BALANCED SCORECARD

A. Apa itu Balanced Scorecard

Balanced scorecard telah banyak mengubah kinerja perusahaan di seluruh
penjuru dunia. Apa yang membuat BSC banyak diminati karena BSC mampu
menerjemahkan strategi ke dalam sebuah proses yang bukan hanya menjadi milik
manajemen puncak namun juga milik setiap karyawan di setiap level yang ada di
dalam perusahaan. Setiap pegawai megetahui bukan hanya “apa” yang harus
dilakukannya, namun juga “mengapa” dia melakukan itu.
Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional yaitu
dengan menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai
tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan
yang baik dari perusahaan. Penilaian kinerja perusahaan yang semata-mata dari
sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat
ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang
perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka
pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi
kepentingan jangka panjang.
Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran
kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non
keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya,
maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang tidak hanya
mencakup keuangan saja melainkan non keuangan pula, yaitu konsep Balanced
Scorecard (BSC).
Konsep Balanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk
mengkomunikasikan persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana
dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihak-
pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan. Pengertian
Balanced Scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapor
kinerja yang seimbang (Balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk
mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan.
1
 Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerapan konsep Balance
Scorecard sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab
Balanced Scorecard yang telah dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan
perubahan strategis yang dilakukan untuk pencapaian kinerja yang akan dicapai
dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau
lebih tepat dinamakan "Strategic based responsibility accounting system” yang
menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan
tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata
yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah
kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di
masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya
adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur secara
berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek
dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).
Seimbang disini dapat diartikan bahwa kinerja organisasi diukur secara seimbang
baik dari segi:
1. Keuangan ataupun non keuangan,
2. Jangka pendek ataupun jangka panjang dan
3. Dari segi internal ataupun eksternal.
Kartu skor dapat diartikan sebagai kartu yang digunakan untuk mencatat skor
hasil kinerja perusahaan atau dapat pula digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak di wujudkan oleh perusahaan dimasa mendatang. Oleh karena itu jika
kartu skor digunakan untuk merencanakan skor yang akan diwujudkan dimasa
mendatang maka perusahaan harus memperhitungkan keseimbangan antara
pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, kinerja jangka pendek dan jangka
panjang serta kinerja yang bersifat internal maupun eksternal
Yang menarik dari balanced scorecard ini dimana BSC ini dirancang untuk
saling mendukung satu sama lain dan merupakan hubungan sebab-akibat untuk
mengindikasikan prospek perusahaan baik yang sedang berjalan maupun dimasa
mendatang.

2
 BSC merupakan sebuah konsep pengukuran kinerja yang menjabarkan visi
kedalam sasaran-sasaran strategis. Sasaran-sasaran strategis ini dapat di rumuskan
ke dalam balanced scorecard yang terdiri dari 4 persepektif yang saling
berhubungan dan tidak dapat dipisahkan diantaranya adalah:
1. Keuangan,
2. Pelanggan,
3. Proses bisnis internal
4. Pembelajaran dan pertumbuhan.
Bagaimana cara kita membuat sebuah balanced scorecard.
1. Membuat pernyataan visi dan misi.
Banyak perusahaan sebelum memilih tujuan dan pengukuran kinerjanya
terlebih dahulu membuat pernyataan visi dan misi. Pernyataan tersebut
menjadi arah dan tujuan umum organisasi dan dapat menginspirasi serta
memotivasi karyawan mengenai peran positif yang harus dijalankan dan
diinginkan oleh perusahaan dalam masyarakat.
2. Tetapkan tujuan.
Pembuatan balanced scorecard sebaiknya dimulai bukan dari
pengukuran melainkan dengan pernyataan kata atau tujuan yang menjelaskan
apa yang diinginkan untuk dicapai oleh perusahaan.
3. Pengukuran
Pengukuran yang dimaksudkan adalah menjelaskan bagaimana cara
menentukan kesuksesan pencapaian tujuan, ketika tujuan tersebut telah
diterjemahkan ke dalam pengukuran,
4. Memilih target
Untuk tiap-tiap pengukuran target menetapkan tingkat kinerja atau
tingkat perbaikan yang dibutuhkan untuk pengukuran. Target sebaiknya
memposisikan perusahaan sebagai salah satu perusahaan dengan kinerja
terbaik di industrinya bahkan dapat menciptakan nilai khas bagi pelanggan dan
pemegang saham.
Selanjutnya dihubungkan dengan 4 persepektif yang dimana dalam
menyusun BSC akan muncul pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:

