Strategic Performance of the Human Resources Management

Department: an Exploratory Research on the Implications from the

Behavioral Styles of its Professionals. Tujuan dari jurnal ini adalah untuk
menggambarkan implikasi dari penyelidikan eksplorasi untuk menilai preferensi
perilaku karyawan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) menerapkan
konsep orientasi motivasi kerja (Mediasi, Analitik, Reseptif dan Wirausaha) yang
diambil dari kontribusi oleh Erich Fromm tentang kepribadian dan gaya yang
dihasilkan - Kolaborator, Negosiator, Pesaing, Penakluk, Pencapai, Pemelihara,
dan Spesialis. Gaya-gaya ini berasal dari bank data, yang terdiri dari 4.981 kasus
dan pengelompokan yang menghasilkan tujuh profil yang digunakan dalam
penelitian ini diperoleh dengan analisis statistik multivariat. Survei,
mengandalkan persepsi diri 355 individu, diperoleh melalui partisipasi sukarela
karyawan yang bekerja di Departemen SDM sektor swasta dan organisasi
kesehatan masyarakat. Hasilnya berdampak pada peran strategis dan operasional
yang dilakukan oleh sumber daya manusia itu sendiri, karena perbedaan dalam
komposisi gaya perilaku diidentifikasi tergantung pada sektor di mana profesional
ini melakukan pekerjaan mereka. Penting juga untuk menunjukkan keterbatasan
penelitian ini sehubungan dengan ukuran dan tujuan sampel yang digunakan
dalam analisis. Dengan demikian, pada dimensi penelitian saat ini, generalisasi
yang mencakup semua profesional HRM harus dihindari, karena ini akan
tergantung pada perencanaan sampel yang lebih rinci, termasuk tingkat (lokal,
negara bagian, regional, nasional, dll.), Dan memilih cara terbaik mengumpulkan
data. Oleh karena itu, penelitian lain direkomendasikan menggunakan sampel
yang lebih besar, lebih representatif dengan organisasi publik dan swasta dari
berbagai ukuran dan sektor untuk mengevaluasi dengan benar, dalam fungsi hasil
yang lebih komprehensif, 'karakter strategis' yang sangat strategis dari area HRM
dalam organisasi. (Coda, R., & Coda, D. A., 2014: 107-129)
 Leadership is a Crucial Factor in Albanian Public Administration.
The Empirical Analyze in Albanian Public Policy and Human Resources
Management. Penelitian ini bertujuan untuk menguji persepsi politik di antara
karyawan sektor publik sebagai mediator yang mungkin antara gaya
kepemimpinan supervisor dan aspek formal dan informal dari kinerja karyawan
(Organizational Citizenship Behavior - OCB). Dalam makalah ini kami mencoba
untuk menganalisis peran pemimpin dalam kondisi Albania. Kami fokus dalam
tiga elemen: Produktivitas, Adaptasi peran pemimpin, infektivitas pada waktu
kerja. Ketiga elemen ini dianalisis dengan indikator-indikator seperti itu: Kinerja
dalam deskripsi pekerjaan dan monitori gaya kepemimpinan. Artikel ini mengkaji
insentif pemerintah terhadap investasi langsung asing di negara-negara Eropa
Tengah dan Timur dengan mengevaluasi faktor-faktor pengaruh eksternal dari
investasi asing. Dikatakan bahwa insentif utama yang dipelajari dalam penelitian
makalah kami, melibatkan lebih banyak insentif fiskal daripada finansial. Model
empiris digunakan untuk menentukan hubungan kausal antara variabel ekonomi
makro dan intensitas FDI di negara-negara Eropa Tengah dan Timur. Artikel ini
memperkenalkan beberapa rekomendasi kebijakan untuk peningkatan proyek
strategis di Eropa Tengah dan Timur. Globalisasi akan membangun identitas
budaya yang unik yang akan mewakili gender manusia. Varian lain dari gagasan
ini adalah bahwa Globalisasi akan membangun sebuah lingkungan di mana
komunitas yang mendefinisikan diri sendiri secara kultural akan hidup
berdampingan secara harmonis. Dalam artikel ini disimpulkan bahwa 1.
Kemakmuran ekonomi sangat penting untuk stabilitas jangka panjang dan
demokrasi di kawasan ini. Upaya gigih dan reformasi struktural diperlukan untuk
membangun ekonomi pasar yang berfungsi dan untuk mencapai pembangunan
berkelanjutan dan untuk memastikan lapangan kerja. 2. Kami menyadari
pentingnya mengembangkan jaringan dan infrastruktur modern dalam energi,
transportasi, dan telekomunikasi di kawasan ini, konsisten dengan Jaringan Trans-
Eropa. Kami mendorong mobilisasi lebih lanjut dari dukungan internasional di
bidang-bidang ini, terutama melalui Bank Investasi Eropa dan Lembaga
Keuangan Internasional lainnya, dan investasi swasta. (Mancellari A 2003) 3.
Negara-negara SAP menyambut keputusan-keputusan oleh UE untuk
mempertimbangkan langkah-langkah lebih lanjut untuk meningkatkan
perdagangannya dengan mereka, untuk memperluas Pasar Energi Internal ke
kawasan secara keseluruhan dan untuk membangun dialog ekonomi reguler
dengan masing-masing negara. wilayah. 4. Menimbang bahwa usaha kecil dan
menengah adalah sumber utama pekerjaan, inovasi dan kekayaan dan sangat
penting untuk berfungsinya ekonomi pasar yang kompetitif, negara-negara SAP
dengan ini berkomitmen pada prinsip-prinsip kebijakan yang diabadikan dalam
Piagam Eropa untuk Usaha Kecil, seperti serta untuk berpartisipasi dalam
implementasinya.( Dumi, A., Dede, G., & S'eche, S. H., 2013: 217-225)

