Nama : M Alifio Fahmi Rosyidin

NIM : 141170248 (Genap)

Kelas : EM-C
Tugas : Membuat Ringkasan Materi Kuliah

CHAPTER 8
Manajemen Kinerja dan Penilaian
KONSEP DASAR DALAM PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi arus karyawan atau kinerja masa lalu relatif terhadap
kinerjanya standar. Manajemen kinerja adalah proses melalui perusahaan mana yang memastikan
karyawan bekerja tujuan organisasi, dan termasuk menentukan tujuan, mengembangkan
keterampilan, menilai kinerja, dan memberi penghargaan kepada karyawan.
MENENTUKAN SASARAN DAN STANDAR KINERJA KARYAWAN
Sebagian besar karyawan perlu dan berharap tahu sebelumnya berdasarkan apa yang akan dinilai
oleh manajer mereka mereka. Manajer menggunakan satu atau lebih dari tiga pangkalan —
tujuan, standar, dan kompetensi.
Pertama, manajer dapat menilai sejauh mana karyawan mencapai tujuannya. Idealnya, setiap
tujuan karyawan harus berasal dari tujuan keseluruhan perusahaan. Sebagai contoh, tujuan
seluruh perusahaan untuk mengurangi biaya sebesar 10% harus diterjemahkan menjadi tujuan
untuk bagaimana individu karyawan atau tim akan memangkas biaya. Di sini, beberapa
pengusaha menggunakan manajemen dengan pendekatan objektif.
SIAPA YANG HARUS MELAKUKAN PENILAIAN?
Penilaian oleh atasan langsung adalah jantung dari sebagian besar penilaian. Mendapatkan
pengawas penilaian langsung dan masuk akal. Pengawas harus dan biasanya yang terbaik posisi
untuk mengamati dan mengevaluasi kinerja bawahannya. Pengawas juga bertanggung jawab atas
kinerja orang tersebut. Namun, hanya mengandalkan peringkat pengawas tidak selalu bijaksana.
Misalnya, karyawan
supervisor mungkin tidak memahami atau menghargai bagaimana pelanggan dan kolega yang
berinteraksi dengan karyawan menilai kinerjanya. Selain itu, selalu ada beberapa bahaya bias
untuk atau terhadap karyawan. Jika demikian, manajer memiliki beberapa opsi.
 a. PENDEKATAN PEER
b. KOMITE PENILAIAN
c. SELF-RATINGS
d. PENILAIAN OLEH SUBKOORDINAT
e. 360-DEGREE FEEDBACK
f. PENDEKATAN "CROWD"
MENGHADAPI MASALAH PENGHARGAAN DAN WAWANCARA
PENDEKATAN
Pastikan Keadilan dan Pengawasan yang Efektif
Tugas pertama adalah memastikan penilaian itu adil. Studi mengkonfirmasi bahwa, dalam
praktiknya, beberapa manajer abaikan akurasi dan kejujuran dalam penilaian kinerja. Sebagai
gantinya, mereka menggunakan proses untuk politik tujuan (seperti mendorong karyawan
dengan siapa mereka tidak rukun untuk berhenti) . The standar karyawan harus jelas, mereka
harus mengerti atas dasar apa Anda akan menilai mereka, dan penilaian harus objektif
Klarifikasi Standar
Seringkali, skala penilaian terlalu terbuka untuk interpretasi. Misalnya, pengawas yang berbeda
mungkin akan mendefinisikan “baik kinerja ”secara berbeda. Hal yang sama berlaku untuk sifat-
sifat seperti "kualitas kerja." Cara terbaik untuk memperbaiki masalah ini adalah untuk
mengembangkan dan memasukkan frasa deskriptif yang mendefinisikan setiap sifat dan tingkat
pantas.
Hindari Tengah
Masalah "kecenderungan sentral" mengacu pada kecenderungan untuk menilai semua karyawan
sebagai tentang rata-rata, atau di tengah.
