KEPEMIMPINAN

“PERAN PEMIMPIN DALAM PERUBAHAN ORGANISASI”

Dosen Pengampu: Dr. I Made Artha Wibawa, S.E.,M.M.

Oleh :

I Gusti Ngurah Putra Warma Rajasa (1707522111) (80)

Ida Bagus Dwi Sutiyasa Putra (1807521126) (80)
I Gusti Agung Ayu Laksmi Uthari Dhewy (1807521138) (80)
Clarissa Amalia Tahir (1807521148) (80)
Intan Pramitha Sari (1807521167) (80)
I Gusti Ayu Dewi Suryaningrum (1807521231) (80)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2020
 PEMBAHASAN
RPS 3 (PERAN PEMIMPIN DALAM PERUBAHAN ORGANISASI)

3.1 TIPE-TIPE PERUBAHAN ORGANISASI

Banyak jenis perubahan yang dapat dilakukan oleh pemimpin, dan beberapa
jenis lebih sulit daripada yang lain. Fokus upaya perubahan mungkin
melibatkan peran, sikap, teknologi, strategi, ekonomi, atau orang.
1. Peran atau Sikap
Satu perbedaan yang berguna adalah antara upaya untuk mengubah
sikap versus upaya untuk mengubah peran, struktur, dan prosedur (Beer,
Eisenstat, & Spector, 1990). Pendekatan yang berpusat pada sikap
melibatkan perubahan sikap dan nilai dengan daya tarik persuasif,
program pelatihan, kegiatan pembangunan tim, atau program perubahan
budaya. Selain itu, keterampilan teknis atau interpersonal dapat
ditingkatkan dengan program pelatihan. Asumsi yang mendasari adalah
sikap dan keterampilan baru akan menyebabkan perilaku berubah secara
menguntungkan. Pemimpin berusaha untuk mengubah penentang
menjadi agen perubahan yang akan mengirimkan visinya kepada orang
lain dalam organisasi.
2. Teknologi
Jenis perubahan lainnya adalah pada teknologi yang digunakan untuk
melakukan pekerjaan itu. Banyak organisasi telah berusaha untuk
meningkatkan kinerja dengan mengimplementasikan informasi baru dan
sistem pendukung keputusan. Contohnya termasuk workstation
berjaringan, sistem informasi sumber daya manusia, sistem pemrosesan
inventaris dan pesanan, sistem pelacakan penjualan, atau intranet
dengan groupware untuk komunikasi dan berbagi ide di antara karyawan.
Perubahan semacam itu sering kali gagal memberikan manfaat yang
diinginkan, karena tanpa perubahan yang konsisten dalam peran, sikap,
dan keterampilan kerja, teknologi baru tidak akan diterima dan digunakan
secara efektif.
 3. Strategi
Jenis perubahan utama lainnya adalah dalam strategi bersaing untuk
mencapai tujuan utama tim atau organisasi. Contoh perubahan strategi
untuk perusahaan termasuk pengenalan produk atau layanan baru,
memasuki pasar baru, penggunaan bentuk pemasaran baru, inisiasi
penjualan Internet selain penjualan langsung, membentuk aliansi atau
usaha patungan dengan organisasi lain, dan memodifikasi hubungan
dengan pemasok (misalnya, bermitra dengan beberapa pemasok
terpercaya). Agar berhasil, perubahan dalam strategi bersaing mungkin
memerlukan perubahan yang konsisten pada orang, peran kerja, struktur
organisasi, dan teknologi.
4. Ekonomi atau Orang
Perubahan internal dalam suatu organisasi dapat menekankan pada
ekonomi atau orang (Beer & Nohria, 2000). Pendekatan pertama
berupaya meningkatkan kinerja keuangan dengan perubahan seperti
perampingan, restrukturisasi, dan penyesuaian kompensasi dan insentif.
Pendekatan kedua berupaya untuk meningkatkan kapabilitas, komitmen,
dan kreativitas manusia dengan meningkatkan pembelajaran individu dan
organisasi, memperkuat nilai-nilai budaya yang mendukung fleksibilitas
dan inovasi, serta memberdayakan masyarakat untuk melakukan
perbaikan.

3.2 PROSES PERUBAHAN

Teori proses perubahan menggambarkan pola khas dari peristiwa yang
terjadi dari awal perubahan sampai akhir, dan dalam beberapa kasus
menggambarkan bagaimana perubahan sebelumnya mempengaruhi
perubahan berikutnya. Teori-teori tersebut dapat mengidentifikasi tahap-
tahap yang berbeda dalam proses, tahapan respon individu, atau efek
perubahan berulang pada manusia.

