It's me, Indra

Rabu, 02 Desember 2015

Penganggaran untuk Perencanaan dan Pengendalian

Semangat pagi..!!! Itulah semboyan kantor saya untuk tetap memotivasi diri kita sendiri agar selalu
bersemangat seperti pada pagi hari, even lembur sekalipun. Hmm, kali ini sudah postingan saya yang ke-
4 ya? Tidak terasa ternyata. Mudah-mudahan, postingan-postingan saya sebelumnya dapat bermanfaat
bagi orang lain. Dan kalau boleh, sedikit menjurus ke hal lain (curcol boleh lah.. ckckck). Hari ini, ada
teman kantor yang bertanya terkait postingan pertama saya tentang Freeport Indonesia. Inti pertanyaan
tersebut adalah apakah postingan tersebut bersifat “pro” atau “kontra” terhadap PT Freeport Indonesia.
Namun, saya hanya membalas dengan “senyuman” saja. Nah, disini sekalian saya mau mengkonfirmasi
jika ada yang memiliki pertanyaan yang sama dengan teman kantor saya tersebut. Seperti yang sudah
saya jelaskan pada postingan pertama saya tersebut bahwa postingan tersebut adalah summary yang
saya peroleh dari media internet dan buku-buku (berbahasa asing) yang saya dapatkan dari atasan saya
supaya lebih lancar berbahasa asing katanya. Nah, buku-buku tersebut berupa Tour Companion,
Laporan Keberlanjutan, Sustainable Development Report, dll yang langsung dari Freeport Indonesia
sendiri karena kebetulan kantor saya memiliki hubungan kerjasama dengan PTFI. Jadi, jika postingan
saya tersebut lebih menitikberatkan pada program-program Corporate Social Responsibility (CSR) PTFI
ya tentu wajar saja karena memang source-nya berasal dari buku-buku tentang itu. Namun, saya
tekankan sekali lagi bahwa saya tidak bermaksud untuk “pro” maupun “kontra” terhadap PTFI dan saya
meminta maaf sebesar-besarnya jika ada pihak-pihak yang merasa kurang senang dengan postingan
tersebut. Wokeh, jika sudah clear tentang pertanyaan tadi, kita langsung saja ke postingan ke-4 saya ini.
Kali ini saya mengambil tema tentang PENGANGGARAN UNTUK PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN.
Salah satu materi yang saya pelajari dalam mata kuliah Akuntansi Manajemen. Akhir kata, selamat
membaca dan terima kasih telah berkunjung ke blog ini. Semoga bermanfaat dan salam damai!

DESKRIPSI PENGANGGARAN

Penganggaran dan Perencanaan serta Pengendalian

Anggaran (budget), yang merupakan komponen utama dari perencanaan, adalah perencanaan
keuangan untuk masa depan; anggaran memuat tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan-tujuan
tersebut. Penganggaran sendiri adalah penyusunan rencana tindakan yang dinyatakan dalam kerangka
keuangan. Sebelum menyusun anggaran, organisasi terlebih dahulu harus mengembangkan rencana
strategis. Rencana strategis (strategic plan) mengidentifikasi strategi aktivitas dan operasi masa depan,
yang biasanya berjangka lima tahun. Organisasi dapat menerjemahkan keseluruhan strategi ke dalam
tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar bagi penyusunan
anggaran. Dengan demikian, terdapat hubungan yang erat antara anggaran dan rencana strategis.

Tujuan Penganggaran

Sistem anggaran memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi :

1. Memaksa manager untuk membuat rencana.

2. Memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan.

3. Sebagai standar bagi evaluasi kerja.

4. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi.

Anggaran juga memberikan dasar bagi penggunaan sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan.
Pengendalian (controll), yang merupakan bagian penting dari sistem anggaran, dilakukan dengan
membandingkan hasil aktual dengan yang dianggarkan secara periodik (misalnya, bulanan). Perbedaan
yang besar antara hasil aktual dengan yang direncanakan merupakan umpan balik yang menyingkapkan
bahwa sistem tidak berjalan baik. Di sini perlu diambil tindakan untuk mengetahui penyebab perbedaan
tersebut, dan kemudian memperbaikinya.

Dua Dimensi Penganggaran

Terdapat dua dimensi dalam penganggaran :

1. bagaimana anggaran dibuat; dan

2. bagaimana anggaran digunakan untuk mengimplementasikan rencana organisasi.

