BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Subsistem program merupakan komponen yang hampir tidak terlihat dari

sistem layanan penyalahgunaan zat. Sebagian besar penulis mengakui pentingnya hal
ini, seperti yang dicatat oleh Taber (1988: 115), "program ini adalah lingkungan di
mana membantu mentranspirasi." Tetapi program ini mempraktikkan fitur layanan
yang jarang dieksplorasi dalam kondisi penelitian; melainkan diterima begitu saja dan
oleh karena itu tetap tidak mengganggu. Dengan beberapa perkecualian, bahkan
penulis dan peneliti menerapkan sistem untuk mengembangkan pendidikan nasional
yang baru dan mulai tertarik pada penelitian ini di bidang ilmu kesehatan (Hannan
dan Freeman 1989; Holland 1995; Weick 1981). Literatur yang ada menganalisis
organisasi yang kompleks seperti rumah sakit, lembaga layanan kesejahteraan anak,
dan sekolah umum (Kunnes 1994; Gibson 1993; Freeman 1985), tetapi sangat sedikit
membahas dinamika organisasi dan kekuatan dalam program perawatan
penyalahgunaan zat (Kerr 1994).

Namun, adanya minat yang meningkat dalam praktik pemberdayaan telah

mengalihkan perhatian ke masalah kekuatan dalam organisasi substansi penggunaan
zat dan dampaknya pada hasil pemberdaayaan untuk staf dan klien(Galanter,
Perancis, Kim, Metzger, dan DeLeon 1993; Pratt dan Gill 1990). Diasumsikan bahwa
hasil pemberdayaan juga dipengaruhi oleh tujuan organisasi, struktur, siklus hidup,
budaya, ekologi, dan hubungan staf dan konsumen, dan oleh komponen lain dari
sistem layanan (kebijakan dan subsistem komunitas) (Czarniawska-Joerges 1992;
Hannan dan Freeman 1989; Ilgen dan Klein 1988; Kimberly 1980).
 Subsistem komunitas mencakup bagian dari struktur eksternal masing-masing
organisasi: organisasi dan penyedia lain yang dengannya mereka perlu
mengoordinasikan layanan. Oleh karena itu, perangkat organisasinya dapat
melibatkan program yang menyediakan layanan pelengkap dan / atau layanan yang
sama untuk populasi yang berbeda (Prager dan Holloway 1978). Ini dapat mencakup
program tradisional dan eksternal, program yang dirancang secara formal ini
memecahkan masalah kuantitatif yang tidak ditangani secara memadai oleh program
tradisional. Dalam keadaan apa pun, koordinasi mungkin sulit dilakukan karena
organisasi-organisasi memberikan filosofi dan nilai yang berbeda yang berkaitan
dengan pemberdayaan (lihat tabel 3.1 dalam bab 3).

Salah satu contoh melibatkan pusat perawatan rawat jalan yang mengakui
seorang pria kulit putih berusia empat puluh tahun karena kecanduan alkohol dan
retak. Istrinya, yang merupakan orang Latin, terlibat dalam kelompok keluarga karena
masalah kodependensi, tetapi jelas dia juga kecanduan alkohol. Sang istri kemudian
memasuki perawatan, di mana kemudian anak perempuan mereka yang berumur lima
belas tahun muncul keretakan penyalahgunaan ganja. Informasi ini mengarah ke
rujukan untuk perawatan rawat inap untuk anak perempuan dalam program terdekat
untuk remaja.

Program dari anak perempuannya meminta orang tua, dan terutama anak
perempuan sebagai konsumen, untuk menjadi peserta aktif dalam staf tim perawatan
dan dalam aspek lain. Pengalaman positif orang tua dengan pemberdayaan organisasi
dalam program remaja perempuan menyoroti fokus pemberdayaan yang lebih terbatas
dari program mereka sendiri. Kegigihan mereka dalam mencoba memengaruhi
keputusan perawatan di sana menyebabkan staf menganggap pasangan itu berusaha
memanipulasi program, sebagai bagian dari gaya koping yang “kecanduan” dan
maladaptif mereka.
 Kasus staf diadakan tanpa pasangan di mana staf memutuskan untuk
melepaskan istri. Mereka menyimpulkan, berdasarkan pada konflik, bahwa keputusan
awal untuk menerima pasangan dalam program yang sama bukanlah keputusan yang
baik. Sayangnya, kesimpulan ini tidak mendorong staf untuk menilai tanggung jawab
program untuk menangani masalah kekuasaan secara lebih efektif; juga tidak
memungkinkan mereka untuk mempertanyakan kebijakan program membatasi
keterlibatan konsumen dalam keputusan perawatan. Koordinasi yang efektif mungkin
telah mengungkapkan perbedaan besar dalam kebijakan kedua program sebelumnya
dan memungkinkan staf untuk mencegah atau mengelola konflik pengobatan dengan
lebih sukses.