3.2.1 Tahap Dalam Proses Perubahan

Salah satu teori proses paling awal adalah Lewin (1951), model
Force-field. Ia mengusulkan agar proses perubahan dapat dibagi
menjadi tiga tahap: unfreezing, change, dan refreezing. Dalam fase
 unfreezing, orang mulai menyadari bahwa cara lama dalam
melakukan sesuatu tidak lagi memadai. Pengakuan ini dapat terjadi
sebagai akibat dari krisis yang nyata, atau mungkin hasil dari upaya
untuk menggambarkan ancaman atau peluang yang tidak terlihat oleh
kebanyakan orang di dalam organisasi. Dalam fase change, orang
mencari cara baru dalam melakukan sesuatu dan memilih pendekatan
yang menjanjikan. Dalam fase refreezing, pendekatan baru diterapkan
dan menjadi mapan. Ketiga fase ini penting untuk perubahan yang
berhasil.

3.2.2 Tahapan dalam reaksi terhadap Perubahan Teori

Proses respons lainnya terhadap perubahan menggambarkan pola
reaksi khas perubahan yang diberikan kepada Pinochet. (Gebert et
al,2003; Jick,1993; Krause,2004; Woodward & Bucholz, 1987). Teori
ini didasarkan pada pengamatan tentang reaksi khas terhadap
kejadian mendadak yang tiba-tiba dan mengejutkan, seperti kematian
orang yang dicintai, kehancuran pernikahan, atau bencana alam yang
menghancurkan rumah. Pola reaksi terdiri dari empat tingkat:
penolakan, kemarahan, kesedihan, dan adaptasi. Tahap awal adalah
menyangkal bahwa perubahan akan dibutuhkan (tidak terjadi hal yang
menguntungkan) atau "sangat mundur dari waktu". Tahap berikutnya
adalah mencari seseorang yang bisa disalahkan dengan marah. Pada
saat yang sama, orang-orang sangat menentang ide-ide yang akrab.
Pada tahap ketiga, orang-orang berhenti, mengakui adanya
perubahan tersebut dan meratapi hal tersebut. Tahap terakhir adalah
menerima kebutuhan akan perubahan dan terus menjalani hidup.

3.2.3 Pengalaman Sebelumnya dan Reaksi Terhadap Perubahan

Terlepas dari berbagai literatur yang luas yang memberikan panduan
bagaimana memulai dan mengelola perubahan, usaha tidak
memenuhi harapan (Burke, 2002). Perubahan skala besar pada
organisasi sulit untuk diteliti, dan sebagian besar penelitian mencakup
studi kasus untuk akun yang bersifat anekdot atau satu organisasi.
Tetapi, dalam beberapa tahun terakhir, penelitian tentang kondisi
 yang mempengaruhi keberhasilan usaha organisasi telah meningkat.
Studi menunjukkan bagaimana faktor situasional dan faktor individu
menentukan hasil protes tentang perubahan atau kesimpulan
bersama. Bagaimana seseorang menanggapi perubahan sebagian
bergantung pada kepercayaan umum orang itu terhadap berhasil
menghadapi perubahan. Kepercayaan diri ini dipengaruhi oleh fitur
seperti kepercayaan diri, toleransi risiko, keterbukaan terhadap
pengalaman baru, dan arah relatif (Erwin & Garman 2010), serta
pengalaman sebelumnya tentang perubahan. Hipotesis persaingan
dapat dibuat untuk efek yang berulang dan rumit (Jick, 1993).