Pembatasan seperti itu membuat evaluasi kurang bermanfaat untuk promosi, gaji, dan konseling
tujuan. Memberi peringkat karyawan alih-alih menggunakan skala peringkat grafik dapat
menghilangkan masalah ini. Saat Anda memberi peringkat pada karyawan, mereka tidak bisa
dinilai rata-rata.
Jangan Laku atau Ketat
Sebaliknya, beberapa penyelia menilai semua bawahan mereka secara konsisten tinggi atau
rendah, masalah yang dirujuk sebagai masalah ketatnya / keringanan hukuman. Sekali lagi, salah
satu solusinya adalah mendesak peringkat bawahan, karena itu memaksa supervisor untuk
membedakan antara berkinerja tinggi dan rendah.
Hindari Bias
Sayangnya, karakteristik pribadi ratees (seperti usia, ras, dan jenis kelamin) dapat merusaknya
peringkat. Faktanya, “bias idiosinkratik penilai merupakan persentase terbesar dari varian yang
diamati dalam peringkat kinerja.

Mengatasi Masalah Hukum dalam Penilaian

Penilaian kinerja memengaruhi kenaikan gaji, promosi, peluang pelatihan, dan personel lainnya
tindakan.
Menangani Wawancara Penaksiran
Penilaian kinerja biasanya memuncak dalam wawancara penilaian. Di sini, Anda dan bawahan
Anda mendiskusikan penilaian dan merumuskan rencana untuk memperbaiki kekurangan dan
memperkuat kekuatan. Hanya sedikit orang yang suka menerima atau memberikan umpan balik
negatif.
Membangun Keterampilan Komunikasi Anda
Keahlian komunikasi interpersonal yang baik sangat penting ketika menilai kinerja karyawan.
Orang tidak suka memberi atau menerima umpan balik negatif, dan penilaian cenderung
demikian urusan tegang, tidak produktif. Komunikasi yang jelas, tidak ambigu, efektif, sangat
penting.
PERFORMANCE MANAGEMENT
Performance Management Versus Performance Appraisal
Pertama, manajemen kinerja tidak pernah berarti hanya bertemu dengan bawahan sekali atau dua
kali satu tahun untuk "meninjau kinerja Anda." Ini berarti interaksi terus menerus, harian, atau
mingguan dan umpan balik untuk memastikan peningkatan yang berkelanjutan.57
Kedua, manajemen kinerja selalu diarahkan pada tujuan. Kinerja yang berkelanjutan ulasan
selalu melibatkan membandingkan kinerja karyawan atau tim dengan tujuan yang secara khusus
berasal dari dan tautan ke tujuan strategis perusahaan. Kesesuaian strategis sangat penting: setiap
tujuan karyawan harus selaras dan mendukung departemen dan tujuan perusahaan.
Ketiga, manajemen kinerja berarti terus mengevaluasi ulang dan (jika perlu) memodifikasi
bagaimana karyawan dan tim menyelesaikan pekerjaan mereka. Tergantung pada masalahnya,
ini dapat berarti pelatihan tambahan, mengubah prosedur kerja, atau melembagakan insentif baru
rencana.
Kami dapat meringkas enam elemen dasar manajemen kinerja sebagai berikut: 58
a. Berbagi arah berarti mengkomunikasikan tujuan perusahaan di seluruh perusahaan dan
kemudian menerjemahkannya ke dalam tujuan departemen, tim, dan individu yang dapat
dilakukan.
b. Penyelarasan sasaran berarti memiliki metode yang memungkinkan manajer dan
karyawan untuk melihat hubungan antara tujuan karyawan dan tujuan departemen dan
perusahaan mereka.
c. Pemantauan kinerja yang sedang berlangsung biasanya termasuk menggunakan sistem
yang terkomputerisasi itu mengukur dan kemudian mengirimkan laporan kemajuan dan
pengecualian email berdasarkan kemajuan orang tersebut menuju pencapaian tujuan
kinerjanya.
d. Umpan balik yang sedang berlangsung termasuk umpan balik tatap muka dan
terkomputerisasi mengenai maju menuju tujuan.
e. Pelatihan dan dukungan pengembangan harus menjadi bagian integral dari proses umpan
balik.
f. Pengakuan dan penghargaan memberikan konsekuensi yang diperlukan untuk
mempertahankan karyawan kinerja diarahkan pada tujuan di jalur.
