RELEVANT COST ANALYSIS

A. Konsep – Konsep Biaya Relevan

Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing
alternatif. Biaya relevan untuk pengambilan keputusan didasarkan kepada konsep
“different analysis for different purposes”, yang berarti bahwa untuk tujuan yang
berbeda diperlukan analisa yang berbeda pula. Oleh karena itu, terdapat beberapa
konsep biaya relevan untuk berbagai pengambilan keputusan, yaitu:
a. Biaya Diferensial (Differntial Cost)
Adalah biaya yang berbeda pada berbagai alternatif pengambilan
keputusan yang mungkin untuk dipilih. Dalam pengambilan keputusan, biaya
diferensial dibandingkan dengan penghasilan diferensial untuk menentukan
besarnya laba diferensial.
b. Biaya Treceabel (Treceable Cost)
Adalah yang dapat diakui jejaknya pada produk, pesanan, pusat biaya,
departemen, atau divisi tertentu di dalam suatu perusahaan.
c. Biaya Kesempatan (Opportunity Cost)
Adalah penghasilan atau penghematan biaya yang dikorbankan karena
dipilihnya satu alternatif tertentu, sehingga penghasilan atau penghematan
biaya tersebut perlu diperhitungkan sebagai biaya pada alternatif tertentu.
d. Biaya Incremental (Incremental Cost)
Adalah biaya-biaya yang ditambahkan atau biaya-biaya yang tidak akan
dikorbankan apabila suatu alternatif (proyek) tertentu tidak dipilih untuk
dilaksanakan.
B. Model – Model Keputusan Taktis
1. Kenali dan tetapkan masalah
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut;
eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak. Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan
serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.
5. Nilailah factor-faktor kualitatif.
6. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.

Langkah 1 Menetapkan Masalah

Langkah pertama adalah mengenai dan menetapkan masalah yang

spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell mengakui kebutuhan
tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastic. Luas
ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan
itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun,
masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.

Langkah 2 Mengidentifikasi Alternatif

Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi

yang layak.Misalkan hasil identifikasi alternatif solusi adalah sebagai berikut:

a. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi

kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.
b. Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.
c. Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
d. Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang
dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi
e. Membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan
yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua
komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan.
 Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus
mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama
dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternatif kedua
ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat dijalankan.
Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah ruangan
dan barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah layak;
keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan
kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan
keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi pertumbuhan
keseluruhan perusahaan dengan menolak alternatif yang mengandung banyak
risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3: Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap

alternatif yang layak
Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap
alternatif yang layak diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-
benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen
bertanggung jawab atas pengumpulan data yang diperlukan. Anggaplah
perusahaan menetapkan bahwa biaya pembuatan tangkai dan paking mencakup
berikut ini:
Bahan langsung 130.000
Tenaga kerja langsung 150.000
Overhead variable 65.000
Total biaya produksi variable 345.000
Selain itu gudang harus dilease untuk mengatasi masalah ruangan
apabila perusahaan meneruskan produksi tangkai dan paking secara internal.
Gudang yang sesuai telah ditemukan lease sebesar 135.000 per tahun. Alternative
kedua adalah membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan
ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawaran untuk
memasok produk secukupnya kira-kira 460.000 per tahun. Perlu dijelaskan di sini
bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin rumit pada alternative yang bersaing,
maka semakin sulit menghasilkan aliran arus kas yang sama bagi masing-masing
alternative. Dalam keadaan demikian, prosedur yang lebih canggih sebaiknya
digunakan pada saat melakukan analisis.

Langkah 4: Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap
alternatif yang layak.

Kita sekarang tahu bahwa alternative 4, yaitu terus memproduksi secara internal
dan melease ruangan tambahan, membutuhkan biaya sebesar 480.000 sementara
alternative 5, yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri,
membutuhkan biaya sebesar 460.00. Perbandingannya adalah sebagai berikut:

  Alternatif 4 Alternatif Biaya

5 diferensial
bila memilih
alternatif 4
Biaya 345.000,00   345.000,00
produksi
variabel
Lease 135.000,00   135.000,00
gedung
Harga   460.000,00 (460.000,00)
Beli
Total 480.000,000 460.000,00 (20.000,00)

Biaya diferensial adalah 20.000 untuk keunggulan alternatif 5.

Langkah 5: Menilai Faktor-faktor Kualitatif

 a. Kualitas pemasok eksternal (tidak terjamin)
b. Realibilitas pemasok eksternal (kurang)
c. Stabilitas harga pemasok (fluktuatif)
d. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat (kurang)
Langkah 6 Membuat Keputusan
Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap
alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan, keputusan
dapat dibuat. Apa keputusan perusahaan? Berdasarkan selisih biaya dari kedua
alternatif yang relatif kecil, dan beban dalam menjamin mutu serta kapasitas
penuh, maka diputuskan untuk membuat tangkai dan pangkai secara internal serta
melease gudang.

C. Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing
alternatif. Model penggunaan model sumber daya aktivitas membagi biaya dalam
dua kelompok yaitu:
1.  Sumber daya fleksibel : Sumber daya yang diperoleh sesuai dengan yang
akan digunakan dan yang dibutuhkan, persediaan setara dengan
permintaan. Jika permintaan berubah, maka biayanya adalah relevan.
2. Sumber daya terikat : Sumber daya yang diperoleh dimuka, sehingga terdapat
kapasitas yang tidak terpakai. Biaya mungkin relevan dan mungkin tidak. Jika
tidak ada kelebihan kapasitas yang memadai, maka biaya tambahnya relevan.

D.    Contoh Aplikasi Biaya Relevan

 Kategori sumber daya Hubungan permintaan dan penawaran relevansi
Sumber daya fleksibel Penawaran = permintaan
a.       Permintaan Berubah a.       Relevan
b.      Permintaan tetap b.      Tidak relevan
Di peroleh di muka Penawaran – Permintaan = Kapasitas tidak
(jangka Pendek) terpakai
a.       Kenaikan permintaan < kapasitas tidak
a.       Tidak relevan
terpakai
b.      Kenaikan permintaan > kapasitas tidak
b.      Relevan
terpakai
c.       Kenaikan permintaan (Permanen)
      1. kapasitas aktivitas berkurang.
      2. kapasitas aktivitas tidak berubah 1.      Relevan
2.      Tidak relevan
Diperoleh di muka Penawaran – permintaan = kapasitas tidak
(Kapasitas untuk terpakai
beberapa periode) a. Kenaikan permintaan < kapasitas tidak
a.       Tidak relevan
terpakai
b. Penurunan permintaan (Permanen) b.      Tidak relevan
c. Kenaikan permintaan > kapasitas tidak
c.       Keputusan
terpakai modal

1. Keputusan Membuat atau Membeli

Contoh :
Swasey Manufacturing saat ini memproduksi komponen elektronik yang
digunakan pada salah satu printernya. Dalam setahun, Swasey akan mengganti
produk untuk printer jenis lain an komponen elektronik btersebut tidak akan di
gunakan. Namun, untuk tahun akan datang, Swasey harus memproduksi 10.000
komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama. Swasey telah
dihubungi oleh pemasok potensial komponen tersebut, yang akan membuat
kompenen untuk Swasey dengan harga $ 4,75 perunit. Tawaran tersebut sangat
 menarik karena biaya manufaktur penuh perunit adalah $ 8,20. apakah Swasey
akan memproduksi atau membeli komponen tersebut?
Biaya Penyerapan Penuh (Full Absorption Cost) dihitung sebagai berikut :

Total Biaya Biaya Perunit

Sewa Peralatan $ 12.000 $ 1,20
Penyusutan Peralatan       2.000   0,20
Bahan Baku Langsung    10.000   1,00
Tenaga Kerja Langsung     20.000   2,00
Overhead Variabel       8.000   0,80
Overhead Tetap Umum     30.000   3,00
Total $ 82.000 $ 8,20

Total Biaya Relevan

Alternatif Perbedaan Biaya

Membuat Membeli Untuk Membuat
Sewa Peralatan $ 12.000 - $ 12.000
Bahan Baku Langsung      5.000 -       5.000
Tenaga Kerja Langsung     20.000 -    20.000
Overhead Variabel      8.000 -       8.000
Biaya Pembelian - $ 47.500     (47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu -       8.500       (8.500)
Total Biaya Relevan $ 45.000 $ 56.000 $ (11.000)

2. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Contoh: :
Norton Materials, Inc.,yang memproduksi balok beton, bata, dan genteng. Kontroler
perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba rugi berikut untuk tahun 2006
(dalam ribuan dolar)
 Balok Bata Genteng Total
Penjualan $ 500 $ 800 $ 150 $ 1.450
Dikurangi : Beban Variabel    250    480     870      870
Margin Kontribusi $ 250 $ 320 $    10 $   580

Dikurangi Beban Tetap Langsung:

$   10 $   10 $   10 $   30
Iklan
    37      40      35     112
Gaji
    53      40      10     103
Penyusutan $ 100 $   90 $   55 $ 245
Total $ 150 $ 230 $  (45) $ 335
    125
$ 210
Margin Segmen
Dikurangi : Beban Tetap Umum
Laba Operasi
           
Dalam laporan laba rugi proyeksi kinerja lini genteng menunjukkan margin
segmen yang negatif. Lini mencerminkan kinerja lini genteng yang buruk selama tiga
tahun berturut-turut. Direktur utama Norton Materials, Tom Blackbum, merasa
prihatin dengan kinerja buruk ini dan berusaha memutuskan apakah meneruskan atau
menghentikan lini genteng.