3.3 PENERIMAAN DAN PENOLAKAN

Alasan Menerima atau Menolak Perubahan

Banyak upaya untuk menerapkan perubahan besar dalam organisasi tidak

berhasil, dan penolakan terhadap perubahan adalah alasan utama
kegagalan. Satu penjelasan untuk hasil dari perubahan yang diusulkan
adalah dalam hal kekuasaan pemimpin dan jenis proses pengaruh yang
digunakan pemimpin (lihat Bab 8). Kepatuhan terhadap perubahan mungkin
terjadi jika orang percaya bahwa itu adalah pelaksanaan otoritas pemimpin
yang sah (kekuatan yang sah), atau jika mereka takut akan hukuman karena
menolak perubahan (kekuatan koersif). Komitmen untuk mendukung inisiatif
perubahan mungkin terjadi ketika orang mempercayai pemimpin mereka dan
percaya bahwa perubahan itu perlu dan efektif (referensi yang kuat dan
kekuatan ahli). Namun, penolakan terhadap perubahan adalah umum dalam
organisasi, dan itu dapat terjadi karena beberapa alasan yang tidak eksklusif
(Connor, 1995; Fedor, Caldwell, & Herold, 2006). Perubahan yang Diusulkan
Tidak Diperlukan Perubahan kemungkinan besar akan ditolak jika tidak ada
bukti yang jelas tentang masalah atau peluang serius yang dapat
membenarkan perubahan besar. Tanda-tanda masalah yang berkembang
biasanya ambigu pada tahap awal, dan mudah bagi orang untuk
mengabaikannya. Bahkan ketika suatu masalah akhirnya dikenali, respons
yang biasa dilakukan adalah membuat penyesuaian tambahan dalam strategi
saat ini atau melakukan lebih banyak hal yang sama, daripada melakukan
sesuatu yang berbeda.

1. Perubahan yang Diusulkan Tidak Layak

Alasan penolakan lainnya adalah keyakinan bahwa perubahan yang
diusulkan tidak dapat dilaksanakan dengan sukses. Membuat perubahan
yang sangat berbeda dari apa pun yang dilakukan sebelumnya akan
tampak sulit, bahkan mustahil bagi kebanyakan orang. Jika program
perubahan sebelumnya yang diprakarsai oleh pemimpin yang sama tidak
berhasil, itu menciptakan sinisme dan membuat orang ragu bahwa
perubahan berikutnya akan lebih baik. Kepercayaan diri orang yang harus
mengimplementasikan perubahan juga mempengaruhi cara mereka
memandangnya. Perubahan membuat beberapa keahlian menjadi usang
dan membutuhkan pembelajaran cara baru untuk melakukan pekerjaan.
Individu yang kurang percaya diri akan enggan melepaskan prosedur
yang telah ditetapkan untuk yang baru yang mungkin terlalu sulit untuk
dikuasai.
2. Perubahan Tidak Hemat Biaya
Perubahan dapat ditolak karena manfaatnya tidak akan membenarkan
biaya yang diperlukan untuk menerapkan perubahan. Perubahan besar
selalu memerlukan beberapa biaya, dan mungkin lebih tinggi daripada
manfaat yang mungkin didapat. Sumber daya diperlukan untuk
menerapkan perubahan, dan sumber daya yang sudah diinvestasikan
untuk melakukan sesuatu dengan cara tradisional akan hilang. Kinerja
selalu menderita selama masa transisi karena cara baru dipelajari
3. Perubahan Yang Diusulkan Tidak Konsisten Dengan Nilai-Nilai
Alasan lain untuk penolakan adalah bahwa perubahan yang diusulkan
tampak tidak sejalan dengan nilai dan cita-cita individu. Jika perubahan
yang diusulkan dipandang tidak etis, ilegal, atau tidak konsisten dengan
keyakinan kuat tentang perilaku yang tepat, perubahan tersebut
kemungkinan besar akan ditolak, bahkan jika hal itu akan memberikan
manfaat nyata bagi orang tersebut. Ketika nilai-nilai yang dilanggar oleh
perubahan yang diusulkan tertanam dalam budaya organisasi yang kuat,
penolakan akan meluas.
4. Pemimpin Tidak Terpercaya
Di beberapa organisasi, perubahan ditentang karena para pemimpin yang
mengusulkannya tidak dipercaya, dan ketidakpercayaan ini dapat
memperbesar efek dari sumber perlawanan lain. Bahkan tanpa ancaman
yang jelas, perubahan dapat ditolak jika orang membayangkan implikasi
tersembunyi dan tidak menyenangkan yang tidak akan ditemukan sampai
terlambat untuk melakukan sesuatu terhadapnya. Ketidakpercayaan
timbal balik dapat mendorong seorang pemimpin untuk merahasiakan
alasan sebenarnya untuk perubahan atau beberapa risikonya, sehingga
semakin meningkatkan kecurigaan dan penolakan. Perlawanan juga
dapat mencerminkan kebencian bahwa perubahan diajukan oleh para
pemimpin yang tidak dipandang memiliki otoritas yang sah untuk
membuatnya, atau yang dianggap menggunakan perubahan tersebut
untuk memajukan ambisi pribadi dan keinginan untuk kekuasaan yang
lebih besar.

