LAPORAN PENDAHULUAN (ACTUATING) KEPEMIMPINAN EFEKTIF DI

RUMAH SAKIT UMUM SARI MULIA BANJARMASIN

Untuk Menyelesaikan Tugas Profesi Keperawatan Manajemen Program

Profesi Ners

Disusun Oleh:
DINAH
NIM: 11194691910037

PROGRAM STUDI PROFESI NERS

FAKULTAS KESEHATAN
UNIVERSITAS SARI MULIA
BANJARMASIN
2020
LEMBAR PERSETUJUAN

1
 LAPORAN PENDAHULUAN DENGAN (ACTUATING) KEPEMIMPINAN
EFEKTIF RUMAH SAKIT UMUM SARI MULIA BANJARMASIN

Tanggal ..................................

Disusun oleh :
DINAH
NIM: 11194691910037

Banjarmasin, …………………….
Mengetahui,

Preseptor Klinik, Preseptor Akademik,

Yetty Girsang, Amd., Kep. Mohammad Basit, S.Kep., Ns., MM.

NIK NIK. 1166102012053

LEMBAR PENGESAHAN

2
 JUDUL KASUS : Laporan Pendahuluan Actuating
(Kepemimpinan Efektif)
NAMA : Dinah
NIM : 11194691910037

Banjarmasin,......................2020

Menyetujui,

RSU Sari Mulia Program Studi Profesi Ners

Fakultas Kesehatan
Universitas Sari Mulia
Preseptor Klinik (PK) Preseptor Akademik (PA)

Yetty Girsang, Amd., Kep. Mohammad Basit, S.Kep., Ns., MM.

NIK. NIK. 1166102012053

Mengetahui,
Ketua Jurusan Profesi Ners
Fakultas Kesehatan
Universitas Sari Mulia Banjarmasin

Mohammad Basit, S.Kep., Ns., MM

NIK. 1166102012053

3
 DAFTAR ISI
Cover ......................................................................................................... 1
Lembar Persetujuan .................................................................................. 2
Lembar Pengesahan ................................................................................. 3
Daftar Isi ................................................................................................... 4
1. Konsep Kepemimpinan Efektif ......................................................... 5
2. Konsep Timbang Terima ................................................................ 18
3. Konsep Pre dan Post Conference ................................................. 25
4. Konsep Motivasi ............................................................................ 28
5. Konsep Pendelegasian .................................................................. 31
6. Konsep Supervisi ............................................................................ 36
7. Konsep Ronde Keperawatan ......................................................... 43
Daftar Pustaka ......................................................................................... 45

4
 KONSEP MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN DALAM KEPERAWATAN
A. Konsep Actuating
1. Definisi
Actuating, dalam bahasa Indonesia artinya adalah menggerakkan.
Maksudnya, suatu tindakan untuk mengupayakan agar semua anggota
kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan tujuan
organisasi. Jadi, actuating bertujuan untuk menggerakkan orang agar
mau bekerja dengan sendirinya dan penuh dengan kesadaran secara
bersama- sama untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan
efisien. Dalam hal ini dibutuhkan kepemimpinan (manajer) yang baik
(Nursalam, 2011).
2. Prinsip actuating
a. Pelaksanaan dan Penugasan.
Langkah lanjutan dari penetapan program kerja pengawasan
adalah pelaksanaan pengawasan dalam bentuk pemberian tugas.
Tujuan utama penugasan adalah untuk mencapai keseimbangan
antara beberapa faktor: persyaratan dan kualifikasi personal,
keseimbangan untuk pengembangan profesi, dan lain-lain.
b. Pengawasan Pengelolaan Dana.
Pengelolaan terhadap dana atau anggaran yang digunakan oleh
organisasi penting dilakukan agar dana tidak disia-siakan.
c. Penyediaan dan Pemanfaatan Sarana Pengawasan.
Pengawasan juga membutuhkan saran dan alat untuk melakukan
pengawasan, misalnya teknologi yang digunakan untuk memantau
kerja anggota organisasi atau pekerja.
d. Dokumentasi Pengawasan.
Hal ini diperlukan unutuk mendapatkan bukti yang nyata bila
terjadi pelanggaran, kesalahan dalam melakukan aktivitas di dalam
organisasi.
3. Faktor - faktor penghambat fungsi actuating
Kegagalan manajer dalam menumbuhkan motivasi stafnya, hal ini
terjadi karena manajer kurang memahami hakekat perilaku dan
hubungan antar manusia. Seperti konsep perilaku manusia yang
dikemukakan oleh Maslow, dinegara berkembang yang menjadi prioritas
adalah kebutuhan fisik, rasa aman, dan diterima oleh lingkungan

5
 sedangkan dinegara maju kebutuhan yang menonjol adalah aktualisasi
diri dan self esteem. Perbedaan tersebut juga akan mempengaruhi etos
kerja dan produktifitas kerja.
4. Faktor – faktor pendukung fungsi actuating
Hal – hal yang perlu diperhatikan manajer dalam fungsi penggerakan.
a. Manajer harus bekerja lebih produktif
b. Manajer perlu memahami ilmu psikologi, komunikasi, kepemimpinan
dan sosiologi
c. Manajer harus mempunyai tekat untuk mencapai kemajuan dan peka
terhadap lingkungan
d. Manajer harus bersikap obyektif
5. Beberapa hal yang tercakup dalam actuating 
a. Komunikasi organisasi
Komunikasi organisasi merunjuk pada pola dan bentuk
komunikasi yang terjadi dalam konteks dan jarngan
organisasi.Komunikasi organisasi melibatkan bentuk-bentuk
komunikasi antar pribadi dan komunikasi kelompok.
Pembahasan komunikasi organisasi antara lain menyangkut
struktur dan fungsi organisasi, hubungan antarmanusia, komunikasi
dan proses pengorganisasian serta budaya organisasi. Komunikasi
organisasi diberi batasan sebagai arus pesan dalam suatu jaringan
yang sifat hubungannya saling bergantung satu sama lain meliputi
arus komunikasi vertikal dan horizontal.
b. Coordinating
Coordinating atau mengkoordinasi merupakan salah satu fungsi
manajemen untuk melakukan berbagai kegiatan agar tidak terjadi
kekacauan, percekcokan, kekosongan kegiatan, dengan jalan
menghubungkan, menyatukan dan menyelaraskan pekerjaan
bawahan sehingga terdapat kerjasama yang terarah dalam usaha
mencapai tujuan organisasi. Usaha yang dapat dilakukan untuk
mencapai tujuan itu, antara lain dengan memberi instruksi, perintah,
mengadakan pertemuan untuk memberikan penjelasan bimbingan
atau nasihat, dan mengadakan coaching dan bila perlu memberi
teguran.
c. Motivating

6
 Motivating atau pemotivasian kegiatan merupakan salah satu
fungsi manajemen berupa pemberian inspirasi, semangat dan
dorongan kepada bawahan, agar bawahannya melakukan kegiatan
secara sukarela sesuai apa yang dikehendaki oleh atasan.
Pemberian inspirasi, semangat dan dorongan oleh atasan kepada
bawahan ditunjukan agar bawahan bertambah kegiatannya, atau
mereka lebih bersemangat melaksanakan tugas-tugas sehingga
mereka berdaya guna dan berhasil guna. 
d. Leading
Istilah leading, yang merupakan salah satu fungsi manajemen, di
kemukakan oleh Louis A. Allen yang dirumuskannya sebagai
pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer yang menyebabkan
orang lain bertindak. Pekerjaan leading, meliputi lima macam
kegiatan, yakni 1) mengambil keputusan, 2) mengadakan komunikasi
agar ada saling pegertian antara manajer dan bawahan, 3) memberi
semangat, inspirasi, dan dorongan kepada bawahan supaya mereka
bertindak, 4) memilih orang-orang yang menjadi anggota
kelompoknya, serta 5) memperbaiki pengetahuan dan sikap-sikap
bawahan agar mereka terampil dalam usaha mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.
6. Tujuan (actuating)
Tujuan fungsi aktuating ( penggerakan ) adalah :
a. Menciptakan kerjasama yang lebih efisien
b. Mengembangkan kemampuan dan keterampilan staf
c. Menumbuhkan rasa memiliki dan menyukai pekerjaan
d. Mengusahakan suasana lingkungan kerja yang dapat meningkatkan
motivasi dan prestasi kerja staf
e. Membuat organisasi berkembang lebih dinamis
B. Konsep Kepemimpinan
1. Definisi
Kepemimpinan merupakan suatu hubungan yang memiliki sifat
saling mempengaruhi karena adanya hubungan timbal balik, untuk
mewujudkan suatu perubahan yang nyata sebagai hasil dari tujuan
bersama antara pemimpin dan pengikut/bawahan (Nursalam, 2011).