Dengan menganalisis pengaruh eksternal terhadap program penyalahgunaan

zat, seperti organisasi induk program penyalahgunaan zat, mitra layanan mereka dan
bagian lain dari komunitas, dan kebijakan. Strategi dimasukkan untuk membantu
mengubah sistem seperti itu dengan meningkatkan dukungan untuk dan
menghilangkan hambatan bagi praktik pemberdayaan. Karena perubahan organisasi
sulit, implikasi dari perubahan ini untuk staf dan konsumen, terutama dalam program
yang berfungsi sebagai sistem kecanduan.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Bagaimana Subsistem Program Penyalahgunaan Zat terkait Masalah Organisasi,

Administrasi, dan Layanan Langsung?

1.2.2 Bagaimana Cara Menilai Dampak Faktor Internal Dari Program Penyalahgunaan
Zat?

1.2.3

1.3 Tujuan Penulisan

1.3.1 Untuk mengetahui

1.3.2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Menilai Dampak dari Faktor Internal Program Penyagunaan Zat

2.1.1 Membedakan Antara Faktor Internal dan Eksternal

Menilai dampak dari faktor-faktor organisasional dan faktor-faktor lain

pada praktik pemberdayaan dengan para penyalahguna zat perlu membuat
perbedaan antara pengaruh internal dan eksternal. Faktor internal memberikan
dukungan atau hambatan untuk praktik pemberdayaan. Banyak di antaranya
dianalisis dan dibahas secara luas di bab 1. Di sini saya memperluas diskusi itu
dengan menjelaskan bagaimana struktur organisasi (mis., Kepemimpinan yang
terdesentralisasi) memengaruhi pengembangan faktor-faktor program yang
berorientasi pemberdayaan (misalnya, klien sebagai peserta dalam tim perawatan).

Secara eksternal, pengaturan organisasi yang lebih besar di mana suatu

program beroperasi memengaruhi fungsinya, dan sebaliknya. Faktor-faktor lain
yang akan dinilai termasuk efek interaksional antara kebijakan atau institusi dan
program besar, dan antara program dan masyarakat sekitar. pengaturan komunitas
di mana intervensi berlangsung. " Meskipun diskusi ini adalah tentang menilai
pengaruh organisasi, komunitas, dan kebijakan, variabel intra dan interpersonal
harus dianalisis secara bersamaan.

2.1.2 Fokus Penilaian Internal

Penilaian berkala tentang bagaimana dampak struktur program

penyalagunaan zat dan efeknya untuk praktik pemberdayaan diperlukan untuk
memahami dan meningkatkan praktik tersebut. Pada dasarnya, penilaian adalah
ukuran kompetensi organisasi suatu program penyalagunaan obat dalam praktik
pemberdayaan; itu harus mencakup analisis baik dukungan dan hambatan untuk
praktik pemberdayaan. Berikut hal yang elevan dengan program pengobatan dan
pencegahan penyalahgunaan zat.