Panduan untuk Menerapkan Perubahan

Implementasi perubahan yang berhasil dalam organisasi membutuhkan

berbagai perilaku kepemimpinan. Beberapa perilaku melibatkan aspek politik
dan administrasi, dan lainnya melibatkan memotivasi, mendukung, dan
membimbing orang. Bahkan orang-orang yang pada awalnya mendukung
perubahan akan membutuhkan dukungan dan bantuan untuk
mempertahankan antusiasme dan optimisme mereka saat kesulitan dan
kemunduran yang tak terhindarkan terjadi. Perubahan besar selalu membuat
stres dan menyakitkan bagi orang-orang, terutama bila itu melibatkan periode
transisi penyesuaian, gangguan, dan dislokasi yang berkepanjangan.
Panduan berikut menjelaskan pemikiran terkini tentang cara terbaik untuk
menerapkan perubahan besar dalam organisasi

1. Ciptakan rasa urgensi tentang perlunya perubahan.

Ketika perubahan lingkungan terjadi secara bertahap dan tidak ada krisis
yang terjadi, banyak orang gagal mengenali ancaman (atau peluang)
yang muncul. Peran penting pemimpin adalah untuk membujuk orang-
 orang penting lainnya dalam organisasi tentang perlunya perubahan
besar daripada penyesuaian bertahap. Untuk memobilisasi dukungan
untuk perubahan yang diusulkan, penting untuk menjelaskan mengapa
perubahan itu perlu dan untuk menciptakan rasa urgensi tentang
perubahan tersebut.
2. Komunikasikan visi yang jelas tentang manfaat yang bisa diperoleh
dari perubahan.
Ketika diperlukan untuk membuat perubahan besar dalam suatu
organisasi, visi tentang apa yang akan dilakukan perubahan untuk
mencapai tujuan dan nilai bersama sangat membantu dalam
mendapatkan komitmen terhadap perubahan.
3. Identifikasi kemungkinan pendukung, lawan, dan alasan perlawanan.
Untuk mengevaluasi kelayakan berbagai strategi untuk mencapai
perubahan besar dalam organisasi, seorang pemimpin harus memahami
proses politik, distribusi kekuasaan, dan identitas orang-orang yang
dukungannya diperlukan untuk mewujudkan perubahan tersebut.
Sebelum memulai upaya perubahan besar, penting untuk
mengidentifikasi kemungkinan pendukung dan lawan.
4. Bangun koalisi yang luas untuk mendukung perubahan.
Tugas membujuk orang untuk mendukung perubahan besar tidaklah
mudah, dan ini adalah tugas yang terlalu besar untuk dilakukan sendiri
oleh seorang pemimpin. Perubahan yang berhasil dalam organisasi
membutuhkan upaya kerja sama oleh orang-orang yang memiliki
kekuatan untuk memfasilitasi atau menghalangi perubahan. Penting untuk
membangun koalisi pendukung, baik di dalam maupun di luar organisasi.
Langkah pertama adalah memastikan bahwa tim eksekutif siap untuk
melaksanakan tugas sulit dalam melaksanakan perubahan besar dalam
organisasi, dan beberapa perubahan dalam tim mungkin diperlukan.
Pendukung dibutuhkan tidak hanya di dalam tim eksekutif puncak tetapi
juga di antara level manajemen menengah dan bawah.
5. Isi posisi kunci dengan agen perubahan yang kompeten.
Sangat penting untuk mendapatkan komitmen dari orang-orang yang
secara langsung bertanggung jawab untuk melaksanakan perubahan
orang-orang di posisi kunci yang akan mewujudkannya. Para "agen
 perubahan" ini harus mendukung perubahan dengan tindakan dan
ucapan mereka. Mereka haruslah orang-orang yang berkomitmen pada
visi dan dapat berkomunikasi dengan jelas. Kapan pun memungkinkan,
orang-orang di posisi kunci yang tidak dapat diarahkan ke visi dan strategi
baru harus diganti.
6. Berdayakan orang yang kompeten untuk membantu merencanakan
dan mengimplementasikan perubahan.
Perubahan besar cenderung tidak berhasil jika manajemen puncak
mencoba mendikte secara rinci bagaimana hal itu akan diterapkan di
setiap bagian organisasi. Jika memungkinkan, kewenangan untuk
membuat keputusan dan menangani masalah harus didelegasikan
kepada individu atau tim yang bertanggung jawab untuk melaksanakan
perubahan. Pendukung yang kompeten di posisi kunci harus
diberdayakan untuk menentukan cara terbaik untuk menerapkan strategi
baru atau mendukung program baru, daripada memberi tahu mereka
secara rinci apa yang harus dilakukan. Memberdayakan masyarakat juga
berarti mengurangi kendala birokrasi yang akan menghambat upaya
mereka dan menyediakan sumber daya yang mereka butuhkan untuk
melaksanakan perubahan dengan sukses.
7. Buat perubahan dramatis dan simbolis yang memengaruhi
pekerjaan.
Jika memungkinkan, buatlah perubahan simbolis yang dramatis yang
mempengaruhi kehidupan sehari-hari anggota organisasi dengan cara
yang signifikan. Ketika anggota langsung terpengaruh, menjadi lebih jelas
bahwa perubahan akan terjadi dan mereka perlu menyesuaikannya.
Salah satu jenis perubahan simbolik melibatkan bagaimana pekerjaan
dilakukan dan otoritas berbagai pihak atas pekerjaan tersebut.
8. Persiapkan orang untuk perubahan dengan menjelaskan bagaimana
hal itu akan memengaruhi mereka.
Sekalipun perubahan itu perlu dan bermanfaat, itu akan membutuhkan
penyesuaian yang sulit oleh orang-orang yang paling terpengaruh. Jika
orang tidak mampu mengatasi stres dan trauma perubahan, mereka akan
menjadi tertekan atau memberontak. Bahkan agen perubahan yang
antusias pun tidak kebal terhadap kesulitan yang dialami dalam upaya
 perubahan jangka panjang. Keberhasilan dan kemunduran yang
bergantian dapat membuat agen perubahan merasa seolah-olah berada
di atas rollercoaster emosional.
9. Membantu orang mengatasi stres dan kesulitan perubahan besar.
Ketika perubahan radikal dilakukan, banyak orang mengalami kepedihan
pribadi karena kehilangan hal-hal yang mereka kenal yang telah menjadi
ikatan mereka. Trauma perubahan dapat dialami terlepas dari apakah
perubahan tersebut melibatkan strategi dan program baru, peralatan dan
prosedur baru untuk melakukan pekerjaan, fasilitas baru, praktik
manajemen baru, atau pemimpin baru. Sulit bagi orang untuk menerima
kegagalan keputusan dan kebijakan masa lalu, dan mungkin perlu
membantu mereka menerima kebutuhan untuk berubah tanpa merasa
bertanggung jawab secara pribadi atas kegagalan tersebut.
10. Berikan peluang keberhasilan awal untuk membangun kepercayaan
diri.
Keyakinan individu atau tim dapat ditingkatkan dengan memastikan orang
mengalami kemajuan yang sukses di fase awal proyek baru atau
perubahan besar. Beberapa orang yang skeptis hanya akan menjadi
pendukung setelah mereka melihat bukti kemajuan dalam upaya awal
untuk melakukan sesuatu dengan cara baru. Kouzes dan Posner (1987)
merekomendasikan untuk memecah tugas yang menantang menjadi
langkah-langkah kecil awal atau tujuan jangka pendek yang tampaknya
tidak terlalu sulit. Orang lebih bersedia melakukan suatu kegiatan jika
mereka merasa bahwa upaya mereka kemungkinan besar akan berhasil
dan biaya kegagalan tidak akan besar.

