MAKALAH

STRATEGY FORMULATION

CORPORATE STRATEGY

Disusun oleh :

HERLIANA (201350302)
DESSYTA MELANI (201350022)

STIE TRISAKTI
JL. KYAI TAPA NO. 20, GROGOL,
JAKARTA BARAT, DKI JAKARTA 11440, INDONESIA
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN MATERI

2.1 CORPORATE STRATEGY ........................................................................................2

2.2 DIRECTIONAL STRATEGY .....................................................................................6
2.2.1 GROWTH STRATEGIES
2.2.2 CONTROVERSIES IN DIRECTIONAL GROWTH STRATEGIES
2.2.3 STABILITY STRATEGIES
2.2.4 RETRENCHMENT STRATEGIES
2.3 PORTFOTOLIO ANALYSIS......................................................................................8
2.4 CORPORATE PARENTING ......................................................................................8

BAB III KESIMPULAN...................................................................................................16

REFERENSI
 BAB 1
PENDAHULUAN

Setelah menentukan arah perusahaan di masa depan, langkah selanjutnya yang harus
dilakukan oleh manajemen perusahaan adalah menentukan cara untuk mencapai arah
yang telah ditentukan tersebut. Untuk alasan itulah maka proses manajemen strategi
berikutnya adalah melakukan formulasi dan analisis strategi.
Untuk keperluan formulasi dan analisis strategi ini manajemen perusahaan sangat
memerlukan dan mengandalkan hasil analisis lingkungan dalam hal menyediakan data
dan informasi yang dibutuhkan untuk memulai proses formulasi dan analisis strategi ini.
Sebelum proses strategi dimulai, biasanya beberapa pertanyaan mendasar harus
terjawab terlebih dahulu oleh manajemen perusahaan. Karena bagaimanapun pertanyaan
tersebut diharapkan mampu menyediakan suatu kerangka umum untuk menganalisis
situasi perusahaan secara obyektif, yang selanjutnya dapat membantu manajemen dalam
melakukan formulasi strategi secara lebih efektif.
Untuk memperjelas telaah mengenai manajemen strategi dalam makalah ini, kami
akan mencoba menjabarkan ”formulasi dan analisis strategi”.
 BAB II
PEMBAHASAN MATERI

2.1 CORPORATE STRATEGY

Strategi Korporasi (Corporate Strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan pilihan
arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan produk.
3 masalah utama terkait strategi korporasi:
 Strategi direksional
Strategi ini merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan
(growth), stabilitas (stability), atau pengurangan (rethenchment).
 Analisis portofolio
Analisis ini merupakan Salah satu alat bantu untuk mengembangkan strategi korporasi
pada perusahaan dengan multi bisnis.
 Parenting strategy
Strategi parenting merupakan strategi yang memandang perusahaan sebagai sumber
daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai bagi unit bisnis
sekaligus menghasilkan sinergi di antara berbagai unit bisnis tersebut

2.2 DIRECTIONAL STRATEGY

Setiap produk atau unit bisnis harus menetapkan strategi bisnis untuk menempatkan diri
pada posisi yang komptetitif dibanding pesaingnya dengan mempertimbangkan :
 Apakah kita harus melakukan ekspansi atau berhenti produksi atau terus beroperasi
tanpa melakukan perubahan?
 Apakah kita hanya akan fokus pada aktifitas bisnis saat ini saja atau kita melakukan
diversifikasi ke industri lain?
 Jika kita ingin tumbuh dan ekspansi di tingkat nasional atau global, apakah kita harus
melakukannya dengan cara akuisisi, merger, atau alliansi strategi?
Strategi Directional merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan
(growth), stabilitas (stability), atau pengurangan (rethenchment). Ketiga orientasi tersebut
biasanya dikenal dengan pengertian grand strategy.

