BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG          

Xerox adalah perusahaan yang melayani pemrosesan dokumen secara global dan
pasar jasa keuangan. Yang telah mengembangkan, memproduksi,dan memasarkan
mesin fotocopi dan penduplikat, produk-produk faksimili, pemindai (Scanner),
workstations, perangkat lunak komputer, pasokan, dan perangkat pendukung lainnya
di lebih dari 130 negara. Dan adanya operasi-operasi jasa keuangan mereka yang
mencakup asuransi, pendanaan peralatan, investasi, dan bank investasi.

Xerox merupakan salah satu kisah bisnis yang terkenal di dunia. Dari tahun 1946
sampai tahun 1973, pertumbuhan penjualan per tahun 25 persen, sedangkan
pertumbuhan pendapatannya melebihi 35 persen. Adanya catatan yang mengagumkan
ini dikarenakan peranan Xerox yang dominan di dataran bisnis fotokopi kertas. Pada
tahun 1959 perusahaan memperkenalkan mesin fotokopi revolusioner 914. Generasi
peralatan ini, sangat memotivasikan adanya ledakan bisnis usaha fotocopi dari 20 juta
kopi hingga 1957 sampai dengan 9,5 miliar kopi pada tahun 1965. Pada tahun 1990
bisnis kopi dunia melebihi 900 miliar kopi.

Pada tahun 1970 dimulai adanya hak paten keaslian untukmesin fotocopi, yang
ternyata mengundang masuknya para pesaing luar negeri. Pada dekade berikutnya,
perusahaan Amerika (Ibm dan Kodak) dan perusahaan Jepang (Minolta, Canon, dan
lainnya) telah masuk ke industri fotocopi besar dan kecil. Tampilan satu ini,
memberikan adanya ulasan keuangan perusahaan Xerox untuk tiga dekade terakhir.

Selama periode pertumbuhan yang cepat ini, Xerox telah membangun jaringan
bisnis dunianya. Joe Wilson merupakan pemimpin yang legendaris dan pencipta atau
pendiri nama Xerox, serta yang telah memutuskan untuk meningkatkan adanya
pertumbuhan yang secepat mungkin. Perusahaan tersebut mencari mitra luar negeri
yang menawarkan pintu masuk yang cepat ke pasar luar negeri. Pada tahun 1956
Xerox melakukan perjanjian joint venture 50/50 dengan Rank Organization PLC,
membentuk Rank Xerox Limited. Hal ini memberikan Xerox akses ke pasar Eropa,
Afrika, dan Timur Tengah. Pada tahun 1962, Xerox telah menjalin dengan Fuji Photo
Film Company di Jepang untuk membentuk Fuji Xerox dan memberikan Xerox akses
ke Jepang dan Asia. Pada saat yang bersamaan, perjanjian terpisah juga dibuat dengan
negara-negara Amerika Tengah dan Amerika Selatan.Struktur kepemilikan mereka
sangat bervariasi antara negara dan mitra lokal tersebut.

Pada awal tahun 1970, Xerox lebih memperhatikan adanya undang-undang

penggabungan industri-industri (antitrus suit) dibandingkan dengan masuknya ke
pasar kompetisi dari dalam dan luar negeri. Mereka baru menyadari adanya masalah
kompetitif yang serius, di akhir dekade. Dengan adanya pertumbuhan, pendapatan,
dan keunggulan neraca Xerox yang sungguh mengesankan, serta menarik minat lebih
banyak investor yang puas terhadap kinerja keuangannya. Namun manajer-manajer
operasional Xerox, mulai merasakan adanya tekanan yang kompetitif. Antara tahun
1970 dan 1980, pangsa pasar Xerox, seperti yang dihitung dari pendapatan-
pendapatan perusahaan AmerikaSerikat, menjadi turun dari 95 persen ke 45 persen.
Perusahaan-perusahaan Jepang menyerang pasar mesin fotocopi kelas rendah dan
menengah, sementara pesaing-pesaing domestis ikut menyerang pasar kelas tinggi.
Dan yang semakin membuat frustasi manajemen Xerox, perusahaan Jepang yang
telah menjual peralatan mereka pada tingkat biaya manufaktur Xerox.

