 hari

Cuti tahunan 12 hari

Izin/ sakit 12 hari

Jadi total keseluruhan adalah 140 hari

Asumsi jumlah jam kerja per hari adalah 8 jam

Jadi kebutuhan tenaga perawat untuk masing- masing bagian adalah sbb:

UPI = (7 x 2,6 x 365) : (365 140) x 8 = 4 orang

Bedah = (5 x 44,7 x 365) : (365 140) x 8 = 45 orang

Non bedah = (4 x 211,3 x 365) : (365 140) x 8 = 171 orang

Dengan demikian jumlah kebutuhan tenaga keperawatan secara keseluruhan di rumah sakit

tersebut adalah 220 orang.

D. PEMBAGIAN TENAGA KEPERAWATAN DAN PENYUSUNAN JADWAL

Penyusunan jadwal dinas merupakan tanggung jawab kepala ruang atau pengawas tetapi

lebih diutamakan kepala ruang karena lebih mengetahui tingkat kesibukan ruangan dan

karakteristik stafnya. Hal ini akan memudahkan dalam menerapkan orang yang tepat untuk

setiap periode jaga (shift)

Prinsip penyusunan jadwal hendaknya memenuhi beberapa prinsip diantaranya harus ada

kesinambungan antara kebutuhan unit kerja dan kebutuhan staf. Misalnya kebutuhan staf untuk

rekreasi, memperhatikan siklus jadwal penugasan yang sibuk dan tidak sibuk, berat dan ringan,

harus dilalui oleh semua staf yang terlibat dalam rotasi serta staf yang mempunyai jam kerja

yang sama. Prinsip berikutnya yaitu setiap staf harus terlibat dalam siklus atau rotasi pagi- sore-

malam; metode yang dipakai harus sesuai dengan kuantitas dan kualitas staf dalam suatu unit

15
 kerja; siklus yang digunakan mengikuti metode penugasan yang dipakai dan setiap staf harus

dapat mencatat hasil dinas, libur dan shift.

Berdasarkan prinsip tersebut, dapat diperkirakan formulasi jumlah staf pada setiap shiftnya.

E. MODIFIKASI KERJA MINGGUAN

Beberapa pendekatan yang digunakan untuk penyusunan jadwal dinas mingguan.

Pendekatan tersebut dapat dilihat dari karakteristik staf yang ada dalam tim. Modifikasi tugas

mingguan meliputi:

1) Total jam kerja per minggu adalah 40 jam dengan 10 jam per hari dan 4 hari kerja per

minggu. Pada metode ini terjadi tumpang tindih kurang lebih 6 jam per 24 jam. Dimana

jam- jam tersebut dapat dipergunakan untuk ronde keperawatan, penyelesaian rencana

keperawatan atau kegiatan lainnya. Kelemahan cara ini adalah memerlukan staf yang

banyak.

2) Perincian 12 jam dalam satu shift yaitu 3 hari kerja, 4 hari libur dan 4 hari kerja. Sistem ini

sama dengan sistem yang pertama yang membutuhkan tenaga yang banyak.

3) Perincian 70 jam dalam 2 minggu yaitu 10 jam per hari (7 hari kerja dan 7 hari libur)

4) Sistem 8 jam per hari dengan 5 hari kerja per minggu. Sistem ini lebih banyak disukai

karena mengurangi kelelahan staf dan produktivitas staf tetap dapat dipertahankan.

F. PENINGKATAN DAN PENGEMBANGAN STAF

1. In service education

Pendekatan yang dilakukan adalah bagaimana staf akan terlibat dalam proses

pendidikan melalui berlangsungnya pelayanan kesehatan atau keperawatan yang terus

16
 diberikan kepada klien. Hal demikian dapat dilakukan baik di dalam maupun diluar

rumah sakit.

2. Orientasi

Program ini diberikan kepada staf yang baru atau sebaliknya untuk mengenalkan tugas-

tugas yang harus dilakukannya atau mengetahui adanya perkembangan teknologi di bidang

kesehatan.

