Manajemen Strategis Kinerja Bisnis Berdasarkan Inovasi

dan Dukungan Informasi di Kondisi Tertentu Slovakia

▪ Rajnoha Rastislav, Lorincová Silvia

Abstrak
manajemen kinerja bisnis dan pengukuran adalah proses yang relatif kompleks dan sulit, yang saat ini mengalami
perubahan yang signifikan baik dari segi teori dan praktek. Sebelumnya digunakan indikator, metode dan model, sebagian
besar didasarkan pada indikator keuangan dan metode manajemen keuangan, telah secara bertahap dimodifikasi dan
ditingkatkan untuk memberikan pemilik dan manajer dengan pandangan yang benar dan adil cukup kinerja bisnis. Meskipun
upaya untuk perbaikan terus-menerus, tampak bahwa manajemen tradisional kinerja perusahaan terutama didasarkan pada
manajemen keuangan memukul batas-batasnya dan perusahaan di seluruh dunia mulai mempromosikan indikator
non-tradisional baru, metode dan model, terutama didasarkan pada non-keuangan, indikator strategis dan sering kualitatif.
Kami merekomendasikan bahwa perusahaan menerapkan metode yang dipilih dan model manajemen kinerja bisnis
strategis dalam industri yang berbeda dari Republik Slovakia. Dengan menerapkan metode strategis yang dipilih dan model
seperti BSC, BI, perencanaan strategis dan pengendalian, inovasi dan lain-lain, kinerja yang lebih tinggi dari perusahaan
dapat dicapai.

Kata kunci: manajemen strategis, kinerja bisnis, inovasi

JEL Classification: M21, O39

1. PERKENALAN
Pada periode saat ini ada permintaan yang kuat untuk bisnis untuk membawa ide-ide baru, produk, atau jasa ke
pasar. Jika perusahaan tidak upgrade produk mereka, produk akan menjadi tidak menarik dan mereka harus
menutup perusahaan, yang tidak tujuan dari setiap pengusaha. Justru sebaliknya. Jika entitas bisnis yang
tertarik dalam menyelesaikan bisnis mereka selama mungkin, perlu untuk menyadari inovasi bahwa bisnis drive
dan dianggap sebagai alat untuk mempertahankan daya saing. Semakin banyak penelitian dan makalah
penelitian menunjukkan bahwa inovasi memiliki peran penting dalam pembangunan sosial dan ekonomi
menjamin daya saing ekonomi. Studi yang dipublikasikan dalam dekade terakhir oleh Casslolato, Rosenberg,
Castellacci, Fagerberg, Fagerberg, Maryann Feldman, Martin Srholec, menunjukkan inovasi yang merupakan
mesin pertumbuhan,

2013). Inovasi bergantung pada kompetensi inti operasi dari suatu perusahaan (Ahmed & Wang, 2007). Inovasi dalam
kaitannya dengan peningkatan jaminan proses bisnis efisiensi pertumbuhan strategis perusahaan dan berorientasi
keputusan manajemen untuk posisi pengetahuan diwakili oleh produk-produk inovatif. Waktu saat ini menempatkan
tuntutan yang tinggi pada manajer, serta

Jurnal Daya Saing ?

Vol. . 7, Edisi 1, pp 3-21, Maret 2015
ISSN 1804-171X (Print), ISSN 1804-1728 (On-line), DOI: 10,7441 / joc.2015.01.01

joc1-2015_v1.indd 3 2015/03/31 07:30:32

 sebagai karyawan lain, memaksa mereka untuk berpikir tentang bagaimana cara terbaik untuk proses bisnis
mengoptimalkan. Peningkatan dan optimalisasi proses produksi menimpa pada papan akhir, dan oleh karena itu perlu
untuk menemukan potensi untuk meningkatkan efisiensi proses bisnis di bisnis lain. Inovasi adalah ruang yang
sempurna, karena output yang mempengaruhi masa depan perusahaan dan dari perspektif pelanggan serta pemilik
perusahaan (Chromjaková & Rajnoha, 2009).