PEMBUATAN ANGGARAN

Anggaran berkelanjutan (continuous budget) adalah anggaran 12 bulan yang terus berjalan. Bila
satu bulan telah dilalui, satu bulan dimasa depan ditambahkan ke dalam anggaran, sehingga perusahaan
selalu memiliki rencana 12 bulan ke depan. Keuntungan dari anggaran berkelanjutan adalah dapat
memaksa menajer untuk selalu melakukan perencanaan secara konstan.
Anggaran Induk

Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif untuk keseluruhan
organisasi; terdiri atas berbagai anggaran individual. Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran
operasi dan anggaran keuangan. Anggaran operasi (operating budget) menjelaskan aktivitas yang
menghasilkan pendapatan untuk perusahaan: penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil
utama dari anggaran operasi adalah laporan laba-rugi proforma atau yang dianggarkan. Anggaran
keuangan (financial budget) memuat rincian dari arus kas masuk dan keluar serta posisi keuangan
keseluruhan. Arus kas masuk dan keluar yang direncanakan terdapat dalam anggaran kas.

Pembuatan Anggaran Operasi

Anggaran operasi terdiri dari laporan laba-rugi yang dianggarkan serta beberapa data pendukung :

1. Anggaran penjualan.

2. Anggaran produksi.

3. Anggaran pembelian bahan langsung.

4. Anggaran tenaga kerja langsung.

5. Anggaran overhead.

6. Anggaran beban penjualan dan administrasi.

7. Anggaran persediaan akhir barang jadi.

8. Anggaran harga pokok penjualan.

Skedul 1: Anggaran penjualan (sales budget) memuat kuantitas dan harga dari semua produk yang
diperkirakan akan terjual.

Skedul 2: Anggaran produksi (production budget) memberikan prakiraan produksi dalam unit untuk
memenuhi prakiraan penjualan dan persediaan akhir yang dikehendaki; persediaan awal melengkapi
prakiraan produksi. Untuk menghitung jumlah unit yang diproduksi, diperlukan data jumlah unit yang
dijual dan jumlah unit pada persediaan awal dan akhir :

Unit yang diproduksi = Unit penjualan yang diharapkan + Unit persediaan akhir – Unit persediaan awal
Skedul 3: Anggaran pembelian bahan langsung (direct material budget) menyatakan pembelian yang
perlu dilakukan sepanjang tahun atas setiap jenis bahan baku untuk memenuhi produksi dan persediaan
akhir yang dikehendaki. Setelah prakiraan penggunaan bahan dapat dihitung, bahan yang dibeli dapat
ditentukan dengan cara :

Pembelian = Bahan langsung untuk diproduksi + Persediaan akhir bahan langsung yang diinginkan –
Persediaan awal Bahan langsung

Skedul 4: Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan total jam tenaga kerja
langsung yang diperlukan dan biaya yang terkait untuk membuat sejumlah unit produk dalam anggaran
produksi.

Skedul 5: Anggaran overhead (overhead budget) memperlihatkan semua biaya tidak langsung yang
diharapkan dalam proses produksi. Anggaran overhead dapat dipecah menjadi komponen tetap dan
variabel untuk mempermudah penyusunan anggaran.

Skedul 6: Anggaran beban penjualan dan administrasi (selling and administrative expense budget)
menjelaskan pengeluaran yang direncanakan untuk kegiatan non produksi.

Skedul 7: Anggaran persediaan akhir barang jadi memberikan informasi yang diperlukan untuk
menyusun rencana dan juga merupakan masukan (input) penting dalam penyusunan anggaran harga
pokok penjualan.

Skedul 8: Anggaran harga pokok penjualan merinci biaya produksi untuk persediaan akhir yang
diharapkan dan unit yang terjual.

Skedul 9: Laporan laba-rugi yang dianggarkan memberikan laba bersih yang akan direalisasi bila rencana
yang dianggarkan menjadi nyata.

Contoh salah satu skedul yaitu Skedul 1: Anggaran Penjualan.

Skedul 1
CalBlock, Inc.

Anggaran Penjualan (dalam ribuan)

Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 1998

Kuartal

Tahun

Unit

2.000

6.000

6.000

2.000

16.000

Harga jual per unit

x $0,70

x $0,70

x $0,80

x $0,80

x $0,75

Penjualan

$1.400

$4.200

$4.800
$1.600

$12.000

Pembuatan Anggaran Keuangan

Anggaran lainnya yang terdapat dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran
keuangan yang biasanya disusun adalah :

1. Anggaran kas.

2. Anggaran neraca.

3. Anggaran pengeluaran modal.

Skedul 10: Anggaran kas merupakan saldo awal, ditambah perkiraan penerimaan, dikurangi perkiraan
pengeluaran, ditambah atau dikurangi dengan peminjaman yang diperlukan.