Human Resources Key Performance Indicators. Artikel ini

mengeluarkan peta strategi yang diusulkan dan masing-masing indikator kinerja
utama (KPI) dalam sumber daya manusia (SDM). Artikel ini memberikan ikhtisar
tentang bagaimana kegiatan SDM didukung untuk mencapai tujuan parsial SDM
sebagaimana didefinisikan dalam peta strategis. Secara keseluruhan Tujuan dari
makalah ini adalah untuk menunjukkan kemungkinan menggunakan metode
Balanced Scorecard modern dalam modal manusia. Penelitian ini juga menyajikan
peta strategi yang merupakan bagian penting dari scorecard SDM dan berfungsi
sebagai dasar untuk menentukan KPI. Selanjutnya telah dibuktikan secara ilmiah
dan menurut pengalaman SDM di pabrik produksi, secara umum, implementasi
scorecard SDM memiliki aturan dan langkah yang sama di antara organisasi
dalam kerangka lingkungan wirausaha e. g. di perusahaan bisnis atau di rumah
keuangan. Implementasi HR scorecard membawa hasil yang diperlukan jika
semua pemimpin bisnis terus mengawasi semua proses SDM. Peta strategi
diusulkan di tingkat SDM sehingga hanya mempertimbangkan proses SDM yaitu
misi SDM. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, Internal dan Pelanggan
terkait dengan karyawan, yaitu sumber daya manusia. Perspektif keuangan
menunjukkan dampak akhir dari semua perspektif yang disebutkan di atas dalam
bidang keuangan organisasi. Pengaturan KPI yang tepat pada tingkat SDM tidak
begitu mudah dan kadang-kadang bisa memakan waktu lebih lama seperti yang
disajikan manajemen. Pimpinan puncak harus memperhitungkan semua aspek
organisasi yang berarti situasi keuangan, posisi pasar, dan juga visi perusahaan.
Basis untuk menetapkan KPI yang tepat adalah merumuskan peta strategi dan
memahami konsekuensi antara manajemen sumber daya manusia dan target
perusahaan yang signifikan. Langkah fundamental selanjutnya selanjutnya untuk
KPI yang berlaku adalah tujuan parsial yang relevan dalam perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan. Penciptaan target parsial bisa memakan waktu,
tetapi perlu memperhatikannya. Evaluasi akibat dari hasil memiliki kepentingan
karena penerapan kemungkinan perubahan selama implementasi dan dengan
demikian itu membuat organisasi lebih kompetitif dan fleksibel. Proses penting
dari implementasi yaitu mempertahankan pengembangan strategi SDM yang
positif adalah kegiatan dan langkah-langkah dan rencana aksi SDM yang terus
dilakukan, mis. muncul dari survei karyawan. Pada awalnya, perusahaan tidak
harus mendefinisikan banyak kegiatan SDM. Kunci keberhasilan SDM adalah
tidak meremehkannya. (Gabcanová, 2012: 1)

