BAB 1

DASAR KINERJA PENGELOLAAN

Definisi Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja dapat didefinisikan sebagai proses sistematis untuk meningkatkan

kinerja organisasi dengan mengembangkan kinerja individu dan tim. Ini adalah cara
mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim, dan individu dengan memahami
dan mengelola kinerja dalam kerangka kerja yang disepakati dari tujuan yang
direncanakan, standar dan persyaratan kompetensi. Definisi lain adalah:

1. Manajemen kinerja adalah: 'Perkembangan individu dengan kompetensi dan

komitmen, bekerja menuju pencapaian berbagi tujuan yang bermakna dalam suatu
organisasi yang mendukung dan mendorong pencapaian mereka '(Lockett, 1).
2. 'Manajemen kinerja mengelola bisnis' (Mohrman dan Mohrman, 2).
3. Manajemen kinerja adalah: proses 'Mengarahkan dan mendukung karyawan untuk
bekerja seefektif dan seefisien mungkin sejalan dengan kebutuhan organisasi
'(Walters, 3).
4. Kinerja manajemen' adalah pendekatan strategis dan terintegrasi untuk
memberikan kesuksesan berkelanjutan kepada organisasi dengan meningkatkan
kinerja orang yang bekerja di dalamnya dan dengan mengembangkan kemampuan
tim dan kontributor individu (Armstrong dan Baron 4)
Tujuan Manajemen Kinerja
Tujuan keseluruhan dari manajemen kinerja adalah untuk membangun budaya
kinerja di mana individu dan tim bertanggung jawab atas peningkatan berkesinambungan
dari proses bisnis dan untuk keterampilan mereka sendiri dan kontribusi dalam kerangka
kerja yang disediakan oleh kepemimpinan yang efektif. Tujuan utamanya adalah untuk
memusatkan orang pada melakukan hal yang benar dengan mencapai tujuan kejelasan.
Secara khusus, manajemen kinerja adalah tentang menyelaraskan objek individu tujuan
organisasi dan memastikan bahwa individu menjunjung tinggi nilai-nilai inti perusahaan
Berikut ini adalah tujuan manajemen kinerja seperti yang diungkapkan oleh barbagai
organisasi
 1. Memberdayakan, memotivasi dan memberi penghargaan kepada karyawan untuk
melakukan yang terbaik (Amstrong World Industries)
2. Memfokuskan tugas karyawan pada hal-hal yang benar dan melakukannya dengan
benar. Menyelaraskan tujuan individu setiap orang dengan tujuan organisasi (Eli
Lilly & co)
3. Mengelola dan mencari sumber daya secara proaktif sesuai kesepakatan
akuntabilitas dan tujuan (ICI Paints)
4. Menghubungkan kinerja pekerjaan dengan pencapaian perantara dewan istilah
strategi perusahaan dan rencana layanan (Dewan Wilayah Leicestershire)
5. Penyelarasan tujuan pribadi/ individu dengan tim, rencana departemen/divisi dan
perusahaan (Macmillan Cancer Relief)
6. Semua individu menjadi jelas tentang apa yang harus mereka capai dan standar
yang diharapkan, dan bagaimana hal itu berkontribusi pada keberhasilan
keseluruhan organisasi, menerima umpan balik dan pembinaan yang teratur, adil,
akurat untuk meregangkan dan memotivasi mereka untuk mencapai yang terbaik
(Marks & Spencer Financial Services)
7. Pendekatan sitematis untuk menyelaraskan kinerja organisasi individu
akuntabilitas terhadap target dan aktivitas organisasi (Royal Berkshire and Battle
Hospital NHS Trust)
8. Proses dan perilaku yang digunakan manajer untuk mengelola kinerja karyawan
mereka untuk mengahasilkan organisasi yang berprestasi tinggi (Standard
Chartered Bank)
9. Memaksimalkan potensi individu dan tim untuk memberi manfaat bagi diri
mereka sendiri dan organisasi, dengan fokus pada pencapaian tujuan mereka
(West Bromwich Building Society)