2.2.1 GROWTH STRATEGIES

Strategi ini dibuat untuk mencapai pertumbuhan yang baik pada sales, asset,
profit, maupun kombinasinya. Perusahaan yang berbisnis di pasar yang terus
berkembang , harus melakukan strategi untuk bertahan.
Perkembangan yang berkelanjutan artinya peningkatan sales dan menekan biaya
per unit berdasarkan pengalaman perusahaan dalam produksi sehingga dapat
meningkatkan profit. Penekanan biaya per unit menjadi hal yang sangat penting ketika
para pesaing melakukan perlawanan melalui permainan harga. Perusahaan yang tidak
bisa mencapai “critical mass” (Ketika sebuah perusahaan mencapai massa kritis , ia
berpikir bahwa mereka dapat bertahan hidup tanpa harus menambahkan investasi yang
lebih) maka harus menghadapi kerugian yang sangat besar kecuali ia menemukan dan
mengakuisisi perusahaan kecil yang menguntungkan untuk memperbesar size dari
perusahaan yang ia miliki. Itulah alasan Oracle mengakuisisi PeopleSoft dimana
menurut CEO Larry Ellison, Oracle perlu memperbesar size perusahaannya dengan
mengakuisisi perusahaan kecil demi melawan kompetitornya seperti SAP dan
Microsoft.
Perusahaan dapat tumbuh baik domestik maupun global dengan melakukan
ekspansi perusahaan melalui beberapa cara yaitu :
 Merger
Merupakan penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan yang lain. Dalam hal
ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan identitasnya. Perusahaan
pembeli juga akan mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan yang dibeli.
Setelah merger, perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi.
 Akuisisi
Adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau
aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada. Contohnya P&G’s
mengakuisisi Gillate

Pada umumnya ada dua persyaratan untuk pemanfaatan strategi ini:

1. perusahaan mengalami permintaan besar pasar.
2. Perusahaan yang memiliki kesempatan maju, promosi dan pekerjaan yang
menarik cenderung meningkatkan investasi ataupun pertumbuhan
Dua strategi pertumbuhan mendasar yaitu :

2.2.2.1 STRATEGI KONSENTRASI (CONCENTRATION STRATEGY)

Sebuah pendekatan strategis yang bisnis berfokus pada pasar tunggal atau produk .
Hal ini memungkinkan perusahaan untuk berinvestasi lebih banyak sumber daya dalam
produksi dan pemasaran dalam satu area , tapi membawa risiko kerugian yang
signifikan dalam hal penurunan permintaan atau peningkatan tingkat persaingan .
Terdiri dari :
 PERTUMBUHAN VERTIKAL (VERTICAL GROWTH)
Pertumbuhan secara internal dengan memperluas operasi yang ada, atau secara
eksternal melalui akuisisi ( mengambil alih fungsi distributor maupun supplier
sebelumnya). (contoh: Indomie)
Dengan integrasi vertikal, unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan menjadi
bertambah. Perusahaan dapat memilih penambahan unit usaha strategis baru tersebut
dengan cara pertumbuhan internal maupun akuisisi. Strategi integrasi vertikal
memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan control atas distribusi, pemasok,
dan/atau pesaing.
Integrasi vertikal memberikan jaminan jumlah dan kulitas barang yang diperlukan
dari pemasok dan dapat juga mengurangi kecenderungan fluktuasi pasar, baik dalam
jumlah barang yang diminta maupun harga. Pemasok dan konsumen dimiliki dan
dikelola sendiri, bukan merupakan unit usaha yang terpisah yang dimiliki oleh pihak
lain.
 Jika memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha pemasok, proses
tersebut dinamai dengan integrasi ke belakang (Backward Integration), atau integrasi
ke hulu. Contohnya: PT. Gudang Garam International memiliki pabrik kertas rokok
di Afrika selain juga memiliki Pabrik Kertas Rokok di Kediri dengan nama PT Surya
Zig Zag.
Jika memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha konsumen (selain
konsumen akhir), proses tersebut dinamai dengan integrasi ke depan (Forward
Integration) atau integrasi ke hilir. Contohnya : Perusahaan PT. Kimia Farma
membangun jaringan apotiknya sendiri yaitu Apotik Kimia Farma.·
Integrasi vertikal merupakan strategi yang logis untuk perusahaan dengan banyak
pesaing kompetitif khususnya saat teknologi dapat diprediksi dan pasar sedang
bertumbuh. Untuk mempertahankan posisi yang kompetitif maka banyak perusahaan
yang menggunakan backward integration untuk mengurangi biaya akuisisi bahan baku.
Meskipun backward integration lebih menguntungkan (karena retailing adalah tipe
usaha dengan profit kecil), tetapi dapat mengurangi fleksibilitas perusahaan.