a. Dukungan untuk Praktek Pemberdayaan

Beberapa penulis telah mengidentifikasi dan menilai faktor-faktor dalam
struktur internal program yang mendukung praktik pemberdayaan (Gruber dan
Trickett 1987; Gutierrez, GlenMaye, dan DeLois 1995; Segal, Silverman, dan
Temkin 1993; Wallerstein 1992). Misalnya, Gunde dan Crissman (1992)
menyimpulkan bahwa struktur kepemimpinan yang terdesentralisasi
mempromosikan pembagian kekuasaan dan pengambilan keputusan yang lebih
kreatif dan otonom di antara staf. Penilaian harus mengidentifikasi contoh-contoh
pembagian kekuasaan yang dilembagakan, termasuk ketika administrator
mendelegasikan keputusan yang berarti di mana mereka tidak perlu terlibat dan
meminta masukan orang lain dengan hormat tentang keputusan yang tidak
didelegasikan (Gunden dan Crissman 1992). Asesmen dapat mengukur juga
seberapa baik kekuatan administratif dan memusatkan perhatian pada
kepemimpinan yang berbeda, proses paralel antara staf dan klien (Friedland,
Siegel, dan Grenock1989; Gowdyand Freeman 1993).
Surls (1994) mengidentifikasi lima komponen desentralisasi, pengambilan
keputusan partisipatif oleh organisasi penyalahgunaan zat yang berpusat pada
klien yang mendukung peluang pemberdayaan bagi staf dan klien. Di tingkat
negara, lokal, atau program, staf dan klien diminta untuk melakukannya :
1. memberikan masukan atau membagikan ide-ide mereka tentang isu-isu utama
2. meninjau atau menanggapi ringkasan ide atau posisi dari sumber ahli lain
(berdasarkan nilai-nilai Freire [1989] tentang pengetahuan ahli “orang
awam”)
3. berkonsultasi dan memberi saran tentang kebijakan tertentu
4. merekomendasikan kebijakan spesifik dan pengembangan implementasi atau
reformasi
5. memberikan suara pada kebijakan spesifik dan pengembangan atau reformasi
implementasi.
Dalam pendekatan pemberdayaan inklusif ini, struktur organisasi dapat
melibatkan rencana tetap yang menggambarkan klien dan staf mana yang akan
mengambil bagian yang tidak sesuai. Atau, rencana yang fleksibel akan menjadi
perintis yang fleksibel dari siapa pun yang terlibat, tergantung pada masalah atau
kebijakan yang menjadi perhatian. Seperti yang ditunjukkan oleh Surls (194),
sebuah organisasi dapat dinilai seberapa baik menerapkan model “klien pertama”
(desentralisasi) versus model pakar (terpusat). Yang pertama mempromosikan
pemberdayaan klien dan staf karena struktur organisasi menempatkan klien dan
pengarah pada layanan komunikasi untuk membuat keputusan yang berbeda dari
fase proses (Surls 1994).
Demikian pula, Gutie'rrez et al. (1995) merekomendasikan bahwa pimpinan
organisasi harus membuat model, mengadvokasi, dan secara langsung mendorong
penggunaan pendekatan pemberdayaan. Administrator bertanggung jawab untuk
membantu mengembangkan visi program, termasuk orientasi pemberdayaannya,
dan mengoordinasikan visi tersebut dengan implementasi program. Oleh karena
itu, penilaian harus mengklarifikasi sejauh mana misi program, advokasi
administratif untuk menerapkan pendekatan pemberdayaan, dan insentif staf untuk
menggunakan pendekatan tersebut adalah sama dan sebangun.
Gutie'rrez et al. (1995) mengidentifikasi dukungan struktural penting
lainnya untuk praktik pemberdayaan, termasuk kolaborasi sistem kolaborasi dan
pengembangan staf dilembagakan. Untuk memfasilitasi pemberdayaan, peluang
terstruktur untuk kolaborasi antara kami dengan eksekutif dan staf / administrator,
staf lini dan administrator, serta klien dan staf lini diperlukan. Kolaborasi seluruh
sistem menyebar pengetahuan tentang program di antara semua pemangku
kepentingan dan menunjukkan peran dan sumber daya yang berbeda. Menilai
siapa yang bekerja sama dengan siapa dan siapa yang bertanggung jawab kepada
siapa di semua tingkatan membantu untuk mengklarifikasi dukungan penting bagi
praktik pemberdayaan (Gutie´rrezet al. 1995).
Pengembangan staf yang dilembagakan mencakup pelatihan lanjutan dan
pelatihan layanan dalam, dorongan untuk mengembangkan program dan layanan
inovatif, promosi untuk mencapai tujuan pembelajaran yang ditentukan sendiri,
dan jam yang fleksibel dan insentif lain untuk perawatan diri (Gutie'rrez et al.
1995). Seringkali diabaikan sebagai "tunjangan" daripada insentif untuk
pemberdayaan staf dan klien, dukungan untuk mempertahankan pendekatan
pengembangan kapasitas ini harus dinilai bersama dengan dukungan lainnya.

