BAB XI

Sistem Ukuran Kinerja

Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi.

Manajer senior kemudian memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi
perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai critical success factors masa kini
dan masa depan perusahaan. Strategi mendefinisikan faktor-faktor kunci keberhasilan,
jika faktor-faktor tersebut diukur dan dihargai, maka orang akan termotivasi untuk
mencapainya.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Sistem pengendalian dengan hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja
tidaklah cukup, dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan.
1. Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan
jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai
tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan
mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang.
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Manajer tidak melakukan investasi
yang menjanjikan manfaat jangka panjang karena akan menurunkan hasil keuangan
jangka pendek.
3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi
komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.
4. Pengendalian keuangan yang ketat akan memotivasi manajer untuk memanipulasi
data. Manajer bisa saja memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa
depan untuk memenuhi target periode sekarang.

Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Empat perspektif
yang diukur:
 Keuangan (margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
 Pelanggan (pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
 Bisnis internal (retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
 Inovasi dan pembelajaran (persentase penjualan dari proyek baru)
Dalam menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran
yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan
strategi perusahaan; (2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam
hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan
mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang; dan (3) memberikan pandangan luas
mengenai kondisi perusahaan saat ini.

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

1. Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindisikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini biasanya
merupakan ”indikator yang terlambat (lagging indicators)” yang memberitahu
manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu
merupakan ”indikator yang mendahului (leading indicators)” yang
menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan
strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu.
2. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
3. Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal,
seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses internal, seperti
hasil produksi.

Faktor Kunci Keberhasilan

1. Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

2. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
 Pemesanan & Pesanan tertunda
 Pangsa pasar
  Pesanan dari pelanggan kunci
 Kepuasan, Retensi & Loyalitas pelanggan
 Utilisasi kapasitas
 Pengiriman tepat waktu
 Perputaran persediaan
 Kualitas & Waktu siklus

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

1. Mendefinisikan Strategi
Untuk perusahaan dalam satu industri, scorecard sebaiknya dikembangkan di
tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan
di bawahnya. Untuk perusahaan multibisnis, scorecard sebaiknya
dikembangkan di tingkat unit bisnis.
2. Mendefinisikan Ukuran dari Strategi
Organisasi harus fokus pada sedikit ukuran penting atau manajemen akan
dibanjiri dengan banyak ukuran. Penting bahwa masing-masing individual dapat
dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat.
3. Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal
dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.
4. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala
Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten
dan terus-menerus oleh manajemen senior. Hal-hal yang bisa diperhatikan:
 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?
 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
 Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
 Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

1. Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya

2. Terpaku pada hasi keuangan
3. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui
4. Terlalu banyak pengukuran
5. Kesulitan dalam menetapkan trade-off

Pengendalian Interaktif
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan
strategi. Strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi
titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah
implementasi strategi yang berhasil. Dalam industri yang mengalami perubahan
lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar
untuk memikirkan strategi baru.
Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu
organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.
Organisasi pembelajaran mengacu pada kemampuan karyawan untuk belajar
menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama
dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi
pembelajaran. Karakteristik pengendalian interaktif:

1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian

strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatian pada
informasi yang dihasilkan oleh sistem.
4. Atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menginterpretasikan dan
membahas implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan
asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.

Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah, melainkan

merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa
informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru.
Informasi pengendalian interaktif biasanya cenderung bersifat nonkeuangan.