Vertical Integration dapat dibagi jadi 4 berdasarkan kepemilikannya :

 Full Integration Di mana perusahaan memproduksi seluruh input tertentu untuk
proses produksi atau mendistribusi seluruh output melalui operasi sendiri.
Contohnya : Royal Dutch Shell
 Taper Integration adalah jika perusahaan memproduksi hanya sebagian dari input
tertentu, dan mendistribusi sendiri hanya sebagian dari produk yang dihasilkan.
Contohnya : Smithfield Foods
 Quasi Integration . Perusahaan tidak menyediakan bahan dari perusahaan yang
berintegrasi dengannya, akan tetapi mengadakan dari perusahaan lain yang tetap
masih bisa dikendalikan.
 Long-term Contracts. Ialah hubungan kerjasama antara dua perusahaan yang
umum dikenal sebagai aliansi strategik. Perusahaan A setuju memasok perusahaan
B dan perusahaan B sepakat membeli dari A untuk jangka panjang. Aliansi ini
mencegah biaya birokrasi tinggi dan menciptakan nilai bagi A dan B.

Integrasi vertikal perlu, asal dilakukan dengan benar. Alasan mengapa dilakukan integrasi
vertical:
 Membangun hambatan untuk masuk ke pasar dengan menguasai pengadaan input
atau distribusi output sehingga dapat mengurangi persaingan di dalam industri, dan
mampu menjual dengan harga yang lebih tinggi atau membuat produk dengan
harga lebih murah. Contoh : Pertamina, Alcoa dan Alcan di Jamaica.
 Memungkinkan investasi dalam asset yang spesifik. Asset spesifik ialah asset yang
didesain untuk tujuan tertentu, misalnya jika nilainya akan menurun drastis bila
dipakai untuk maksud lain. Investor pada asset spesifik sangat sulit karena alasan
ketergantungan pada pembeli produknya. Karena itu perusahaan lebih baik (dan
aman) untuk investasi sendiri, dalam hal ini integrasi vertical. Misalnya Ford
melakukan integrasi vertical untuk produksi karburator. Dikenal istilah risk of
 holdup yang dimanfaatkan oleh partner setelah melakukan investasi dalam asset
spesifik.
 Melindungi mutu produk. Dengan melakukan integrasi vertikal, perusahaan dapat
melindungi mutu dan memiliki keunggulan (dalam diferensiasi) pada bisnis inti
(core business). Contoh: General Foods yang menguasai tanaman pisang.
 Meningkatkan scheduling (penjadwalan). Dengan menguasai pengadaan inputs,
scheduling proses produksi dapat ditingkatkan, khususnya bila menggunakan JIT
system. Perusahaan juga dapat lebih luwes merespon perubahan permintaan.
Kelemahan integrasi vertikal:
 Mengakibatkan ongkos produksi menjadi mahal, bila perusahaan harus membeli
input dari supplier sendiri sementara supplier luar ada yang lebih murah. Supplier
sendiri menjadi kurang kompetitif karena tahu sudah ada pembeli.
 Dengan perubahan teknologi, perusahaan dapat terjerat pada bisnis dengan
teknologi usang. Misalnya integrasi vertikal oleh perusahaan radio ke bisnis
vacuum tubes (lampu tabung, sebelum adanya transistor dan IC, pada tahun
1950an).
 Ketidakpastian demand. Bila demand tidak menentu, sulit mengkoordinir kegiatan
yang terintegrasi vertical. Bila demand turun, akan ada excess capacity sedangkan
pada saat demand kuat, bisa sulit mendapat inputs yang diperlukan.
Biaya birokrasi menjadi pembatas integrasi vertikal. Bila biaya birokrasi lebih
besar dari potensi hasil, integrasi vertikal harus dihentikan. Biaya birokrasi ialah
ongkos pernyataan 1 s.d 3 di atas. Lagi pula, biaya manajemen organisasi yang semakin
besar. Untuk menghindari biaya birokrasi yang terlalu besar, dapat ditempuh taper
integration.

 PERTUMBUHAN HORIZONTAL(HORIZONTAL GROWTH)