b. Hambatan untuk Praktek Pemberdayaan

Berbeda dengan dukungan internal, hambatan internal telah diidentifikasi
dan dinilai untuk efek interaksinya pada praktik. Contohnya, Gunden dan
Crissman (1992) menunjukkan bahwa mengendalikan dan mendominasi
kepemimpinan merupakan penghalang untuk pemberdayaan. Lebih khusus lagi, ini
mendorong mereka untuk menimbun kekuatan dan melanjutkan perilaku yang
melindungi diri sendiri tetapi melemahkan orang lain. Asesmen dapat
mengidentifikasi kapan perilaku seperti itu ada dan bagaimana mereka
memengaruhi fungsi dan pemberdayaan program. Hambatan internal termasuk
kurangnya kesesuaian antara filosofi pemberdayaan suatu program
penyalahgunaan zat dan interaksi yang melemahkan di antara para pelaku utama,
kegagalan untuk menindaklanjuti keputusan, kegagalan untuk menggambarkan
atau mendorong pengambilan keputusan bersama dengan staf dan klien, atau
melemahkan input staf dan klien. dan pengambilan keputusan (Surls 1994;
Gunden dan Crissman 1992).
Hambatan internal lain untuk pendekatan pemberdayaan dapat melibatkan
manifestasi antarpribadi dan intrapersonal dari struktur organisasi. Misalnya,
Gutie'rrez et al. (1995) mengidentifikasi standar organisasi yang tidak jelas atau
 tidak realistis untuk sukses sebagai satu penghalang. Seringkali
programpenyalahgunaan zat tidak mengantisipasi bahwa klien yang berdaya atau
tidak berdaya dapat membuat keputusan yang tidak disetujui staf. Staf mungkin
tidak jelas tentang peran mereka dalam situasi ini, atau mereka mungkin berasumsi
atau diberitahu bahwa mereka harus menekan klien untuk membuat keputusan
"tepat". Misalnya, klien perempuan dapat memutuskan untuk kembali ke
hubungan yang kasar, klien lain dapat meninggalkan perawatan terhadap saran
medis, atau seorang pemuda dapat menolak untuk menjadi fasilitator sebaya dalam
program pencegahan karena takut dikucilkan oleh anggota geng.
Praktik pemberdayaan membutuhkan lebih banyak waktu daripada
pendekatan tradisional. Klien dan anggota staf mungkin menjadi frustrasi ketika
kemajuan klien lebih meningkat daripada yang diharapkan (Gutie'rrez et al. 1995)
atau membutuhkan keterlibatan dalam beberapa program sebelum pemulihan atau
pencegahan efektif. Situasi ikatan ganda dapat melemahkan staf dan klien.
Penilaian harus mengklarifikasi contoh konflik tersebut dan bagaimana
penyelesaiannya. Hasilnya dapat mengidentifikasi pelajaran yang dipetik tentang
praktik pemberdayaan dan beberapa frustrasi yang melekat dalam praktik tersebut.

