Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan

alternatif

strategi yang layak dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal

utama.

1. Matriks SWOT
Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006:18-19), analisis SWOT adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi organisasi yang disebut dengan analisis situasi.
Perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis
organisasi (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam
kondisi yang ada saat ini. Menurut David (2009:327) matriks SWOT
merupakan perangkat pencocokan yang penting untuk membantu
manajer mengembangkan empat tipe strategi SO-WO-ST-WT.
Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan
kekuatan internal organisasi untuk memanfaatkan peluang
eksternal. Jika perusahaan mempunyai kelemahan besar,
perusahaan akan berusaha keras untuk menagatasinya dan
membuatnya menjadi kekuatan. Kalau menghadapi ancaman
besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar
dapat memusatkan perhatian pada peluang. Faktor internal dan
eksternal akan digunakan untuk menentukan strategi apa yang
akan di implementasikan dengan melihat item-item dari kekuatan
dengan peluang, kekuatan dengan ancaman, kelemahan dengan
peluang dan yang terakhir adalah kelemahan dengan ancaman.
Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan
untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang
eksternal. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman
menggunakan kekuaran perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT atau strategi
kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal.
Sebuah organisasi yang diharapkan pada berbagai ancaman
eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi
yang berbahaya. Delapan langkah untuk menyusun Matriks SWOT:
a. Tulis peluang eksternal kunci perusahaan
b. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan
c. Tulis kekuatan intermal kunci perusahaan
d. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan
e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan
catat strategi SO pada sel yang sudah ditentukan
f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan
catat strategi WO pada sel yang sudah ditentukan
g. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan
catat strategi ST pada sel yang sudah ditentukan
h. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan
catat strategi WT pada sel yang sudah ditentukan
Berikut merupakan rangkuman strategi yang muncul dari matriks
SWOT:
2. Matriks Internal – Eksternal (IE)
Menurut David (2009:344) matriks IE menempatkan
berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE
serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan
berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis. Matriks
IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi
bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada
sumbu Y. Diagram matriks IE dapat diidentifikasi dalam 9 sel
strategi, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat
dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu:
a. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu
sendiri (sel 1,2,5) atau upaya diversifikasi (sel 7 & 8)
b. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa
mengubah arah strategi yang diterapkan
c. Retenchment Strategy (sel 3,6,9) adalah usaha memperkecil
atau mengurangi usaha yang dilakukan oleh perusahaan.
Berikut adalah penjelasan mengenai sembilan strategi yang ada
dalam sel matriks IE:
a. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal
 Perumbuhan melalui konsentrasi dapat dilalui integrasi dengan
cara backward integration atau forward integration. Hal ini
merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki
posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam
berdaya tarik tinggi.
b. Sel II dan V Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah
kegiatan yang memperluas perusahaan dengan cara
membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta
jasa.
c. Sel III Turnaround
Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi
ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi
belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan
cara melakukan penghematan pada operasional perusahaan.
d. Sel IV Stability
Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai
strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk
menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah
mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang
kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti.
e. Sel VI Divestasi
Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada
pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri
menengah.
f. Sel VII Diversifikasi Konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan
pada perusahaan yang memiliki kondisi competitive position
sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya rendah.
g. Sel VIII Diversifikasi Konglomerat
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling
berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi
 competitive position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarik
industrinya sangat rendah. Tekanan strategi ini lebih pada
sinergi finansial daripada product market synergy (seperti yang
terdapat pada diversifikasi).
h. Sel IX Bangkrut atau Likuiditas
Likuiditasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual
sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan
yang ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar
seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan
sisanya pada pemegang saham.
3. Matrix Grand Strategy
Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan
(matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini
didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif
(Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth).
Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi
terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran
dalam matriks. Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran
yang mewakili keadaan suatu perusahaan.
Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan
pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada
kuadran ini mempunyai posisi yang sangat bagus. Untuk
perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi
pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini
(pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidak bijak
untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari
keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi
pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka
integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi
strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu
berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi
konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini
produk yang sempit.
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi
pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius.
Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk
bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa
pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana
perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki
daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada
industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif
(bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan
pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki
kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi
horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan
terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat
dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang
dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau membeli kembali
saham perusahaan.
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang
tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah.
Perusahaan perusahaan ini harus membuat perubahan drastis
untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif
(retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu
melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis
ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau
likuidasi dapat dilakukan.
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif
yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini
memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang
terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan.
Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan
 kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering
kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses.
Perusahaan tersebut juga dapat menjalankan joint venture.

4. Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix

Matriks SPACE atau dapat juga disebut Matriks Posisi
Strategis dan Evaluasi Tindakan, menunjukkan apakah strategi
yang paling sesuai untuk organisasi adalah strategi agresif,
konservatif, defensif, atau kompetitif. Sumbu Matriks SPACE
menujukkan dua dimensi internal kekuatan financial-FS dan
keunggulan kompetitif-CA dan dua dimensi eksternal stabilitas
lingkungan-ES dan kekuatan industri-IS.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan
Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
a. Pilihlah serangkaian variable untuk menentukan kekuatan
financial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan
(ES), dan kekuatan industri (IS).
b. Nilai variable-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling
buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variable-
variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai
-1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA,
buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES,
buatlah perbandingan dengan industri lain.
c. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan
menjumlahkan nilai yang diberikan pada variable dari setiap
dimensi dan kemudia membaginya dengan jumlah variable
dalam dimensi yang bersangkutan
d. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu
yang sesuai dalam Matriks SPACE
e. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan
hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu
y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. Petakan
perpotongan kedua titik X dan Y tersebut.
f. Gambarkan arah vector dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi
yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif,
atau konservatif. Kuadran Agresif berarti organisasi tersebut
berada dalam posisi yang sangat bagus. Strateginya adalah
penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, intergrasi horizontal, diversifikasi, atau
strategi kombinasi kesemuanya itu masuk akal untuk dipilih.
Kuadran konservatif berarti organisasi disarankan tetap pada
kompetensi dasarnya dan tidak mengambil resiko terlalu besar.
Strateginya adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan diversifikasi terkait. Kuadran
defensif berarti organisasi harus berfokus pada usaha untuk
mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal. Strateginya adalah penciutan, divestasi, likuidasi,
dan diversifikasi terkait. Kuadran kompetitif berarti organisasi
memerlukan strategi kompetitif yaitu strategi integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk (Fred
R. David, 2011:332-334)
5. Matriks BCG (Boston Consoulting Group)
Pada tahun 1968, BCG menciptakan BCG “Growth-Share
Matrix”, sebuah grafik sederhana untuk membantu perusahaan
besar dalam menentukan bagaimana mengalokasikan kas antara
unit-unit bisnis mereka. BCG (Boston Consulting Group) adalah
sebuah konsultan terkemuka yang mengembangkan dan
mempopulerkan matrik pangsa pasar pertumbuhan. Metode ini
merupakan alat analisis untuk mengetahui posisi bersaing
perusahaan. Metode ini dapat menentukan pangsa pasar yang
dapat dikembangkan, dipertahankan untuk kepentingan bisnis
perusahaan. Matrik pertumbuhan pangsa pasar dibagi dalam 4
kotak yang menunjukan jenis kegiatan yang berbeda. Setiap kotak
akan mengkategorikan unit usaha sebagai “Star”, “Cash Cow”,
“Question Marks”, dan “Dog”, kemudian mengalokasikan kas yang
sesuai, memindahkan uang dari “sapi perah” menuju “bintang” dan
tanda tanya yang memiliki tingkat pertumbuhan pasar yang lebih
tinggi potensial. Matrix BCG adalah perangkat strategi untuk
memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya
berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS. Matriks BCG
merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:
a. Dog
 Pada posisi ini tingkat pertumbuhan suatu produk masih sangat
rendah dan market sharenya juga masih rendah. Pada posisi ini
harus segera mengambil tindakan, kalau tidak secepatnya
mengambil tindakan maka suatu perusahaan akan mengalami
kebangkrutan.
b. Question Marks
Pada quadrant ini, produk yang ditawarkan walau masih
mempunyai marketshare rendah, tapi keuntungannya udah
kelihatan banyak, sehingga market growthnya tinggi.
c. Star
Kalau sudah sampai di posisi star dimana marketshare sudah
dominan, tapi growth masih banyak, advertising bisa
seperlunya saja, penambahan fitur minor bisa dilakukan,
kerjasama dengan club juga bisa digiaatkan lagi dalam
promosi.
d. CashCow
Untuk posisi ini perusahaan sudah mempunyai marketshare
yang tinggi dan growth yang cukup baik, untuk
mempertahankan produk perusahaan dapat menjaga satabilitas
dari tingkat pemasaran produk dan harga. Posisi pangsa pasar
relatif diletakan pada sumbu X di BCG matrik. Sumbu Y dipakai
untuk tingkat pertumbuhan penjual industri. Angka-angka pada
sumbu X dan Y diatas sering digunakan, akan tetapi untuk
perusahaan tertentu pada kondisi dan situasi tertentu angka-
angka itu dapat diubah disesuaikan dengan kebutuhan,
misalnya karena perubahan standar industri atau perubahan
situasi ekonomi.
Sumber : David, F.R (2007)
Keterangan:
a. Sumbu vertical (tingkat pertumbuhan pasar) menunjukan
tingkat pertumbuhan pasar tahunan dimana produk atau jasa
dijual.
b. Sumbu horizontal (bagian pasar / market share relative)
menunjukan bagian pasar dari SBU (Strategic Bisnis Units)
relatif terhadap bagian pasar pesaing yang lebih besar.
Untuk mengukur pertumbuhan pasar secara sederhana dapat
dihitung dengan rumus dibawah ini:

Tambahan Sumber selain yang dari grup:

 Hakim, Muh Iqbal. 2018. "Perencanaan Strategi Alternatif
Menggunakan Analisis Metode Swot, Matriks Bcg & Qspm
 Untuk Meningkatkan Penjualan Produk Pakaian Muslimah
Kardigan Pada Cv. Multiguna Safirah Collection."
 http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2012-1-
00362-MN%20Bab2001.pdf