2. TINJAUAN PUSTAKA
Sejak pertengahan abad lalu, inovasi dipandang sebagai mesin pembangunan ekonomi dan tren ekonomi global. Dalam
tulisan-tulisan ilmiah dan manajerial baru-baru ini, ada bukti yang cukup bahwa inovasi sangat penting dalam membentuk
keberhasilan jangka panjang dari suatu perusahaan di pasar yang kompetitif saat ini. Sudah pada tahun 2000, Marklund
(2000) diperpanjang persepsi inovasi dan berpendapat inovasi yang tidak membatasi diri hanya untuk inovasi teknis atau
teknologi, tetapi mulai memanifestasikan dirinya dalam segala bentuk produksi dan difusi pengetahuan. Inovasi oleh
Chromjaková dan Rajnoha (2009) mungkin strategis, mungkin akan difokuskan pada pengembangan produk baru, dan
pendekatan inovatif untuk pemecahan masalah, inovasi dapat diidentifikasi sebagai proses pembangkitan dan ide-ide
melaksanakan. Setiap inovasi harus berkontribusi pada penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, tetapi juga bagi
perusahaan. Kemampuan untuk benar menghitung jumlah inovasi nilai tambah mengasumsikan bahwa perusahaan akan
berada dalam pendekatan sistemik untuk pengelolaan proses inovasi dan inovasi di berbagai bidang seperti inovasi
produk, inovasi proses, inovasi teknologi, inovasi organisasi, inovasi perdagangan, pemasaran inovasi.

Inovasi dipahami sebagai hasil interaksi antara berbagai proses ekonomi dan sosial (Manley, 2008). Penelitian dalam
konteks ini difokuskan pada sistem inovasi didukung oleh pembelajaran interaktif, karena belajar telah menjadi inti
utama dari pemikiran kanonik baru tentang sumber kekayaan negara (Mothe & Paquet, 1998, Lundvall, 1992, Manley,
2002). Teece, Pisano, dan Shuen (1997) dan Teece (2007) de fi ned inovasi sebagai kemampuan perusahaan untuk
mengintegrasikan, membangun, dan kompetensi pengintaian Figur internal dan eksternal. Secara garis besar, inovasi
adalah pengembangan nilai-nilai baru melalui lebih efisien dan produk dan proses yang efektif. inovasi produk berfokus
pada penciptaan produk dan layanan baru atau perbaikan produk dan layanan yang ada. inovasi proses berfokus pada
pelaksanaan produksi atau pengiriman metode baru, atau produksi atau pengiriman secara substansial meningkatkan
metode. Pengembangan produk dan layanan baru melalui inovasi semakin dilihat sebagai alat penting untuk kinerja
organisasi berkelanjutan (Covin & Miles, 2007, Zahra & Covin, 1995). Proses pembaharuan melalui inovasi sering
disebut sebagai corporate entrepreneurship (Phan, Wright, Ucbasaran & Tan, 2009) dan organisasi yang meningkatkan
upaya untuk kemampuan membangun di daerah ini (Hayton & Kelley, 2006).

Sementara sejumlah besar penelitian telah membahas strategi yang mengarah ke inovasi yang efektif dalam organisasi
didirikan (Covin & Miles, 2007, Hayton & Kelley, 2006), sedikit yang diketahui tentang penggunaan praktek manajemen
dalam memotivasi sikap dan perilaku yang sesuai dari karyawan yang terlibat dalam hal ini upaya (Marvel, Griffin, Hebda
& Vojak, 2007). Pengalaman