7
2. Unsur-unsur Kepemimpinan
Subjek dari proses kepemimpinan merupakan hubungan antara
pemimpin dan bawahannya. Mereka yang terlibat dalam suatu hubungan
tersebut pasti menginginkan suatu perubahan. Berawal dari keinginan
untuk berubah tersebut pemimpin diharapkan memiliki kemampuan dalam
mengadakan perubahan tersebut sebagai tujuan yang diharapkan dan
dimiliki bersama bukan untuk pribadi. Untuk bergerak, pemimpin harus
memiliki kemampuan mempengaruhi bawahannya untuk memiliki
keinginan dan niat sehingga kedua belah pihak terlibat aktif dalam
pencapaian hasil yang menjadi keinginan bersama. Oleh karena itu,
setiap individu memiliki peranan dalam menjalankan tanggung jawab
pribadinya
Hal-hal yang harus diperhatikan pula bahwa antara pemimpin dan
bawahan harus seimbang, memiliki kualitas yang bisa
dipertanggungjawabkan sehingga peran yang dijalankan tidak menjadi
timpang, karena pada dasarnya pemimpin dan bawahan yang berkualitas
adalah pribadi yang sama, hanya saja memiliki peran yang berbeda pada
waktu yang berbeda. Pencapaian hasil yang optimal tidak hanya
dibutuhkan pemimpin yang berkualitas saja, namun juga diperlukan
bawahan yang berkualitas. Bawahan yang berkualitas adalah bawahan
yang melakukan pekerjaan dengan antusiasme, kreatif, dinamis, dan
berani melakukan tindakan tepat dan tidak serta merta mengikuti
kehendak dari pemimpinnya.
3. Penyebab Kegagalan
Menurut Stanley (2008) 7 alasan pokok kegagalan seorang pemimpin
yaitu:
a. Tidak sensitif, tidak peduli, mengintimidasi dan omong besar
b. Dingin, menjaga jarak dan arogan
c. Mengkhianati kepercayaan pribadi
d. Ambisius, egoistik, bermain politik, mementingkan diri sendiri
e. Memiliki masalah kinerja dengan dunia bisnis
f. Tidak mampu mendelegasikan dan membangun tim kerja
g. Tidak mampu memilih bawahan yang tepat

8
4. Tanggung jawab pemimpin
Hendel, Tova (2015) menyebutkan tanggung jawab para pemimpin
secara rinci, yaitu:
a. Menentukan tujuan pelaksanaan kerja yang realistis, berdasarkan
kuantitas, kualitas, keamanan, dsb.
b. Memberikan fasilitas kepada karyawan dengan sumber-sumber dana
yang diperlukan untuk menjalankan tugasnya.
c. Selalu mengkomunikasikan kepada karyawan tentang harapan yang
dikehendaki dari mereka.
d. Memberikan motivasi yang lebih pada karyawan, serta memberikan
reward yang sesuai.
e. Melakukan deklarasi wewenang apabila diperlukan dan mengundang
partisipasi apabila memungkinkan.
1. Karakteristik pemimpin:
Nursalam (2011) menyatakan bahwa karakteristik Kepemimpinan yaitu:
a. Pemberdayaan
Sistem pemberdayaan adalah pemimpin yang memberdayakan
bawahannya untuk memberi pengaruh dan mengendalikan anggota
kelompok dalam memutuskan cara mencapai tujuan organisasi.
Melalui pemberdayaan ini, setiap anggota kelompok akan memiliki
rasa pencapaian, kepemilikan, dan harga diri. Contoh : ketika kepala
ruangan mengajak anggota tim di ruangan berdiskusi mengenai
pemberian pelayanan pada klien.
b. Intuisi
Intuisi di sini dimaksudkan pada suatu rasa terhadap situasi
lingkungan, termasuk pada kebutuhan maupun keinginan dari
anggotanya. Keuntungan intuisi ini adalah pemimpin mampu
membangun hubungan saling percaya, mampu mengamati situasi,
membaca situasi, mengamati kebutuhan untuk berubah dan kapan
harus segera bergerak untuk mencapai perubahan yang sesuai.
c. Pemahaman diri
Salah satu hal yang sangat diperlukan untuk pemimpin,
kemampuan memahami diri mengenai hal yang menjadi kekuatan
dan kelemahan diri. Hal ini diperlukan untuk memperbaiki yang
menjadi kekurangan serta mengoreksi kekuatan.

9
 d. Visi
Pemimpin yang memiliki visi mampu berfikir secara maju ke depan
sekaligus memikirkan cara dalam pencapaiannya. Visioner tidak
berarti dan melulu ide yang baru dan orisinil, tetapi bisa menyatukan
caring dan efisiensi dalam pemenuhan kebutuhan klien dan
pegawainya.
e. Kongruensi nilai
Hal ini merupakan kemampuan dalam memahami dan menerima
misi serta tujuan dari organisasi dan nilai yang dimiliki pegawai serta
untuk menjadikan kedua sistem tersebut menjadi serasi dan selaras.
Kemampuan ini sangat diperlukan pada pribadi suatu pemimpin.
2. Pengembangan Teori Kepemimpinan
a. Teori Bakat (Trait Theory)
Setiap orang adalah pemimpin (pemimpin dibawa sejak lahir
bukan didapatkan) dan mereka mempunyai karakteristik tertentu yang
membuat mereka labih baik dari orang lain, teori ini disebut Great Man
Theory (Marquis dan Huston, 1998).
b. Teori Perilaku
Teori perilaku lebih menekankan pada apa yang dilakukan
pemimpin dan bagaimana seorang manajer menjalankan fungsinya.
Perilaku sering dilihat sebagai suatu rentang dari perilaku otoriter ke
demokratis atau dari fokus suatu produksi ke fokus pegawai. Teori
perilaku ini dinamakan sebagai gaya kepemimpinan seorang manajer
dalam suatu organisasi. Gaya kepemimpinan dapat diidentifikasikan
berdasarkan perilaku pemimpin itu sendiri. Kepribadian seorang
pemimpin akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang digunakan.
Adapun macam-macam gaya kepemimpinan yaitu :
1) Gaya kepemimpinan menurut Tannenbau dan Warrant H. Schmitdt.
Gaya kepemimpinan ini dapat dijelaskan melalui dua titik
ekstrem yaitu kepemimpinan berfokus pada atasan dan
kepemimpinan berfokus pada bawahan. Gaya tersebut dipengaruhi
oleh faktor manajer, faktor karyawan dan faktor situasi. Ketika
pemimpin memandang bahwa kepentingan organisasi harus
didahulukan jika dibanding dengan kepentingan individu maka
pemimpin akan lebih otoriter, akan tetapi jika bawahan mempunyai

10
 pengalaman yang lebih baik dan menginginkan partisipasi maka
pemimpin dapat menerapkan gaya partisipasinya.
2) Gaya kepemimpinan menurut Likert.
Gaya kepemimpinan dikelompokkan dalam 4 sistem :
a) Sistem otoriter – eksploitatif
Pemimpin tipe ini sangat otoriter, mempunyai kepercayaan
sangat rendah terhadap anggotanya, memotivasi dengan
ancaman atau hukuman. Komunikasi yang dilakukan bersifat
satu arah ke bawah (top-down).
b) Sistem Benevolent – Otoritatif (Authoritative).
Pemimpin mempercayai bawahan sampai pada tingkat
tertantu, memotivasi bawahan dengan ancaman atau hukuman
tetapi tidak salalu dan membolehkan komunikasi ke atas.
c) Sistem konsultatif
Pemimpin mempunyai kepercayaan yang cukup besar
terhadp bawahan. Pemimpin menggunakan balasan / insentif
untuk memotivasi bawahan dan kadang – kadang
menggunakan ancaman atau hukuman. Komunikasi yang
dilakukan bisa dua arah.
d) Sistem partisipatif.
Pemimpin mempunyai kepercayaan sepenuhnya terhadap
bawahan, selalu memanfaatkan ide bawahan, serta
menggunakan insentif ekonomi untuk memotivasi bawahan.
Komunikasi bersifat dua arah dan menjadikan bawahan
sebagai kelompok kerja.
3) Gaya kepemimpinan menurut Teori X dan Teori
Teori ini dikemukakan oleh Douglas McGregor yang
menyebutkan bahwa perilaku seseorang dalam suatu organisasi
dapat dikelompokkan menjadi dua kutub utama yaitu sebagai
Teori X dan Teori Y. Teori X mengansumsikan bahwa bawahan itu
tidak menyukai pekerjaan, kurang ambisi, tidak mempunyai
tanggung jawab, cenderung menolak perubahan dan lebih suka
dipimpin daripada memimpin. Sebaliknya teori Y mengansumsikan
bahwa bawahan itu senang bekerja, bisa menerima tanggung
jawab, mampu mandiri, mampu mengawasi diri, mampu

11
 berimajinasi dan kreatif. Berdasarkan teori ini, gaya kepemimpinan
dibedakan menjadi empat macam :
a) Gaya kepemimpinan diktator
Gaya kepemimpinan yang dilakukan dengan menimbulkan
ketakutan serta menggunakan ancaman dan hukuman
merupakan bentuk dari pelaksanaan Teori X.
b) Gaya kepemimpinan otokratis
Gaya kepemimpinan ini mirip diktator namun dengan
kadar yang kurang. Segala keputusan berada di tangan
pemimpin, pendapat dari bawahan tidak dibenarkan. Gaya ini
juga merupakan pelaksanaan dari Teori X.
c) Gaya kepemimpinan demokratis
Ditemukan adanya peran serta dari bawahan dalam
pengabilan keputusan yang dilakukan dengan cara
musyawarah. Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya sesuai
dengan Teori Y.
d) Gaya kepemimpinan santai
Peranan dari pemimpin hampir tidak terlihat karena segala
keputusan diserahkan pada bawahan. Gaya kepemimpinan ini
sesuai dengan Teori Y.
4) Gaya kepemimpinan menurut Robert House
Gaya kepemimpinan ini berdasarkan teori motivasi
pengharapan. Gaya kepemimpinan ini dikemukakan menjadi
empat macam :
a) Direktif
Pemimpin menyatakan kepada bawahan tentang
bagaimana melaksanakan suatu tugas. Gaya ini berorientasi
pada hasil yang dicapai oleh bawahannya.
b) Suportif
Pemimpin berusaha mendekatkan diri kepada bawahan
dan bersikap ramah terhadap bawahan.
c) Partisipatif
Pemimpin berkonsultasi dengan bawahan untuk
mendapatkan masukan dan saran dalam rangka pengambilan
sebuah keputusan.