11. Pantau kemajuan perubahan dan lakukan penyesuaian yang

diperlukan.
Perubahan inovatif pada dasarnya adalah usaha ke perairan yang belum
dipetakan, dan tidak mungkin untuk memprediksi semua rintangan dan
kesulitan yang akan dihadapi. Banyak hal yang harus dipelajari dengan
melakukan, dan pemantauan sangat penting untuk pembelajaran ini.
Umpan balik tentang efek perubahan harus dikumpulkan dan dianalisis
untuk mengevaluasi kemajuan dan menyempurnakan model mental
 tentang hubungan antara variabel kunci yang mempengaruhi kinerja
organisasi. Pemantauan juga penting untuk mengoordinasikan berbagai
aspek perubahan.
12. Beri tahu orang-orang tentang kemajuan perubahan.
Perubahan besar, seperti krisis lainnya, menciptakan kecemasan dan
stres pada orang-orang yang terpengaruh olehnya. Ketika sebuah strategi
baru tidak memerlukan banyak perubahan yang terlihat pada tahap awal
implementasi, orang akan mulai bertanya-tanya apakah upaya tersebut
telah mati dan segalanya akan kembali seperti semula. Masyarakat akan
semakin antusias dan optimis jika mengetahui bahwa program perubahan
berjalan dengan sukses.
13. Tunjukkan optimisme dan komitmen berkelanjutan untuk perubahan.
Tanggung jawab untuk memandu berbagai aspek perubahan dapat
didelegasikan kepada agen perubahan lainnya, tetapi pemimpin yang
diidentifikasi sebagai pendukung utama dan sponsor perubahan harus
terus memberikan perhatian dan dukungan yang menandakan komitmen
untuk melihatnya hingga akhir. Antusiasme dan dukungan awal untuk
perubahan besar dapat menurun saat masalah dihadapi, kemunduran
terjadi, dan orang mulai memahami biaya dan pengorbanan yang
diperlukan. Orang-orang memandang pemimpin mereka untuk tanda-
tanda komitmen berkelanjutan terhadap tujuan dan visi perubahan. Setiap
indikasi bahwa perubahan tidak lagi dipandang penting atau mungkin
dapat memiliki efek riak yang merusak upaya perubahan.