3
 1. Pada persepektif keuangan akan muncul pertanyaan “bagaimana cara
pemegang saham kami mengukur kesuksesan?”.
2. Pada persepektif pelanggan akan muncul pertanyaan “bagaimana cara kami
menciptakan nilai untuk pelanggan”,
3. Pada persepektif proses akan muncul pertanyaan “pada proses mana kami
harus sangat baik agar dapat memuaskan pelanggan dan pemegang saham?”
4. Pada persepektif terakhir yaitu persepektif pembelajaran dan pertumbuhan
akan muncul pertanyaan “apakah kemampuan karyawan, sistem informasi,
dan kemampuan organisasi yang dibutuhkan dapat terus memperbaiki proses
dan hubungan pelanggan?”.
Pertama kita tentukan tujuan keuangan jangka panjang kemudian memilih
pelanggan sasaran untuk strategi baru itu dan tujuan proposisi nilai untuk menarik,
mempertahankan dan menumbuhkan bisnis dengan pelanggan. Lalu dalam
persepektif proses, pilih tujuan yang menciptakan dan menyampaikan proposisi
nilai efisiensi yang merupakan pemicu utama beberapa pengukuran keuangan.
Akhirnya identifikasi kemampuan karyawan, informasi yang diperlukan dan
budaya perusahaan serta hubungannya yang dapat memperbaiki proses penentu
keberhasilan. Perusahaan menunjukan hubungan ini dengan gambar yang disebut
peta strategi (strategy map).

B. Bagaimana Implementasi Balanced Scorecard pada Perusahaan

Manufaktur
Berikut implementasi contoh sederhana bagaimana balanced scorecard
dapat menjelaskan hubungan dari keempat persepektif tersebut di atas. Sebuah
perusahaaan manufaktur kecil dapat memenangkan bisnis dengan produk yang
berbiaya rendah dan berkualitas tinggi serta dikirimkan tepat waktu kepada
pelanggan secara konsisten. Selanjutnya jika dilihat dalam matriks keuangan hal
yang terpenting adalah tingkat pengembalian investasi. Perusahaan tersebut
berharap menghasilkan kenaikan pendapatan untuk memperbaiki ukuran tingkat
pengembalian investasinya dengan menjaga dan memperluas pelanggan yang ada.
Oleh karena itu perusahaan melibatkan ukuran persepektif pelanggan berupa
persentase pelanggan yang membeli ulang dan pertumbuhan penjualan pada
4
pelanggan yang ada. Membaiknya kinerja pengiriman tepat waktu diharapkan
dapat meningkatkan loyalitas pelanggan yang selanjutnya berdampak pada
peningkatan kinerja keuangan. Oleh karena itu matrik loyalitas pelanggan dan
pengiriman tepat waktu dimasukkan dalam BSC persepektif pelanggan.
Secara sederhana dapat di katakan bahwa persepektif keuangan dan
pelanggan itu mewakili dari “apa” strategi, yaitu apa yang ingin dicapai oleh
perusahaan terkait dengan dua pihak yang berperan penting dalam perusahaan
yaitu pemegang saham dan pelanggan. Lalu pada persepektif proses dan
persepektif pembelajaran dan pertumbuhan menjelaskan “bagaimana” strategi itu
akan di jalankan. Bagian ini mempunyai peranan penting untuk melaksanakan
harapan pemegang saham dan pelanggan. Misalnya pengiriman tepat waktu dapat
meningkatkan loyalitas pelanggan, lalu untuk pengiriman tepat waktu dibutuhkan
proses waktu siklus yang pendek dan berkualitas tinggi. Karena itu pengukuran
kualitas seperti tingkat produk cacat dan gagal serta waktu siklus seperti
mengubah bahan mentah menjadi produk jadi didefinisikan sebagai matrik proses.
Lalu dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjelaskan bahwa
karyawan harus mendapatkan pelatihan untuk mengasah keterampilan dan
pengetahuan sehingga dapat memperbaiki kualitas dan waktu siklus pada proses
produksi perusahaan. Contoh sederhana tersebut dapat menjelaskan rantai
hubungan sebab akibat pada pengukuran kinerja dalam persepektif BSC
menceritakan strategi unit bisnis.
Satu contoh lagi ukuran kinerja yang terhubung dengan keempat perspektif
itu adalah perusahaan lowcost airlines. Perusahaan tersebut bersaing dengan
menawarkan harga rendah dan kedatangan tepat waktu kepada penumpangnya.
Bagaimana cara perusahaan menghasilkan laba meskipun tingkat harganya
rendah dengan beroperasi secara efisien dan berbiaya rendah. Jadi perusahaan
menetapkan pengukuran paling tinggi itu adalah pendapatan bersih dan tingkat
pengembalian aset. Lalu lowcost juga menambahkan pada perspektif keuangan
tambahan yaitu pertumbuhan pendapatan dan pemanfaatan aset (lebih sedikit
pesawat). Hal tersebut dapat memicu matriks finansial yang tinggi, dimana bila
lowcost bisa mendapatkan pemanfaatan lebih dari sumber dayanya yang termahal