PRAKTEK MANAJEMEN BAKAT DAN PENILAIAN KARYAWAN
Menilai dan Mengelola Karyawan Secara Aktif
Mengingat penekanan ini untuk secara aktif mengelola bakat perusahaan, para praktisi
manajemen bakat berpendapat bahwa cara tradisional menilai karyawan dan mengalokasikan
hadiah sudah usang Mungkin dengan pengecualian karyawan “jalur cepat” terpilih, manajer
cenderung mengalokasikan hadiah (seperti kompensasi dan peluang pengembangan) baik secara
menyeluruh atau berdasarkan pada peringkat penilaian karyawan (atau keduanya). Mereka tidak
"secara aktif mengelola" proses.
Mengelompokkan dan Mengelola Karyawan Secara Aktif dalam Praktek
Beberapa contoh dapat menggambarkan bagaimana pengusaha menerapkan manajemen aktif ini
tersegmentasi pendekatan dalam praktik.
● Compass Group PLC mengidentifikasi orang yang berkinerja terbaik. Kemudian Kompas
menilai mereka untuk dapat dipromosikan, kerangka waktu promotability, dan potensi
kepemimpinan. Karyawan papan atas dapatkan pelatihan dan umpan balik khusus, dan peluang
pengembangan. Monitor kompas kemajuan mereka. GE memprioritaskan pekerjaan dan berfokus
pada apa yang disebut karyawannya, “permainan changers. ”
● Tesco PLC mengelompokkan karyawan menurut tujuan pribadi dan profesional menjadi lebih
baik berkomunikasi dan memotivasi karyawannya.
● McKinsey & Co. merekomendasikan untuk membatasi “kelompok berpotensi tinggi yang
dimiliki perusahaan berinvestasi besar-besaran kepada tidak lebih dari 10 hingga 20% dari staf
manajerial dan profesional. ”
CHAPTER 9
Mengelola Karyawan Retensi, Keterlibatan, dan Karir
MENGELOLA RETENSI KARYAWAN DAN TURNOVER
Mengelola Pergantian Sukarela
Mengelola pergantian sukarela perlu mengidentifikasi penyebabnya dan kemudian
mengatasinya. Sayangnya, mengidentifikasi mengapa karyawan pergi secara sukarela lebih
mudah diucapkan daripada dilakukan. Orang yang tidak puas dengan pekerjaan mereka lebih
cenderung untuk pergi, tetapi sumber ketidakpuasan banyak dan bervariasi.
Strategi Retensi untuk Mengurangi Pergantian Sukarela
Dalam kasus apa pun, mengingat berbagai hal yang mendorong karyawan untuk pergi secara
sukarela, apa yang bisa dilakukan seseorang lakukan untuk mengelola retensi? Tidak ada peluru
perak. Manajer harus memahami penahan itu karyawan adalah masalah manajemen bakat, dan
oleh karena itu strategi retensi terbaik multifungsi. Misalnya, karyawan yang tidak tertarik
dengan pekerjaan mereka, merasakan bahwa mereka tidak cocok untuk pekerjaan mereka, atau
yang merasa kompensasi kurang cenderung pergi. Pengusaha bisa mengatasi masalah tersebut
hanya dengan melembagakan praktik manajemen bakat yang efektif dan komprehensif.
Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan
Namun, temuan penelitian ditambah hasil survei dan wawasan dari praktisi seperti konsultan
Development Dimensions International (DDI) dan Robert Half International memang
menyediakan wawasan tentang blok bangunan dari program retensi yang komprehensif.
Pendekatan Manajemen Bakat terhadap Retensi Karyawan
Semua karyawan penting, tetapi pengusaha yang berorientasi pada manajemen bakat
memberikan penekanan khusus mempertahankan karyawan mereka yang paling kritis.