Jurnal Daya Saing

joc1-2015_v1.indd 4 2015/03/31 07:30:32

 banyak perusahaan dan hasil penelitian ilmiah empiris menunjukkan fakta bahwa perusahaan kecil secara signifikan lebih
inovatif daripada besar, sedangkan yang jauh lebih fleksibel pada masalah kecepatan proses inovasi. Banyak produk inovatif
memiliki asal-usul dalam perusahaan kecil. Hal ini terkait langsung dengan pekerja kewirausahaan usaha kecil yang
menyadari bahwa kreativitas adalah kunci untuk inovasi yang sukses. Manfaat inovasi per karyawan (atau dari satu inovasi
proses) berada di perusahaan kecil 2,5 kali lebih tinggi daripada di perusahaan besar. Hal ini sesuai dengan kenyataan
bahwa tingkat inovasi, dihitung sebagai persentase dari pendapatan yang dicapai adalah 40% lebih tinggi untuk perusahaan
kecil (di bawah 50 karyawan) dibandingkan dengan perusahaan besar. Rata-rata pengembalian inovasi, dikonversi ke staf
departemen pengembangan dan nilai yang diciptakan menambahkan inovasi di perusahaan kecil di 12,4%, sedangkan
perusahaan besar hanya 1,6% (Chromjaková & Rajnoha, 2009). Pada periode saat ini ditandai dengan dampak krisis
ekonomi, inovasi memainkan peran penting. dapat sukses hanya menjadi orang-orang bisnis yang menginvestasikan
dananya ke inovasi dan penelitian. Hal ini diperlukan untuk mengelola kegiatan inovasi dalam bisnis. Strategi inovatif adalah
alat dasar yang menentukan arah inovasi bisnis. strategi inovasi didasarkan pada strategi bisnis dan tujuan strategis (Lendel
& Varmus, 2011). manajemen strategis dan perencanaan adalah perhatian utama dari pemilik dan manajemen senior
perusahaan, kepentingan yang harus menentukan arah dan masa depan pengembangan dasar organisasi dalam jangka
menengah dan panjang. The aman kemakmuran dan kinerja perusahaan jangka panjang harus di sama pentingnya
setidaknya dengan yang mereka berurusan dengan masalah-masalah operasional dan keuangan. Kebutuhan untuk
membangun hubungan antara perencanaan, keputusan, tindakan dan hasil telah menghasilkan kepentingan substansial
dalam pengukuran kinerja organisasi kinerja adalah gagasan yang meresapi masyarakat kontemporer, seperti yang
digunakan untuk menilai kualitas upaya individu dan kolektif (Micheli & Mari, 2014). sistem pengukuran kinerja disebut sistem
pakar strategis melalui mana organisasi mengamati dan mengukur elemen intangible mereka dari kinerja, baik dalam bentuk
penilaian kualitatif dan kuantitatif. Sementara menggunakan sistem ini organisasi berniat untuk memantau peluang internal
dan eksternal dan ancaman yang dihasilkan dari, dan sumber daya tidak berwujud dalam proses strategis. Literatur
pengukuran kinerja telah dianggap dampak yang berbeda dari penilaian dan pengukuran sumber daya tidak berwujud dalam
organisasi (Fried, 2010).

Strategis Pengukuran Kinerja Sistem (SPMS) yang digunakan dalam sejumlah organisasi untuk perencanaan kinerja dukungan,
pengukuran, dan pengendalian. SPMS dirancang untuk manajer hadir dengan keuangan dan langkah-langkah non keuangan
yang meliputi perspektif yang berbeda yang, dalam kombinasi, menyediakan cara menerjemahkan strategi ke dalam
seperangkat ukuran kinerja (Chenhall, 2005). SPMS biasanya memberikan informasi tentang keuangan dan ukuran kinerja non
keuangan dalam upaya untuk kedua laporan kinerja dan membantu manajer masa lalu dalam kinerja pengaruh masa depan.
langkah-langkah keuangan menilai dampak jangka pendek dari keputusan manajerial di berbagai bidang seperti pertumbuhan
pendapatan, pemanfaatan aset, dan arus kas fl (Kaplan & Norton,

2001, Rappaport, 2005), sedangkan non keuangan tindakan menangkap variabel yang mungkin di masa depan pengaruh kinerja

keuangan fl, seperti layanan pelanggan dan kualitas produk. SPMS diharapkan untuk membantu organisasi mencapai dan

mempertahankan keselarasan strategis dalam keputusan mereka, alokasi dan kegiatan sumber daya, untuk mendapatkan hasil dan

nilai peningkatan pemegang saham baik di masa stabilitas dan selama masa perubahan arah strategis (Bento, A., Bento, R. &

White, 2014).

joc1-2015_v1.indd 5 2015/03/31 07:30:32

 Dalam menyusun strategi dan rencana strategis, penting untuk menghormati tingkat manajemen, dengan
mempertimbangkan kekhasan bahwa strategi setiap hasil level, karena menurut Andersen (2000), perencanaan
strategis memiliki efek positif pada kinerja perusahaan terlepas sektor di mana ia beroperasi. Hal ini ditegaskan oleh
beberapa studi empiris yang dilakukan dalam beberapa tahun terakhir di dunia yang menguji hubungan antara
perencanaan strategis dan pencapaian kinerja bisnis (Rudd, Greenley, Beatson & Lings, 2008).