Karakteristik Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja ini berkaitan dengan mengukur output dalam bentuk

memeberikan kinerja dibandingkan dengan harapan yang dinyatakan sebagai tujuan.
Dalam hal ini, berfokus pada target, standar an ukuran kinerja atau indikator. Ini
didasarkan pada perjanjian persyaratan peran, tujuan, dna peningkatan kinerja.
Manajamen kinerja juga berkaitan dengan input dan nilai. Inputnya adalah pengetahuan,
ketrampilan, dan perilaku yang diperlukan untuk menghasilkan hasil yang diharapkan.
Kebutuhan pembangunan diidentifikasi dengan mendefinisikan persyaratan ini dan
menilai sejauh mana tingkat kinerja yang diharapkan telah dicapai melalui penggunaan
pengetahuan dan ketrampilan yang efktif dan melalui perilaku yang menjunung tinggi
nilai-nilai inti. Manejemen kinerja berfokus pada perencanaan kinerja masa depan dan
peningkatan daripada penilaian kinerja restroprektif. Fokusnya adalah pada
pengembangan manajemen kinerja adalah bagian penting dari sistem penghargaan
melalui umpan balik dan pengakuan serta identifikasi peluang untuk pertumbuhan.

Pengembangan dalam Manajemen Kinerja

Perspektif tentang manajemen kinerja muncul dengan karakteristik: penekanan

pada perencanaan front-end daripada review back-end, definisi kinerja yang lebih dari
sempit tanggungg jawab pekerjaan yang ditentukan, penekanan pada dialog yang sedang
berlangsung daripada bentuk dan skala penilaian, dan pengakuan bahwa ada banyak
faktor yan berkontribusi terhadap kinerja hasil.

Masalah Manajemen Kinerja

1. Kepedulian dengan keluaran, hasil, prose dan input

2. Memperhatikan perencanaan
3. Kepedulian dengan pengukuran dan ulasan
4. Kepedulain dengan perbaikan terus menerus
5. Kepedulian dengan pengembangan berkjelanjutan
6. Kepedulian terhadap pemangku kepentingan
7. Kepedulian terhadap keadilan dan tranparansi

Memahami Manajemen Kinerja

Ada lima masalah yang perlu dipertimbangkan untuk mendapatkan kedudukan

manajemen kinerja:

1. Makna kinerja
 Kinerja didefinisikan secara sederhana dalam hal kaluaran – pencapaian tujuan
terukur. Tetapi kinerja bukan hanya masalah apa yang dilakukan orang capai
tetapi bagaimana mereka mencapainya. Manajemen kinerja harus memeriksa
nbagaimana hasil dicapai karena ini memberikan informasi yang diperlukan untuk
mempertimbangkan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil tersebut.
2. Pentingnya nilai
Kinerja menjunjung tinggi nilai-nilai organisasi. Aspek perilaku berfokus pada
apa orang lakukan untuk mewujudkan nilai seperti kepedulian. Hal ini berarti
mengubah niai dianut menjadi nilai yang digunakan untuk memastikan bahwa
retrorika menjadi kenyataan.
3. Makna keberpihakan/keselarasan
Setiap yang dilakukan orang ditempat kerja mengarah pada hasil yang lebih lanjut
pencapaian tujuan orgnasasi. Penyelarasan dapat dicapai dengan proses cascading
sehingga tujuan mengalir turun dari ats dan di setiap level tim atau tujuan individu
didefinisikan berdasarkan tujuan tingkat yang lebih tinggi.
4. Mengelola harapan
Manajemen kinerja pada dasarnya adalah tentang manajemen harapkan. Ini
menciptakan pemahaman bersama tentang apa yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kinerja dan bagaimana ini akan dicapai dengan mengklarifikasi dan
menyetujui apa orang diharapkan melakukan dan bagaimana mereka diharapkan
untuk berperilaku dan menggunakan perjanjian ini sebagai dasar untuk
pengukuran, peninjauan dan persiapan rencana untuk peningkatan dan
pengembangan kinerja
5. Pentingnya perilaku diskresioner
Hubungan antara SDM praktik dan kinerja bisnis, mencatat bahwa pengalaman
sukse terlihat dalam hasil kinerja membantu memperkuat sikap positif.