Skedul 11: Neraca yang dianggarkan atau pro forma memberikan saldo akhir dari setiap aktiva,
kewajiban, dan ekuitas, bila rencana anggaran terpenuhi.

PENGGUNAAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA

Anggaran Statis vs Anggaran Fleksibel

Anggaran statis (static budget) adalah anggaran yang dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yang
sudah ditentukan.

Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang menjadikan perusahaan memiliki kemampuan
untuk menghitung biaya yang diharapkan selama rentang aktivitas.

Anggaran fleksibel memiliki tiga kegunaan utama, yaitu :

Anggaran fleksibel yang dapat digunakan untuk menyusun anggaran sebelum adanya tingkat aktivitas
yang diharapkan.

Karena anggaran fleksibel dapat menentukan besarnya biaya pada berbagai tingkat aktivitas, anggaran
tersebut dapat digunakan untuk menghitung berapa biaya yang harus dikeluarkan pada tingkat aktivitas
aktual. Setelah biaya yang diharapkan diketahui, laporan kinerja yang membandingkan biaya aktual
dengan yang diharapkan dapat dibuat.
Anggaran fleksibel dapat membantu para manajer menghadapi ketidakpastian dengan melihat hasil
yang diharapkan pada berbagai tingkat aktivitas. Anggaran ini juga dapat digunakan untuk memberikan
hasil keuangan dari berbagai macam skenario kegiatan.

Dimensi Perilaku dari Penganggaran

Perilaku positif terjadi bila tujuan dari setiap manajer sesuai dengan tujuan organisasi dan
manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Kesesuaian tujuan manajer dan tujuan organisasi
seringkali disebut keselarasan tujuan (goal congruence). Selain keselarasan tujuan, para manajer juga
perlu memiliki usaha untuk mencapai tujuan organisasi.

Bila anggaran tidak diadministrasi dengan baik, manajer bawahan dapat menyimpang dari tujuan
organisasi. Perilaku disfungsional (dysfunctional behaviour) ini merupakan perilaku individu yang
memiliki konflik dasar dengan tujuan organisasi.

Sistem anggaran yang ideal adalah yang menuju keselarasan tujuan seutuhnya, dan secara
bersamaan memberikan dorongan kepada manajer untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang
etis. Walaupun sistem anggaran semacam ini mungkin tidak pernah ada, namun dari riset dan praktek
telah diketahui kunci utama yang dapat menjadikan anggaran memiliki pengaruh positif yang cukup
besar tehadap perilaku. Ciri-ciri tersebut mencakup :

1. Umpan balik terhadap kinerja secara berkala;

Laporan kinerja secara berkala dapat memberikan dorongan perilaku yang positif dan memberikan
kesempatan serta waktu bagi manajer untuk beradaptasi dalam kondisi yang berubah-ubah.
Penggunaan anggaran fleksibel memungkinkan manajer mengetahui apakah biaya serta pendapatan
aktual sesuai dengan jumlah yang dianggarkan. Penyelidikan selektif terhadap variansyang besar
memungkinkan manajer untuk memusatkan perhatian pada area tertentu yang membutuhkan
perhatian lebih. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian (management by exception).

2. Intensif moneter dan nonmoneter;

Hal yang digunakan perusahaan untuk mempengaruhi para manajer agar mengerahkan kemampuan
terbaiknya untuk mencapai tujuan organisasi disebut insentif (incentive). Insentif dapat bersifat positif
maupun negatif. Insentif negatif menggunakan ancaman hukuman untuk memotivasi; sedangkan
insentif positif menggunakan hadiah. Insentif moneter (monetery incentive), pengendalian dilakukan
dengan mengaitkan kinerja berdasarkan anggaran dengan kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Ancaman
pemecatan merupakan sanksi ekonomi paling akhir bagi yang memiliki kinerja buruk. Insentif
nonmoneter (nonmonetery incentive), termasuk perluasan pekerjaan, penambahan tanggung jawab dan
otonomi, program pengakuan nonmoneter, dan sebagainya dapat digunakan untuk meningkatkan
sistem pengendalian anggaran.

3. Penganggaran partisipatif;
Penganggaran partisipatif (participative budgeting) memberikan kesempatan bagi para manajer untuk
ikut menyusun anggaran. Penganggaran partisipatif memiliki tiga masalah yang potensial :

a. Penetapan standar yang dapat terlalu tinggi ataupun terlalu rendah.

b. Memasukkan slack dalam anggaran (seringkali disebut mengamankan anggaran atau pudding the
budget).

c. Partisipasi semu.