3. Keputusan Menghentikan Lini Genteng

Meneruskan Menghentikan Perbedaan Jumlah

Jika Meneruskan
Penjualan $ 150 $--- $ 150
 Dikurangi:       140 $---    140
     Beban Variabel
Margin Kontibusi $   10 $--- $  10
Dikurangi: Iklan     (10) ---     (10)
     Biaya Pengawasan    (35) ---     (35)
    (Kerugian) Relevan $ (35) $0 $ (35)

4. Keputusan Meneruskan Lini Genteng

Meneruskan Menghentikan Perbedaan Jumlah

Jika Meneruskan
Penjualan $ 1.450 $ 1.186,0 $ 264,0
Dikurangi:       870 $     666,6    203,4
Beban Variabel
Margin Kontibusi $   580 $     519,4 $  60,6
Dikurangi: Iklan     (30)          (20,0)     (10,0)
      Biaya Pengawasan    (112)          (77,0)     (35,0)
Total $ 438 $    422,4 $ 15,6

5.     Keputusan Pesanan Khusus

Contoh :
Sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari kapasitas
produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah
galon. Perusahaan hanya memproduksi es krim premiun. Total biaya yang berkaitan
dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit adalah sebagai berikut:

Total Biaya perunit

Biaya variabel:
     Bahan-bahan susu $ 11.200 $  0,70
     Gula      1.600    0,10
     Penyedap     2.400    0,15
     Tenaga kerja langsung     4.000    0,25
      Pengemasan     3.200    0,20
     Komisi       320    0,02
     Distribusi       480    0,03
     Lain-lain       800    0,05
            Total biaya variabel $ 24.000 $  1,50
Biaya tetap: $     960 $   0,060
      Gaji        320     0,020
      Penyusutan         80    0,005
      Utilitas         32   0,002
      Pajak        160  0,010
      Lain-lain
            Total biaya tetap $  1.552 $  0,097
            Total biaya $ 25.552 $  1,597
Harga jual grosir $ 32.000 $ 2,00

            Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan, ingin membeli 2 juta unit dengan harga $ 1,55 perunit, asalkan distributor
tersebut dapat memasang mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju
untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung ke
perusahaan, maka tidak ada komisi penjualan. Sebagai manajer perusahaan es krim
tersebut, apakah anda akan menerima pesanan ini atau menolaknya?

Biaya relevan Keputusan menerima perusahaan:

Menerima Menolak Perbedaan Keuntungan

Jika Menerima
Pendapatan $ 3.100.000 $--- $ 3.100.000
Bahan-bahan Susu    (1.400.000) ---    (1.400.000)
Gula       (200.000) ---      (200.000)
Penyedap       (300.000) ---      (300.000)
Tenaga Kerja       (500.000) ---      (500.000)
 Langsung       (400.000) ---       (400.000)
Pengemasan       (100.000) ---       (100.000)
Lain-lain
     Total $    200.000 $0 $   200.000

     Dapat dilihat bahwa untuk perusahaan ini, menerima pesanan khusus kan
menaikkan laba sebesar $ 200.000 ($0,10 x 2.000.000)

D.    Keputusan Bauran Produk

Keputusan Bauran Produk Dipengaruhi Oleh:
1. Sumber daya dengan satu kendala
2. Sumber daya dengan banyak kendala

E.     Penetapan Harga
Penetapan harga berdasarkan biaya
            Biaya merupakan input yang penting bagi keputusan penetapan harga.
Penetapan harga berdasarkan biaya menggunakan markup  yang didasarkan pada
seperangkat unsur biaya.

Markup harga pokok penjualan = (Beban penjualan dan administrasi

+ Laba operasi)/Harga pokok
penjualan

Markup bahan baku langsung = Tenaga kerja langsung + Overhead

+ Beban penjualan  dan
administratif + Laba
operasi)/Bahan baku langsung
Perhitungan biaya target dan penetapan harga

Perhitungan biaya target (Target Costing) adalah suatu metode penentuan

biaya produk atau jasa berdasarkan harga(harga target) yang bersedia dibayarkan oleh
pelanggan. Ini juga sering disebut sebagai perhitungan biaya berdasarkan harga (Price
driven costing). Penetapan harga target dilakukan secara terbalik dari harga yang
dapat diterima pelanggan untuk mengetahui kebutuhan biaya memproduksi suatu
produk.