Penarikan Pekerjaan
Sayangnya, pergantian sukarela hanyalah salah satu cara karyawan menarik diri. Penarikan
dalam umum berarti memisahkan diri dari situasi saat ini — sering kali merupakan sarana untuk
melarikan diri untuk seseorang yang tidak puas atau takut. Di tempat kerja, penarikan pekerjaan
mengacu pada “tindakan dimaksudkan untuk menempatkan jarak fisik atau psikologis antara
karyawan dan pekerjaan mereka lingkungan. "
KETERLIBATAN KARYAWAN
Keterlibatan karyawan itu penting. Banyak karyawan hasil termasuk pergantian dan refleksi
kinerja sejauh mana karyawan terlibat. Sebagai contoh, unit bisnis dengan tingkat keterlibatan
karyawan tertinggi memiliki peluang 83% untuk berprestasi di atas median perusahaan,
sedangkan mereka dengan karyawan terendah keterlibatan hanya memiliki peluang 17%.
Keterlibatan dukungan tindakan termasuk memastikan karyawan (1) memahami bagaimana
departemen mereka berkontribusi pada kesuksesan perusahaan, (2) melihat bagaimana upaya
mereka berkontribusi untuk mencapai tujuan perusahaan, dan (3) memahami pencapaian dari
bekerja di perusahaan.
CAREER MANAGEMENT
manajemen karir
Proses untuk mengaktifkan karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan keterampilan
karir mereka dan minat, dan untuk menggunakan keterampilan ini dan minat lebih efektif.
pengembangan karir
Serangkaian kegiatan seumur hidup yang berkontribusi pada seseorang eksplorasi karir,
pendirian, kesuksesan, dan pemenuhan.
rencana karir
Proses yang disengaja melalui dimana seseorang menjadi sadar keterampilan pribadi, minat,
pengetahuan, motivasi, dan lainnya karakteristik dan membangun rencana aksi untuk mencapai
yang spesifik tujuan.
Career Today’s
Orang-orang pernah memandang karier sebagai semacam tangga ke atas dari satu pekerjaan ke
pekerjaan, lebih sering daripada tidak dengan satu atau paling banyak beberapa perusahaan. Hari
ini, resesi, merger, outsourcing, konsolidasi, dan kurang lebih tak berujung perampingan telah
mengubah aturan. Banyak orang masih naik. Tapi lebih sering karyawan menemukan diri mereka
harus menemukan kembali diri mereka sendiri. Misalnya, tenaga penjualan, diberhentikan oleh
perusahaan penerbitan yang baru saja bergabung, dapat mengubah dirinya sebagai seorang
eksekutif akun di sebuah perusahaan periklanan yang berorientasi media.
Kontrak Psikologis
Salah satu implikasinya adalah bahwa apa yang diharapkan pengusaha dan karyawan dari satu
sama lain berubah. Apa yang majikan dan karyawan harapkan satu sama lain adalah bagian dari
apa yang disebut psikolog sebuah kontrak psikologis. Ini adalah "perjanjian tidak tertulis yang
ada antara pengusaha dan karyawan. ”44 Kontrak psikologis mengidentifikasi harapan bersama
masing-masing pihak.
Peran Karyawan dalam Manajemen Karier
Meskipun pemberi kerja dan manajer memiliki peran dalam memandu karier karyawan, tidak
ada karyawan harus pernah meninggalkan tugas ini kepada orang lain. Bagi karyawan,
perencanaan karir berarti mencocokkan individu kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan
ancaman pekerjaan. Dengan kata lain, orang tersebut ingin mengejar pekerjaan, pekerjaan, dan
karier yang memanfaatkan minatnya, bakat, nilai, dan keterampilan. Ia juga ingin memilih
pekerjaan, pekerjaan, dan karier itu masuk akal dalam hal proyeksi permintaan di masa depan
untuk berbagai pekerjaan. Idealnya, dia harus menciptakan dalam benaknya "diri" masa depan
yang ideal untuk diperjuangkan. Konsekuensi dari yang buruk pilihan terlalu berat untuk
diserahkan kepada orang lain.