12
 d) Berorientasi tujuan
Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan
mengharapkan bawahan berusaha untuk mencapai tujuan
tersebut dengan seoptimal mungkin.
5) Gaya kepemimpinan menurut Hersey dan Blanchard
Beberapa gaya kepemimpinan menurut Hersey dan
Blanchard (1997) :
a) Instruksi
 Tinggi tugas dan rendah hubungan
 Komunikasi searah
 Pengambilan keputusan berada pada pimpinan dan peran
bawahan sangat minimal
 Pemimpin banyak memberikan pengarahan atau instruksi
yang spesifik serta mengawasi dengan ketat.
b) Konsultasi
 Tinggi tugas dan tinggi hubungan
 Komunikasi dua arah
 Peran pemimpin dalam pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan cukup besar, bawahan diberi
kesempatan untuk memberi masukan dan menampung
keluhan
c) Partisipasi
 Tinggi hubungan tapi rendah tugas
 Pemimpin dan bawahan bersama – sama memberi
gagasan dalam pengambilan keputusan
d) Delegasi
 Rendah hubungan dan rendah tugas
 Komunikasi dua arah, terjadi diskusi dan pendelegasian
antara pemimpin dan bawahan dalam pengambilan
keputusan pemecahan masalah.
6) Gaya kepemimpinan menurut Lippits dan K. White.
a) Otoriter
Gaya kepemimpinan ini memiliki ciri – ciri antara lain :
 Wewenang mutlak berada pada pimpinan
 Keputusan dan kebijaksanaan selalu dibuat oleh pemimpin

13
  Komunikasi satu arah
 Pengawasan kepada bawahan oleh atasan dilakukan
secara ketat.
 Tidak ada kesempatan bagi bawahan untuk memberikan
saran, pertimbangan atau pendapat.
 Lebih banyak kritik daripada pujian
 Pimpinan menuntut prestasi sempurna dan kesetiaan tanpa
syarat.
 Tanggung jawab keberhasilan organisasi hanya dipikul
oleh pimpinan
b) Demokratis
Kepemimpinan gaya demokratis adalah kemampuan dalam
memengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Gaya kepemimpinan ini
memiliki ciri – ciri antara lain :
 Wewenang pimpinan tidak mutlak
 Pimpinan berbagi kewenangan dengan bawahan
 Keputusan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan
 Komunikasi berlangsung dua arah
 Pimpinan banyak memberikan kesempatan kepada
bawahan agar bisa memberikan saran
 Pujian dan kritik dan seimbang
 Pimpinan mendorong prestasi dan kesetiaan dalam batas –
batas yang wajar
 Tanggung jawab keberhasilan organisasi ditanggung
bersama – sama.
c) Liberal atau Laissez Faire.
Kepemimpinan gaya liberal atau Laissez Faire adalah
kemampuan memengaruhi orang lain agar bersedia bekerja
sama untuk mencapai tujuan dengan cara lebih banyak
menyerahkan pelaksanaan berbagai kegiatan kepada
bawahan. Ciri kepemimpinan ini antara lain :
 Pimpinan melimpahkan wewenang sepenuhnya kepada
bawahan

14
  Keputusan lebih banyak dibuat oleh bawahan
 Kebijaksanaan lebih banyak dibuat oleh bawahan
 Pimpinan hanya berkomunikasi apabila diperlukan oleh
bawahan
 Hampir tidak ada pengawasan terhadap tingkah laku
bawahan
 Prakarsa selalu berasal dari bawahan
 Hampir tidak ada pengarahan dari pimpinan
 Peranan pimpinan sangat sedikit dalam kelompok
 Kepentingan pribadi lebih penting dari kepentingan
kelompok
 Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul oleh
perorangan.
7) Gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional
Manajer tradisional yang berfokus pada tugas dari hari ke hari
dalam mencapai tujuan organisasi. Pemimpin transaksional
memahami dan memenuhi kebutuhan kelompok. Hubungan
dengan dilandaskan pada pertukaran beberapa sumber yang
dihargai anggota kelompok. Insentif digunakan untuk
meningkatkan kesetiaan dan performa. Sebagai contoh, untuk
memastikan jumlah staf yang adekuat pada sif malam, perawat
manajer bernegosiasi dengan staf perawat yaitu bagi mereka yang
bekerja sif malam akan mendapat libur akhir pekan.
3. Kompetensi yang Harus Dimiliki oleh Manajer Keperawatan dalam
Menjadikan Kepemimpinan Efektif
a. Kepemimpinan
1) Berkomunikasi tentang organisasi dan dalam memfasilitasi
kegiatan organisasi dan pelaksanaan perubahan
2) Mendelegasikan dan mendapatkan orang lain untuk
melaksanakan tugas dan menerima tanggung jawab
3) Menyeleksi dan memilih pegawai yang tepat
4) Menciptakan budaya organisasi yang kondusif dan efektif
5) Mengonsultasikan dengan staf dan orang lain di luar
organisasi yang sesuai tentang keadaan organisasi
6) Mengenal kapan peraturan harus dilaksanakan (fleksibilitas)

15
b. Pengambilan keputusan dan perencanaaan
1) Berpikir ulang dan menyusun kembali prioritas organisasi
2) Merespons secara cepat dan tepat tentang perubahan yang
tidak diharapkan
3) Mengantisipasi dan melaksanakan perencanaan perubahan
anggaran
4) Memberikan pedoman dan arahan tentang ketutusan
organisasi melalui pengetahuan dari pemerintah daerah,
provinsi dan nasional.
5) Menginterpretasi perubahan industri dan
mengimplementasikan dalam organisasi
6) Menginterpretasikan perubahan ekonomi staf.
7) Menempatkan organisasi sebagai bagian yang penting dari
pemerintahan.
c. Hubungan masyarakat / komunikasi
1) Empati, mendengar dan tanggap terhadap semua pernyataan
orang lain.
2) Mencipatakan situasi yang kondusif dalam komunikasi.
3) Membaca dan tanggap terhadap situasi politik yang terjadi.
4) Menunjukkan rasa percaya diri melalui kemampuan
berkomunikasi (verbal/nonverbal) dalam memengaruhi orang
lain.
5) Berkomunikasi secara efektif melalui tulisan
6) Mengembangkan proses hubungan yang baik di dalam dan di
luar organisasi.
7) Menggunakan media untuk pemasaran / keuntungan
organisasi.
d. Anggaran
1) Bertanya dan melihat rencana sebelumnya
2) Mengontrol anggaran
3) Menginterpretasikan penggunaan anggaran sesuai kebutuhan
4) Merencanakan jauh ke depan
5) Menggunakan pengukuran dan rata – rata industri
6) Menyediakan risiko terhadap kekurangan keuangan
7) Mengonsultasikan masalah keuangan\

16
e. Pengembangan
1) Pengembangan tim kerja yang efektif
2) Mempertahankan dan mengembangkan hubungan profesional
antarstaf
3) Memberikan umpan balik yang positif
4) Menerapkan peran mentor yang efektif
5) Menggunakan sistem pemberian penghargaan yang baik
6) Mengembangkan, meningkatkan dan meninjau indikator
organisasi.
f. Kepribadian
1) Memfokuskan satu atau lebih dari dua kejadian dalam satu
periode
2) Mengaplikasikan filosofi manajemen dan komitmen terhadap
kualitas pelayanan
3) Mengambil keputusan yang tepat
4) Mengelola stres individu
5) Menerima sesuatu terhadap kejadian yang tidak diharapkan
6) Menggunakan koping yang efektif pada setiap masalah
7) Mensyukuri nikmat yang telah diberikan atas keberhasilan
pencapaian tujuan.
g. Negosiasi
1) Mengidentifikasi dan mengelola konflik
2) Memfasilitasi perubahan
3) Mendemonstrasikan pemahaman tentang perbedaan
pendapat
4) Melakukan negosiasi dengan baik
5) Melakukan klarifikasi kejadian yang melibatkan seluruh staf
6) Melakukan negosiasi dengan staf, kelompok dan organisasi
luar
7) Menjadi mediator terjadinya konflik antar staf atau kelompok.

17
 TIMBANG TERIMA (SHIFT / HAND OVER)
A. Definisi
Timbang terima pasien (operan) merupakan teknik atau cara
untuk menyampaikan dan menerima sesuatu (laporan) yang berkaitan
dengan keadaan pasien. Timbang terima pasien harus dilakukan seefektif
mungkin dengan menjelaskan secara singkat, jelas dan lengkap tentang
tindakan mandiri perawat, tindakan kolaboratif yang sudah dilakukan /
belum dan perkembangan pasien saat itu. Informasi yang disampaikan
harus akurat sehingga kesinambungan asuhan keperawatan dapat
berjalan dengan sempurna. Timbang terima dilakukan oleh perawat
primer kepada Perawat primer (penanggung jawab) secara tertulis dan
lisan.
B. Tujuan.
1. Tujuan umum
Mengkomunikasikan keadaan pasien dan menyampaikan
informasi yang penting.
2. Tujuan khusus :
a. Menyampaikan kondisi dan keadaan pasien (data fokus).
b. Menyampaikan hal yang sudah/ belum dilakukan dalam asuhan
keperawatan kepada pasien.
c. Menyampaikan hal yang penting yang harus ditindak lanjuti oleh
perawat dinas berikutnya.
d. Menyusun rencana kerja untuk dinas berikutnya.
C. Manfaat.
1. Bagi Perawat.
a. Meningkatkan kemampuan komunikasi antar perawat.
b. Menjalin hubungan kerjasama dan bertanggung jawab antar
perawat.
c. Pelaksanaan asuhan keperawatan terhadap pasien yang
berkesinambungan
d. Perawat dapat mengikutu perkembangan pasien secara paripurna.
2. Bagi Pasien.
a. Klien dapat menyampaikan masalah secara langsung bila ada
yang belum terungkap.