Pertumbuhan horizontal dapat dicapai dengan cara memperluas operasi perusahaan
ke lokasi geografis lainnya dan/atau meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang
ditawarkan pada pasar saat ini. (contoh: brownies Amanda)
Pilihan untuk memasuki pasar internasional :
 Exporting. Perusahaan menjual produknya ke negara lain dan menjalankan fungsi
perdagangan internasional mulai dari pengapalan, pembayaran dan hal terkait
lainnya.
 Licensing. Perusahaan dapat menyerahkan hak penjualan atau produksi satu jenis
atau lebih produk kepada perusahaan lain (licensee).
 Franchising. Satu perusahaan (franchiser) dapat memberikan haknya kepada
perusahaan lain (nama perusahaan, metode operasi dan lain-lain) dimana
perusahaan penerima hak ini membayar kewajiban.
 Joint Ventures. Perusahaan berpatner dengan perusahaan di negara lain dan
memperkenankannya ambil bagian dalam melakukan bisnis - dapat dilakukan
dengan memberikan tenaga ahli, modal dll
 Acquisitions. Satu perusahaan yang sedang berkembang dapat membeli perusahaan
di negara lain. - perusahaan dapat bertindak lebih sinergik, sebagai komplemen
dalam lini produk maupun distributor.
  Green-Field Development. Perusahaan membangun sendiri perusahaan
distribusinya di tempat lain walau biayanya mahal.
 Production Sharing. Perusahaan yang memiliki tenaga kerja terlatih bekerjasama
dengan perusahaan di tempat lain yang biasanya ditandai oleh biaya produksi
murah.
 Turnkey Operations. Perusahaan membangun fasilitas pabrik biasanya di tempat
lain dengan perjanjian akan mendapat upah.
 BOT Concept (build, operate, transfer). Sebagai perluasan dari model Turnkey,
perusahaan membangun pabrik di suatu negara, kemudian mengoperasikannya
sampai periode tertentu sehingga mendapat pengembalian yang diharapkan; dapat
menutup investasi dan keuntungan yang diharapkan.
 Management Contracts. Perusahaan menyerahkan sejumlah tenaga manajemen
puncak kepada suatu negara untuk menangani pembangunan fasilitas.

2.3 PORTFOTOLIO ANALYSIS

Analisis Portofolio adalah salah satu alat bantu yang paling populer untuk
mengembangkan strategi perusahaan dalam sebuah perusahaan multi - bisnis .
Meskipun popularitasnya telah menurun sejak tahun 1970-an dan 1980-an , ketika lebih
dari setengah dari perusahaan bisnis terbesar digunakan analisis portofolio , saat ini
masih digunakan oleh sekitar 27% dari Fortune 500 perusahaan dalam perumusan
strategi perusahaan. Analisis portofolio menempatkan kantor pusat perusahaan ke
dalam peran seorang bankir internal. Dalam analisis portofolio , manajemen puncak
memandang lini produk dan unit bisnis sebagai serangkaian investasi dari yang mantan
aspek laba yang menguntungkan. Lini produk / unit bisnis membentuk portofolio
investasi yang manajemen puncak harus terus-menerus menyulap untuk memastikan
keuntungan terbaik korporasi menginvestasikan uang . A McKinsey & Company studi
tentang kinerja 200 perusahaan terbesar ASmenemukan bahwa perusahaan yang
dikelola secara aktif portofolio bisnis mereka melalui akuisisi anddivestitures dibuat
secara substansial lebih nilai pemegang saham dari perusahaan-perusahaan yang pasif
diadakan bisnis mereka. Mengingat meningkatnya jumlah aliansi strategis di corpora-
tions saat ini, analisis portofolio juga digunakan untuk mengevaluasi kontribusi dari
aliansi untuk tujuan unit perusahaan dan bisnis. Dua dari teknik portofolio paling
populer adalah BCG Growth-Share Matrix dan GE Bisnis Layar.

Analisis portofolio juga digunakan untuk mengevaluasi kontribusi dari aliansi

untuk tujuan unit perusahaan dan bisnis. Dua dari teknik portofolio paling populer
adalah

2.3.1 BCG GROWTH-SHARE MATRIX

Menggunakan BCG (Boston Consulting Group) Growth-Share Matrix
digambarkan dalam Gambar 7-3 cara paling sederhana untuk menggambarkan
portofolio korporasi investasi. Setiap lini produk korporasi atau unit bisnis diplot pada
matriks baik menurut pertumbuhan peringkatdariindustri yang bersaing danpangsa
pasar relatif. Posisi relatif kompetitif Aunit ini didefinisikan sebagai pangsa pasarnya di
industri dibagi dengan yang terbesar pesaing lainnya. Dengan perhitungan ini, pangsa
pasar relatif di atas 1.0 milik pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah
persentase pertumbuhan pasar, yaitu persentase dimanaklasifikasi penjualan
tertentuunit usaha produk telah meningkat. Matriks mengasumsikan bahwa, hal lain
dianggap sama, pasar yang berkembang menarik. Garis yang memisahkan wilayah
kompetitif relatif tinggi dan rendah ditetapkan pada 1,5 kali. Sebuah lini produk atau
unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif sebesar ini untuk memastikan bahwa itu
akan memiliki posisi dominan yang diperlukan untuk menjadi "bintang" atau "sapi
perahan." Di sisi lain, lini produk atau unit memiliki posisi relatif kompetitif kurang
dari 1,0 memiliki status yang "anjing". Setiap produk atau unit diwakili dalam Gambar
7-3 oleh lingkaran. Luas lingkaran merupakan signifikansi relatif dari masing-masing
unit bisnis atau lini produk untuk korporasi dalam hal assetsused atau penjualan yang
dihasilkan.