Anticipated Changes in Human Resource Management: Views from

the Field. Meskipun lembaga-lembaga publik dan proses administrasi telah
mengalami serangkaian gerakan reformasi yang hampir tidak terputus sejak tahun
1883, fungsi personel secara khusus telah dianggap sebagai "pekerjaan yang
sedang berjalan" (Stevens 1995, 2). Upaya gigih untuk meningkatkan kinerja
sistem personel publik merupakan fenomena yang sebagian besar disebabkan oleh
ketidakpuasan yang meluas dengan keasyikan tradisional lapangan dengan teknik
sempit dan penegakan peraturan yang terlalu antusias. Siapa pun yang akrab
dengan sejarahnya dengan susah payah menyadari reputasi buruk yang dimiliki
oleh manajemen personil publik (PPM) atau manajemen sumber daya manusia
(HRM) secara tradisional, dan aliran inovasi yang tak berujung yang telah
diusulkan sebagai solusi. Dengan dimulainya abad baru, tekanan untuk perubahan
jarang lebih intens. Dunia PPM (dan juga manajemen publik lainnya) telah
diguncang berulang kali dalam beberapa tahun terakhir. Krisis fiskal, publik yang
merenung dan sangat kritis, dan gerakan yang sangat cepat di lingkungan sistem
kepegawaian (disorot oleh kemajuan teknologi dan pergeseran penting dalam
angkatan kerja) telah memperburuk masalah tradisional lapangan dan memicu
permintaan baru untuk reformasi. Tenaga kerja Amerika Serikat telah berubah
secara dramatis dalam hal usia, jenis kelamin, komposisi etnis dan ras, struktur
keluarga, dan harapan kerja. Apa yang disebut "gerakan reinvention" merangkum
banyak tema reformasi kontemporer, termasuk tuntutan agar PPM menjadi lebih
fleksibel dan responsif terhadap kebutuhan manajer lini, serta kepada pelanggan.
Sentimen umum ini ditemukan dalam berbagai proposal reformasi dari kelompok-
kelompok seperti Komisi Volcker (1989) dan Komisi Musim Dingin (1989), dan
dipilih untuk mendapat perhatian khusus dalam Tinjauan Kinerja Nasional Wakil
Presiden Gore (1993). Proposal reformasi yang muncul dari dokumen-dokumen
ini mencakup sejumlah besar rekomendasi yang tidak jelas dan spesifik yang
berhubungan dengan hampir setiap teknik HRM dan tanggung jawab setiap kantor
personil. Secara bersamaan, rekomendasi terkait HRM sangat mendesak untuk (1)
meningkatkan keleluasaan manajemen dalam manajemen personalia; (2)
meningkatkan fleksibilitas dan daya tanggap sistem PPM; (3) meningkatkan
kinerja sektor publik; dan (4) mengadopsi teknik kepegawaian sektor swasta.
Tema-tema ini biasanya termasuk dalam pernyataan luas bahwa HRM perlu
menjadi lebih strategis dalam fokus dan operasinya. Artikel ini melaporkan hasil
survei besar yang didistribusikan kepada anggota Asosiasi Manajemen Personalia
Internasional dan Bagian Hubungan Personil dan Perburuhan dari American
Society for Public Administration. Maksud dari survei ada dua: untuk mengukur
perspektif responden tentang kepentingan relatif dari berbagai teknik personil,
kegiatan, dan nilai-nilai, dan untuk menilai proyeksi mereka mengenai perubahan
yang akan terjadi selama dekade berikutnya. Selain memberikan gambaran yang
menarik tentang keadaan modernisasi yang dirasakan dalam manajemen sumber
daya manusia sektor publik, hasilnya mencerminkan tingkat persetujuan yang
cukup besar mengenai arah perubahan yang diharapkan. Tema yang timbul dari
gerakan reinvention, serta revolusi teknologi, mendominasi pola respons.
Implikasi dari perubahan yang dirasakan di bidang manajemen sumber daya
manusia ini dibahas, dan area masalah potensial diidentifikasi. (Hays, S. W., &
Kearney, R. C.. 2001: 585-597)