4. Standar yang realistis;

Tujuan anggaran digunakan untuk mengukur kinerja; dengan demikian, tujuan harus berdasarkan
kondisi dan pengharapan yang realistis. Anggaran harus mencerminkan kenyataan operasi, seperti
tingkat aktivitas aktual, variasi musiman, efisiensi, dan kecenderungan ekonomi secara umum.

5. Pengendalian biaya;

Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang dapat dipengaruhi oleh manajer
bersangkutan.

6. Pengukuran kinerja yang beragam.

Seringkali organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya

pengukur dari kinerja manajemen. Penekanan yang berlebihan pada pengukur ini dapat menyebabkan
perilaku disfungsional yang disebut perilaku miopia atau milking the firm. Perilaku miopia (myopic
behaviour) terjadi bila manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka
pendek tetapi membahayakan perusahaan dalam jangka panjang. Cara terbaik untuk mencegah perilaku
miopia adalah dengan mengukur kinerja manajer manajer dari berbagai dimensi, termasuk beberapa
atribut jangka panjang.

JENIS ANGGARAN LAINNYA

Anggaran Operasi untuk Perusahaan Dagang dan Jasa

Pada perusahaan dagang, anggaran produksi diganti dengan anggaran pembelian barang dagang.
Anggaran ini mengidentifikasi kuantitas setiap jenis barang yang harus dibeli untuk dijual kembali, biaya
per unit setiap jenis barang, dan total biaya pembelian. Bentuk anggaran ini sama dengan anggaran
bahan langsung pada perusahaan manufaktur. Perbedaan lain antara anggaran operasi pada perusahaan
manufaktur dan dagang adalah tidak adanya anggaran bahan langsung dan tenaga kerja langsung dalam
perusahaan dagang.

Pada perusahaan jasa yang mencari laba, anggaran penjualan juga merupakan anggaran produksi.
Anggaran penjualan mengidentifikasi setiap jasa serta kuantitasnya yang akan dijual. Karena tidak
memiliki persediaan barang jadi, jasa yang diberikan merupakan jasa yang terjual.
Penganggaran Dasar Nol (Zero Base Budget)

Pendekatan tradisional pada penganggaran adalah pendekatan inkramental. Penganggaran

inkramental (atau baseline) dimulai dari anggaran tahun lalu dan menambahkan atau mengurangi
anggaran tersebut sehingga menggambarkan perubahan yang diasumsikan untuk tahun mendatang.

Penganggaran dasar nol adalah sebuah pendekatan alternatif. Tidak seperti penganggaran
inkramental, tingkat anggaran tahun sebelumnya tidak terlalu diperhatikan. Operasi yang sedang
berlangsung dianalisis, dan kelangsungan kegiatan atau operasi dipertimbangkan atas dasar kebutuhan
atau kegunaannya bagi organisasi. Beban untuk membuktikan kegunaan pengeluaran uang diberikan
kepada setiap manajer.

Paket keputusan adalah deskripsi jasa, yang berkaitan dengan biaya, yang dapat atau ingin
ditawarkan oleh unit pengambil keputusan.

###SEKIAN###

indra.tam di 00.46

Berbagi

5 komentar:

Unknown7 November 2016 18.39

Hampir gak paham, tapi kebantu banget dengan penjelasan-penjelasan di paragraf berikutnya.

Nice share. Kunjungi balik ya di blog ku: Rantai Makanan.

Balas

Balasan

indra.tam14 November 2016 17.40

Terima kasih kunjungannya mbak.. Semoga bermanfaat :)

Siap, dikunjungi.

Balas

Unknown21 April 2017 00.34

Cari Tiket Pesawat Online Super Cepat dan murah??

http://selltiket.com

Booking di SELLTIKET.COM aja!!!

CEPAT,….TEPAT,….DAN HARGA TERJANGKAU!!!

Ingin usaha menjadi agen tiket pesawat??

Yang memiliki potensi penghasilan tanpa batas.

Bergabung segera di http://agenselltiket.com

Info lebih lanjut hubungi:

No handphone : 085364558922

PIN : FBSID007

Balas

adintyaf25 Maret 2019 05.21

Terimakasih

Balas
Unknown1 Desember 2019 02.22

ini artikelnya dari buku apa yah sumbernya>??terutama peraga 8.1 nya? mohon petunjuk min..

Balas

Beranda

Lihat versi web

Diberdayakan oleh Blogger.

Mengenai Saya

Foto saya

indra.tam

Lihat profil lengkapku