2.1.3 Alat untuk Asesmen Program Penyalahgunaan Zat

Penilaian tidak hanya harus fokus pada bagaimana struktur organisasi
mendukung atau menghambat praktik pemberdayaan; proses penilaian itu sendiri
dan prosedur atau alat yang dipilih harus melibatkan peluang pemberdayaan.
Gowdy dan Freeman (1993) menegaskan bahwa staf dan klien harus memiliki
input ke dalam tinjauan program dan upaya perubahan, karena kolaborasi ini
“menciptakan proses di mana kekuatan dibagi dan orang-orang terlibat dalam
program yang mempengaruhi mereka”. Dengan demikian, kolaborasi dan
pengembangan kapasitas harus menjadi tujuan utama dari alat yang dipilih untuk
penilaian program internal.
a. Desain Program dan Alat Ubah Sistem
 Meskipun hanya ada beberapa alat untuk menilai pemberdayaan organisasi,
banyak faktor yang dibahas sebelumnya termasuk di antaranya. Logan dan
Freeman (1988) mengadaptasi Taber (1988) program yang berfokus pada klien
atau kerangka kerja asesmen ke dalam alat pengawasan program yang dapat
digunakan untuk menilai dan mengkritik kompetensi suatu program dalam
mendorong masukan dari klien dan staf dalam desain, implementasi, dan
selanjutnya modifikasi (perubahan sistemik). Komponen desain meliputi aspek
pribadi dan sosial dari definisi masalah, tujuan program berdasarkan definisi
ekologis ini, kelompok paling berisiko dalam populasi target, tujuan yang
dikembangkan bersama, hipotesis program yang mengaitkan tujuan dan intervensi,
dan rencana layanan, yang termasuk variabel implementasi (Gowdy dan Freeman
1993).
Rencana ini melibatkan sepuluh bidang implementasi, termasuk
aksesibilitas layanan kepada klien potensial, memasukkan input mereka ke dalam
penilaian kebutuhan dan kekuatan; harapan klien-staf; intervensi yang terdefinisi
dengan baik, dilibatkan klien dan-akuntabel; pelatihan staf yang berorientasi
pemberdayaan; dan evaluasi yang didorong oleh klien. Dalam jenis evaluasi
pemberdayaan ini, konsumen diajarkan untuk melakukan evaluasi mereka sendiri
dan dengan demikian menjadi lebih mandiri dan terampil (Fetterman 1994).
Komponen desain dalam alat penilaian Logan dan Freeman (1987) ditinjau
dan diberi peringkat oleh staf dan klien dan dianalisis oleh subkomite terpilih;
kemudian hasilnya dilaporkan kepada para peserta untuk umpan balik mereka.
Konsensus tentang dukungan dan hambatan pemberdayaan mengarah pada
perubahan program atau sistem untuk meningkatkan praktik pemberdayaan.
Keuntungan dari alat ini adalah dapat digunakan untuk menilai berbagai program
dan organisasi layanan.
Contoh lain dari rancangan program dan alat pengubah sistem adalah
Freeman's (1995) Multikultural dan Pemberdayaan Formulir Penilaian Organisasi
(Tabel 5.1). Alat ini berguna untuk menilai program penyalahgunaan zat yang
 melayani populasi yang beragam secara etnis, tetapi dapat disesuaikan dengan
jenis program lainnya dan untuk semua aspek keanekaragaman (usia, jenis
kelamin, orientasi seksual, kecacatan, dan status sosial ekonomi). Ini menekankan
kebutuhan pemberdayaan dan masalah penyalahgunaan zat di lima kelompok
budaya utama (Afrika Amerika, Asia Amerika, Eropa Amerika, Penduduk Asli
Amerika, dan Amerika Latin). Mirip dengan alat pengawasan program Logan dan
Freeman (1987), formulir ini mendorong kolaborasi dalam menilai kompetensi
organisasi dalam praktik pemberdayaan. Proses menanggapi formulir juga
mengarah pada modifikasi dalam praktik pemberdayaan program berdasarkan
hasil penilaian.

Tabel 5.1 Formulir Asesmen Organisasi Multikultural dan Pemberdayaan (Freeman1995)

Nama :
Tanggal :
Organisasi :

Formulir ini akan diisi oleh individu anggota staf organisasi. Ini dirancang untuk mendorong diskusi terbatas dan berbagi penilaian
yang berbeda dari organisasi, bersama dengan kesempatan untuk mengikuti jalan badai untuk meningkatkan atau meningkatkan
budaya dan daya budaya iklim.Silakan lingkari beberapa kali sebelum menghilangkan bagian yang paling baik untuk
mencerminkan kecepatan pribadi Anda.