The Reinvention of Public Personnel Administration: An Analysis of

the Diffusion of Personnel Management Reforms in the States. Reformasi
adalah tema umum dalam administrasi publik Amerika. Selama abad kedua puluh
setidaknya 12 reformasi administrasi besar telah terjadi di tingkat federal dan tak
terhitung lainnya di pemerintah negara bagian dan lokal. Seringkali, reformasi ini
membahas operasi sistem manajemen personalia publik. Upaya terbaru yang
terkait dengan gerakan pemerintah yang menemukan kembali, misalnya, telah
mengusulkan banyak perubahan pada peraturan dan prosedur layanan sipil, dan
banyak yurisdiksi telah menerapkan perubahan signifikan dalam praktik personel
mereka. Artikel ini membahas sejauh mana reformasi personel semacam ini telah
dilaksanakan oleh pemerintah negara bagian. Indeks reformasi dikembangkan
untuk mendokumentasikan variasi yang cukup besar di antara negara-negara
bagian dalam pendekatan mereka terhadap praktik personalia. Beberapa
karakteristik negara dikaitkan dengan skor pada indeks ini, termasuk
profesionalisme legislatif, yang memiliki hubungan positif dengan reformasi, dan
tingkat pengangguran dalam suatu negara dan proporsi pegawai negara yang
terkait dengan serikat pekerja publik, yang keduanya terkait negatif dengan
reformasi Artikel ini memberikan beberapa kontribusi untuk pemahaman kita
tentang reformasi dalam manajemen personalia publik. Ini memberikan
perbandingan stateby-negara tentang adopsi serangkaian reformasi personel luas
diperjuangkan oleh advokasi reinvention, dan analisis menggambarkan ada variasi
yang signifikan antara negara-negara dalam kesediaan mereka untuk menerapkan
perubahan dramatis pada sistem personel mereka. Beberapa negara, misalnya,
lebih lambat mendesentralisasi wewenang personel dan mengalihdayakan fungsi
personel. Keputusan-keputusan semacam itu mungkin mencerminkan berbagai
agenda dan tekanan politik yang berbeda pada kantor-kantor personalia negara.
Model empiris yang disajikan di sini, yang menjelaskan sejumlah besar variasi
dalam difusi reformasi kepegawaian, menunjukkan bahwa faktor-faktor spesifik
dari konteks lingkungan dari manajemen pegawai negeri di negara-negara secara
signifikan terkait dengan pelaksanaan reformasi manajemen kepegawaian publik .
(Kellough, J. E., & Sally, C. S, 2003: 165)

Strategic Human Resource Practices: Introducing Alternatives for

Organizational Performance Improvement in the Public Sector. Dapatkah
organisasi sektor publik meningkatkan produktivitas melalui kompetisi walaupun
ada keterbatasan yang melekat, seperti kendala anggaran? Studi ini membahas
pertanyaan itu dengan meneliti dampak dari empat faktor yang berkontribusi
terhadap harapan karyawan mengenai lingkungan kerja yang kompetitif pada
kinerja organisasi dalam hal kualitas kerja dan kepuasan klien secara keseluruhan.
Keempat faktor yang diukur termasuk penghargaan untuk prestasi seperti gaji dan
tunjangan, peluang, aturan organisasi, dan kapasitas untuk menangani risiko yang
dirasakan oleh karyawan. Dengan menggunakan data pegawai sektor publik dan
nirlaba, ekspektasi atas imbalan jasa terkait positif dengan persepsi karyawan
tentang kinerja organisasi ketika kondisi aturan organisasi berbasis kinerja dan
perilaku pengambilan risiko juga terpenuhi. Selain itu, persepsi karyawan tentang
kinerja organisasi cenderung meningkat ketika mereka merasa bahwa aturan
organisasi berorientasi pada kinerja ditambah anggota organisasi dan pemimpin
puncak menunjukkan perilaku pengambilan risiko yang lebih besar. Namun, tidak
ada korelasi yang jelas antara harapan karyawan tentang peluang dan kinerja
organisasi yang dirasakan. (Kim, J., 2010: 38-49).

