MAKALAH MANAJEMEN KEPERAWATAN

Gaya Kepemimpinan menurut Teori Kontigency dan Situasional

Disususn oleh :
Fitri Dwi P (1912041)
Sri Widya (1912042)

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN

PATRIA HUSADA BLITAR
2019
KATA PENGANTAR
 Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Panyayang, Kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini.
Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan
dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk
itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah
berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena
itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca
agar kami dapat memperbaiki makalah ini. Akhir kata kami berharap semoga
makalah ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.

Blitar, 8 Oktober 2020

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................i
DAFTAR ISI.........................................................................................................ii
BAB I.....................................................................................................................3
1.1 Latar Belakang........................................................................................3
1.2 Rumusan Masalah...................................................................................3
1.3 Tujuan.....................................................................................................3
BAB II....................................................................................................................4
2.1 Teori Kontogency dan Teori Situasional................................................4
2.1.1 Teori Kontigency menurut Path-Goal Robert House..............................4
2.1.2 Teori Kontigency Kepemimpinan menurut Vroom-Yetten....................5
2.1.3 Teori Kontigency (Teori Situasional) Kepemimpinan menurut Fiedler. 6
BAB III..................................................................................................................9
3.1 Kesimpulan.............................................................................................9
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................10

3
4
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam kehidupan organisasi, gaya kepemimpinan seorang pemimpin
adalah hal yang penting diperhatikan. Kepemimpinan dalam sebuah
organisasi dituntut untuk bisa membuat individu-individu dalam organisasi
yang dipimpinnya bisa berperilaku sesuai dengan yang diinginkan oleh
pemimpin untuk mencapai tujuan organisasi. Maka dari itu seorang
pemimpin haruslah bisa memahami perilaku individu-individu di dalam
organisasi yang dipimpinnya untuk bisa menemukan gaya kepemimpinan
yang tepat bagi organisasinya.
Perilaku individu berbeda satu dengan yang lainnya. Hal ini
tergantung dari stimulus atau hal-hal yang bisa memotivasi individu tersebut
untuk berprilaku dan juga bagaimana individu tersebut mengelola
menindaklanjuti stimulus tersebut. Perbedaan inilah yang memunculkan
adanya perilaku yang bersifat positif dan negative.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana Teori Kepemimpinan Kontigency menurut Path-Goal
Robert House ?
2. Bagaimana Teori Kepemimpinan Kontigency menurut Vroom-
Yetten ?
3. Bagaimana Teori Kepemimpinan Kontigency dan situasional menurut
Fiedler ?
1.3 Tujuan
1. Mengetahui Teori Kepemimpinan Kontigency menurut Path-Goal
Robert House
2. Mengetahui Teori Kepemimpinan Kontigency menurut Vroom-Yetten
3. Mengetahui Teori Kepemimpinan Kontigency dan situasional menurut
Fiedler

1
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Teori Kontogency dan Teori Situasional