BCG Growth-Share Matrix memiliki banyak kesamaan dengan siklus hidup

produk. Sebagaibergerak produk melalui siklus hidupnya, itu dikategorikan ke
dalam salah satu dari empat jenis untuk tujuan keputusan pendanaan:

 Question Marks: Tanda tanya (kadang-kadang disebut "anak bermasalah"

atau"Kucing liar") adalah produk baru dengan potensi untuk sukses, tetapi
mereka perlu banyak uang tunai untuk pembangunan. Jika produk tersebut adalah
untuk mendapatkan pangsa pasar yang cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan
dengan demikian bintang, uang harus diambil dari produk yang lebih matang dan
menghabiskan pada tanda tanya.Ini adalah "ikan atau potonganumpan"
Keputusan di mana manajemen harus memutuskan apakah bisnis ini layak
investasi yang diperlukan. Misalnya, setelah bertahun-tahun tanpa hasil
bereksperimen dengan mobil listrik, General Motors akhirnya memutuskan pada
tahun 2006 untuk mengambil kesempatan pada pengembangan Chevrolet Volt.
 Untuk mempelajari lebih lanjut tentang keputusan GM untuk membangun mobil
listrik, melihat fitur Isu Keberlanjutan Lingkungan.

 Stars: Bintang adalah pemimpin pasar yang biasanya di puncak siklus hidup
produk mereka dan areable untuk menghasilkan cukup uang untuk
mempertahankan pangsa tinggi dari pasar dan biasanya berkontribusi terhadap
laba perusahaan. Bisnis printer HP telah disebut "permata mahkota" HP karena
pangsa pasar 41% di printer dan kontrol dari kartrid penggantipasar

 Sapi perah biasanya membawa jauh lebih banyak uang daripada yang dibutuhkan
untuk mempertahankan pangsa pasar mereka. Pada tahap ini menurun dari siklus
hidup mereka, produk ini "diperah" uang tunai yangakan diinvestasikan dalam
tanda tanya baru. Biaya seperti iklan dan R & D berkurang. Perekam video kaset
Panasonic (VCR) pindah ke kategori ini ketika penjualan menurun dan DVD
player / recorder menggantikan mereka. Pertanyaan menandai tidak dapat
memperoleh pangsa pasar yang dominan (dan dengan demikian menjadi bintang)
pada saat laju pertumbuhan industri pasti melambat menjadi anjing.

 Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi (karena mereka
berada dalam suatu industri tidak menarik) untuk membawa banyak uang tunai.
Menurut BCG Growth-Share Matrix, anjing harus baik dijual atau dikelola
dengan hati-hati untuk sejumlah kecil uang tunai mereka dapat menghasilkan.
Misalnya, DuPont, penemu nilon, dijual

Unit tekstil pada tahun 2003 karena perusahaan ingin menghilangkan produk
margin rendah dan lebih fokus pada bisnis biotek tumbuh. Hal yang sama juga
berlaku dari IBM ketika menjual bisnis PC-nya ke China Lenovo Group dalam
rangka untuk menekankan layanan tumbuh bisnisnya.