3.4 INOVASI DAN PEMBELAJARAN KOLEKTIF

Lingkungan sebagian besar organisasi menjadi semakin dinamis dan

kompetitif. Persaingan menjadi lebih ketat, ekspektasi pelanggan meningkat,
lebih sedikit waktu yang tersedia untuk mengembangkan dan memasarkan
produk dan layanan baru, dan mereka segera menjadi usang. Untuk berhasil
dalam lingkungan yang bergejolak ini, organisasi perlu memiliki orang-orang
di setiap tingkatan yang berorientasi pada pembelajaran dan perbaikan
berkelanjutan. Pembelajaran organisasi melibatkan memperoleh dan
menggunakan pengetahuan baru. Pengetahuan baru dapat dibuat secara
internal atau diperoleh dari luar organisasi (Nevis et al., 1995). Setelah
pengetahuan baru diperoleh, itu harus disampaikan kepada orang-orang
yang membutuhkannya dan diterapkan untuk meningkatkan produk, layanan,
dan proses kerja organisasi (Crossan et al., 1999). Bagaimana pengetahuan
diperoleh, disebarluaskan, dan diterapkan akan dijelaskan lebih rinci di
bagian selanjutnya dari bab ini.

3.4.1 Penciptaan Internal Pengetahuan Baru

Banyak organisasi memiliki subunit formal dengan tanggung jawab
utama untuk penelitian dan pengembangan produk dan layanan baru,
dan beberapa organisasi juga memiliki subunit dengan tanggung
jawab untuk terus menilai dan meningkatkan proses kerja. Subunit
khusus ini dapat menjadi sumber inovasi penting dalam organisasi,
tetapi mereka bukan satu-satunya sumber internal; banyak inovasi
penting yang dikembangkan secara informal oleh karyawan selain
dari aktivitas pekerjaan rutin mereka. Upaya membantu karyawan
menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan atau
melakukan perbaikan pada produk biasanya hanya membutuhkan
investasi sumber daya yang kecil dalam tahap pengembangan.
Banyak ide bagus mati sebelum mendapat kesempatan untuk diuji
karena tidak mungkin mendapatkan persetujuan untuk ide-ide itu
dalam organisasi di mana cara-cara tradisional dalam melakukan
sesuatu lebih disukai, atau di mana tidak ada proses yang baik untuk
menentukan nilai ide-ide baru. Terkadang penemuan penting dibuat
dalam organisasi, tetapi nilai potensinya tidak dikenali. Untuk
memfasilitasi pengembangan dan persetujuan inovasi, sangat
membantu untuk memiliki sponsor atau pendukung yang akan
menggembalakan ide-ide baru melalui proses peninjauan dan
persetujuan yang panjang dan membosankan dalam organisasi.

3.4.2 Akuisisi Eksternal Pengetahuan Baru

Fungsi kepemimpinan yang penting adalah untuk mendorong dan
memfasilitasi perolehan pengetahuan yang relevan dari luar. Ide dan
pengetahuan baru juga diperoleh dari berbagai sumber luar,
 termasuk: publikasi hasil penelitian terapan, buku atau artikel yang
menggambarkan pengalaman praktisi, dan observasi praktik terbaik
yang digunakan di tempat lain. Sumber lain termasuk membeli hak
untuk menggunakan pengetahuan khusus dari organisasi lain,
mendapatkan nasihat dari konsultan yang memiliki keahlian yang
relevan, mempekerjakan orang luar dengan keahlian khusus,
memasuki usaha patungan dengan organisasi lain untuk
meningkatkan kesempatan belajar, dan memperoleh organisasi lain
yang memiliki keahlian dan paten yang relevan. dalam organisasi.
Yang juga penting adalah proses yang tidak memihak tetapi
sistematis untuk meninjau dan menilai ide-ide baru yang disarankan
oleh masing-masing karyawan atau tim. Contohnya "tim inovasi"
untuk mengidentifikasi ide-ide berpotensi tinggi dan menentukan ide
mana yang akan menerima pendanaan dan pengembangan
tambahan (Pryor & Shays, 1993)

