P8- SRATEGY ANALISIS AND CHOICE (Lanjutan)

Tujuan dari masing-masing tahap adalah untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak ,untuk tidak
memilih atau menentukan strategi yang terbaik, oleh karena itu, akan dipilih untuk implementasi.
Pedoman Strategi - formulasi yang diberikan dapat meningkatkan proses pencocokan faktor eksternal dan
internal kunci.

Sebagai contoh, ketika sebuah organisasi memiliki baik modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan
untuk mendistribusikan produk sendiri (kekuatan internal) dan distributor tidak dapat diandalkan , mahal
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan (ancaman eksternal), integrasi ke depan dapat
menjadi ST Strategi menarik.

Ketika sebuah perusahaan memiliki kelebihan produksi kapasitas (kelemahan internal) dan industri dasar
mengalami penurunan penjualan tahunan dan keuntungan (ancaman eksternal), diversifikasi terkait
dapat menjadi WT efektif Strategi . Meskipun matriks SWOT secara luas digunakan dalam perencanaan
strategis , analisis memang memiliki beberapa batasan , SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai
keunggulan kompetitif , sehingga tidak harus menjadi tujuan itu sendiri.

Matriks harus menjadi titik awal untuk diskusi tentang bagaimana strategi yang diusulkan dapat
diterapkan. SWOT adalah penilaian statis (snapshot). lingkungan dinamika kompetitif mungkin tidak
dapat diungkapkan dalam matriks tunggal, analisis SWOT memimpin perusahaan terlalu menekankan
faktor internal atau eksternal tunggal dalam merumuskan strategi . ada hubungan timbal balik antara
factor-faktor internal dan eksternal kunci yang SWOT tidak ungkapkan yang mungkin penting dalam
merumuskan strategi.

Strategic Position and Action Evaluation Matrix (SPACE) adalah "pendekatan untuk memalu postur
strategis yang tepat untuk perusahaan dan bisnis individunya."
SPACE adalah analisis dari empat dimensi berikut seperti dalam analisis portofolio dua dimensi dan
melibatkan pertimbangan :
- Keunggulan kompetitif Perusahaan
- Kekuatan keuangan Perusahaan
- Kekuatan industry
- Stabilitas lingkungan

Berbagai faktor dievaluasi untuk menentukan masing-masing dimensi dan mereka diringkas di bawah
ini:

DIMENSI FAKTOR DIEVALUASI

Keunggulan kompetitif Perusahaan Pangsa Pasar
Kualitas Produk
Siklus hidup produk
Siklus Penggantian Produk
Loyalitas Pelanggan
Pemanfaatan Kapasitas Kompetitor
 Pengetahuan teknologi
Integrasi vertikal

Kekuatan Keuangan Perusahaan Laba atas investasi

Leverage likuiditas
Modal Yang Dibutuhkan/Tersedia
Arus Kas
Kemudahan keluar dari pasar
Risiko yang terlibat dalam bisnis

Kekuatan Industri Potensi pertumbuhan

Potensi keuntungan
Stabilitas Keuangan
Teknologi tahu bagaimana
Pemanfaatan sumber daya
Intensitas modal
Kemudahan masuk ke pasar
Produktivitas
Pemanfaatan Kapasitas

Stabilitas Lingkungan Biaya teknologi

Menilai jika inflasi
Variabilitas permintaan
Harga produk yang bersaing
Hambatan untuk masuk ke pasar
Tekanan kompetitif
Elastisitas harga permintaan

Langkah-langkah penting untuk membangun Posisi Strategis dan Matriks Evaluasi Tindakan dijelaskan di
bawah ini:

1. Pilih kombinasi faktor yang paling baik mencirikan Competitive Advantage (CA), Stabilitas
Lingkungan (ES), Kekuatan Keuangan (FS) dan Kekuatan Industri (IS).
2. Untuk dimensi CA dan ES, alokasikan nilai numerik mulai dari -6 (terburuk) hingga -1 (terbaik)
untuk masing-masing faktor. Alokasikan nilai mulai dari +6 (terbaik) hingga +1 (terburuk) untuk
semua faktor yang merupakan dimensi IS dan FS.
3. Hitung skor rata-rata untuk IS, ES, CA, dan FS dengan menjumlahkan angka yang dialokasikan
untuk faktor seluruh dimensi secara terpisah dan membagi dengan serangkaian faktor yang
termasuk dalam dimensi tertentu.
4. Plot skor rata-rata untuk setiap dimensi seperti ES, CA, IS dan FS pada sumbu yang tepat dalam
matriks.
5. Tambahkan atau gabungkan skor dua dimensi yang terletak di sumbu x dan desain titik yang
dihasilkan pada X, dengan cara yang sama tambahkan skor dimensi yang terletak di sumbu y dan
plot titik konsekuensial pada Y. Kemudian, plot persimpangan kedua titik XY baru.
6. Buat sketsa vektor arah dari dasar matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) di
seluruh titik persimpangan baru. Vektor ini mengungkapkan jenis strategi yang disarankan untuk
perusahaan seperti agresif, defensif, konservatif atau kompetitif.
Dengan menggunakan metode Strategic Position and Action Evaluation Matrix, kami menemukan
posisi/postur strategis sebuah organisasi. Kami telah menganalisis empat dimensi dalam metode ini; dua
berkontribusi pada dimensi internal dan dua dimensi eksternal lainnya.
Dimensi internal mencakup keunggulan kompetitif dan kekuatan keuangan yang merupakan faktor utama
untuk menentukan posisi strategis setiap organisasi. Dimensi eksternal mencakup kekuatan industri dan
stabilitas lingkungan yang digunakan untuk mengidentifikasi posisi strategis dalam industri.