Studi empiris yang menarik memiliki penulis Spanyol, yang menganalisis SPMS dan dampaknya terhadap kinerja bisnis
dalam hal perencanaan strategis dan pengambilan keputusan strategis. Menggunakan kombinasi data arsip dan kuesioner
survei yang diterima dari 267 perusahaan menengah dan besar di Spanyol mereka memberikan bukti hubungan positif dan
ketergantungan antara SPMS dan kinerja bisnis dalam lingkungan yang sangat dinamis (Bisbe & Malagueño, 2012).
Penelitian serupa yang dilakukan di Spanyol juga berfokus pada hubungan antara penggunaan SPMS dan kualitas proses
perencanaan strategis. Data empiris diperoleh dari survei dari 349 perusahaan menengah dan Spanyol besar dan evaluasi
mereka menunjukkan hubungan positif antara penggunaan dan ketergantungan SPMS dan kualitas rencana strategis dan
keputusan dari perusahaan (Gimbert, Bisbe & Mendoza, 2010). Kebanyakan penulis dalam studi ilmiah mereka telah
mengindikasikan bahwa SPMS dapat membantu bisnis untuk menentukan dan mencapai tujuan strategis, menyelaraskan
perilaku dan sikap, dan akhirnya mungkin memiliki dampak positif pada kinerja bisnis. Namun, SPMs juga dapat dikritik
karena sejumlah alasan, seperti promosi perilaku yang tidak pantas dari manajer, menghambat inovasi dan pembelajaran, dll
(Micheli & Manzoni, 2010). Penelitian lain yang penting di dunia di daerah ini telah difokuskan pada mengeksplorasi proses
perencanaan strategis dan link untuk kinerja bisnis di lingkungan yang sangat bergejolak dan tidak stabil. Penulis menyoroti
penelitian yang perencanaan strategis memiliki potensi untuk menghasilkan efek positif pada kinerja perusahaan dalam
lingkungan yang sangat tidak stabil dan perencanaan nilai penting tambah bagi perusahaan dalam hal kinerja yang lebih
tinggi (Brews & Purohit, 2007). instrumen lain, yang mempengaruhi kinerja perusahaan adalah sistem informasinya.
Manajemen bisnis saat ini terus dipaksa untuk mencari informasi tambahan yang diperlukan terutama pada perkembangan
masa depan. Banyak organisasi terus meningkatkan investasi mereka dalam melaksanakan berbagai jenis sistem informasi,
seperti perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) dan manajemen hubungan pelanggan (CRM), terutama karena
keyakinan bahwa investasi ini akan mengakibatkan peningkatan kinerja bisnis (Hou, 2012) . Kegiatan usaha di perusahaan,
terlepas dari ukurannya, melibatkan manajemen dalam jumlah besar informasi dari lingkungan bisnis. Semua informasi ini
sangat berguna untuk analisis ekonomi dan keuangan dalam keputusan manajemen perusahaan proses pengambilan.
Dalam praktek saat ini, perusahaan telah didefinisikan set teknologi dan proses yang memberikan dukungan keputusan
menggunakan informasi bisnis untuk menganalisis kinerja organisasi. Solusi ini untuk mendukung keputusan didasarkan
pada sistem informasi manajemen terpadu, termasuk bisnis khusus intelijen (BI) modul dan yang expoited di tingkat
manajemen companys' untuk mendukung keputusan bisnis. BI adalah sebuah sistem yang bergantian data menjadi
informasi dan kemudian menjadi pengetahuan sehingga menambah nilai besar untuk proses pengambilan keputusan
perusahaan karena setiap manajer harus berurusan dengan efisiensi dalam proses pengambilan keputusan (Tutunea & Rus
2012, Singh & Samalia 2014). Selama membuat keputusan penting perusahaan mencoba untuk memanfaatkan kekayaan
untuk mendapatkan keuntungan kompetitif karena saat ini, informasi dan pengetahuan merupakan kekayaan yang mendasar
dari sebuah organisasi. BI sistematis

Jurnal Daya Saing

joc1-2015_v1.indd 6 2015/03/31 07:30:32

 tems mengkonversi dan menyimpan data dalam database mereka, oleh karena itu, mereka dapat digunakan sebagai kolam data untuk

mendukung keputusan dan mengeksplorasi pengetahuan yang berlaku. Dengan potensi untuk mendapatkan keuntungan kompetitif ketika

membuat keputusan penting, sangat penting untuk mengintegrasikan pendukung keputusan ke dalam lingkungan sistem perusahaan dan

pekerjaan mereka. BI dapat tertanam dalam sistem perusahaan ini untuk mendapatkan keunggulan kompetitif ini (Ghazanfari, Jafari &

Rouhani, 2011). Sebagaimana jelas dari literatur di atas tinjauan divergensi ada di dunia, tapi yang paling penulis konsisten dalam bahwa

daerah harus tunduk penelitian lebih lanjut.