5
(yaitu pesawat dan awak udara) maka ia dapat menghasilkan pendapatan yang
lebih tinggi tanpa harus membayar lebih atas sumber daya tersebut.
Perusahaan berharap dapat menarik lebih banyak penumpang dengan
menawarkan harga paling rendah dan waktu tiba serta berangkat yang dapat
diandalkan dalam industri tersebut. Harapan tersebut menggambarkan tujuan
persepektif pelanggan dan mengukurnya dengan membandingkan harga terhadap
pesaing serta dengan ketepatan waktu tiba dan berangkat dibandingkan dengan
seluruh pesaing dalam industri itu.
Proses utama yang berkontribusi ke matrik ketepatan waktu keberangkatan
pelanggan maupun ke metrik keuangan pemanfaatan aset adalah proses perputaran
darat. Lowcost menggunakan 2 pengukuran untuk proses penentuan keberhasilan
dalam persepektif ini yaitu: Waktu rata-rata yang dihabiskan pesawat di darat
diantara 2 penerbangan dan persentase penerbangan yang berangkat tepat waktu.
Dengan mengurangi waktu yang dihabiskan pesawat di darat, lowcost membuat
pesawatnya dapat berangkat tepat waktu (memenuhi harapan utama pelanggan)
dan mendapatkan pemanfaatan yang lebih baik atas asetnya yang termahal
(pesawat dan awak) sehingga dapat membuat lowcost mengahsilkan laba
meskipun dengan harga terendah dalam industri itu. Dalam persepektif
pembelajan dan pertumbuhan lowcost bertujuan melatih dan memotivasi awak
darat agar dapat melakukan perputaran di darat dengan waktu yang lebih cepat.
Lowcost yakin dengan memperbaiki motivasi dan pelatihan awak daratnya,
mereka akan menghasilkan perputaran waktu di darat yang lebih cepat,
memuaskan pelanggan melalui keberangkatan tepat waktu, perputaran waktu di
darat yang lebih cepat juga menyebabkan pemanfaatan aset mahal lebih tinggi
sehingga dapat menghasilkan satu atau dua penerbangan ekstra bagi mereka.
Akan tetapi, tidak semua perusahaan berhasil membuat balanced
scorecard. Beberapa perusahaan menggunakan terlalu sedikit ukuran dalam
scorecard. Scorecard dalam jumlah sedikit tidak cukup mampu menjelaskan
strategi perusahaan dan tidak mencerminkan keseimbangan antara hasil yang
diingkinkan dan pemicu kinerja hasil tersebut. Namun bisa juga sebaliknya,
menggunakan terlalu banyak ukuran untuk membuat balanced scorecard seperti
memasukkan lebih dari 100 ukuran sehingga perhatian manajer menjadi tidak
6
 jelas yang membuat mereka tidak memberi cukup perhatian pada sedikit ukuran
yang dapat memberikan hasil terbaik.
Namun demikian, desain scorecard yang buruk bukanlah ancaman terbesar
bagi kesuksesan penerapan balanced scorecard. Ancaman terbesar adalah terletak
pada proses organisasi yang buruk dalam pengembangan dan penerapan balanced
scorecard.