Mendasari BCG Growth-Share Matrix adalah konsep kurva pengalaman. Suatu

kunci sukses diasumsikan pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi
cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomi, antara
lain. Jika sebuah perusahaan dapat menggunakan kurva pengalaman untuk
keuntungan, ia harus mampu memproduksi dan menjual produk-produk baru dengan
harga yang cukup rendah untuk menggalang kapal pemimpin pangsa pasar awal
(dengan asumsi tidak ada imitasi sukses oleh pesaing).
Setelah produk menjadi bintang, itu ditakdirkan untuk menjadi sangat
menguntungkan, mengingat masa depan yang tak terelakkan sebagai sapi tunai.
Setelah diplot posisi saat ini lini produk atau unit bisnis di matriks, sebuah
perusahaan dapat memproyeksikan posisi masa depan, dengan asumsi tidak ada
perubahan dalam strategi. Sekarang dan proyeksi matriks dengan demikian dapat
digunakan untuk membantu mengidentifikasi isu-isu strategis utama yang dihadapi
organisasi. Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portofolio
 yang seimbang sehingga dapat menjadi mandiri dalam cashand selalu bekerja untuk
memanen produk dewasa di industri menurun untuk mendukung orang-orang baru
dalam industri berkembang.

BCG Growth - Share Matrix adalah konsep portofolio yang sangat terkenal
dengan beberapa advantages.Itu jelas terukur dan mudah digunakan . Sapi kas ,
anjing , tanda tanya , dan bintang yang mudah diingat istilah untuk merujuk ke unit
bisnis perusahaan atau produk . Sayangnya, BCG Growth - Share Matrix juga
memiliki beberapa keterbatasan yang serius :
 Penggunaan tertinggi dan terendah untuk membentuk empat kategori terlalu
sederhana .
 Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan . Bisnis
rendah - share juga dapat menguntungkan . Misalnya , Olivetti masih
menguntungkan menjual pengguna jenis penulis melalui katalog mail-order .
 Tingkat pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik industri .
 Lini produk atau unit bisnis dianggap hanya dalam kaitannya dengan salah
satu pesaing :
pemimpin pasar . Pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh cepat
diabaikan .
 Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif secara
keseluruhan.

2.3.2 GE BUSINESS SCREEN

General Electric, dengan bantuan dari perusahaan konsultan McKinsey &
Company , mengembangkan matriks yang lebih rumit . Seperti digambarkan dalam
Gambar 7-4 , Screen GE Bisnis meliputi sembilan sel berdasarkan jangka panjang tarik
industri dan kekuatan bisnis posisi kompetitif .
GE Bisnis Screen, berbeda dengan BCG Growth - Share Matrix , termasuk data
jauh lebih dalam dua faktor kunci dari sekedar tingkat pertumbuhan bisnis dan pangsa
pasar yang sebanding . Misalnya , di GE , ketertarikan industri termasuk tingkat
pertumbuhan pasar , profitabilitas industri , ukuran, dan praktek penetapan harga ,
antara peluang dan ancaman yang mungkin lainnya .
Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar serta posisi
teknologi , profitabilitas , dan ukuran , antara kekuatan dan kelemahan yang mungkin
lainnya .
 Lini produk individu atau unit bisnis diidentifikasi oleh surat dan diplot sebagai
lingkaran pada layar GE Bisnis . Daerah masing-masing lingkaran adalah sebanding
dengan ukuran industri dalam hal penjualan . Irisan kue dalam lingkaran
menggambarkan pangsa pasar dari lini produk atau unit bisnis .

Plot lini produk atau unit bisnis di Layar GE Bisnis , ikuti empat langkah :
1. Pilih kriteria untuk menilai industri untuk setiap lini produk atau unit bisnis . Menilai
daya tarik industri secara keseluruhan untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada
skala dari 1 ( sangat tidak menarik ) untuk 5 ( sangat menarik ) .
2. Pilih faktor kunci yang diperlukan untuk sukses dalam setiap lini produk atau unit
bisnis . Menilai kekuatan bisnis / posisi kompetitif untuk setiap lini produk atau unit
bisnis pada skala 1 ( sangat lemah ) sampai 5 ( sangat kuat ) .
3. Plot setiap lini produk atau posisi saat unit bisnis pada matriks sebagai yang
digambarkan dalam Gambar 7-4 .
4. Plot portofolio perusahaan di masa depan , dengan asumsi bahwa strategi perusahaan
dan bisnis ini tetap tidak berubah .
Apakah ada kesenjangan kinerja antara proyeksi dan diinginkan portofolio ?
Jika demikian , kesenjangan ini harus berfungsi sebagai stimulus untuk meninjau serius
misi saat korporasi , tujuan , strategi , dan kebijakan .