Opsi Manajemen Karier
Sebagian besar pengusaha tidak menyediakan berbagai pilihan pengembangan karier yang
mahal. Namun, sistem pengembangan karier tidak perlu mahal. Bahkan hanya menerima kinerja
umpan balik dari pengawas, memiliki rencana pengembangan individu, dan memiliki akses ke
pelatihan sudah cukup untuk sebagian besar karyawan. Di luar itu, posting pekerjaan, kinerja
berorientasi karir formal penilaian, pusat pengembangan karir, konseling formal dan bimbingan
dengan manajer, dan perencanaan suksesi individu untuk karyawan berpotensi besar adalah
karier yang berharga alat pengembangan. Namun hanya sekitar seperempat responden dalam satu
survei yang pernah memilikinya rencana pengembangan individu.
Masalah Gender dalam Pengembangan Karir
Sementara situasinya membaik, wanita dan pria masih menghadapi tantangan yang berbeda saat
mereka maju melalui karier mereka. Dalam satu studi, wanita yang dipromosikan harus
menerima peringkat kinerja yang lebih tinggi daripada pria yang dipromosikan untuk
dipromosikan. Wanita melaporkan lebih banyak kesulitan dalam mendapatkan tugas
perkembangan dan peluang mobilitas geografis. Wanita harus lebih proaktif daripada pria hanya
untuk dipertimbangkan untuk penugasan seperti itu, dan oleh karena itu pengusaha perlu fokus
pada pemecahan turun hambatan yang menghambat kemajuan karir wanita. Satu studi
menyimpulkan bahwa tiga perusahaan kegiatan pengembangan karier — program jalur cepat,
konseling karier individual, dan karier lokakarya perencanaan — kurang tersedia bagi
perempuan daripada laki-laki. Banyak yang menyebut kombinasi ini hambatan bagi kemajuan
perempuan di langit-langit kaca. Karena pengalaman perkembangan suka ini sangat penting,
organisasi “harus fokus pada penghancuran hambatan yang mengganggu akses perempuan ke
pengalaman perkembangan.
Peran Manajer
Sulit untuk melebih-lebihkan dampak yang dapat dimiliki seorang penyelia terhadap
pengembangan karier karyawannya. Dengan sedikit atau tanpa usaha tambahan selain ulasan
kinerja realistis dan keterampilan jujur penilaian, pengawas yang kompeten dapat membantu
karyawan mendapatkan dan tetap pada karir yang tepat jalur. Pada ekstrem yang lain, atasan
yang tidak peduli mungkin melihat ke belakang pada tahun-tahun setelah dihambat kemajuan
karyawannya.
IMPROVING COACHING SKILLS
Membangun Keterampilan Pelatihan Anda
Coaching dan mentoring membutuhkan keterampilan analitis dan interpersonal. Mereka
membutuhkan analisis karena tidak ada gunanya memberi saran kepada seseorang jika Anda
tidak tahu apa masalahnya. Mereka membutuhkan keterampilan interpersonal karena sama sia-
sianya untuk mengetahui masalahnya jika Anda tidak bisa mendapatkan orang tersebut Untuk
mengganti.
Membangun Keterampilan Mentoring Anda
Mentoring secara tradisional berarti memiliki orang senior yang berpengalaman menasihati,
memberi konseling, dan membimbing pengembangan karir jangka panjang karyawan. Seorang
karyawan yang menderita karena kariernya untuk mengejar mungkin perlu bimbingan.
Pendampingan bisa formal atau informal. Secara informal, manajer tingkat menengah dan senior
dapat secara sukarela membantu karyawan yang kurang berpengalaman — misalnya, dengan
memberi mereka nasihat karier dan membantu mereka menavigasi politik kantor. Banyak
pengusaha juga memiliki program bimbingan formal. Di sini majikan memasangkan anak didik
dengan mentor, dan memberikan pelatihan untuk membantu mentor dan anak didik lebih
memahami tanggung jawab masing-masing. Baik formal maupun informal, penelitian
menunjukkan hal itu memiliki seorang mentor dapat secara signifikan meningkatkan kepuasan
dan kesuksesan karier seseorang.
MAKING PROMOTION DECISIONS
Keputusan 1: Apakah Senioritas atau Kompetensi adalah Aturan?