C. Balanced Scorecard untuk Organisasi Publik dan Nirlaba

Saat ini organisasi publik dan nirlaba menghadapi tantangan yang lebih
tinggi untuk membawa misi penting mereka.
Meningkatnya perhatian publik menyebabkan naiknya permintaan akan
akuntabilitas, transparansi, dan donasi yang digunakan untuk mencapai
kesuksesan, namun masih belum terpenuhi secara maksimal. Seiring berjalannya
waktu, peningkatan produktivitas, kinerja, dan implementasi strategi akan
ditransformasikan dari sektor privat ke setiap organisasi sektor publik. Di era
globalisasi, organisasi nirlaba turut terpengaruh oleh arus modernisasi.
Pada balanced scorecard yang digunakan oleh organisasi privat, semua
pengukuran mengacu pada kinerja keuangan. Meningkatkan nilai saham adalah
hal utama yang diusahakan oleh unit bisnis untuk memenuhi harapan pemangku
kepentingan. Hal ini tidak dapat diterapkan pada organisasi sektor publik.
Organisasi sektor publik dibentuk untuk tujuan yang lebih tinggi. Tidak mudah
bagi organisasi sektor publik untuk mencapai tujuan yang ada pada balanced
scorecard. Hal ini dikarenakan organisasi tidak memiliki kontrol secara
menyeluruh terhadap misi yang telah ditentukan. Namun hal tersebut tidak
membuat organisasi sektor publik berhenti untuk mencapai misi tersebut.
Pada organisasi sektor publik, strategi tetaplah menjadi inti dari sistem
balanced scorecard. Strategi merupakan rencana untuk mencapai kesuksesan dan
kerangka yang harus diukur pencapaian kinerjanya. Organisasi sektor publik dan
nirlaba sering mengadapi kesulitan dalam mengelola strategi yang jelas dan
ringkas. Strategi merupakan prioritas yang harus dikejar untuk meraih misi.
Prioritas tersebut haruslah konsisten dengan situasi yang ada dan cocok dalam
usaha merespon adanya tantangan dan kesempatan. Sekali organisasi
7
mengembangkan strategi, balanced scorecard akan menjadi instrumen untuk
implementasi strategi yang efektif.
1. Perspektif Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik
a. Perspketif Pelanggan
Organisasi sektor publik memberi perhatian lebih pada pelanggan
dan berusaha untuk memenuhi kebutuhan pelanggan untuk dapat
mencapai misi organisasi. Manajemen organisasi sektor publik harus
mengidentifikasi apa yang diinginkan dan diharapkan oleh pelanggan.
pelanggan adalah orang atau kelompok yang secara langsung menerima
manfaat dari layanan yang diberikan oleh organisasi. Terdapat banyak
pihak yang kemungkinan akan mendapat manfaat secara tidak langsung
dari layanan yang diberikan oleh organisasi. Namun dalam perspektif
pelanggan, organisasi memiliki tugas untuk menentukan pihak yang
merupakan pelanggan dan mendapat layanan langsung dari organisasi.
b. Perspektif Keuangan
Organisasi sektor publik dan nirlaba perlu untuk melakukan
pengelolaan keuangan yang efektif. Organisasi sektor publik memiliki
sumber daya keuangan yang terbatas untuk dapat memberikan pelayanan
publik kepada masyarakat. Meskipun organisasi sektor publik merupakan
organisasi yang tidak berorientasi pada laba, namun keberadaan perspektif
keuangan pada balanced scorecard untuk organisasi nonpublik tetaplah
penting. Tidak ada organisasi yang dapat beroperasi dengan sukses dan
memenuhi permintaan pelanggan tanpa sumber daya keuangan.
c. Perspektif Proses Internal
Perspektif proses internal merupakan suatu aspek transisi yang
penting pada balanced scorecard.
Pada perspektif pelanggan, organisasi berfokus pada apa yang
diinginkan oleh pelanggan dan apa proposisi nilai yang dapat diberikan