David Kearns menjadi ketua pada tahun 1982,dia menyadari kehilangan yang
signifikan dari pangsa pasar mereka.Kompetisi tersebut benar-benar sangat
hebat,secarafinansial mereka menguasai teknologi, dan mempunyai hubungan yang
baik dengan konsumen. Xerox mengembangkan rencana revitalisasi “Kepemimpinan
melalui Kualitas” (Leadershipthrou Quality). Yang telah dibangun
sebagai  dasar  awal untuk  menandai  usaha  yang kompetitif dan adanya keterlibatan
dengan karyawan. Pada Tampilan 2 juga telah memperlihatkan adanya bentuk-bentuk
sentral dari program ini, yang menjadi dasar bagi budaya Xerox yang baru. Dan
Xerox juga memperbaiki sistem informasi manajemen dengan menstandarlisasikan
format pelaporannya untuk mengatasi masalah.

Kearns menyerahkan kepemimpinan Xerox ke Paul Allaire pada tahun 1991,

setelah berhasil memutar haluan perusahaan pada tahun 1980. Strateginya mengubah
budaya perusahaan dan memberikan kekuatan yang kompetitif untuk merebut kembali
pangsa pasar serta membuat perbaikan dalam sistem operasi perusahaan. Laporan
tahunan 1990 menunjukkan sebagian akan keberhasilan dari mereka
1.2 PERMASALAHAN

Berdasarkan latar belakang, masalah dalam makalah ini dirumuskan sebagai berikut:
1. Buatlah ringkasan dari system pengendalian manajemen di Xerox?
2. Apakah kecenderungan terakhir d Xerox yang anda lihat berpengaruh terhadap
pengendalian manajemen?
3. Menurut pendapatan dan seberapa penting kah budaya organisasi dan kepribadian
individual dalam proses pengendalian di Xerox?
4. Bagaimana fungsi keuangan dan pengendalian di Xerox?
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 ALTERNATIF PEMECAH MASALAH

2.1.1 Ringkasan sistem pengendalian manajemen pada Xerox Corporation :

a. Mekanis penerapan SPM dapat digambarkan sebagai berikut :

Sistem Pengendalian Manajemen memerlukan mekanisme penerapan

sebagaimana gambar di atas :

1. Struktur organisasi, menetapkan peranan, hubungan pelaporan dan divisi yang

bertanggung jawab atas pengambilan keputusan. Pada Xerox secara struktur
organisasi terdiri dari :
- divisi bisnis (9 divisi) bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen
wilayah-wilayah bisnis produk Xerox di dunia, yaitu pengembangan
manufaktur produk dan mengelola bisnis.
-  divisi operasi-operasi konsumen (3 divisi), menyediakan penjualan, jasa
dan pelayanan administrasi konsumen.
- kelompok Corporate Strategy Service, memberikan dukungan tertulis dalam
kontrak kepada divisi-divisi bisnis. Divisi bisnis Xerox masuk dalam
kelompok ini jika pada fasilitas pengembangan/manufaktur menghasilkan
setidaknya 90% dari output untuk kelompok bisnis tertentu.
-  Joint Venture dengan Rank dan Fuji Film Jepang, yang masing-masing
memiliki manufaktur dan divisi bisnis yang terpisah dengan Xerox.
2. Manajemen Sumber Daya Manusia. Melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi,
promoasi dan pemecatan karyawan serta mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan yang diperlukan untuk melakukan strategi organisasi.
3. Budaya merupakan seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma
yang secara eksplisit maupun implicit membimbing tindakan karyawan.
Pada Xerox LTQ ditetapkan sebagai budaya dalam perusahaan yang
merupakan arahan bagi manajer maupun karyawan dalam bekerja.
4. Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang
digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang digunakan.
b. Mulai tahun 1946 hingga 1973 pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25%
sedang pertambahan pendapatannya melebihi 35%, sebagaimana ulasan Keuangan
Xerox. Walaupun Xerox memiliki tujuan financial yang ditunjukan dengan
kemajuan penjualan dan pendapatan, Xerox juga mempunyai tujuan non financial
yang kinerjanya dapat diukur, yaitu:
- jumlah penginstalan mesin per jenis mesin.
- jumlah konsumen per wilayah.
- rata-rata pengiriman tepat waktu.
- tingkat waktu respon untuk jasa.
- tingkat kepuasan konsumen.
- motivasi karyawan.