Relationship between Human Resources Management Practices,

Transformational Leadership, and Knowledge Sharing on Innovation in
Iranian Electronic Industry. Industri elektronik membutuhkan inovasi untuk
bertahan, dan juga untuk bersaing secara internasional. Studi ini meneliti faktor-
faktor yang dapat meningkatkan inovasi teknis perusahaan di industri elektronik
Iran. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menguji hubungan antara
praktik manajemen sumber daya manusia, kepemimpinan transformasional,
berbagi pengetahuan, dan inovasi perusahaan elektronik besar dan besar. Lebih
khusus lagi, penelitian ini mencoba untuk menguji apakah berbagi pengetahuan
memediasi hubungan antara sumber daya manusia. praktik manajemen dan
kepemimpinan transformasional dengan inovasi. Pendekatan penelitian kuantitatif
digunakan dalam penelitian ini. Desain penelitian korelasional cross-sectional
digunakan. Sampel untuk penelitian ini diambil dari populasi 23.704 karyawan
(manajer, insinyur, dan teknisi ahli) dari delapan perusahaan elektronik terbesar di
Iran menggunakan metode stratified sampling. Ukuran sampel adalah 376. Setelah
Analisis Faktor Eksplorasi (EFA) dan analisis faktor konfirmatori (CFA), teknik
pemodelan persamaan struktural (SEM) digunakan untuk menguji model
hipotetis. Temuan menegaskan bahwa hanya dua praktik HRM (pelatihan dan
partisipasi) dan tiga komponen kepemimpinan transformasional (visi, stimulasi
intelektual dan pengakuan pribadi) memiliki dampak signifikan pada inovasi.
Selain itu, berbagi pengetahuan memiliki dampak signifikan dan positif pada
inovasi. Dari lima praktik HRM, pelatihan, kepegawaian, partisipasi memiliki
dampak signifikan dan positif pada berbagi pengetahuan sementara stimulasi
intelektual, dan pengakuan pribadi (sebagai komponen kepemimpinan
transformasional) memiliki dampak signifikan dan positif. Akhirnya, berbagi
pengetahuan hanya memediasi hubungan pelatihan, partisipasi, visi dan
pengakuan pribadi dengan inovasi. Kapabilitas inovasi dalam organisasi yang
diwujudkan dalam bentuk penemuan ide baru, metode operasi baru, kenaikan
jumlah produk baru di pasar dapat ditingkatkan melalui knowledge donating dan
knowledge collecting. Demikian juga knowledge donating dan knowledge
collecting akan berhasil bila dalam organisasi tercipta hubungan baik diantara
anggota, membuat mereka merasa senang dapat membantu orang lain, mendapat
dukungan dari pimpinan dan balas jasa dalam berbagi pengetahuan. Implikasi
manajerial pada penelitian ini adalah pentingnya membangun kerjasama yang baik
antara karyawan dan pimpinan sehingga implementasi dari enjoyment in helping
others, knowledge self-efficacy, top management support dan organization
rewards dapat berjalan secara efektif dalam mewujudkan knowledge donating dan
knowledge collecting. Demikian juga kapabilitas inovasi dapat ditingkatkan ketika
knowledge donating dan knowledge collecting dalam organisasi berjalan baik dan
mendapat dukungan dari top managementserta karyawan. Implikasi teoritis pada
penelitian ini adalah knowledge donating dan knowledge collecting dapat
ditingkatkan melalui budaya enjoyment in helping others, organization rewards
dan dukungan dari top management. (Manafi, M., & Subramaniam, I. D., 2015:
358-385)