oleh organisasi secara efektif dan efisien. Perspektif proses internal
menjawab pertanyaan tersebut dengan memberikan cara untuk memenuhi
keinginan pelanggan. Setiap organisasi memiliki keunikan dan kombinasi
proses yang berbeda. Terdapat beberapa proses inti yang harus
8
 dipertimbangkan ketika mengembangkan tujuan dari perspektif proses
internal. Beberapa proses inti tersebut, yaitu:
 Memahami pelanggan
 Berinovasi secara konstan
 Proses operasi
 Menawarkan kualitas layanan dan
 Kemitraan untuk kesuksesan
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pengukuran perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
merepresentasikan faktor-faktor yang memungkinkan adanya proses yang
efisien dan mengarah pada peningkatan kualitas layanan kepada
pelanggan.
Keterampilan karyawan merupakan aspek penting yang mencakup
keseluruhan organisasi sehingga organisasi perlu untuk mengembangkan
program pelatihan karyawan secara terus menerus.
Aspek yang dapat membawa organisasi untuk mencapai misinya
adalah hasil dari pelatihan karyawan, bukan hanya sekedar kehadiran
karyawan pada pelatihan. Oleh karena itu, diperlukan adanya
keseimbangan antara partisipasi pelatihan dengan hasil pelatihan. Untuk
itu diperlukan adanya evaluasi dan pengukuran yang akurat atas
pelaksanaan pelatihan karyawan. Selain itu, sisi psikologis karyawan juga
merupakan aset tidak berwujud bagi organisasi. motivasi, pemberdayaan,
dan pengarahan. Adanya kapabilitas personel yang baik akan memicu
kinerja dengan tujuan yang terbaik untuk organisasi.
Pengukuran atas dimensi motivasi, pemberdayaan, dan pengarahan
dapat dilakukan dengan cara mengukur saran yang diberikan oleh
karyawan kepada perusahaan, perbaikan dan peningkatan kinerja
karyawan, dan keterbatasan individu dalam organisasi.
2. Perbedaan Konsep Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Privat dan
Organisasi Nirlaba
Perbedaan utama antara balanced scorecard yang digunakan pada
organisasi privat dengan organisasi sektor publik adalah peletakan misi di
9
puncak kerangka kerja. Selanjutnya, yang berada di bawah pernyataan misi
adalah perspektif pelanggan, bukan perspektif keuangan. Pencapaian misi
tidak harus bersamaan dengan tanggung jawab keuangan, namun organisasi
harus menentukan siapa yang menjadi tujuan dari pelayanan dan bagaimana
permintaan mereka dapat terpenuhi. Hal ini disebabkan karena visi pada
organisasi nirlaba pada umumnya berkenaan dengan pemenuhan layanan
kepada pelanggan, bukan pemenuhan target finansial dari organisasi.
Dalam Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di
Lingkungan Kementerian Keuangan, disebutkan bahwa organisasi perlu untuk
mencari kata kunci yang terdapat pada visi dan misi. Kata kunci tersebut
diterjemahkan dalam sejumlah sasaran strategis. Sasaran strategis merupakan
sasaran-sasaran yang bersifat penting dan memperoleh prioritas tinggi dari
jajaran manajemen.
Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa sasaran
strategis dari keempat perspektif pada balanced scorecard merupakan turunan
dari visi dan misi organisasi. Kaplan (1999) menyatakan bahwa perspektif
keuangan pada organisasi nirlaba tidak dapat dijadikan sasaran strategis,
namun sekedar sebagai pembatas dalam pelaksanaan aktivitas keuangan.
Kesuksesan organisasi nirlaba tidak dapat diukur dari seberapa jauh anggaran
terserap atau seberapa kecil pengeluaran yang dilakukan. Bagi organisasi
nirlaba, perspektif keuangan bukanlah indikator yang relevan untuk mengukur
pencapaian pelaksanaan aktivitas organisasi.

10