18
 D. Prosedur Timbang Terima
TAHAP KEGIATAN WAKTU TEMPAT PELAKSANAAN
Persiapan 1. Timbang terima dilaksanakan 5 MENIT NURSE PP, PA
setiap pergantian shift/ operan. STATION
2. Prinsip timbang terima, semua
pasien baru masuk dan pasien
yang dilakukan timbang terima
khususnya pasien yang
memiliki permasalahan yang
belum / dapat teratasi serta
yang membutuhkan observasi
lebih lanjut.
3. PP menyampaikan timbang
terima pada PP berikutnya, hal
yang perlu disampaikan dalam
timbang terima:
a. Jumlah pasien
b. Identitas klien dan
diagnosis medis
c. Data (keluhan/ subyektif
dan obyektif)
d. Masalah keperawatan yang
masih muncul.
e. Intervensi keperawatan
yang sudah dan belum
dilaksanakan (secara
umum)
f. Intervensi kolaboratif dan
dependen
g. Rencana umum dan
persiapan yang perlu
dilakukan (persiapan
operasi, pemeriksaan
penunjang dll)
Pelak- 1. Kedua kelompok dinas sudah 20 Menit Ners station KARU, PP, PA
sanaan. siap (sihift jaga). ruang

19
2. Kelompok yang akan bertugas perawatan
menyiapkan buku catatan.
3. Kepala ruang membuka acara
timbang terima.
4. Perawat yang melakukan
timbang terima dapat
melakukan klarifikasi, tanya
jawab dan melakukan validasi
terhadap hal-hal yang telah
ditimbang terimakan dan berhak
menanyakan mengenai hal-hal
yang kurang jelas.
5. Kepala ruangan/ PP
menanyakan kebutuhan dasar
pasien.
6. Penyampaian yang jelas,
singkat dan padat.
7. Perawat yang melaksanakan
timbang terima mengkaji secara
penuh terhadap masalah
keperawatan, kebutuhan dan
tindakan yang telah/ belum
dilaksanakan serta hal-hal
penting lainnya selama masa
perawatan.
8. Hal-hal yang sifatnya khusus
dan memerlukan perincian yang
matang sebaiknya dicatat
secara khusus untuk kemudian
diserahterimakan kepada
petugas berikutnya.
9. Lama timbang terima untuk tiap
pasien tidak lebih dari 5 menit
kecuali pada kondisi khusus
dan memerlukan keterangan

20
 yang rumit.
Post 1. Diskusi. 5 Menit Nurse Station KARU, PP, PA
Timbang 2. Pelaporan untuk timbang terima
Terima dituliskan secara langsung pada
format timbang terima yang
ditandatangani oleh pp yang
jaga saat itu dan pp yang jaga
berikutnya diketahui oleh
Kepala Ruang.
3. Ditutup oleh KARU

E. Hal – hal Yang Perlu Diperhatikan

1. Dilaksanakan tepat pada waktu pergantian sift.
2. Dipimpin oleh kepala ruangan atau penanggung jawab pasien (PP).
3. Diikuti oleh semua perawat yang telah dan yang akan dinas.
4. Informasi yang disampaikan harus akurat, singkat, sistematis dan
menggambarkan kondisi pasien saat ini serta menjaga kerahasiaan
pasien.
5. Timbang terima harus berorientasi pada permasalahan pasien.
6. Pada saat timbang terima di kamar pasien, menggunakan volume
suara yang cukup sehingga pasien di sebelahnya tidak mendengar
sesuatu yang rahasia bagi klien. Sesuatu yang dianggap rahasia
sebaiknya tidak dibicarakan secara langsung didekat klien.
7. Sesuatu yang mungkin membuat klien terkejut dan shock sebaiknya
dibicarakan di nurse station.

F. Alur Timbang Terima

21
 PASIEN

DIAGNOSA MEDIS DIANOSIS KEPERAWATAN

MASALAH KOLABORATIF (Didukung Data)

TINDAKAN

TELAH DILAKUKAN BELUM DILAKUKAN

TINDAKAN
PERKEMBANGAN/
KEADAAN PASIEN

MASALAH:
1. Teratasi
2. Belum Teratasi
3. Teratasi
Sebagian
4. Muncul
Masalah Baru

G. RENSTRA TIMBANG TERIMA

1. Pelaksanaan Timbang Terima.
a. Hari / tanggal :
b. Pukul :
c. Topik :
d. Tempat :
2. Metode.
a. Diskusi.
b. Tanya jawab.
3. Media.
a. Status Klien
b. Buku timbang terima.
c. Alat tulis.
d. Leafleat
e. Sarana dan Prasarana perawatan
4. Pengorganisasian.
a. Kepala Ruangan :

22
 b. Perawat Primer (pagi) :
c. Perawat Primer (sore) :
d. Perawat Associate (pagi) :
e. Perawat Associate (sore) :
f. Perawat Associate (mlm) :
g. Perawat Associate (libur) :
h. Pembimbing / Supervisor :
5. Uraian Kegiatan.
a. Prolog
Pada hari …… jam ……….. seluruh perawat (PP dan PA) shift
pagi dan sore serta kepala ruangan berkumpul di nurse station
untuk melakukan timbang terima.
b. Session I di Nurse Station
Kepala ruangan memimpin dan membuka acara yang didahului
dengan do’a dan kemudian mempersilakan PP dinas pagi untuk
melaporkan keadaan dan perkembangan pasien selama bertugas
kepada PP yang akan berdinas selanjutnya (sore). PP dan PA
Shift 4 Sore memberikan klarifikasi keluhan, intervensi
keperawatan yang sudah dan belum dilaksanakan (secara umum),
Intervensi kolaboratif dan dependent, Rencana umum dan
persiapan yang perlu dilakukan (persiapan operasi, pemeriksaan
penunjang dll), hal yang belum jelas atas laporan yang telah
disampaikan. Setelah melakukan timbang terima di nurse station
berupa laporan tertulis dan lisan, kemudian diteruskan di ruang
perawatan pasien.
c. Session II di ruang perawatan pasien
Seluruh perawat dan kepala ruangan bersama – sama melihat ke
tampat pasien. PP dinas selanjutnya mengklarifikasi dan
memvalidasi data langsung kepada pasien atau keluarga yang
mengalami masalah khusus. Untuk pasien yang tidak mengalami
masalah khusus, kunjungan tetap dilaksanakan. Lama kunjungan
tidak lebih 5 menit per pasien. Bila terdapat hal-hal yang bersifat
rahasia bagi pasien dan keluarga perlu diklarifikasi, maka dapat
dilakukan di nurse station setelah kunjungan ke pasien berakhir.
d. Epilog

23
 Kembali ke Nurse Station. Diskusi tentang keadaan pasien yang
bersifat rahasia. Setelah proses timbang terima selesai dilakukan,
maka kedua PP menandatangani laporan timbang terima dengan
diketahui oleh kepala ruang.
6. Evaluasi.
a. Struktur (Input)
Pada timabang terima, sarana dan prasarana yang menunjang telah
tersedia antara lain: catatan timbang terima, status klien dan
kelompok shift timbang terima. Kepala ruang selalu memimpin
kegiatan timbang terima yang dilaksanakan pada pergantian shift
yaitu malam ke pagi, pagi ke sore. Kegiatan timbang terima pada
shift sore ke malam di pimpim oleh perawat primer yang bertugas
saat itu.
b. Proses
Proses timbang terima dipimpin oleh kepala ruang dan
dilaksanakan oleh seluruh perawat yang bertugas maupun yang
akan mengganti shift. Perawat primer mengoperkan ke perawat
primer berikutnya yang akan mengganti shift. Timbang terima
pertama dilakukan di nurse station kemudian ke ruang perawatan
pasien dan kemabali lagi ke nurse station. Isi timbang terima
mencakup jumlah pasien, diagnosis keperawatan, intervensi yang
belum / sudah dilakukan. Setiap pasien tidak lebih dari 5 menit saat
klarifikasi ke pasien.
c. Hasil
Timbang terima dapat dilaksanakan setiap pergantian shift. Setiap
perawat dapat mengetahui perkembangan pasien. Komunikasi
antar perawat berjalan dengan baik

PRE CONFRENCE DAN POST CONFERENCE

24
A. Definisi
Konferensi merupakan pertemuan tim yang dilakukan setiap hari.
Konferensi dilakukan sebelum atau setelah melakukan operan dinas, sore
atau malam sesuai dengan jadwal dinas perawatan pelaksanaan.
konference sebaiknya dilakukan di tempat tersendiri sehingga dapat
mengurangi gangguan dari luar.
Konferensi terdiri dari pre conference dan post conference yaitu :
1. Pre Conference
Pre conference adalah komunikasi katim dan perawat pelaksana
setelah selesai operan untuk rencana kegiatan pada shift tersebut yang
dipimpin oleh ketua tim atau penanggung jawab tim. Jika yang dinas pada
tim tersebut hanya satu orang, maka pre conference ditiadakan. Isi pre
conference adalah rencana tiap perawat (rencana harian), dan tambahan
rencana dari katim dan PJ tim (Modul MPKP, 2016)
Waktu : setelah operan
Tempat : Meja masing – masing tim
Penanggung jawab : Ketua tim atau Pj tim
Kegiatan :
a. Ketua tim atau Pj tim membuka acara
b. Ketua tim atau pj tim menanyakan rencana harian masing – masing
perawat pelaksana
c. Ketua tim atau Pj tim memberikan masukan dan tindakan lanjut terkait
dengan asuhan yang diberikan saat itu.
d. Ketua tim atau Pj tim memberikan reinforcement.
e. Ketua tim atau Pj tim menutup acara
2. Post Conference
Post conference adalah komunikasi katim dan perawat pelaksana tentang
hasil kegiatan sepanjang shift dan sebelum operan kepada shift berikut.
Isi post conference adalah hasil askep tiap perawatan dan hal penting
untuk operan (tindak lanjut). Post conference dipimpin oleh katim atau Pj
tim (Modul MPKP, 2016).
Waktu : Sebelum operan ke dinas berikutnya.
Tempat : Meja masing – masing tim.
Penanggung jawab : ketua tim atau Pj tim
Kegiatan :