The Relationships among Human Resource Management Practices,

Organizational Commitment, and Knowledge Management Processes: A
Structural Equation Modeling Approach . Sumber daya manusia dan
manajemen pengetahuan dianggap sebagai salah satu faktor terpenting dalam
organisasi yang membantu mereka mencapai keunggulan kompetitif. Namun,
organisasi harus menjaga faktor manusia dan meningkatkan komitmen mereka di
dalam organisasi untuk memanfaatkan pengetahuan di dalamnya. Tujuan dari
penelitian ini adalah untuk menyelidiki hubungan antara praktik manajemen
sumber daya manusia dan komitmen organisasi, di satu sisi, dan hubungannya
dengan proses manajemen pengetahuan, di sisi lain. Perusahaan konsultasi yang
beroperasi di Yordania digunakan sebagai sampel utama penelitian ini. Sampel
acak dipilih di mana 220 kuesioner didistribusikan ke perusahaan tersebut. Hanya
207 kuesioner yang dikirimkan kembali dengan tingkat respons 52%. Model
teoritis diusulkan dan diuji menggunakan pemodelan persamaan struktural (SEM).
Hasil analisis SEM menunjukkan bahwa praktik sumber daya manusia (metode
rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, dan sistem
penghargaan) memiliki pengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi
(komitmen afektif, komitmen kontinuitas, dan komitmen normatif). Akhirnya,
penelitian ini tidak menemukan hubungan langsung antara praktik sumber daya
manusia (SDM) dan proses manajemen pengetahuan (KM) (akuisisi pengetahuan,
distribusi pengetahuan, interpretasi pengetahuan, dan memori organisasi). Namun,
hubungan sebab akibat ditemukan antara praktik sumber daya manusia dan
komitmen organisasi, di satu sisi, dan komitmen organisasi dan proses manajemen
pengetahuan, di sisi lain. (Obeidat, B. Y., Masa'deh, R. (. T., & Abdallah, A. B.,
2014: 9-26)
 Impact of Human Resources Management to Develop Knowledge
Management Practices in Indian Organization. Pengetahuan sekarang
dipandang sebagai sumber strategis paling penting dalam organisasi, dan
manajemen pengetahuan ini dianggap penting untuk keberhasilan organisasi. Jika
organisasi harus memanfaatkan pengetahuan yang mereka miliki, mereka harus
memahami bagaimana pengetahuan dibuat, dibagikan, dan digunakan dalam
organisasi. Pengetahuan ada dan dibagikan di berbagai tingkat dalam organisasi.
Manajemen Pengetahuan (KM) mengacu pada semua kegiatan sistematis untuk
menciptakan dan berbagi pengetahuan sehingga pengetahuan dapat digunakan
untuk keberhasilan organisasi. Proses KM memberikan kerangka kerja untuk
menghubungkan orang-orang dengan orang-orang dan orang-orang dengan
informasi untuk mengembangkan dan berbagi pembelajaran suling dan
merumuskan praktik terbaik. Ini membutuhkan kerangka kerja yang jelas yang
menghubungkan investasi dalam keahlian atau kompetensi internal dengan kinerja
perusahaan. Itu juga dapat membantu anggota berbagi informasi, dan mengubah
berbagi ini menjadi tindakan yang meningkatkan efektivitas organisasi.
Keuntungan kompetitif berkelanjutan dari perusahaan berasal dari apa yang
"secara kolektif tahu" seberapa efisien ia menggunakan apa yang diketahui dan
seberapa cepat "memperoleh dan menggunakan pengetahuan baru" singkatnya
dengan menjadi "Organisasi Pembelajaran". Manajemen Pengetahuan (KM)
menyediakan kerangka kerja yang memungkinkan untuk mendapatkan
keuntungan ini. Ini membantu melembagakan proses untuk sepenuhnya
memanfaatkan "pengetahuan kolektif" dalam suatu organisasi. Manajemen
pengetahuan adalah aktivitas manajerial yang mengembangkan, mentransfer,
mentransmisikan toko, dan menerapkan pengetahuan, serta memberikan informasi
nyata kepada anggota organisasi untuk membuat keputusan yang tepat, untuk
mencapai tujuan organisasi. Organisasi beroperasi di semua bidang melalui orang
dan itu adalah kontribusi mereka yang menentukan kesuksesan dan itu adalah
keterampilan dan pengetahuan mereka yang perlu dipupuk dan kemudian
ditingkatkan untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Makalah ini meneliti
hubungan antara manajemen pengetahuan (KM) dan praktik manajemen sumber
daya manusia dan membantu organisasi saat mereka memulai perjalanan KM
mereka. (Rana, G., & Goel, A. 2012: 229-234)