Prinsip Panduan Kinerja Pengelolaan

Sistem manejemen kinerja harusnya membuat kinerja kolaboratif sistem

pengembangan dalam dua cara. Pertama, seluruh manajemen kinerja peroses, konseling
umpan balik harus mendorong penmbangunan. Idealnya anggota tim tumbuh dan
berkembang melalui interaksi ini. Kedua, ketika manajer dan anggota tim bertanya apa
yang mereka butuhnkan untuk dapat melakukan hal-hal yang lebih besar dan lebih baik,
mereka pindah ke pengembangan strategis.

Penilaian dan Kinerja Pengelolaan

Penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai penilaian dan penilaian formal

individu oleh manajer mereka pada pertemuan biasanya. As Amstrong dan Murlis
menegaskan, penilaian kinerja telalu sering merosot menjadi ‘tidak jujur ritual tahunan’.

Penilaian kinerja dibanding dengan kinerja pengelolaan

Penilaian kinerja Manajemen kinerja

Penilaian top down Proses bersama melalui dialog

Pertemuan penilaian tahunan Tinjauan berkelanjutan dengan salah

satu atau lebih ulasan resmi

Penggunaan peringkat Peringkat kurang umum

Sistem monolitik Proses yang fleksibel

Fokus pada sasaran yang diukur Fokus pada nilai-nilai dan perilaku juga
tujuan

Sering dikaitkan dengan pembayaran Lebih kecil kemungkinan menjadi

tautan langsung untuk membayar

Birokrasi – dokumen yang rumit Dokumentasi dijaga seminimal

mungkin

Dimiliki oleh departemen SDM Dimiliki oleh manajer lini

Pandangan Manajemen Kinerja

 Penelitian yang dilakukan oleh CIPD pada tahun 1997 diperoleh sebagai beriku,
pandangan tambahan dari praktisi tentang manajemen

1. Alat manajemen yang membatu manajer untuk mengelola

2. Didorong oleh tujuan dan nilai-nilai perusahaan
3. Untuk mendapatkan solusi yang berhasil
4. Hanya tertarik pada hal-hal yang dapat anda lakukan dan terlihat perbaikan
5. Fokus pada perubahan perilaku daripad dokumen
6. Ini tentang bagaimana kita mengelola orang – bukan sistem
7. Manajemen kinerja adalah apa yang manajer lalukan: proses alami pengelolaan
8. Berdasarkan prinsip yang diterima tetapi beroperasi secara fleksibel
9. Fokus pada pengembangan, bukan membayar
10. Keberhasilan tergantung pada apa organisasi itu dan bukan apa yang harus di
dalamnya budaya kinerja

Manajemen Kinerja dan Kontrak Psikologi

Kontrak psikologi adalah sistem kepercayaan yang mencakup tindakan karyawan

percaya diharapkan dari mereka dan apa tanggapan yang mereka harapkan kembali dari
atasan mereka. Sebuah kontrak psikologi positif adalah kontrak dimana kedua belah
pihak karyawan dan atasan, individu dan manajer sepakati harapan bersama dan mengejar
tindakan yang menyediakan bagi mereka harapan yang harus diwujudkan. Proses
manajemen kinerja dapat membantu memperjelas psikologi kontrak dan membuatnya
lebih positif dengan: memberikan dasar untuk perjanjian bersama dan definisi peran;
mengkomunikasikan harapan dalam bentuk target, standar kinerja dan penegakan nilai
inti; mendapatkan persetujuan tentang kontribusi kedua belah pihak harus membuat untuk
mendapatkan hasil yang diharapkan; menentukan tingkat dukungan yang akan dilakukan
oleh manajer; memberikan hadiah yang memperkuat pesan tentang harapan; dan
memberikan karyawan kesempatan pad diskusi tinjauan kinerja untuk memperjelas poin
tentang pekerjaan mereka.