25
 a. Ketua tim atau Pj tim membuka acara.
b. Ketua tim atau Pj tim menanyakan kendala dalam asuhan yang telah
diberikan.
c. Ketua tim atau Pj tim yang menanyakan tindakan lanjut asuhan klien
yang harus dioperkan kepada perawat shift berikutnya.
d. Ketua tim atau Pj menutup acara.
B. Tujuan
Secara umum tujuan konferensi adalah untuk menganalisa masalah-
masalah secara kritis dan menjabarkan alternatif penyelesaian masalah,
mendapatkan gambaran berbagai situasi lapangan yang dapat menjadi
masukan untuk menyusun rencana antisipasi sehingga dapat meningkatkan
kesiapan diri dalam pemberian asuhan keperawatan dan merupakan cara
yang efektif untuk menghasilkan perubahan non kognitif (Mc Keachie, 2012).
Juga membantu koordinasi dalam rencana pemberian asuhan keperawatan
sehingga tidak terjadi pengulangan asuhan, kebingungan dan frustasi bagi
pemberi asuhan (T.M.Marelli, et.al, 2007).
1. Tujuan pre conference adalah:
a. Membantu untuk mengidentifikasi masalah-masalah pasien,
merencanakan asuhan dan merencanakan evaluasi hasil
b. Mempersiapkan hal-hal yang akan ditemui di lapangan
c. Memberikan kesempatan untuk berdiskusi tentang keadaan pasien
2. Tujuan post conference adalah:
Untuk memberikan kesempatan mendiskusikan penyelesaian masalah
dan membandingkan masalah yang dijumpai.
C. Syarat
1. Pre conference
a. Pre conference dilaksanakan sebelum pemberian asuhan
keperawatan dan post conference dilakukan sesudah pemberian
asuhan keperawatan
b. Waktu efektif yang diperlukan 10 atau 15 menit
c. Topik yang dibicarakan harus dibatasi, umumnya tentang keadaan
pasien, perencanaan tindakan rencana dan data-data yang perlu
ditambahkan
d. Yang terlibat dalam conference adalah kepala ruangan, ketua tim dan
anggota tim

26
 Panduan perawat pelaksanaan dalam melaksanakan konferensi
Adapun panduan bagi PP dalam melakukan konferensi adalah sebagai
berikut: (Ratna Sitorus, 2016).
a. Konferensi dilakukan setiap hari segera setelah dilakukan pergantian
dinas pagi atau sore sesuai dengan jadwal perawatan pelaksana.
b. Konferensi dihadiri oleh perawat pelaksana dan PA dalam timnya
masing – masing.
c. Penyampaian perkembangan dan masalah klien berdasarkan hasil
evaluasi kemarin dan kondisi klien yang dilaporkan oleh dinas malam.
Hal hal yang disampaikan oleh perawat pelaksana meliputi :
1) Utama klien
2) Keluhan klien
3) TTV dan kesadaran
4) Hasil pemeriksaan laboraturium atau diagnostic terbaru.
5) Masalah keperawatan
6) Rencana keperawatan hari ini.
7) Perubahan keadaan terapi medis.
8) Rencana medis.

MOTIVASI KERJA
A. Pengertian Motivasi

27
 Motivasi adalah proses psikologis yang timbul dan mengarahkan individu
pada prilaku guna mencapai tujuan tertentu. Proses psikologis tersebut
merupakan proses yang memunculkan, mengarahkan, dan
mempertahankan tindakan sukarela yang mengarah pada tujuan tertentu
(Marquis & Houston, 2015).
Motivasi adalah prilaku yang ditunjukan oleh seseorang guna memuaskan
kebutuhannya. Karena kebutuhan manusia bervariasi, motivasi juga memiliki
rentangan yang sangat luas (Kozier, 2014).
kemampuan untuk menumbuhkan motivasi melalui sistem pengarahan
dengan menciptakan iklim motivasi (Huber, 2016). Iklim motivasi dapat
ditumbuhkan melalui kegiatan manajemen pengarahan yaitu:
1. Memberikan harapan yang jelas kepada staf dan menyampaikan
harapan tersebut secara efektif,
2. Bersikap adil dan konsisten terhadap semua staf,
3. Membuat keputusan yang bijaksana,
4. Mengembangkan konsep kerja kelompok,
5. Mengintegrasikan kebutuhan dan keinginan staf ke dalam kebutuhan
dan tujuan organisasi,
6. Mengenal staf secara pribadi dan tunjukkan kepada mereka bahwa
pemimpin mengetahui keunikan dirinya,
7. Menghilangkan blok tradisional antara staf dan pekerjaan yang telah
dikerjakan,
8. Memberi tantangan kerja sebagai kesempatan untuk mengembangkan
diri,
9. Melibatkan staf dalam mengambil semua keputusan,
10. Memastikan bahwa staf mengetahui alasan di balik semua keputusan
dan tindakan yang diambil,
11. Memberikan kesempatan kepada staf untuk membuat penilaian sesering
mungkin,
12. Membangun hubungan saling percaya dan saling tolong bersama staf,
13. Memberi kesempatan staf untuk mengontrol lingkungan kerjanya,
14. Menjadi model peran bagi staf, dan
15. Memberikan reinforcement sering mungkin (Marquis & Houston, 2010).
B. Motivasi Internal dan Eksternal

28
 Menurut Gibson (2010) motivasi dilihat atas dasar pembentukannya
terbagi atas dua jenis, yaitu:
1. Motivasi bawaan
Motivasi bawaan merupakan motivasi yang dibawa sejak lahir, motivasi
ini juga disebut sebagai motivasi primer yang terjadi dengan sendirinya
tanpa harus dipelajari.
2. Motivasi yang dipelajari.
Motivasi yang dipelajari adalah motivasi yang terjadi karena adanya
komunikasi dan isyarat sosial serta secara sengaja dipelajari oleh
manusia.
C. Fungsi Motivasi
Jika dilihat atas dasar fungsinya motivasi terbagi atas:
1. Motivasi intrinsik
Motivasi intrinsik yaitu motivasi yang berfungsi tanpa adanya rangsangan
dari luar, dalam diri individu sudah ada suatu dorongan untuk melakukan
tindakan.
Berbagai kebutuhan keinginan dan harapan yang terdapat di dalam
pribadi seseorang menyusun motivasi internal orang tersebut. Kekuatan
ini mempengaruhi pribadinya dengan menentukan berbagai pandangan,
yang menurut giliran untuk memimpin tingkah laku dalam situasi yang
khusus. Beberapa faktor yang berkaitan dengan motivasi internal menurut
Hicks & Gullet (2012) yaitu:
a. Kepentingan yang khusus bagi seseorang, menghendaki, dan
menginginkan adalah merupakan hal yang unik bagi.
b. Kepentingan, keinginan dan hasrat seseorang adalah juga unik
karena semuanya ditentukan oleh faktor yang membentuk
kepribadian, penampilan, biologis, psiologis dan psikologis.
2. Motivasi ekstrinsik.
Motivasi ekstrinsik yaitu motivasi yang berfungsi dengan adanya
faktor dorongan dari luar individu (Hicks & Gullet, 2012).
Teori motivasi eksternal meliputi kekuatan yang ada di luar diri individu
seperti halnya faktor pengendalian oleh manager juga meliputi hal-hal
yang berkaitan dengan pekerjaan seperti komitmen pemimpin, gaji/upah,
keadaan kerja, kebijaksanaan dan pekerjaan yang mengandung

29
 penghargaan, pengembangan dan tanggung jawab (Hicks & Gullet,
2012).
Menurut Hasibuan (2010), ada 3 hal penting yang harus diperhatikan
dalam memotivasi bawahan, antara lain sebagai berikut:
1. Hal–hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang
yang mencakup perasaan berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan,
dapat menikmati pekerjaan itu sendiri, dan adanya pengakuan atas
semuanya.
2. Hal–hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama faktor yang
bersifat embel–embel saja pada pekerjaan, peraturan pekerjaan,
penerangan, istirahat, sebutan jabatan, hak, gaji, tunjangan, dan lain–lain.
3. Karyawan akan kecewa apabila peluang untuk berprestasi terbatas.