3. METODOLOGI

3.1 Metode statistik penelitian

Untuk membuktikan dan relatif akurat mengukur dampak dari indikator keuangan untuk kinerja bisnis secara keseluruhan adalah dalam teori dan

praktek manajemen lebih baik menguasai masalah. Namun, untuk mengidentifikasi dan mengukur dampak dari indikator non-keuangan dan metode

kontrol mereka pada muncul kinerja keseluruhan menjadi masalah yang patut ruang yang cukup untuk penelitian ilmiah lebih lanjut. Oleh karena itu,

untuk alasan ini, tujuan utama penelitian ini adalah untuk menganalisis sejauh mana penggunaan karakteristik tradisional dan modern, metode dan

model manajemen kinerja pada sampel perusahaan yang dipilih secara acak di industri yang berbeda dari Republik Slovakia. Kami menggunakan

metode matematika dan statistik yang relevan untuk mengidentifikasi dan menentukan dampaknya terhadap kinerja bisnis dicapai. Data dari

kuesioner diolah dan dievaluasi dengan metode statistik yang dipilih, kami menerapkan Chi-squared tes, yang biasa digunakan untuk menguji

independensi antara dua variabel kategori. Penelitian ini terdiri dari kualitatif - variabel nominal, hubungan mereka tidak bisa cukup menjelaskan

koefisien korelasi. Hubungan antara variabel kita diperiksa dengan koefisien kontingensi dan tabel kontingensi. Hasil tes Chi-squared

menggambarkan dipilih statistik: Pearson ch-square dan signifikansi p-value “p”, Maksimum-Kemungkinan Chi-square dan p-value, koefisien

kontingensi Pearson (CC), Disesuaikan koefisien kontingensi (. Ajun CC) dan derajat kebebasan (df). Penelitian ini terdiri dari kualitatif - variabel

nominal, hubungan mereka tidak bisa cukup menjelaskan koefisien korelasi. Hubungan antara variabel kita diperiksa dengan koefisien kontingensi

dan tabel kontingensi. Hasil tes Chi-squared menggambarkan dipilih statistik: Pearson ch-square dan signifikansi p-value “p”,

Maksimum-Kemungkinan Chi-square dan p-value, koefisien kontingensi Pearson (CC), Disesuaikan koefisien kontingensi (. Ajun CC) dan derajat

kebebasan (df). Penelitian ini terdiri dari kualitatif - variabel nominal, hubungan mereka tidak bisa cukup menjelaskan koefisien korelasi. Hubungan

antara variabel kita diperiksa dengan koefisien kontingensi dan tabel kontingensi. Hasil tes Chi-squared menggambarkan dipilih statistik: Pearson

ch-square dan signifikansi p-value “p”, Maksimum-Kemungkinan Chi-square dan p-value, koefisien kontingensi Pearson (CC), Disesuaikan koefisien kontingensi (. Ajun CC) dan derajat k

Pearson Chi-square adalah tes umum yang paling untuk signifikansi hubungan antara variabel kategori. Langkah ini
didasarkan pada kenyataan bahwa kita dapat menghitung frekuensi yang diharapkan dari tabel dua arah (yaitu,
frekuensi yang kita harapkan jika tidak ada hubungan antara variabel). Uji Chi-square menjadi semakin signifikan
ketika pengamatan menyimpang jauh dari pola yang diharapkan. Nilai dari Chi-square dan tingkat signifikansi
tergantung pada jumlah keseluruhan observasi dan jumlah sel dalam tabel. Maksimum-Kemungkinan tes Chi-square
hipotesis yang sama dengan statistik Pearson Chi-square; Namun, perhitungan yang didasarkan pada teori
Maximum-Likelihood. Dalam prakteknya, ML Chi-square biasanya sangat dekat besarnya dengan statistik Pearson
Chi-square. Sebuah ketergantungan nyata antara variabel diuji dengan menggunakan nilai-nilai Chi-square. Jika nilai
berkorespondensi Chi-square dengan p probabilitas> 0,05, hubungan antara variabel tidak signifikan secara statistik
dan tidak bermakna untuk menghitung koefisien kontingensi atau menganalisis residual dalam tabel kontingensi.
Dalam kasus P ≤ 0,05, kita dapat mencirikan “kekuatan” atau “sesak” dari hubungan antara dua variabel dengan
koefisien yang sesuai.