c.  Untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih setelah mendapatkan

persaingan yang hebat tahun 1980, manajemen perusahaan perlu mengendalkan
informasi (bisnis) terutama yang bersifat non potensial yang dapat dijadikan dasar
yang kuat bagi pertimbangan strategi baru atau untuk menigkatkan kinerja
perusahaan dalam persaingan. Dalam sejarah Xerox menggunakan strategi patok
duga sebagaimana yang telah dilakukan Jepang terhadap produk Xerox. Xerox
membeli mesin copy Jepang dan menganalisa melalui “rekayasa balik”. Xerox
memahami bagaimana melakukan peningkatan besar dalam keandalan dan biaya
mesin copy dari Jepang.

Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi

anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari
gambaran Sistem Pengendalian Manajemen Xerox tersebut terdapat unsur-unsur
kunci atau aspek yang membuat SPM Xerox bekerja dengan baik, yaitu:

1. Keselarasan tujuan (goal congruen).

Kenyataan akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan

Xerpx memformulasikan kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut
kembali pangsa pasar yang telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam Xerox
secara pribadi memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan dalam setiap operasi
 bisnis Xerox. Dengan begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan
tujuan perusahaan.

2. Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi.

3. Adanya ukuran kinerja financial dan non financial.
4. Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah
ditetapkan sebelumnya.
2.2 Kecenderungan terakhir yang lebiih berpengaruh terhadap proses
pengendalian manajemen.

Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang
hilang dengan mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah
menunjukkan sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan
SPM yang dijalankan, ternyata kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap
perusahaan pengendalian manajemen adalah:

a. peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan

adanya jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.
b. mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan
, tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan
tetap menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas
persyaratan dan intensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap
format laporan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang signifikan
terhadap jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses manajeman.
c. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat
dijalankan oleh para manajer/pengendali unit.
2.2 Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di
Xerox Corporation terlihat pada beberapa hal :

1. Leadership Through Quality (LTQ) sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang berorientasi
dengan konsumen yang menjadi panduan bagi organisasi maupun individual dalam bekerja.
LTQ ini telah berhasil diimplementasikan secara individu sehingga secara keseluruhan dalm
organisasi telah menjadi suatu budaya perusahaan.  pada LTQ terdapat tiga komponen utama,
yaitu keterlibatan karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas. Hal ini
diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya dilakukan
pengukuran keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar terwujud pada Xerox
karena LTQ telah dapat dilaksanakan secara konsisten oleh setiap individu.

2. Budaya informal dalam sistem pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi yang
jujur, terbuka dan informatif. Hal ini melibatkan semua pengendali unit operasional, sehingga
benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional dan keuangan. Pelaporan informal
ini memberikan pengaruh yang besar dalam budaya perusahaan dan memberikan manfaat
bagi Xerox secara keseluruhan, diantaranya :

a. timbulnya sikap saling percaya.

b. penambahan pengetahuan dan praktek-praktek bisnis.

c. adanya koordinasi dan pemecahan masalah.

       Dari kedua hal tersebut dapat di simpulkan bahwa semakin intensif karyawan terlibat
dalam proses pengendalian manajemen, semakin membawa pengaruh baik dalam perusahaan
selama kepribadian individual tertanam dengan budaya LTQ. Dengan demikian terlihat
betapa pentingnya budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian.