30
 PENDELEGASIAN
A. PENGERTIAN PENDELEGASIAN
Pendelegasian adalah menyelesaikan tugas melalui orang lain atau
mengarahkan tugas kepada satu orang atau lebih untuk mencapai tujuan
organisasi (Nursalam, 2011).
Pendelegasian (pelimpahan wewenang) merupakan salah satu elemen
penting dalam fungsi pembinaan. Sebagai manajer perawat dan bidan
menerima prinsip-prinsip delegasi agar menjadi lebih produktif dalam
melakukan fungsi-fungsi manajemen lainnya (Nursalam, 2011).
B. KONSEP DASAR PENDELEGASIAN
Pendelegasian yang baik bergantung pada keseimbangan anatara
tiga komponen utama yaitu tanggung jawab, kemampuan, dan wewenang.
Tanggung jawab (responsibility) adalah sutu rasa tanggung jawab terhadap
penerimaan suatu tugas. Kemampuan (accountibility) adalah kemampuan
seseorang dalam melaksanakan tugas yang didelegasikan. Wewenang
(authority) adalah pemberian hak dan kekuasaan kepada delegasi untuk
mengambil suatu keputusan terhadap tugas yang dilimpahkan.
Empat konsep yang mendasari efektivitas dalam pendelegasian.
Empat konsep tersebut akan dijelaskan sebagai berikut:
1. Pendelegasian bukan suatu sistem untuk mengurangi tanggung jawab .
tetapi suatu cara untuk membuat tanggung jawab menjadi bermakna.
Manager keperawatan sering mendelgasikan tanggung jawab kepada staf
dalam melaksanakan asuhan terhadap pasien. Misalnya dalam
penerapan model asuhan keperawatan profesional primer, seorang
perawat primer (PP) melimpahkan tanggung jawabnya dalam
memberikan asuhan keperawatan kepada perawat pendamping atau
assoaciate (PA). Perawat primer memeberikan tanggung jawab yang
penih dalam merawat pasien yang didelegasikan.
2. Tanggung jawab dan otoritas harus didelegasikan secara seimbang.
Perawat primer menyusun tujuan tindakan keperawatan. Tanggung jawab
untuk melaksanakan tuuan atau rencana didelegasikan kepada satf yang
sesuai atau menguasai kasusu yang dilimpahkan.kemudian PP
memberikan wewenang kepada PA untuk mengambil semua kepputusan
yang menyangkut keadaan klien dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan, proses tersebut harus meliputi :

31
 a. Pengkajian kebutuhan klien
b. Identifikasi tugas yang dapat dilaksanakan dengan bantuan orang
lain
c. Mendidik dn memberikan pelatihan supaya tugas dpat dilaksanakan
dengan aman dan kompeten.
d. Proses menentukan kompetensi dalam membantu seseorang
e. Ketersediaan supervisi yang cukup oleh PP
f. Proses evaluasi yang terus menerus dalam membantu seseorang
g. Proses komunikasi tentang keadaan pasien antara PP dan PA
h. Proses pelimpahan membuat seseorang melaksanakan tanggung
jawabnya, mengembangkan wewenang yang dilimpahkan, dan
mengembangkan kemampuan dalam mencpia tujuan organisasi.
Keberhasilan pelimpahan ditentukan oleh :
1) Intervensi keperawatan yang diperlukan
2) Siapa yang siap dan sesuai dalam melaksanakan tugas tersebut
3) Bantuan apa yang diperlukan
4) Hasil apa yang diharapkan
3. Konsep tentang dukungan perlu diberikan kepada semua anggota.
Dukungan yang penting adalah menciptakan suasana yang asertif. Setelah
PA melaksanakan tugas yang dilimpahkan, maka PP harus menunjukkan
rasa percaya kepada PA untuk melaksanakan asuhan keperawatan secara
mandiri. Jika masalah timbul maka PP harus selalu menanyakn “ apa yang
bisa kita lakukan?” empowering meliputi pemberian wewenang seseorang
untuk melaksanakan tugas serta membangun rasa kebersamaan dan
hubungan yang serasi.
4. Seorang delegasi harus terlibat aktif. Ia harus dapat menganilisis otonomi
yang dilimpahkan untuk terlibat aktif. Keterbukaan akan mempermudah
komunikasi antara PP san PA.
C. METODE PENDELEGASIAN
1. Cara bijaksana, yaitu sikap bertanggung jawab penuh dari pemimpin dan
bawahan.Pemimpin melaksanakan pendelegasian serta memberi
dukungan, sementara bawahan siap serta taat kepada pemimpin dalam
melaksanakan tugas/tanggung jawab yang dipercayakan kepadanya.
2. Cara konsistensi, yaitu sikap pasti yang terus-menerus dipertahankan
oleh pemimpin dan bawahan.

32
 3. Efektif dan efisien, yaitu memperhitungkan faktor kualitas dan kuantitas
kerja.
4. Pragmatis dan produktif, yaitu berorientasi kepada hasil atau produksi
tinggi, sesuai dengan perencanaan.
D. KOMPONEN UTAMA DALAM DELEGASI
1. Delegator
Delegator memiliki wewenang untuk mendelegasikan, karena posisinya di
suatu organisasi dan danmemiliki ijin pemerintah untuk melakukan tugas-
tugas tertentu. kebijakan lembaga menjelaskan bahwa delegator dapat
mendelegasikan tugas dan tanggung jawab (responsibility), tapi
tanggung gugat (accountability) tetap pada delegator.
2. Delegatee
Sebuah delegatee menerima arah untuk apa yang harus dilakukan
dari delegator. Hubungan antara dua individu yang ada dalam lingkungan
kerja atau melalui badan kebijakan. Delegatee memiliki kewajiban untuk
menolak utau menerima tugas-tugas yang diberikan oleh delegator,
kemampuan atau deskripsi pekerjaan.
3. Tugas
Tugas adalah aktivitas yang didelegasikan. Aktivitas yang
didelegasikan umumnya harus sebuah tugas rutin. Tugas-tugas rutin
memiliki hasil yang diprediksi, dan ada metode langkah demi langkah
untuk menyelesaikan tugas. Pengambilan keputusan pada bagian dari
delegatee untuk didelegasikan tugas itu terbatas bagaimana untuk
mengatur waktu dan menyelesaikan tugas dengan berbagai pasien atau
variasi dalam peralatan.
4. Klien/ Situasi
Identifikasi klien tertentu atau situasi agar pendelegasikan
perawatan dilakukan untuk memastikan bahwa tujuan untuk perawatan
pasien dapat dipenuhi oleh delegatee. Situasi baru memerlukan orientasi.
E. PELAKSANAAN PENDELEGASIAN
1. Tugas yang benar (Right Task)
Salah satu alasan untuk mendelegasikan adalah bahwa masing-
masing perawat memiliki waktu terbatas dan energi untuk merawat klien,
Jangan mendelegasikan hanya untuk tugas-tugas yang remeh, karena

33
 pelaksanaan delegasi adalah membagi pekerjaan kepada anak buah
termasuk tugas penting yang sangat menonjol dan juga tugas rutin.
2. Benar Orangnya (Right Person)
Delegasi melibatkan perawat sebagai salah satu delegator atau
delegatee. Tetapkan tujuan perawatan klien tertentu dan kegiatan dengan
orang untuk mempercayakan dengan tanggung-jawab sesuai otoritas
sebuah tantangan.
3. Keadaan yang benar (Right Circumstance)
Situasi untuk didelegasikan perawatan diperlukan untuk
memastikan bahwa tujuan untuk perawatan pasien dapat dipenuhi oleh
perawat. Ketika satu perawat merawat satu klien, ada sedikit kebutuhan
untuk mendelegasikan perawatan.
4. Arah/komunikasi yang benar (Right direction/communication)
Komunikasi harus Jelas, akurat, petunjuk yang disampaikan juga
harus jelas dan dimengerti oleh delegatee. komunikasi yang baik sangat
diperlukan dalam pendelegasikan tugas, sebaiknya dijelaskan secara
menyeluruh, agar yang bersangkutan tidak perlu bertanya-tanya dan
melakuakn kesalahan dalam melaksanakan wewenang tersebut.
5. Pengawasan yang benar (Right Supervision)
Pengawasan personil penting untuk memastikan keselamatan dan
kelengkapan perawatan klien. Bila terjadi kesalahan sebaiknya diberikan
umpan balik dalam bentuk saran terbaik dan beri kritik & keluhan.
F. WAKTU DAN TEMPAT PENDELEGASIAN
Di bawah ini merupakan tempat dan waktu pendelegasian dapat
dilaksanakan :
1. Tugas rutin
Tugas rutin seperti wawancara lamaran pekerjaan, tanggung
jawab terhadap masalah-masalah yang kecil, dan menyeleksi surat
merupakan tugas biasa dan dapat didelegasikan kepad staf.
2. Tugas yang tidak mencukupi waktunya
Pendelegasian dapat dilaksanakan pada tugas-tugas tertentu
karena meneger tidak mempunyai cukup waktu untuk mengerjakannya.
Tugas-tugas tersebut akan dilaksanakan oleh meneger jika mempunyai
waktu untuk menyelesaikannya.

34
3. Penyelesaian masalah
Pendelegasian diberikan dengan tujuan memberikan pengalaman
atau tantangan kepada staf untuk menyelesaikannya. Staf akan
termotivasi apabila mereka menerimanya sebagai suatu tantangan. Oleh
karena itu perlu perhatian dan bimbingan khusus dalam membantu staf
untuk menyelesaikan tugas yng dilimpahkan kepadanya.
4. Peningkatan kemampuan
Pendelagasian ini bertujuan untuk eningktkan kemampuan staf
pada tim. Dengan pengelolaan yang sesuai, pendelegsian akan
menjadikan suatu latihan bagi staf untuk belajar.
5. Kapan pendelegasian tidak diperlukan
Tidak semua jenis tugas dapat dijelaskan. Seorang meneger harus
berhati-hati dalam mendelegasikan jenis tugas tertentu, yaitu :
a. Tugas yang terlalu teknis, misalnya jadwal staf dan anggaran yang
merupakan tugas rutin meneger, tetapi terlau teknis dan perlu
keterampian khusus untuk dilaksanakan staf.
b. Tugas ang berhubungan dengan kepercayaan dan kerahasiaan,
misalnya kerahasiaan suatu informasi dari institusi berhubungan
dengan terjadinya perselingkuhan staf.
Pendelegasian dapat mengakibatkan masalah jika tugas yang
didelegasiakn tidak dilaksanakan sesuai harapan. untuk menghindari
kesalahan tersebut maka meneger mempunyai tanggung jawab sebagai
berikut :
a. Disiplin dalam pemberian wewenang
b. Bertanggung jawab terhadap pembinaan moral staf
c. Perlunya suatu kontrol
d. Hindari kesalahan dalam penyampaian pendelegasian.