Secara keseluruhan , sembilan - sel Layar GE Bisnis adalah perbaikan atas BCG
Growth - Share Matrix . GE Bisnis Layar menganggap banyak lagi variabel dan tidak
menyebabkan kesimpulan sederhana tersebut. Ia mengakui , misalnya, bahwa daya tarik
suatu industri dapat dinilai dalam berbagai cara (selain hanya menggunakan tingkat
pertumbuhan ) , dan dengan demikian memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria
apa pun yang mereka anggap paling tepat untuk situasi mereka . Matriks portofolio ini ,
bagaimanapun , memang memiliki beberapa kekurangan :
 Hal ini dapat mendapatkan cukup rumit dan rumit .
 Perkiraan numerik dari daya tarik industri dan kekuatan bisnis / posisi kompetitif
memberikan tampilan objektivitas , tetapi mereka pada kenyataannya penilaian
subjektif yang mungkin berbeda dari satu orang ke orang lain .
 Tidak dapat secara efektif menggambarkan posisi produk baru atau unit bisnis
dalam mengembangkan industri .

2.3.3 KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN ANALISIS PORTOFOLIO

Analisis portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena
menawarkan tertentu keuntungan :
1. Hal ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis
korporasi secara individu dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan
sumber daya untuk setiap .
2. Ini merangsang penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi
penilaian manajemen .
3. Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi
dan pertumbuhan .
4. gambaran grafis Its memfasilitasi komunikasi .

Beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang telah menyebabkan beberapa

perusahaan untuk mengurangi penggunaan pendekatan ini:
1. Mendefinisikan segmen produk / pasar sulit.
2. Ini menunjukkan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan kesempatan
atau tidak praktis.
3. Ini memberikan ilusi kekuatan ilmiah ketika dalam posisi realitas didasarkan pada
penilaian subjektif.
4. Nilai-sarat istilah seperti sapi perah dan anjing dapat menyebabkan
dirimenerimaramalan.
5. Hal ini tidak selalu jelas apa yang membuat suatu industri yang menarik atau di
mana suatu produk dalam siklus hidupnya.
6. naif mengikuti resep dari model portofolio benar-benar dapat mengurangi
keuntungan perusahaan jika mereka digunakan secara tidak tepat. Misalnya,
General Mills'Chief Executive H. Brewster Atwater dikutip Bisquick merek
perusahaannya baking campuran sebagai produk yang akan telah dihapuskan
tahun yang lalu berdasarkan analisis portofolio. "Produk ini adalah 57 tahun.
Dengan semua hak itu harus telah dikalahkan oleh produk yang lebih baru. Tetapi
dengan penelitian yang tepat untuk meningkatkan produk dan promosi untuk
menjaga pelanggan senang, itu melakukannya dengan sangat baik. "