2.4. Fungsi keuangan dan pengendalian di xerox

             Titik sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan.
Yang anggotanya terdiri dari perusahaan dan kepala pegawai keuangan dari organisasi-
organisasi operasiutama Xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an sebagai tujuan manajer
senior keuangan akan perbaikan lebih lanjut terhadap operasi keuangan dan memperoleh
keterlibatan yang lebih besar dari para eksekutif keuangan. 

           FEC juga menyusun rangkaian untuk menjadikan operasi keuangan yang berkelas
dunia berdasarkan studi tolak ukur mereka. Manajemen eksekutif mengetahui kelebihan dari
FEC secara berkala dengan memanfaatkan mereka sebagai dewan dengar pendapat bagi
pertimbangan atas kebijakan dan strategis. Dan FEC sercara aktif, telah memperkenalkan
adanya pembangunan kepercayaan di komunitas keuangan Xerox.
 1.2 Pemecahanmasalah

1. Ringkasan sistem pengendalian manajemen pada Xerox Corporation :

a.     Mekanis penerapan SPM dapat digambarkan sebagai berikut :
Sistem Pengendalian Manajemen memerlukan mekanisme penerapan sebagaimana gambar di
atas :
1.     Struktur organisasi, menetapkan peranan, hubungan pelaporan dan divisi yang bertanggung
jawab atas pengambilan keputusan. Pada Xerox secara struktur organisasi terdiri dari :
-      divisi bisnis (9 divisi) bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah-wilayah
bisnis produk Xerox di dunia, yaitu pengembangan manufaktur produk dan mengelola bisnis.
-      divisi operasi-operasi konsumen (3 divisi), menyediakan penjualan, jasa dan pelayanan
administrasi konsumen.
-      kelompok Corporate Strategy Service, memberikan dukungan tertulis dalam kontrak kepada
divisi-divisi bisnis. Divisi bisnis Xerox masuk dalam kelompok ini jika pada fasilitas
pengembangan/manufaktur menghasilkan setidaknya 90% dari output untuk kelompok bisnis
tertentu.
-      Joint Venture dengan Rank dan Fuji Film Jepang, yang masing-masing memiliki manufaktur
dan divisi bisnis yang terpisah dengan Xerox.
2.     Manajemen Sumber Daya Manusia.
Melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promoasi dan pemecatan karyawan serta
mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan strategi
organisasi.
3.     Budaya merupakan seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma yang secara
eksplisit maupun implicit membimbing tindakan karyawan.
Pada Xerox LTQ ditetapkan sebagai budaya dalam perusahaan yang merupakan arahan bagi
manajer maupun karyawan dalam bekerja.
4.     Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam
mengimplementasikan strategi yang digunakan.

b.     Mulai tahun 1946 hingga 1973 pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25% sedang
pertambahan pendapatannya melebihi 35%, sebagaimana ulasan Keuangan Xerox. Walaupun
Xerox memiliki tujuan financial yang ditunjukan dengan kemajuan penjualan dan
pendapatan, Xerox juga mempunyai tujuan non financial yang kinerjanya dapat diukur, yaitu:
1.   jumlah penginstalan mesin per jenis mesin.
2.   jumlah konsumen per wilayah.
3.   rata-rata pengiriman tepat waktu.
4.   tingkat waktu respon untuk jasa.
5.   tingkat kepuasan konsumen.
6.   motivasi karyawan.

c.     Untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih setelah mendapatkan persaingan
yang hebat tahun 1980, manajemen perusahaan perlu mengendalkan informasi (bisnis)
terutama yang bersifat non potensial yang dapat dijadikan dasar yang kuat bagi pertimbangan
strategi baru atau untuk menigkatkan kinerja perusahaan dalam persaingan. Dalam sejarah
Xerox menggunakan strategi patok duga sebagaimana yang telah dilakukan Jepang terhadap
produk Xerox. Xerox membeli mesin copy Jepang dan menganalisa melalui “rekayasa balik”.
Xerox memahami bagaimana melakukan peningkatan besar dalam keandalan dan biaya
mesin copy dari Jepang.
2.  Kecenderungan terakhir yang lebiih berpengaruh terhadap proses pengendalian
manajemen.