35
 SUPERVISI KINERJA PERAWAT DALAM ASUHAN KEPERAWATAN
A. PENGERTIAN
Supervisi merupakan upaya untuk membantu pembinaan dan
peningkatan kemampuan pihak yang di supervisi agar mereka dapat
melaksanakan tugas kegiatan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif
(Sudjana,2014).
supervisi sebagai suatu proses kegiatan dalam upaya meningkatkan
kemampuan dan keterampilan tenaga pelaksana program, sehingga program
itu dapat terlaksana sesuai dengan proses dan hasil yang diharapkan.
Supervisi keperawatan adalah kegiatan pengawasan dan pembinaan yang
dilakukan secara berkesinambungan oleh supervisor mencakup masalah
pelayanan keperawatan, masalah ketenagaan dan peralatan agar pasien
mendapat pelayanan yang bermutu setiap saat (Depkes,2010).
B. UNSUR POKOK
Dalam melaksanakan supervisi terdapat beberapa unsur pokok. Unsur-
unsur pokok yang dimaksud menurut Azwar A,1996 adalah :1. Pelaksana; 2.
Sasaran; 3. Frekuensi; 4. Tujuan dan 5. Tehnik.
1. Pelaksana
Pelaksana atau yang bertanggung jawab melaksanakan
supervisi adalah atasan, yakni mereka yang memiliki kelebihan dalam
organisasi. Kelebihan yang dimaksud sering dikaitkan dengan status yang
lebih tinggi (Supervisor) dan karena itu fungsi supervisi memang dimiliki
oleh atasan. Namun untuk keberhasilan supervisi, yang lebih diutamakan
adalah kelebihan pengetahuan atau keterampilan.
Menurut Ali. Zaidin dalam bukunya yang berjudul Dasar-Dasar
Kepemimpin dalam Keperawatan membagi tingkatan atas kelas manajer
dalam melakukan supervisi, yaitu :
a. Manajer puncak (Top Manajer)
Manajer puncak bertanggung jawab atas seluruh kegiatan dari
hasil kegiatan serta proses manajamen organisasi.Tugas utamanya
menetapkan kebijaksanaan (policy), memberi petunjuk atau
pengarahan umum berkaitan dengan tujuan misalnya: Ka Kakanwil
Depkes Propinsi, Kadinkes Daerah, Direktur RS dan sebagainya.
b. Manajer Menengah (Middle Manager)
Manajer menengah ini memimpin sebagian manajer tingkat

36
 pertama.Tugasnya menjabarkan kebijaksanaan top manajer kedalam
program-program Misalnya: Kepala Bagian Tata Usaha, Kepala
Bidang, Kasubdin Propinsi, Kasubbag Dati II.
c. Manajer Tingkat Pertama ( First Line, First Level Manajer, Supervisor
Manager )
Manajer tingkat bawah yang bertugas memimpin langsung para
pelaksana atau pekerja. Melaksanakan supervisi sebagai mandor
atau supervisor. Misalnya: Kepala Seksi, Kepala Urusan.
Syarat
Untuk dapat melasaksanakan supervisi dengan baik diperlukan
beberapa sarat atau karakteristik yang harus dimiliki oleh pelaksana supervisi
atau supervisor ( Azwar A, 2015 ) adalah :
a. Sebaiknya pelaksana supervisi adalah atasan langsung dari yang
disupervisi, atau apabila tidak mungkin dapat ditunjuk staf khusus dengan
batas-batas wewenang dan tanggung jawab yang jelas.
b. Pelaksana supervisi harus memiliki pengetahuan dan keterampilan yang
cukup untuk jenis pekerjaan yang di supervisi.
c. Pelaksana supervisi harus memiliki keterampilan melakukan supervisi,
artinya memahami prinsip-prinsip pokok serta tehnik supervisi.
d. Pelaksana supervisi harus mempunyai sifat edukatif, suportif dan bukan
otoriter.
e. Pelaksana harus mempunyai waktu yang cukup, tidak tergesa-tergesa
melainkan secara sabar berupaya meningkatkan pengetahuan,
keterampilan dan sikap bawahan yang di supervisi.
Pelaksana supervisi yang baik, memerlukan bekal kemampuan yang
banyak. Selain lima syarat atau karakteristik di atas juga dibutuhkan
kemampuan melakukan komunikasi, motivasi, pengarahan, bimbingan dan
kepemimpinan.
Dalam pelaksanaan supervisi akan terdapat dua pihak yang melakukan
hubungan kegiatan yaitu pihak supervisor dan pihak yang disupervisi.
Supervisor melakukan kegiatan pelayanan profesional untuk membantu atau
membimbing pihak yang dilayani. Pihak yang disupervisi inilah yang menerima
layanan profesional berupa bantuan dan bimbingan agar mereka dapat
meningkatkan kemampuan dalam melaksanakan kegiatan secara efisien dan
efektif (Sudjana,D,2014).

37
2. Sasaran
Sasaran atau obyek dari supervisi adalah pekerjaan yang dilakukan
oleh bawahan yang melakukan pekerjaan. Sasaran yang dilakukan oleh
bawahan disebut sebagai sasaran langsung.
3. Frekwensi
Supervisi harus dilakukan dengan frekuensi yang berbeda. Supervisi
yang dilakukan hanya sekali, bukan supervisi yang baik. Tidak ada pedoman
yang pasti seberapa sering supervisi dilakukan. Pegangan umum yang
digunakan tergantung dari derajat kesulitan pekerjaan yang dilakukan serta
sifat penyesuaian yang akan dilakukan.
Menurut Nursalam (2011) melakukan supervisi yang tepat, harus bisa
menentukan kapan dan apa yang perlu dilakukan supervisi dan bantuan.
Sepanjang kontrol / supervisi penting, tergantung bagaimana staf melihatnya :
a. Overcontrol. Kontrol yang terlalu berlebihan akan merusak delegasi yang
diberikan. Staf tidak akan dapat memikul tanggung jawabnya.
b. Undercontrol. Kontrol yang kurang juga akan berdampak buruk terhadap
delegasi, dimana staf akan tidak produktif melaksanakan tugas limpah dan
berdampak secara signifikan terhadap hasil yang diharapkan. Hal ini akan
berdampak terhadap pemborosan waktu dan anggaran yang sebenarnya
dapat dihindarkan. Berikan kesempatan waktu yang cukup kepada staf
untuk berfikir dan melaksanakan tugas tersebut.
4. Tujuan
Tujuan supervisi adalah memberikan bantuan kepada bawahan secara
langsung, sehingga bawahan memiliki bekal yang cukup untuk dapat
melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan hasil yang baik.
5. Tehnik
Kegiatan pokok pada supervisi pada dasarnya mencakup empat hal
yang bersifat pokok yaitu: (1) menetapkan masalah dan prioritas; (2)
menetapkan penyebab masalah, prioritas dan jalan keluarnya; (3)
melaksanakan jalan keluar dan (4) menilai hasil yang dicapai untuk tindak
lanjut berikutnya.
Untuk dapat melaksanakan supervisi yang baik ada dua tehnik, yaitu:
a. Pengamatan langsung
Pengamatan yang langsung dilaksanakan supervisi dan harus memperhatikan:
1) Sasaran pengamatan.

38
 Pengamatan langsung yang tidak jelas sasarannya, dapat menimbulkan
kebingungan. Untuk mencegah keadaan ini maka pengamatan langsung
ditujukan pada sesuatu yang bersifat pokok dan strategis saja.
2) Obyektifitas pengamatan.
Pengamatan langsung yang tidak terstandarisasi dapat mengganggu
obyektifitas. Untuk mencegah keadaan seperti ini maka diperlukan suatu
daftar isian atau check list yang telah dipersiapkan.
3) Pendekatan pengamatan.
Pengamatan langsung sering menimbulkan berbagai dampak dan kesan
negatif, misal; rasa takut, tidak senang atau kesan mengganggu pekerjaan.
Dianjurkan pendekatan pengamatan dilakukan secara edukatif dan suportif,
bukan kekuasaan atau otoriter.
b. Kerjasama
Keberhasilan pemberian bantuan dalam upaya meningkatkan
penampilan bawahan didalam supervisi, perlu terjalin kerjasama antara
supervisor dengan yang disupervisi. Kerjasama tersebut akan terwujut bila ada
komunikasi yang baik, sehingga mereka yang disupervisi merasakan masalah
yang dihadapi adalah juga masalah mereka sendiri (Azwar A, 2016).
C. LANGKAH SUPERVISI
Menurut Ali Zaidin tehnik atau metoda dalam melaksanakan
pengawasan adalah bertahap, dengan langkah-langkah sebagai berikut :
1. Langkah I : Mengadakan persiapan pengawasan.
a. Menentukan tujuan.
b. Menentukan metoda pengawasan yang tepat.
c. Menentukan standart / kriteria pengukuran
2. Langkah II : Menjalankan pengawasan.
Terdiri dari tiga tahap, yaitu :
a. Membuat dan menentukan rencana pengawasan, dimana rencana
pengawasan harus memuat sistem pengawasan, standart yang
dipakai dan cara pelaksanaan.
b. Pelaksanaan pengawasan dapat dilakukan dengan berbagai sistem,
yaitu :
1) Sistem Preventif, dimana dilaksanakan sebelum suatu usaha
dilakukan.
2) Sistem Represif, dilaksanakan setelah suatu usaha dilakukan,