3.4.3 Eksplorasi dan Eksploitasi

Ketika menjelaskan tujuan pembelajaran kolektif dalam organisasi,
perbedaan sering dibuat antara eksplorasi dan eksploitasi (Benner &
Tushman, 2003; Maret 1991). Eksplorasi melibatkan menemukan
produk, layanan, proses, atau teknologi baru yang inovatif, sedangkan
eksploitasi melibatkan pembelajaran bagaimana membuat
peningkatan bertahap dalam produk, layanan, atau proses yang ada.
Kedua proses pembelajaran diperlukan sampai batas tertentu dalam
organisasi, dan kepentingan relatif mereka akan bergantung pada
strategi kompetitif dan laju perubahan dalam lingkungan eksternal
(misalnya, He & Wong, 2003; O'Reilly & Tushman, 2004; Tushman &
O 'Reilly, 1996). Ada bukti yang berkembang bahwa perusahaan yang
berhasil dapat mengembangkan produk dan layanan baru (melibatkan
eksplorasi) secara bersamaan dengan pengiriman yang sudah ada
dengan cara yang efisien (yang melibatkan eksploitasi). Tantangan
yang sulit bagi para pemimpin adalah bagaimana mendapatkan
manfaat dari kedua proses pembelajaran dan menghindari efek
samping yang merugikan (Miller, 1990; Yukl & Lepsinger, 2004).
 Terlalu banyak penekanan pada eksplorasi dapat mengakibatkan
biaya yang berlebihan untuk memperoleh pengetahuan baru
(misalnya, untuk R&D), tetapi terlalu banyak penekanan pada
eksploitasi dapat mengurangi fleksibilitas dan menghambat
pengembangan produk dan layanan baru. Memperkenalkan produk
baru terlalu cepat dapat mengurangi profitabilitas produk mapan yang
masih laris manis dan melunasi biaya pengembangannya, tetapi
menunggu terlalu lama dapat mengakibatkan hilangnya keunggulan
kompetitif.

3.4.4 Organisasi Pembelajaran (Learning Organizations)

Semua organisasi mempelajari banyak hal, tetapi beberapa
melakukannya jauh lebih baik daripada yang lain. Istilah organisasi
pembelajaran telah digunakan untuk menggambarkan organisasi
yang belajar dengan cepat dan menggunakan pengetahuan untuk
menjadi lebih efektif (misalnya, Crossan et al., 1999; Fiol & Lyles,
1985; Huber, 1991; Levitt & Maret 1988). Dalam organisasi ini, nilai-
nilai pembelajaran, inovasi, eksperimentasi, fleksibilitas, dan inisiatif
tertanam kuat dalam budaya organisasi (Baer & Frese, 2003; James,
2002; Kotter & Heskett, 1992; Miron, Erez, & Naveh, 2004; Popper &
Lipshitz, 1998).