Proses Manajemen Kinerja

Proses manajemen kinerja terdiri dari:

1. Perencanaan: menyetujui tujuan dan persyaratan kompetensi dan menghasilkan

perjanjian kinerja dan peningkatan kinerja dan rencana pengambangan pribadi
2. Bertindak: melaksanakan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan
rencana
3. Pemantauan: memeriksa kemajuan dalam mencapai tujuan
4. Meninjau: menilai kemajuan dan pencapian sehingga rencana aksi dapat bersiap
dan disepakati
 BAB 2

PROSES KINERJA PENGELOLAAN

Manajemen Kinerja sebagai Proses dari Pengelolaan

Kegiatan dasar manejeman kinerja terdiri atas merencanakan, betindak, monitor, review
seperti yang telah dijealaskan pada bab 1 sebelumnya.

Siklus Manajemen Kinerja

Urutan Manajemen Kinerja

Bagaimana Manajemen Kinerja Bekerja

Aktivitas Manajemen Kinerja

Kegiatan utama adalah

1. Definisi peran, dimana bidang hasing utama dan persyaratan kompetensi disetujui
2. Perjanjian kinerja, yang mendefinisikan harapan apa yang dilakukan individu
harus mencapi dalam bentuk tujuan, bagaimanan kinerja nantinya diukur dan
kompetensi yang dibutuhkan untuk memberikan hasil yang dibutuhkan
3. Rencana peningkatan kinerja, yang menjabarkan apa yang harus dilakukan
individu
4. Rencana pengembangan pribadi, yang menetapkan tindakan yang harus dimabli
untuk mengembangkan pengetahuan dan ketrampilan guna meningkatkan level
kompetansi
5. Mengelola kinerja sepajang tahun, proses kesinambungan dalam memberikan
umpan balik tentang kinerja, pelaksanaan tinjauan kemajuan informal harus
diperbarui
6. Peninjauan kinerja, merupakan tahap evaluasi formal ketika peninjauan kinerja
selama periode berlangsung.

Manajemen Kinerja dalam Aksi

 Manajemen kienrja tidak boleh diperlakukan sebagai sistem mekanistik
berdasarkan penilaian formal berkala dan dokumentasi terperinci. Kegiatan harus
konheren dnegan berkontribusi pendekatan sistematis dimaan semua aspek kinerja
peroses manajemen harus selaras. Deklarasi niat harus memiliki dukungan yang nayat
dan berkelanjutan dari manajemen puncak dan harus ditekankan bahwa tujuannya adalah
untuk mengembangkan budaya kinerja tinggi. Contoh poendekatan tersebut diberikan
dibawah ini:

Halifax Bank of Scotland Retail

Inti dari pendekatan HBOS Retail untuk manajemen kinerja adalah bahaw itu
berkaitan dengan melihat bagaimana orang tampil tidak hanya terhadap persyaratan
peran, tetapi juga dalam cara mereka lakukan. Tujuannya untuk mendapatkan orang-
orang yang mahir dalam ketrampilan serta hasil kerja.

Tujuannya untuk meningkatkan kinerja. Secara keseluruhan tujuannya daladh

untuk menjelaskan kepada orang-orang bagaiamana kinerja mereka terhubung dengan
kinerja bisnis. Manajemen kinerja bekerja sangat baik dengan manajer yang ada juga
kompeten.