Mungkin keputusan yang paling penting adalah apakah akan mendasarkan promosi pada
senioritas atau kompetensi, atau kombinasi keduanya.
Fokus hari ini pada daya saing mendukung kompetensi. Namun, ini tergantung pada beberapa
sesuatu. Perjanjian serikat kadang-kadang memuat klausa yang menekankan senioritas. Pamong
Praja peraturan yang menekankan senioritas daripada kompetensi sering mengatur promosi di
banyak sektor public organisasi.
Keputusan 2: Bagaimana Kita Mengukur Kompetensi ?
Jika perusahaan memilih kompetensi, bagaimana perusahaan mendefinisikan dan mengukur
kompetensi? Pertanyaan menyoroti pepatah manajerial penting yang disebut "Prinsip Peter,"
setelah pendirinya.
Secara singkat, Prinsip Peter mengatakan bahwa perusahaan sering mempromosikan karyawan
yang kompeten hingga “level mereka ketidakmampuan, ”di mana mereka kemudian duduk,
kadang-kadang berkinerja buruk selama bertahun-tahun. Intinya adalah itu mendefinisikan dan
mengukur kinerja masa lalu relatif mudah. Promosi juga memerlukan sebuah prosedur yang
valid untuk memprediksi kinerja kandidat di masa depan.
Keputusan 3: Apakah Prosesnya Formal atau Informal?
Banyak perusahaan memiliki proses promosi informal. Mereka mungkin atau mungkin tidak
memposting posisi terbuka, dan manajer kunci dapat menggunakan kriteria "tidak
dipublikasikan" mereka sendiri untuk membuat keputusan. Di sini karyawan dapat (secara wajar)
menyimpulkan bahwa faktor-faktor seperti "siapa yang Anda kenal" lebih penting daripada
kinerja, dan bekerja keras untuk maju — setidaknya di perusahaan ini — sia-sia.
Mengelola Transfer
Transfer adalah perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, biasanya tanpa perubahan gaji
atau nilai. Pengusaha dapat memindahkan seorang pekerja untuk mengosongkan posisi di mana
dia tidak lagi diperlukan, untuk mengisi posisi yang mana ia dibutuhkan, atau lebih umum untuk
menemukan kecocokan yang lebih baik bagi karyawan. Banyak perusahaan saat ini meningkat
produktivitas dengan mengkonsolidasikan posisi.
Managing Retirements
Perencanaan pensiun adalah masalah jangka panjang yang signifikan bagi pengusaha. Di
Amerika Serikat, jumlah anak berusia 25 hingga 34 tahun tumbuh lambat, dan jumlah anak usia
35 hingga 44 tahun adalah menolak. Jadi, dengan banyak karyawan berusia 50-an dan 60-an
yang bergerak menuju pensiun tradisional “Perusahaan telah begitu fokus pada perampingan
untuk menahan biaya yang mereka abaikan ancaman yang mengancam daya saing mereka.
MENGELOLA PENGHAPUSAN
Mengelola pemecatan adalah bagian penting dari penyelia mana pun pekerjaan. Di antara alasan
pemecatan tidak memuaskan kinerja, pelanggaran, kurangnya kualifikasi, perubahan persyaratan
kerja, dan pembangkangan. Dalam memberhentikan namun satu atau lebih karyawan, ingat itu
pengakhiran sesuka hati karena suatu kebijakan telah dilemahkan oleh pengecualian di banyak
negara. Selain itu, perhatian besar harus diberikan diambil untuk menghindari tuntutan debit
yang salah.
Pemisahan nondisiplin seperti PHK dan pension terjadi sepanjang waktu. Hukum penutupan
pabrik (Pekerja Adjustment and Retraining Notification Act) menguraikan persyaratan yang
harus diikuti sehubungan dengan resmi perhatikan sebelum operasi dengan 50 orang atau lebih
ditutup.
Tindakan disipliner merupakan sumber besar keluhan. Disiplin harus didasarkan pada aturan dan
mematuhi sebuah sistem hukuman progresif, dan harus mengizinkan suatu proses banding.