2.3.4 MENGELOLA SEBUAH STRATEGI GABUNGAN PORTFOLIO

 Sama seperti lini produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi yang
manajemen puncak harus terus-menerus menyulap untuk memastikan keuntungan
terbaik korporasi menginvestasikan uang, aliansi strategis juga dapat dilihat sebagai
portofolio investasi-investasi uang, waktu, dan energi. Cara perusahaan mengelola
hubungan yang terjalin dapat berpengaruh secara signifikan terhadap daya saing
perusahaan.
Aliansi dengan demikian diakui sebagai sumber penting dari keunggulan
kompetitif dan kinerja yang unggul.
Mengelola kelompok aliansi strategis terutama tugas dari unit bisnis. Keputusan
dapat meningkat, namun, untuk tingkat perusahaan.
Toman Corporation, misalnya, has195 usaha patungan internasional yang
mengandung 422 mitra aliansi. Menurut seorang eksekutif Toman, "Jika kantor pusat
sedang mencoba untuk membawa kita dan beberapa perusahaan lainnya lebih dekat
bersama-sama, mereka harus memahami tidak hanya unit bisnis kami, tetapi juga unit
usaha lainnya. Kadang-kadang seluruh perusahaan kami dapat mengambil manfaat
(dari aliansi) tapi mungkin tidak baik untuk salah satu unit bisnis kami. Dan jika hasil,
markas harus memberikan beberapa kredit untuk unit bisnis kita sehingga kita bisa
setuju.
Tapi itu tidak bisa diterima jika mereka mengatakan kepada kita bahwa kita
kehilangan sesuatu yang aresult dari aliansi dan sekarang kita harus membuat
perbedaan di salah satu bisnis kami yang lain. "Dalam hal ini panggung diatur untuk
negosiasi seluruh unit bisnis di tingkat perusahaan untuk mencapai sistem manajemen
jaringan aliansi luas didukung.
Sebuah studi dari 25 perusahaan Eropa terkemuka menemukan empat tugas
manajemen multi-aliansi yang diperlukan untuk sukses manajemen portofolio aliansi:
1. Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio untuk setiap unit bisnis dan
kebijakan perusahaan untuk mengelola semua aliansi dari seluruh perusahaan:
Aliansi terutama ditentukan oleh unit bisnis. Tingkat perusahaan mengembangkan
aturan umum mengenai kapan, bagaimana, dan dengan siapa untuk bekerja sama.
Tugas kebijakan aliansi strategis adalah untuk menyelaraskan semua kegiatan aliansi
korporasi dengan strategi perusahaan dan nilai-nilai perusahaan. Setiap aliansi baru
dengan demikian diperiksa terhadap kebijakan perusahaan sebelum disetujui.
2. Pemantauan portofolio aliansi dalam hal menerapkan strategi unit bisnis dan strategi
perusahaan dan kebijakan: Setiap aliansi diukur dari segi pencapaian tujuan
(misalnya, pangsa pasar), ukuran keuangan (misalnya, keuntungan dan arus kas),
kontribusi kualitas sumber daya dan kuantitas, dan hubungan keseluruhan. Semakin
sebuah perusahaan diversifikasi, kurang perlunya pemantauan di tingkat perusahaan.
3. Koordinasi portofolio untuk memperoleh sinergi dan menghindari konflik antara
aliansi: Karena saling ketergantungan di antara aliansi dalam unit bisnis biasanya
greaterthan kalangan bisnis yang berbeda, perlunya koordinasi lebih besar pada
tingkat bisnis daripada di tingkat perusahaan. Perlunya koordinasi meningkat karena
jumlah alliancesin satu unit bisnis dan perusahaan secara keseluruhan meningkat,
rata-rata jumlah mitra per aliansi meningkat, dan / atau tumpang tindih dari aliansi
meningkat.
 4. Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas lain dari
manajemen multi-aliansi: Infrastruktur ini terdiri dari proses formal, alat standar dan
unit organisasi khusus. Semua kecuali dua dari 25 perusahaan yang didirikan pusat
kompetensi untuk manajemen aliansi. Pusat-pusat sering bagian dari departemen
untuk pengembangan perusahaan atau departemen manajemen aliansi di tingkat
perusahaan. Di perusahaan lain, posisi khusus untuk manajemen aliansi diciptakan
baik di tingkat satuan korporasi dan bisnis atau hanya pada tingkat unit bisnis.
Kebanyakan perusahaan lebih memilih sistem dimana tingkat perusahaan
menyediakan metode dan alat untuk mendukung aliansi terpusat, tetapi
mendesentralisasi manajemen aliansi sehari-hari untuk unit bisnis.

2.4 CORPORATE PARENTING

Corporate Parenting atau yang sering disebut juga dengan Parenting Strategy berarti
memandang sebuah perusahaan dalam hal sumber daya dan kemampuan yang dapat
digunakan untuk membangun nilai unit usaha serta menghasilkan sinergi di seluruh unit
bisnis.

Corporate Parenting menghasilkan strategi perusahaan dengan berfokus pada

kompetensi inti dari perusahaan induk pada nilai diciptakan dari hubungan antara Induk dan
unit bisnisnya.
Jika terdapat kecocokan yang baik antara Keahlian Perusahaan Induk dan sumber daya,
kebutuhan, dan kesempatan dalam unit bisnisnya maka akan tercipta suatu value/nilai dalam
perusahaan tersebut, begitu pula jika terjadi sebaliknya. Pendekatan ini berguna sebagai
strategi dalam perusahaan tidak hanya dalam memutuskan apa bisnis baru tetapi juga dalam
bagaimana setiap unit usaha yang ada dapat dikelola dengan baik

2.4.1 CARA MENGEMBANGKAN STRATEGI CORPORATE PARENTING

1. Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal faktor strategis
2. Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal daerah di mana kinerja dapat ditingkatkan
3. Menganalisis seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit bisnis

2.4.2 STRATEGI HORIZONTAL AND MULTIPOINT COMPETITION

Strategi perusahaan yang dapat memotong melintasi batas-batas unit bisnis untuk
membangun sinergi antara unit bisnis dan meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau
lebih unit bisnis.

Perusahaan multibisnis besar bersaing perusahaan multibisnis besar lainnya di sejumlah

pasar.

Contoh : P&G dan J&J