Terkait dengan prinsip, seperti yan dijelaskan dalam ‘toolkit’ untuk manajer,
prinsip utama adalah membebaskan manaejr sari aktivitas yang tidak prosuduktif dan
memastikan bahwa mereka dapat fokus yang benar-benar penting dengan menjadikan
menajemen kinerja organik bagian dari kehidupan sehari-hari. pendekatan yang konsisten
dan membantu kami untuk fokus pada tujuan kami pertumbuhan luar biasa oleh:
memiliki proses yang sederhana yang menghilangkan dokumen yang tidak perlu,
membuat rencana kinerja yang sederhana dan jelas, memberi para manajer suatu
kerangka kerja untuk mengenali dan membedakan kontribusi individu rekan kerja dan
memberi mereka penghargaan melalui devolusi membayar, memastikan bahwa segala
masalah seputar kekurangan atau kemampuan kinerja terjadi terselesaikan dan
mengadopsi prinsip 'dokumentasi dengan pengecualian'

Mengelola kinerja adalah tentang pembinaan, membimbing, menilai, memotivasi

dan menghargai kolega untuk membantu mengeluarkan potensi dan meningkatkan
organisasi kinerja. Di mana ia bekerja dengan baik itu dibangun di atas kepemimpinan
yang sangat baik dan tinggi hubungan pembinaan kualitas antara manajer dan tim.
Melalui semua ini kolega kita harus dapat menjawab tiga pertanyaan langsung:
1. Apa yang diharapkan dari saya? Bagaimana saya akan jelas tentang apa yang
diharapkan dari saya dalam hal hasil dan perilaku?
2. Bagaimana keadaan saya? Pelatihan dan umpan balik apa yang akan saya terima
untuk memberi tahu saya bagaimana saya lakukan dan bagaimana saya bisa
meningkatkan?
3. Apa artinya bagi saya? Bagaimana kontribusi pribadi saya, potensi dan aspirasi
diakui dan dihargai?
Menjelaskan peran dan menyetujui harapan individu
Mengapa: Jadi kolega memiliki gambaran yang jelas tentang apa yang diharapkan dari
mereka dan bagaimana mencapainya.
Kapan : Sekitar awal tahun dan ditinjau untuk mencerminkan organisasi dan perubahan
individu, misalnya tujuan bisnis, perubahan peran, kebutuhan pengembangan.
Bagaimana: Diskusi antara individu dan manajer lini untuk menyetujui harapan- di
seluruh jajaran pekerjaan (mis. kinerja bisnis dan gaya pribadi)
Apa : Identifikasi harapan peran menggunakan profil peran, individu deskripsi pekerjaan,
tujuan bisnis lokal
Mengelola kinerja melalui pembinaan, observasi dan umpan balik
Mengapa : Untuk membantu individu memaksimalkan kontribusi dan potensi penuh
mereka.
Kapan : Secara berkelanjutan melalui diskusi informal, menggunakan formal sesi review
hanya sebagai / saat diperlukan.
Bagaimana : Bagian dari kehidupan sehari-hari melalui analisis kinerja sendiri:
- didukung oleh pengamatan, pembinaan dan umpan balik dari lini manajer dan
kolega;
- tidak didorong oleh kertas - penekanan pada dialog berkelanjutan antara manajer
dan individu mengenai kinerja dan kemudian bertindak hal ini;
- didokumentasikan oleh manajer lini dengan pengecualian.
Apa : Mengenali kinerja dan memberikan respons yang sesuai
Membahas peluang karier dan pengembangan
Mengapa: Mengenali potensi dan aspirasi individu.
Kapan : Berlangsung sepanjang tahun dan minimal setahun sekali formal diskusi.
Bagaimana: Diskusi antara seorang individu dan manajer lini untuk menyetujui potensi
dan aspirasi.
Apa : Mengenali perbedaan kebutuhan individu-individu dengan aspirasi karir ransum
dan mereka yang akan berkembang dalam peran mereka saat ini
Matriks kinerja
Matriks kinerja digunakan untuk penilaian manajemen untuk menggambarkannya
kinerja terhadap teman sebaya. Ini bukan 'peringkat penilaian' - tujuan dari Matriks
adalah untuk membantu individu fokus pada apa yang mereka lakukan dengan baik dan
juga bidang apa pun untuk perbaikan. Dua dimensi - kinerja dan perilaku bisnis
(manajemen gaya) ditinjau pada matriks untuk memastikan pembulatan diskusi kontribusi
keseluruhan terhadap tuntutan peran penuh daripada fokus jangka pendek pada hasil saat
ini. Ini dicapai dengan cara visual - individu ditempatkan pada yang relevan posisi dalam
matriks dengan mengacu pada dua dimensi. Sebagai contoh, seorang manajer orang kuat
yang rendah pada hasil akan ditempatkan suatu tempat di kuadran kiri atas tetapi
tujuannya adalah pergerakan ke posisi di kuadran kanan atas.