39
 misalnya memberikan laporan-laporan kegiatan.
3) Sistem Verifikatif, pemeriksaan secara terperinci dengan
memberikan laporan- laporan perincian dan analisis dari segala
hal yang terjadi dalam pelaksanaan rencana.
4) Sistem Inspektif, yaitu suatu sistem pengawasan dengan
mengadakan pemeriksaan setempat secara langsung dengan
tujuan mengetahui sendiri keadaan yang sebenarnya.
5) Sistem Investigatif yaitu suatu pengawasan dengan jalan
mengadakan penelitian, penyelidikan untuk mengetahui kesalahan
dan membongkar adanya penyelewengan. Sistem ini terdiri dari
inspektif dan verifikatif.
c. Penilaian dari pelaksanaan pengawasan.
Penilaian adalah proses penetapan secara sistematis tentang
nilai, tujuan, efektivitas, atau kecocokan sesuatu sesuai dengan kriteria
dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian sebagai
kegiatan sistematis untuk mengumpulkan, mengolah, menganalisis,
mendeskripsikan, dan menyajikan data atau informasi yang diperlukan
sebagai masukan untuk pengambilan keputusan (Sudajana, D 2014).
3. Langkah III : Memperbaiki penyimpangan
Tujuan dari hal ini adalah mengadakan perbaikan dari hasil kerja
yang kurang atau salah untuk memperoleh hasil yang lebih besar dan
lebih efisien. Setelah data melalui pengawas diperoleh, dianalisis serta
masalah yang timbul dicarikan pemecahannya serta mencegah membuat
masalah pada waktu mendatang. Menurut Sudjana, D (2014) pembinaan
yang efektif dapat digambarkan melalui lima langkah pokok yang
berurutan. Kelima langkah itu adalah sebagai berikut :
a. Mengumpulkan informasi. Informasi yang dihimpun meliputi
kenyataan atau peristiwa yang benar-benar terjadi dalam kegiatan
berdasarkan rencana yang telah ditetapkan. Pengumpulan informasi
yang dianggap efektif adalah yang dilakukan secara berkala dan
berkelanjutan dengan menggunakan pemantauan dan penelaahan
laporan kegiatan.
b. Mengidentifikasi masalah. Masalah ini diangkat dari informasi yang
telah dikumpulkan dalam langkah pertama. Masalah akan muncul
apabila terjadi ketidaksesuaian dengan atau penyimpangan dari

40
 kegiatan yang telah direncanakan. Ketidaksesuaian atau
penyimpangan menyebabkan adanya jarak (perbedaan) antara
kegiatan yang seharusnya terlaksana dengan dengan kegiatan yang
benar-benar terjadi. Jarak atau perbedaan antara kegiatan inilah yang
disebut masalah.
c. Menganalisis masalah. Kegiatan analisis adalah untuk mengetahui
jenis-jenis masalah dan faktor-faktor penyebab timbulnya masalah
tersebut. Faktor-faktor itu mungkin datang dari para pelaksana
kegiatan, sasaran kegiatan, fasilitas, biaya, proses, waktu, kondisi
lingkungan. Disamping faktor penyebab, diidentifikasi pula sumber-
sumber dan potensi yang dapat digunakan untuk memecahkan
masalah yang timbul. Hasil analisis ini penting untuk diperhatikan
dalam upaya pemecahan masalah.
d. Mencari dan menetapkan alternatif pemecahan masalah. Kegiatan
pertama yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi alternatif upaya
yang dapat dipertimbangkan untuk memecahkan masalah. Alternatif
ini disusun setelah memperhatikan sumber-sumber pendukung dan
kemungkinan hambatan yang akan ditemui dalam upaya pemecahan
masalah. Kegiatan selanjutnya adalah menetapkan prioritas upaya
pemecahan masalah yang dipilih dari alternatif yang tersedia.
e. Melaksanakan upaya pemecahan masalah. Pelaksanaan upaya ini
dapat dilakukan pembina baik secara langsung maupun secara tidak
langsung. Pembinaan secara langsung
D. MANFAAT SUPERVISI
Manfaat yang dimaksud apabila ditinjau dari sudut manajemen dapat
dibedakan atas dua macam:
1. Meningkatkan efektivitas kerja.
Peningkatan efektivitas kerja ini erat hubungannya dengan makin
meningkatnya pengetahuan dan keterampilan “bawahan”, serta makin
terbinanya hubungan dan suasana kerja yang lebih harmonis antara
“atasan” dengan “bawahan”.
2. Meningkatkan efesiensi kerja.
Peningkatan efisiensi kerja ini erat hubungannya dengan makin
berkurangnya kesalahan yang dilakukan oleh “bawahan”, dan karena itu

41
pemakaian sumber daya (tenaga, dana dan sarana) yang sia-sia akan
dapat dicegah (Azwar, A,2016).

42
 RONDE KEPARAWATAN (NURSING ROUNDS)
A. Pengertian
Ronde keperawatan adalah kegiatan yang bertujuan untuk mengatasi
masalah keperawatan pasien yang dilaksanakan oleh perawat disamping
melibatkan pasien untuk membahas dan melaksanakan asuhan
keperawatan. Pada kasus tertentu harus dilakukan oleh Perawat Primer dan
atau Konselor, Kepala Ruangan, Perawat Asociate yang perlu juga
melibatkan seluruh anggota tim kesehatan (Nursalam, 2011). Karakteristik :
1. Pasien dilibatkan secara langsung.
2. Pasien merupakan fokus kegiatan.
3. PA, PP dan konselor melakukan diskusi bersama.
4. Konselor memfasilitasi kreatifitas.
5. Konselor membantu mengembangkan kemampuan PA,PP dalam
meningkatkan kemampuan mengatasi masalah.
B. Tujuan :
1. Tujuan Umum :
Menyelesaikan masalah pasien melalui pendekatan berpikir kritis
2. Tujuan khusus :
a. Menumbuhkan cara berfikir kritis dan sistematis
b. Meningkatkan kemampuan validisi data pasien.
c. Meningkatkan kemampuan menentukan diagnosis keperawatan.
d. Menumbuhkan pemikiran tentang tindakan keperawatan yang
berorientasi pada masalah pasien.
e. Meningkatkan kemampuan memodifikasi rencana asuhan
keperawatan
f. Meningkatkan kemampuan justifikasi
g. Meningkatkan kemampuan menilai hasil kerja.
C. Manfaat
1. Masalah pasien dapat teratasi
2. Kebutuhan pasien dapat terpenuhi
3. Terciptanya komunitas keperawatan yang profesional
4. Terjalinnya kerjasama antar tim kesehatan
5. Perawat dapat melaksanakan model asuhan keperawatan dengan tepat
dan benar.

43
D. Kriteria Pasien
Pasien yang dipilih untuk dilakukan ronde keperawatan
adalah pasien yang memiliki kriteria sbb :
1. Mempunyai masalah keperawatan yang belum teratasi meskipun
sudah dilakukan tindakan keperawatan
2. Pasien dengan kasus baru atau langka.
E. Metode.
Diskusi
F. Alat Bantu
1. Sarana diskusi : buku, pulpen
2. Status / dokumentasi keperawatan pasien
3. Materi yang disampaikan secara lisan.

44
 DAFTAR PUSTAKA

Blanchard, H, Paul, Hersey and Kenneth. 1997. Management of Organizational

Behavior: Utilizing Human Resources. 4th Ed. Jakarta: Erlangga.
Depkes RI. 2010. Capaian Pembangunan Kesehatan Tahun 2011. Jakarta.
Diane, Huber. 2006. Kepemimipinan Dan Meningkatkan Manajemen Kenerja.
PT Raja Grafindo Persada: Jakarta.
Gibson, M. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke dua. Jakarta:
Erlangga.
Hendel, Tova. 2015. Leadership style and choice of strategy in conflict
management among Israeli nurse managers in general hospitals. Journal of
Nursing Management Volume 13, 137 – 146. www.ukessays.com. Diakses
tanggal 5 April 2020.
Hasibuan. 2010. Praktik Keperawatan Profesional. Edisi 4. Jakarta : EGC.
Kozier. Erb, Berman. Snyder. 2014. Buku Ajar Fondamental Keperawatan :
Konsep, Proses & Praktik, Volume : 1, Edisi : 7, EGC : Jakarta
Marquis, Houston. 2015. Developing Leadership in Nurse Manager : The British
Columbia Nursing Leadership Institute. Journal of Nursing Leadership
Volume 21 Number 3. www.nursing.ubc.ca. Diakses tanggal 5 April 2020.
Mc Keachie W. 2012. Teaching Tips: A Guidebook for the Beggening Collage
Teacher. Boston, D. C. Health.
Nursalam. 2011. Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam Praktik Keperawatan
Profesional. Jakarta : Salemba Medika.
Sitorus, Ratna. 2016. Model Praktik Keperawatan Profesional di Rumah Sakit.
Jakarta: EGC
Sudjana. 2014. Kepemimpinan.Yogyakarta: Graha Ilmu.
Stanley, Joan. 2008. The Clinical Nurse Leader : a catalyst for improving quality
and patient safety. Journal of Nursing Management Volume 16.
www.researchgate.net. Diakses tanggal 5 April 2020.
Tim MPKP. 2016. Modul Model Praktik Keperawatan Jiwa Profesional. Jakarta:
BP Keswa Banda Aceh .

45