Exploring The Impact Of Human Resources Management On

Organizational Performance: A Study Of Public Sector Organizations.
Makalah ini mengungkapkan aspek beragam operasi praktis praktik manajemen
sumber daya manusia dan hubungan kinerja di Pakistan. Ini menunjukkan bahwa
perencanaan sumber daya manusia; elemen paling penting dari fungsi personalia
sedang muncul. Tugas memperoleh karyawan yang sehat dan kredibel adalah
milik Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM). Karena, HRM adalah bidang
yang dikenal dengan konsep manajemen, diharapkan beberapa teori, model, dan
alat telah dikembangkan untuk mempromosikan manifestasinya. Dalam pasar
yang semakin kompetitif dan bergolak, organisasi sangat bergantung pada
karyawan mereka untuk sukses. Tantangan mengidentifikasi orang yang tepat
untuk pekerjaan yang tepat, individu untuk mengisi posisi sektor publik harus
dipenuhi. Sejumlah besar peluang potensial tersedia di pasar tenaga kerja tetapi
tantangan bagi organisasi adalah untuk mengidentifikasi dan memilih kandidat
yang dapat bekerja secara efektif dan efisien. Temuan penelitian ini menunjukkan
bahwa asumsi ini memang salah. Efek HRM diterapkan untuk kelompok
karyawan manajerial sangat berbeda dari efek HRM diterapkan untuk karyawan
non-manajerial dalam hal mempengaruhi garis bawah organisasi. Hasilnya
memiliki implikasi yang sangat penting bagi organisasi sektor publik dan
akademisi. Sebagai permulaan, ditetapkan bahwa praktisi harus mengevaluasi
dampak garis bawah HRM ketika mereka melaksanakan jenis praktik HRM
tertentu. Seperti yang disajikan sebelumnya, tidak semua praktik HRM cenderung
memiliki dampak yang sama pada berbagai kelompok karyawan. Meskipun ada
beberapa keterbatasan, hasil artikel ini bergerak tentang bidang manajemen
sumber daya manusia maju dengan secara empiris melihat hubungan antara
praktik SDM seperti analisis pekerjaan, desain pekerjaan, evaluasi pekerjaan,
keamanan pekerjaan, perencanaan suksesi kerja dan kinerja pekerjaan. Implikasi
dari konsekuensi khas dari praktik sumber daya manusia pada ukuran kinerja
organisasi ditemukan luar biasa. Secara keseluruhan makalah ini membuat upaya
yang menandakan kontribusi positif substansial oleh HRM untuk kinerja
organisasi. Secara umum, temuan-temuan penelitian ini terbukti andal dengan
studi yang dilakukan di negara-negara barat tentang kontribusi praktik sumber
daya manusia yang terkait dengan kinerja. Akibatnya, nilai penelitian ini terletak
pada kenyataan bahwa ia menawarkan alasan yang diperlukan dari model teoritis
yang dibangun berdasarkan studi yang dilakukan di organisasi barat. Penelitian ini
menggambarkan upaya mencari untuk membangun hubungan Manajemen Sumber
Daya Manusia-Kinerja dengan mengembangkan kerangka kerja konseptual
spesifik untuk menunjukkan perkembangan dimana praktik dan kinerja SDM
dapat dikorelasikan dan dengan mengujinya dengan data empiris dari negara non-
barat. Harus ditekankan bahwa kemungkinan hubungan kinerja HRMP belum
dieksplorasi secara luas di Asia Selatan. (Rehman, M. S., 2011: 1-16)

The Role Of Human Resources Management Practices Represented

By Employee's Recruitment And Training And Motivating In Realization
Competitive Advantage. Penelitian ini mengidentifikasi peran manajemen
sumber daya manusia dalam mewujudkan daya saing dalam Organisasi Industri
dan telah berfokus terutama pada beberapa masalah penting yang terkait dengan
pemilihan manajemen sumber daya manusia, pelatihan, memotivasi, menarik,
mempekerjakan, mengevaluasi karyawan, dan menetapkan gaji, biaya dan
penghargaan serta realisasi daya saing di antara organisasi bisnis. Makalah ini
telah mengalami evolusi HRM dari masa lalu ke sekarang akan dibahas dalam
konsep teoritis. Kemudian peran sumber daya manusia untuk organisasi untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dan inovasi dalam HRM di abad ke-21 akan
dianalisis dalam pandangan strategis. Data diambil dari sampel dua organisasi
bisnis industri di kota Amman.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara

faktor-faktor seperti; hujan, memotivasi, menarik, mempekerjakan, mengevaluasi
karyawan, dan pengaturan gaji, biaya dan imbalan karyawan dan pekerja dan
realisasi daya saing di antara organisasi bisnis industri. Dan hasil ini konsisten
dengan hasil penelitian sebelumnya. Hasil analisis statistik dari data menunjukkan
bahwa perusahaan sampel menerapkan strategi untuk merekrut staf berdasarkan
berbagai sumber dan metode perekrutan, dengan demikian, membantu untuk
menarik pelamar terbaik, di mana rata-rata menggunakan sumber internal
berjumlah 4,37 dan 4,42 untuk menggunakan eksternal sumber. Ini berarti bukti
dari hipotesis pertama yaitu, "Ada hubungan yang signifikan secara statistik
antara strategi perekrutan dan menarik pelamar terbaik". Juga, hasil menunjukkan
bahwa pertanyaan 14 dan 15 di mana dikhususkan untuk pentingnya
keterampilan, kompetensi dan pengalaman untuk memungkinkan staf untuk
mencapai keunggulan kompetitif. Ini membuktikan hipotesis kedua yaitu "Ada
hubungan statistik antara ketersediaan bakat, kompetensi dan kualifikasi pada
karyawan yang direkrut dan mencapai keunggulan kompetitif". Untuk
mengembangkan kinerja dan perilaku karyawan, sebagian besar perusahaan
sampel, terlibat dalam pelatihan sebagai alat untuk mengembangkan kinerja dan
perilaku karyawan, di mana pertanyaan dari No. 9 hingga No. 13 di mana
dikhususkan untuk kegiatan pelatihan. Mean untuk pertanyaan-pertanyaan ini
berjumlah 4,118 dengan standar deviasi 0,757. Ini mendukung hipotesis ketiga
yaitu "Ada hubungan statistik antara program dan metode pelatihan, dan
pengembangan karyawan untuk menciptakan keunggulan kompetitif". Juga,
hipotesis keempat terbukti, di mana rata-rata terendah adalah untuk pertanyaan
No. 23 (3.89), yang lebih besar dari alat pengukuran rata-rata 3.

Oleh karena itu, kita dapat mengatakan bahwa organisasi dapat mencapai
keunggulan kompetitif melalui staf yang berbakat dan memiliki keterampilan dan
pengalaman yang sesuai. Para peneliti menyajikan rekomendasi berikut:
perusahaan harus fokus pada peningkatan metode yang digunakan oleh mereka
untuk merekrut kandidat. Dan mereka harus berhenti menggunakan metode
rekrutmen yang memungkinkan intervensi nepotisme dan kronisme dalam proses
ketenagakerjaan, seperti iklan surat kabar.
 Selain itu, perusahaan harus melihat pelatihan karyawan sebagai cara
untuk meningkatkan kemampuan karyawan dan meningkatkan kinerja dan
memungkinkan mereka untuk memberikan ide-ide baru yang dapat membedakan
organisasi mereka dari pesaing. (Shammot, M., 2014: 55-72)
 Daftar Pustaka
Coda, R., & Coda, D. A. (2014). Strategic performance of the human resources
management department: An exploratory research on the implications
from the behavioral styles of its professionals. Brazilian Business
Review, 11(4), 107-129
Dumi, A., Dede, G., & S'eche, S. H. (2013). Leadership is a crucial factor in
albanian public administration. the empirical analyze in albanian
public policy and human resources management. Journal of
Educational and Social Research, 3(1), 217-225.
Gabcanová, I. (2012). Human resources key performance indicators. Journal of
Competitiveness, 4(1) 
Hays, S. W., & Kearney, R. C. (2001). Anticipated changes in human resource
management: Views from the field. Public Administration
Review, 61(5), 585-597.
Kellough, J. E., & Sally, C. S. (2003). The reinvention of public personnel
administration: An analysis of the diffusion of personnel management
reforms in the states. Public Administration Review, 63(2), 165.
Kim, J. (2010). Strategic human resource practices: Introducing alternatives for
organizational performance improvement in the public sector. Public
Administration Review, 70(1), 38-49.
Manafi, M., & Subramaniam, I. D. (2015). Relationship between human resources
management practices, transformational leadership, and knowledge
sharing on innovation in iranian electronic industry. Asian Social
Science, 11(10), 358-385. 
Obeidat, B. Y., Masa'deh, R. (. T., & Abdallah, A. B. (2014). The relationships
among human resource management practices, organizational
commitment, and knowledge management processes: A structural
equation modeling approach. International Journal of Business and
Management, 9(3), 9-26.
Rana, G., & Goel, A. (2012). Impact of human resources management to develop
knowledge management practices in indian
organization. Productivity, 52(4), 229-234.
Rehman, M. S. (2011). Exploring the Impact of Human Resources Management
on Organizational Performance: A Study 0f Public Sector
Organizations. Journal of Business Studies Quarterly, 2(4), 1-16.
Shammot, M. M. (2014). The role of human resources management practices
represented by employee's recruitment and training and motivating in
realization competitive advantage. International Business
Research, 7(4), 55-72.