Kearns menyerahkankepemimpinan Xerox ke Paul Allairepadatahun 1991,

setelahberhasilmemutarhaluanperusahaanpadatahun 1980-an.
Strateginyamengubahbudayaperusahaandanmemberikankekuatankompetitifuntukmerebutkem
balipangsa pasar yang hilang dengan mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan
tahunan telah menunjukkan sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil
dengan SPM yang dijalankan, ternyata kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap
perusahaan pengendalian manajemen adalah:

a.   peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya jalinan
kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.

b.   mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan , tanpa
mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap menghasilkan
data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan dan intensitas pelaporan
perusahaan dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal ini memberikan pengurangan
yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses manajeman.

c.   Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat dijalankan
oleh para manajer/pengendali unit.

d. Tingkat kepuasankonsumenmeningkat di setiappasardimanaperusahaanberada

e. pendapatannaiksebesar 9 persenhinggatercatatatsebesar $ 13,6 milliar

3. Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox

Corporation terlihat pada beberapa hal :

1. Leadership Through Quality (LTQ) sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang berorientasi
dengan konsumen yang menjadi panduan bagi organisasi maupun individual dalam bekerja.
LTQ ini telah berhasil diimplementasikan secara individu sehingga secara keseluruhan dalm
organisasi telah menjadi suatu budaya perusahaan.  pada LTQ terdapat tiga komponen utama,
yaitu keterlibatan karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas. Hal ini
diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya dilakukan
pengukuran keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar terwujud pada Xerox
karena LTQ telah dapat dilaksanakan secara konsisten oleh setiap individu.

2. Budaya informal dalam sistem pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi yang
jujur, terbuka dan informatif. Hal ini melibatkan semua pengendali unit operasional, sehingga
benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional dan keuangan. Pelaporan informal
ini memberikan pengaruh yang besar dalam budaya perusahaan dan memberikan manfaat
bagi Xerox secara keseluruhan, diantaranya :

a. timbulnya sikap saling percaya.

b. penambahan pengetahuan dan praktek-praktek bisnis.

c. adanya koordinasi dan pemecahan masalah.

       Dari kedua hal tersebut dapat di simpulkan bahwa semakin intensif karyawan terlibat
dalam proses pengendalian manajemen, semakin membawa pengaruh baik dalam perusahaan
selama kepribadian individual tertanam dengan budaya LTQ. Dengan demikian terlihat
betapa pentingnya budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian.

4.Fungsi keuangan dan pengendalian di xerox

             Titik sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan.
Yang anggotanya terdiri dari perusahaan dan kepala pegawai keuangan dari organisasi-
organisasi operasiutama Xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an sebagai tujuan manajer
senior keuangan akan perbaikan lebih lanjut terhadap operasi keuangan dan memperoleh
keterlibatan yang lebih besar dari para eksekutif keuangan. 

Bahwa FEC terlibatsecaraparareldenganmulainyaaktiva LTQ dantolakukurbudaya

LTQ Xerox yang barumembutuhkanketerlibatandansikapprokatidan group keuangan.

Kuncidarikonsepnilaitambahadalahmembantumanajer-
manejeruntukmembuatakeputusan-keputusan yang lebihjelas. FEC
merupakanpengembanganpusat (central
developer)kecakapandarisumberdayamanusiadibagiankeuanganperusahaan.
Manejemenexekutifngetahuikelebihandankecakapan FEC
dansecarabersklamemenfaatkanmerekasebagidewandengarpendapatbagipertimbang-
pertimbangankebijakandanstrategis.

           FEC juga menyusun rangkaian untuk menjadikan operasi keuangan yang berkelas
dunia berdasarkan studi tolak ukur mereka. Manajemen eksekutif mengetahui kelebihan dari
FEC secara berkala dengan memanfaatkan mereka sebagai dewan dengar pendapat bagi
pertimbangan atas kebijakan dan strategis. Dan FEC sercara aktif, telah memperkenalkan
adanya pembangunan kepercayaan di komunitas keuangan Xerox.