2.1.1 Teori Kontigency menurut Path-Goal Robert House
Teori ini termasuk teori perilaku kepemimpinan dan teori harapan
dalam motivasi. Menurut pendapat Robert House dan kawan-kawannya
perilaku pimpinan itu dilihat oleh bawahannya dalam usahanya untuk
mengarahkan pada tujuannya: kegiatan tugas dan kepuasan. Menjelaskan
dengan mengarahkan pada pencapaian tujuan berkaitan sendirinya dengan
menolong karyawan memfokuskan pada harapannya, alat imbalan dan
nilai di dalam situasi kerja. Pada akhirnya pimpinan harus mengetahui apa
yang diinginkan oleh bawahannya dalam situasi tugas tertentu dan
menyesuaikan gaya kepemimpinannya yang tepat untuk memenuhi
kebutuhan mereka. Teori ini menganggap  pimpinan itu bersifat fleksibel
didalam memilih gaya kepemimpinan tertentu dari empat kemungkinan
sebagai berikut :
1. Pimpinan Direktif (Directive Leaders)
Tugas-tugas yang telah ditetapkan untuk karyawan, dengan
tanggung jawab tertentu, pengawasan yang ketat, imbalan dan
hukuman untuk mengawasi perilaku mereka. Gaya kepemimpinan ini
baik jika tugas-tugas tidak terstruktur yang menimbulkan kebingungan
dan frustasi. Gaya ini juga kehendaki jika bawahan mengharapkan
pimpinan memberikan petunjuk yang berhubungan dengan pekerjaan,
informasi dan bantuan tehnik.
2. Pimpinan suportif (Supportive Leaders)
Pimpinan disini bersahabat, penuh pendekatan dan
memperhatikan kepentingan orang lain. Gaya ini cocok jika tugas-
tugas terstruktur dengan baik sekali. Bila tugas-tugas pekerjaan itu
kurang memuaskan, karyawan mengharapkan pimpinannya dapat
mempergunakan rapat atau minum kopi di kafetaria sebagai tempat
menolong kepuasaan mereka dalam kebutuhan sosial.

2
 3. Pimpinan partisipatif (paarticipativ leaders)
Gaya ini mendorong karyawan untuk berpartisipasi di dalam
menentukan tugas-tugas dan menyelesaikan persoalan. Gaya ini cocok
jika tugas-tugas begitu kompleks dan saling berhubungan sehingga
memerlukan kerjasamayang tinggi diantara karyawan. Gaya ini juga
cocok kalau karyawan mempunyai keahlian dan pengetahuan,mereka
puas karena mempunyai kekuasaan dan pengawasan sendiri.
4. Pimpinan yang oerientasi pada prestasi (Achievement-orriented
leadership)
Gaya ini sebagai kelanjutan dari kepemimpinan
partisipatif yang menekankan pada penentuan tujuan. Dibawah
pendekatan ini pimpinan memimpin karyawan dengan menetapkan
tugas-tugas yang menantang dengan mengharapkan mereka mencapai
tugas-tugas ini. Sepanjang karyawan ingin mencapai tujuannya,
mereka bebas memimpin tugas mereka. Pendekatan ini cocok untuk
individu yang ingin mencapai prestasi yang tinggi.

2.1.2 Teori Kontigency Kepemimpinan menurut Vroom-Yetten

Model ini menerangkan bahwa unsur situasi internal yang dapat
berupa misalnya : kondisi pendidikan dan penghasilan bawahan tingkat
keberhasilan yang telah dicapai perusahaan, akan berinterakasi unsur
keberhasilan kepemimpinan seperti pengalaman, pengetahuan, ketrampilan
berkomunikasi serta sifat-sifat pribadi yang lain yang dimiliki oleh
pemimpin itu. Interaksi ini akan menimbulkan tingkah laku atau gaya
kepemimpinan yang diperlakukan oleh pimpinan tersebut yang kemudian
akan mempengaruhi tingkat efektifitas pencapaian organisasi. Akan tetapi
tingkat efektifitas tersebut masih akan dipengaruhi pula oleh unsur situasi
eksetrn misalanya kondisi perekonomian pada umumnya,kondisi sosial
kemsayarakatan, kondisi politik pemerintahan yang berlaku dan kondisi
persaingan.
Model Vroom-Yetten yang asli dikembangkan pada tahun 1973
guna membantu para menejer memutuskan kapan dan sejauh mana