3.4.5 Pedoman untuk Meningkatkan Pembelajaran dan Inovasi

1. Rekrut orang-orang berbakat dan kreatif dan berdayakan mereka
untuk menjadi inovatif.
Cara baru dan lebih baik untuk mencapai tujuan unit kerja lebih
mungkin ditemukan oleh orang-orang yang berbakat dan kreatif.
Salah satu cara bagi seorang pemimpin untuk memfasilitasi inovasi
adalah dengan merekrut orang-orang yang memiliki keterampilan dan
antusiasme untuk mengembangkan ide-ide baru, dan kemudian
memberdayakan mereka untuk mengejar ide-ide tersebut dengan
menyediakan waktu dan sumber daya yang diperlukan. Contoh dari
jenis kepemimpinan ini diberikan oleh Anne Sweeney (Bisoux, 2006).
2. Mendorong apresiasi atas fleksibilitas dan inovasi.
Perubahan besar akan lebih dapat diterima dan tidak terlalu
mengganggu jika orang mengembangkan kebanggaan dan
kepercayaan diri pada kapasitas mereka untuk beradaptasi dan
belajar. Orang yang percaya diri lebih cenderung melihat perubahan
sebagai tantangan yang mengasyikkan daripada beban yang tidak
menyenangkan. Untuk mengembangkan apresiasi atas fleksibilitas
dan adaptasi, dorong orang untuk melihat semua praktik sebagai
sementara. Setiap kegiatan harus diperiksa secara berkala untuk
menentukan apakah masih diperlukan dan bagaimana meningkatkan
atau menghilangkannya.
3. Mendorong dan memfasilitasi pembelajaran oleh individu dan
tim.
Organisasi dapat belajar hanya ketika anggota individu organisasi
sedang belajar (Senge, 1990). Lebih banyak pembelajaran individual
akan terjadi jika organisasi memiliki nilai budaya yang kuat untuk
pengembangan pribadi dan pendidikan seumur hidup, dan
menyediakan program pelatihan dan pengembangan untuk
membantu individu mempelajari keterampilan baru
4. Membantu orang meningkatkan model mental mereka.
Manusia memiliki keyakinan sadar dan asumsi implisit tentang
penyebab kinerja dan sumber masalah. Ini "model mental"
mempengaruhi bagaimana mereka menafsirkan peristiwa dan
informasi tentang efek keputusan dan tindakan (Cannon-Bowers,
Salas, & Converse, 1993; Senge, 1990). Pemimpin dapat membantu
orang meningkatkan model mental mereka tentang cara kerja dalam
organisasi dan alasan keberhasilan atau kegagalan. Salah satu
bentuk pembelajaran kolektif adalah menganalisis umpan balik
tentang kinerja sebelumnya.
5. Evaluasi ide-ide baru dengan eksperimen skala kecil.
Eksperimen skala kecil memberikan kesempatan untuk mencoba ide-
ide baru tanpa risiko yang ditimbulkan oleh program perubahan besar.
Orang yang skeptis tentang pendekatan baru yang kontroversial
mungkin bersedia melakukan percobaan dalam skala kecil untuk
 mengevaluasinya. Jumlah pembelajaran yang dihasilkan dari
eksperimen bergantung pada seberapa baik desain dan
pelaksanaannya. Bahkan percobaan sederhana dapat memberikan
informasi yang berguna.
6. Mendorong dan memfasilitasi berbagi pengetahuan dan ide.
Pimpinan di semua tingkatan harus memfasilitasi penyebaran ide dan
pengetahuan baru secara tepat waktu dalam organisasi. Hadiri
pertemuan dengan orang-orang dari subunit yang berbeda dalam
organisasi (atau kirim perwakilan) untuk mendiskusikan ide untuk
memecahkan masalah umum. Mendorong bawahan untuk berbagi ide
dan pengetahuan yang relevan dengan orang lain dalam organisasi
yang dapat menggunakannya untuk meningkatkan kinerja mereka.
Dorong bawahan untuk mendukung dan memanfaatkan program
manajemen pengetahuan (misalnya, direktori sumber daya, database,
dan groupware). Undang pakar atau konsultan luar untuk memberi
tahu anggota unit atau tim tentang penemuan yang relevan, teknologi
baru, dan praktik yang ditingkatkan.
7. Pertahankan pembelajaran sebelumnya dan pastikan
penggunaan pengetahuan yang relevan secara berkelanjutan.
Kesalahan umum adalah berasumsi bahwa setelah sesuatu dipelajari
dalam organisasi, hal itu tetap berada dalam "memori organisasi".
Namun, pengetahuan yang tidak digunakan mungkin tidak disimpan
dalam bentuk yang dapat diakses, dan pengetahuan yang hanya ada
di kepala individu mungkin hilang ketika mereka meninggalkan
organisasi.
 DAFTAR PUSTAKA

Yukl, Gary. 8th Edition. Leadership in Organization. New Jersey: Prentice Hall,
Inc. ( Halaman 95 Sampai Halaman 102 )

Gani Nur Pramudyo. 2017. Perubahan Organisasi.

https://www.ganipramudyo.web.id/2017/05/perubahan-organisasi.html>. (Diakses
pada Tanggal 4 Oktober 2020)

Unknown. 2014. Perubahan Organisasi.

<http://perilakuorganisasikel5.blogspot.com/2014/06/perubahan-
organisasi.html>. (Diakses pada tanggal 04 Oktober 2020)

Fatimah Nur Rahma. Proses Perubahan.

<https://www.academia.edu/6774484/PROSES_PERUBAHAN>. (Diakses pada
tanggal 04 Oktober 2020)

Prakarsa Unggul. . Model Perubahan Manajemen Menggunakan 3 Langkah. <

https://prakarsaunggul.com/2019/05/07/model-manajemen-perubahan-lewat-tiga-
langkah/>. (Diakses pada 04 Oktober 2020).