Tidak Sangat
No Aspek Sedang Banyak Sudah
Pernah Kecil
1 Pernyataan program ini menyoroti komitmen untuk melayani
0 1 2 3 4
populasi budaya yang beragam
2. Tujuan program memfokuskan diri pada kekuatan, nilai, dan
0 1 2 3 4
perspektif budaya dari kelompok etnis yang dilayani.
3. Lingkungan sekitar organisasi secara fisik mencerminkan sikap
positif terhadap keanekaragaman: dekorasinya, bahan bacaan,
dan posko komando yang menunjukkan orang-orang dari 0 1 2 3 4
kelompok etnis yang berbeda dalam interaksi positif dalam
interaksi positif
4. Organisasi yang memberikan respons terhadap pameran kuliner,
0 1 2 3 4
tradisi, dan liburan dari anggotanya
5. Organisasinya secara fisik dan emosional dapat diakses melalui
penggunaan pekerja lapangan dari latar belakang etnik anggota
0 1 2 3 4
komunitas, satelit kantor berbasis komunitas, dan brosur
hubungan masyarakat yang secara teknis berorientasi ke negara.
b. Prosedur Asesmen Pembangunan Tim Informal
Sejumlah brainstorming informal dan latihan pengalaman dapat digunakan
untuk menilai tingkat praktik pemberdayaan suatu program. Sebagian besar dari
ini melibatkan proses enam hingga delapan tahap yang menghasilkan penilaian
kolektif dari dukungan organisasi dan hambatan untuk pemberdaya an. Konsensus
kemudian digunakan untuk mengembangkan rencana, dan subkomite atau
kelompok tugas membantu menerapkan perubahan yang telah diprioritaskan dalam
proses perencanaan. Keefektifan diri dan kelompok dihasilkan dari tindakan
kolektif dan perubahan sistem yang efektif, serta pengembangan keterampilan staf
dan konsumen.
Jenis prosedur ini sangat berguna dalam program penyalahgunaan zat di
mana, karena pekerjaannya seringkali sulit dan membuat stres, pembentukan tim
secara berkala adalah penting. Dewan penasihat konsumen dan sukarelawan
komunitas dapat terlibat juga dengan berbagi perspektif unik mereka. Proses ini
melibatkan langkah-langkah berikut, yang dapat bervariasi di seluruh program dan
peserta karena dinamika unik di setiap situasi (Linney dan Wandersman 1991;
Scholip 1980). Tujuh langkah pertama dapat diselesaikan dalam beberapa sesi atau
selama retret yang diperpanjang; langkah delapan membutuhkan lebih banyak
pekerjaan yang terlibat dari waktu ke waktu.
1. orientasi pada tujuan, hasil, dan aturan dasar prosedur, dan latihan pemecah es
yang memungkinkan peserta untuk berkenalan dengan basis baru
2. partisipasi dalam latihan kolaboratif dan pengambilan risiko secara fisik
seperti kursus tali (untuk kepercayaan) dan pembentukan tim), diikuti oleh
diskusi tentang reaksi dan wawasan peserta tentang pengalaman
3. definisi konsep (praktik pemberdayaan, dukungan, hambatan) dan instruksi
tentang curah pendapat (semua ide berharga dan tidak ada pembalasan atau
kelalaian atau lambatnya kecaman harus terjadi sebagai reaksi terhadap ide /
masukan peserta)
4. latihan curah pendapat di mana setiap orang menulis setidaknya dua dukungan
organisasi dan hambatan untuk pemberdayaan pada lembar kertas koran besar,
membuat dua daftar terpisah yang melekat pada dinding (pengambilan risiko
psikologis / proses kolaborasi)
5. di arahkan : penjelasan entri yang tidak jelas, identifikasi pola, kesenjangan,
dan implikasi entri untuk praktik pemberdayaan kualitas
6. pembangunan konsensus: pengelompokan entri terkait dan memprioritaskan
daftar dukungan dan hambatan berdasarkan kriteria yang dipilih oleh peserta
7. perencanaan untuk perubahan sistem untuk meningkatkan praktik
pemberdayaan (berdasarkan langkah-langkah sebelumnya), menugaskan
peserta ke kelompok tugas, dan memutuskan bagaimana pekerjaan akan
dimonitor: dengan alat apa, oleh siapa, dan seberapa sering
8. implementasi: implementasi tambahan rencana; memantau dan merevisinya
sesuai kebutuhan; penilaian ulang organisasi secara berkala sesuai rencana.

c. Metode Penilaian Berbasis Penelitian

Metode lain dari penilaian program dan organisasi berbasis penelitian,
menghasilkan data perbandingan tentang praktik pemberdayaan lintas kelompok
program. Metode telah digunakan untuk menilai program tunggal juga (Boswich
1987; Gibson 1993; Indyk, Belvelle, Lachapell, Gordon, dan Dewart 1993; Patton
1986). Gutie'rrez et al. (1995) menggunakan metode studi kasus berganda untuk
menilai tujuh belas organisasi layanan manusia yang terlibat dalam praktik
pemberdayaan (misalnya, pusat kesehatan mental, layanan keluarga dan anak, dan
program pendidikan dan pekerjaan). Para peneliti menggunakan wawancara
kualitatif dengan orang staf dan administrator dari masing-masing organisasi
dalam sampel mereka. Tanggapan terhadap protokol wawancara telepon
membantu mereka menilai kompetensi organisasi dalam praktik pemberdayaan.
 Hasilnya mengklarifikasi bagaimana agensi dan praktisi mendefinisikan,
melaksanakan, dan mengevaluasi praktik pemberdayaan. Program yang
menggunakan metode penilaian ini dapat mengidentifikasi dukungan, dan dengan
demikian bagaimana organisasi menangani hambatan untuk pemberdayaan dan
harus berubah untuk meningkatkan praktik. Perubahan dapat mencakup meminta
klien berpartisipasi dalam proses bersama dengan staf dan administrator.