3. Job training

Dilakukan melaui program pelatihan bagi staf sesuai bidang penugasannya atau job

tertentu

4. Continuing nursing education

Program ini merupakan program berkelanjutan sesuai dengan sistem pendidikan formal

yang berlaku yaitu sistem pendidikan tinggi bagi perawat selaras dengan statusnya sebagai insan

profesi. Sesuai dengan kebutuhan pengembangan, seluruh perawat layak untuk mengikuti

program ini dengan pertimbangan harus disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang ada

5. Pelatihan kepemimpinan

Hakekatnya semua perawat adalah pemimpin. Oleh sebab itu ia perlu mengembangkan

kemampuan leadershipnya sebagai seorang profesional

6. Pengembangan karier

Staf mempunyai hak atas pengembangan karirnya sesuai dengan sistem yang

berlaku. Pimpinan harus mampu merencanakan, melaksanakan dan menilai

pengembangan masing- masing stafnya serta melihat semua itu sebagai upaya

memotivasi, menstimulasi dan memberikan penghargaan untuk peningkatan prestasi

kerja

17
7. Studi banding

Unit kerja satu dengan yang lain ternyata bersifat kompetitif. Oleh sebab itu

bukan tidak mungkin unit kerja lain mempunyai nilai lebih dibandingkan dengan unit

kerja sendiri. Rencana untuk tukar pengalaman dan institusi atau unit kerja lain perlu

diprogramkan dalam rangka membangun motivasi, pengembangan dan peningkatan

prestasi kerja. Bentuk lain yang sekarang sedang menjadi tren aalah melalui kegiatan

study branch marking

8. Penilaian kinerja

Seluruh staf diberikan penilaian atas kinerjanya melalui sistem penilaian yang

berlaku. Cakupannya antara lain tanggung jawab, loyalitas, kerajinan, kedisiplinan,

kepemimpinan dan kejujuran

9. Pendidikan dan pelatihan

Program ini dirancang untuk memberikan pendidikan dan pelatihan terhadap staf

melalui kurikulum yang sesuai dengan kebutuhan dengan target waktu tertentu (waktu,

materi, ketrampilan). Pelaksanaan dan program ini adalah melalui kepanitiaan atau

lembaga institusi tertentu yang berkompeten

10. Magang di rumah sakit yang lebih maju

Harus diakui bahwa rumah sakit lain yang memiliki nilai lebih harus menjadi

target untuk mencari serta menambah ilmu. Program ini dilaksanakan sesuai dengan

kebutuhan dan kesepakatan kedua belah pihak yang terlibat.

11. Kelompok kerja keperawatan

Program ini perlu dilaksanakan selaras dengan keperawatan sebagai profesi yang

telah, tengah dan terus dikembangkan. Produk kelompok kerja ini adalah hasil diskusi

18
 pengembangan keperawatan, karya tulis dan prosedur tetap, materi buku ajar, temu

ilmiah, penelitian keperawatan, pengembangan sistem pendidikan keperawatan dan

masukan untuk organisasi profesi

12. Pengembangan kerja tim di ruangan

Konsep kerja tim ini masih banyak kendala dalam pelaksanaanya, namun semua

komponen dalam tim tersebut perlu mengidentifikasi semua masalah di lapangan yang

dilakukan oleh semua profesi kesehatan yang terlibat. Staf keperawatan dengan otonomi

dan kemandiriannya harus lebih proaktif dalam membangun pelaksanaan kerja tim dalam

memeberikan asuhan keperawatan secara paripurna.

19
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Sulit untuk menciptakan sebuah organisasi atau perusahaan yang dapat mengoptimalkan

kerja nya tanpa adanya fungsi staffing yang baik, sebagai contoh banyak perusahaan yang failied

karena kesalahan dalam menempatkan karyawan pada suatu perusahaan.

Menurut Luther Gullick “ fungsi manajemen yang baik harus lah memiliki Planning,

Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting and budgeting ”. Sehingga dapat ditarik

suatu kesimpulan bahwa fungsi staffing tidak dapat di pisahkan dari aktivitas perusahaan

meskipun ada perbedaan pendapat yang menyatakan bahwa Sebagian orang menganggap staffing

suatu fungsi manajer tersendiri, sedangkan yang lain menganggapnya sebagai sebuah bagian dari

fungsi pengorganisasian.

B. SARAN

Bertolak dari strategi dalam Manajemen Staffing ,maka penyusun memberikan saran

sebagai berikut :

- Patuhilah segala aturan/tips-tips dalam manajemen staffing sebagai landasan dalam meniti

sebuah keprofesionalan dalam pekerjaan.

- Banyaklah belajar dari seorang yang sudah terbukti mampu menangani masalah ini,karena

pengalaman adalah guru yang terbaik.

20
 DAFTAR PUSTAKA

DepKesRI (2003), Indonesia sehat 2010. Jakarta : Departemen Kesehatan R.I

Douglas, Laura Mae. (1992) The effective Nurse : Leader and Manager ., 4 Th.
Ed,. Mosby year book, Inc.

Gillies, D.A. (1994). Nursing management, a system approach. Third Edition.

Philadelphia WB Saunders.
Terry, GR dan LW.rue.1999. Dasar-Dasar Manajemen. jakarta: Bumi Aksara

21