Dengan mengevaluasi empat dimensi ini, kami menghasilkan empat postur strategis yang berbeda yaitu;

1. Postur Agresif yang menunjukkan bahwa perusahaan dapat sepenuhnya memanfaatkan peluang
yang tersedia dan meningkatkan pangsa pasarnya. Karena perusahaan memiliki kekuatan
keuangan yang tinggi, kekuatan industri yang tinggi, menikmati keunggulan kompetitif dan
termasuk dalam industri yang menarik dan beroperasi dalam kondisi lingkungan yang relatif stabil.
Postur ini mirip dengan strategi umum Michael Porter tentang kepemimpinan biaya secara
keseluruhan.

2. Postur Bersaing yang menunjukkan kekuatan finansial yang terbatas, keunggulan kompetitif
sedang dalam industri yang menarik dan beroperasi dalam lingkungan yang relatif tidak stabil atau
tidak stabil, mengharuskan perusahaan untuk mempertahankan dan meningkatkan keunggulan
kompetitif dengan memperbaiki / membedakan produk; memperluas lini produk, meningkatkan
efektivitas dan mobilisasi pemasaran, menambah sumber daya keuangan. Postur ini dianggap
sangat mirip dengan strategi umum diferensiasi produk Michael Porter.
 3. Postur Konservatif yang menunjukkan perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang terbatas,
dalam industri yang tidak begitu menarik tetapi menikmati kekuatan finansial dan beroperasi
dalam lingkungan yang relatif stabil. Perusahaan seperti itu harus berusaha untuk mengurangi
produk yang tidak berkinerja, mengendalikan biaya, meningkatkan produktivitas,
memperkenalkan produk baru dan meningkatkan penjualan dengan perluasan pasar yang
menguntungkan. Postur ini dapat dibandingkan dengan strategi fokus umum Michael Porter.

4. Postur Bertahan menunjukkan perusahaan yang tidak memiliki keunggulan kompetitif dan
kekuatan finansial serta termasuk dalam industri yang tidak terlalu menarik dan beroperasi di
lingkungan yang tidak stabil. Keempat dimensi itu lemah dan merugikan perusahaan. Perusahaan
semacam itu disarankan untuk memulai tindakan seperti menghentikan produk yang tidak dapat
hidup, mengontrol biaya dengan ketat dan memantau arus kas secara ketat, mengurangi /
mengurangi kapasitas dan menunda atau membatasi investasi.

Postur strategis dasar, menentukan keuangan yang sesuai sehubungan dengan investasi terkait proyek.
Setelah mengidentifikasi postur yang tepat dari suatu organisasi, yang pada gilirannya membantu
mengidentifikasi strategi kompetitif generik organisasi. Ini mengarah untuk menentukan dorongan
strategis untuk bisnis. Setelah itu para manajer atau manajemen tingkat atas organisasi dapat memilih
strategi yang sesuai di mana organisasi mereka perlu fokus untuk mencapai tujuan dan sasaran strategis.

INTERNAL – EKSTERNAL MATRIK

Matriks Internal-Eksternal (IE) memposisikan berbagai divisi organisasi dalam matriks sembilan sel.
Matriks IE adalah alat manajemen strategis yang digunakan untuk menganalisis posisi saat ini dari divisi
dan menyarankan strategi untuk masa depan. Matriks Internal-Eksternal (IE) didasarkan pada analisis
faktor bisnis internal dan eksternal yang digabungkan menjadi satu model sugestif. Matriks IE merupakan
kelanjutan dari model matriks EFE dan matriks IFE.

Matriks Internal-Eksternal (IE) dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang memiliki implikasi
strategi berbeda.
- Pertama, resep untuk divisi yang termasuk dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan berkembang. Strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi yang paling
tepat untuk divisi ini.
- Kedua, divisi yang termasuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan baik
dengan strategi tahan dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk
adalah dua strategi yang umum digunakan untuk jenis divisi ini.
- Ketiga, resep umum untuk divisi yang termasuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah
panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil dapat mencapai portofolio bisnis
yang ditempatkan di dalam atau di sekitar sel I di Matriks IE.
Matriks Internal-Eksternal (IE) mirip dengan Matriks BCG di mana kedua alat tersebut melibatkan
perencanaan divisi organisasi dalam diagram skematik; inilah mengapa keduanya disebut matriks
portofolio. Selain itu, ukuran setiap lingkaran mewakili persentase kontribusi penjualan setiap divisi, dan
irisan pai mengungkapkan persentase kontribusi keuntungan dari setiap divisi di Matriks BCG dan IE.
Tetapi ada beberapa perbedaan penting antara BCG Matrix dan IE Matrix. Pertama, sumbu berbeda. Juga,
Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi daripada Matriks BCG.

Selanjutnya, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Untuk alasan ini, ahli strategi di perusahaan
multidivisional sering mengembangkan Matriks BCG dan Matriks IE dalam merumuskan strategi alternatif.
Praktik yang umum adalah mengembangkan Matriks BCG dan Matriks IE untuk saat ini dan kemudian
mengembangkan matriks yang diproyeksikan untuk mencerminkan ekspektasi di masa depan. Ini sebelum
dan sesudah analisis memperkirakan efek yang diharapkan dari keputusan strategis pada portofolio divisi
organisasi.