Raytheon Inc
Raytheon adalah pemasok pertahanan dan kedirgantaraan yang berbasis di AS dengan
80.00 karyawan di seluruh dunia. Berikut gamabr proses pengembangan kinerja yang
ditetapkan oleh perusahaan tersebut
 Proses pengembangan memandu penyelarasan tujuan di seluruh organisasi dan
memfasilitasi pencapaian tujuan yang bermakna dan umpan balik yang berkelanjutan
diperlukan untuk meningkatkan kinerja di setiap tingkatan.
Salah satu kunci keberhasilan proses Pengembangan Kinerja adalah dialog kinerja
berkelanjutan. Secara sederhana, dialog kinerja mengacu pada interaksi yang sering dan
terbuka antara karyawan dan atau pemimpinnya yang dimulai dengan penetapan tujuan
bersama dan berlanjut dengan pengakuan prestasi, penguatan perilaku yang diinginkan
dan identifikasi area kinerja yang dapat ditingkatkan.
Pada awal setiap tahun, para pemimpin bisnis menetapkan tujuan untuk tahun
mendatang. Tujuan jatuh ke dalam empat kategori utama: kepuasan pelanggan, orang,
pertumbuhan dan produksi-sensitivitas. Para pemimpin memastikan bahwa mereka
menetapkan program, departemen, tim, dan individu tujuan vidual yang selaras dengan
dan berkontribusi terhadap pencapaian tujuan perusahaan dan bisnis. Tujuan mengalir
membantu para pemimpin dan karyawan menyesuaikan tujuan, prioritas dan rencana
mereka, tetapi tujuan individu pengaturan dimulai kapan saja.
Selama tahun ini para pemimpin memiliki banyak kesempatan untuk merayakan
keberhasilan, mengamati perilaku, meminta dan menerima umpan balik kinerja dari
orang lain dan melatih peningkatan di beberapa bidang. Karyawan juga melacak sendiri
kinerja, dengan mendokumentasikan pencapaian mereka terhadap tujuan pada mereka
layar kinerja. Melacak kinerja, seperti kinerja lainnya kegiatan pembangunan, adalah
proses yang berkelanjutan dan bukan acara setahun sekali
Sementara evaluasi kinerja berlangsung setiap hari, individu kinerja dirangkum
setidaknya setiap tahun selama kinerja meninjau diskusi dan didokumentasikan dalam
Kinerja dan Pengembangan Ringkasan. Deskriptor kinerja adalah salah satu alat (dari
banyak) itu membantu karyawan memahami kontribusi mereka secara keseluruhan dan
membantu para pemimpin menerapkan filosofi 'bayar untuk kinerja' Raytheon secara adil.
Ada hubungan penting antara kinerja dan penghargaan di semua tingkatan. Sistem
kompensasi Raytheon, yang dirancang untuk menawarkan pembayaran itu kompetitif dan
mencerminkan kinerja, termasuk alat untuk memberi penghargaan pada tingkat
perusahaan, program, tim dan individu. Sama seperti Raytheon kinerja yang sangat baik
pada suatu kontrak dapat dihargai dengan suatu kontrak ekstensi, mengarah pada
peningkatan penjualan, laba dan pertumbuhan yang berkelanjutan, kinerja karyawan yang
luar biasa dapat menyebabkan perkembangan karier dan penghargaan finansial,
pengakuan dan pertumbuhan pribadi.
Bank Standard Chartered
Model Manajemen Kinerja

Model proses manajemen kinerja yang digunakan dalam tiga organisasi diatur dalam
Gambar 2.10, 2.11 dan 2.12.