3
 menejer harus melibatkan bawahan dalam memecahkan masalah tertentu.
Model ini mengemukakan lima gaya kepemimpinan yang melukiskan
suatu kepemimpinan berkelanjutan (continum) dari pendekatan otoriter ke
pendekatan konsultatif dan kemudian ke pendekatan partisipatif.
Maksutnya dari pendekatan otoriter, seorang menejer mangambil
keputusan sendiri atau memecahkan persoalan sendiri dengan
menggunakan informasi yang ada pada saat itu dan seorang menejer
sebelum ngambil keputusannya atau memecahkan persoalannya, ia
meminta informasi yang akurat dari bawahannya. Dalam meminta
informasi itu, menejer mungkin memberi tahu mengapa meminta
informasi itu. Kemudian ke pendekatan konsultatif seorang menejer
mengemukakan masalah yang dihadapi kepada bawahan yang relefan
secara perseorangan bukan secara kelompok, untuk memberi gagasan dan
saran-saran. Setelah itu menejer mengambil keputusan yang bisa atau tidak
bisa mencerminkan pengaruh bawahan. Seorang menejer mengemukakan
masalah kepada bawahannya dalam kapasitasnya sebagai kelompok dan
mereka mengajukan gagasan, saran. Kemudian menejer mengambil
keputusan yang bisa atau tidak bisa mencerminkan pengaruh bawahan.
Dan kemudian pendekatan yang sepenuhnya partisipatif, seorang
menejer mengemukakan masalah kepada bawahan sebagai kelompok,
selaku mitra kerja untuk bersama-sama menghasilkan dan menilai
alternatif guna mencoba membuat persetujuan/konsensus tentang suatu
pemecahan. Menejer tidak berupaya mempengaruhi kelompok untuk
mengambil cara dalam pemecahan masalah. Menejer menerima dan
melaksanakan pemecahan apa saja yang mendapat dukungan dari seluruh
kelompok.
2.1.3 Teori Kontigency (Teori Situasional) Kepemimpinan menurut Fiedler
Teori atau model kontingensi (Fiedler, 1967) sering disebut teori
situasional karena teori ini mengemukakan kepemimpinan yang
tergantung pada situasi. Model atau teori kontingensi Fiedler melihat
bahwa kelompok efektif tergantung pada kecocokan antara gaya

4
 pemimpin yang berinteraksi dengan subordinatnya sehingga situasi
menjadi pengendali dan berpengaruh terhadap pemimpin.
Model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang
lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel
situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin
(Hoy and Miskel 1987). Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut
sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa
kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung
pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian
situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut
Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan
ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga
faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-
member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi
(position power).
 Gaya Kepemimpinan Fiedler :
1. Kepemimpinan berorientasi-tugas
2. Kepemimpinan berorientasi-hubungan
 Faktor-faktor situasional
1. Hubungan pemimpin dan anggota
2. Struktur tugas
3. Position power
Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai
sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan
kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas
menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi
didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas
tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku.
Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau
kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan
dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan
nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga

5
menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan
otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan
penurunan pangkat (demotions)

Contohnya dalam kehidupan sehari-hari adalah Ketua umum di

suatu organisasi akan mengumpulkan anggota-anggotanya untuk
mengambil suatu keputusan apabila akan mengadakan kegiatan charity ke
suatu tempat yang terkena bencana alam. Hal itu dimaksudkan agar apa
yang menjadi keputusan anggota-anggotanya dapat membantu ketua
untuk mengambil keputusan apa yang dibutuhkan untuk kegiatan tersebut
sehingga kegiatan tersebut dapat berjalan dengan baik. Walaupun apa
yang sudah dibahas oleh anggota- anggotnya akan dipertimbangkan lagi
oleh ketua dan hal tersebut akan sangat membantu.

6
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Peranan seorang pemimpin didalam organisasi sangat menentukan
karena dia merupakan motor penggeraknya organisasi untuk mencapai
sasaran . Di dalam menjalankan perannya itu tidaklah setiap pemimpin itu
efektif di dalam menjalankan tugasnya, hal ini mungkin karena dia tidak
mempunyai bakat atau tidak terdidik khusus untuk menjadi pemimpin. 

7
 DAFTAR PUSTAKA

Eddy, Suwardi Drs. 1982. Aspek-aspek Kepemimpinan. Bandung : Penerbit

Alumni
Gitosudarmo, Indriyo Drs, M.com, (Hons). 2009. Prinsip Dasar Manajemen Edisi
3. Yogyakarta : BPFE