joc1-2015_v1.indd 7 2015/03/31 07:30:32

 Koefisien kontingensi Pearson kita telah memilih, karena karakteristik ini dapat dihitung juga untuk tabel dari berbagai ukuran
dan bentuk (persegi atau persegi panjang, jika variabel apa saja dibagi beberapa anggota, jumlah baris atau kolom q≥2).
Dalam penelitian, kami menganalisis tabel kuadrat dan persegi panjang; dalam artikel ini kami publikasikan hanya hasil dari
tabel 2x2 dan 6x2. Dalam enam kategori dibagi variabel “kinerja” berdasarkan indikator Return on Equity (ROE) (enam
kelompok, kelompok 0 - kinerja terburuk dengan nilai negatif ROE, kelompok 5 - kinerja tertinggi dengan ROE di atas 10%),
semua variabel lain memiliki dua kategori. koefisien berkisar dari 0 (tidak ada hubungan) ke 1 (hubungan yang sempurna).

Tab. 1 - nilai maksimum koefisien kontingensi untuk tabel persegi

Jumlah baris atau kolom 2 3 4 5 6 7 8

CC max 0707 0816 0866 0894 0913 0926 0935

Koefisien kontingensi Pearson dapat terjadi dalam nilai-nilai maksimum yang berbeda tergantung pada jumlah kategori
untuk variabel yang diteliti. Dari Tabel 1 kita menggunakan CC max untuk 2x2 tabel, yang 0707, CC max untuk kombinasi dari
6 kolom dan 2 baris kami dihitung nilai CC max 0810. Untuk interpretasi yang jelas dan perbandingan yang relevan dari
koefisien kontingensi dari beberapa analisis kami dihitung disesuaikan koefisien kontingensi (Adj. CC), yang
memperhitungkan CC dihitung dan sesuai CC max. Yang berkisar dari 0 ke 1, nilai-nilai mendekati 1 berarti ketergantungan
kuat dari dua variabel.

Satu-satunya asumsi yang mendasari penggunaan Chi-square (selain pilihan acak dari sampel) adalah bahwa
frekuensi diharapkan tidak sangat kecil. Tabel 2x2 akan menjadi nilai frekuensi yang diharapkan untuk setiap
sel berada di lebih tabel dari 5. Ketika frekuensi sel diharapkan jatuh di bawah 5, mereka probabilitas tidak
dapat diperkirakan dengan ketepatan yang cukup. Untuk tabel yang lebih besar, kepatuhan dari kondisi ini
sering bermasalah. Hasilnya adalah pendekatan akurat dari karakteristik uji distribusi probabilitas Chi-square.
Dengan e-mail, percakapan telepon dan kontrol langsung dari wawancara secara acak disurvei lebih dari 1.500
perusahaan yang beroperasi di industri yang dipilih dari Republik Slovakia. Kuesioner selesai hanya 164
perusahaan terutama dari industri pengolahan kayu, otomotif dan rekayasa.

Kinerja bisnis diungkapkan melalui ROE adalah dasar parameter penyortiran. Perusahaan awalnya dianalisis
berdasarkan distribusi menurut pencapaian kinerja dalam kelompok 6 kinerja - kategori (kelompok 0-5; kelompok 0 -
kinerja terburuk dengan negatif ROE, kelompok 5 - kinerja terbaik dengan ROE di atas 10%). Dalam keadaan saat ini
pengetahuan, kita menyadari bahwa ROE tidak indikator terbaik, solusi yang lebih baik akan menggunakan untuk EVA
contoh indikator. Untuk menentukan indikator ini setiap kebutuhan perusahaan untuk mengetahui biaya modal dan untuk
memberikan nilai yang tepat untuk tujuan penelitian, yang kita tampaknya sebelumnya tidak realistis. Berikut ini berbagai
terpilah digunakan di masing-masing perusahaan diteliti untuk menentukan ukuran sebenarnya dari ROE:

Jurnal Daya Saing

joc1-2015_v1.indd 8 2015/03/31 07:30:32

 • nilai negatif / ROE <0 /, nilai positif - dari

• 0% sampai 2%, nilai positif - dari 2%

• sampai 4%, nilai positif - dari 4% sampai

• 7%, nilai positif - dari 7% menjadi 10%,

• nilai positif - di atas 10%.

Menggunakan skala daripada nilai tertentu dari ROE digunakan karena sensitivitas isu tersebut. jumlah yang
memadai sisik (6) dalam penelitian matematika dan statistik selanjutnya kami akan memungkinkan variabilitas
mengelompokkan bisnis dalam kategori kinerja yang berbeda, karena diperlukan penerapan metode matematika
dan statistik. Dalam kasus frekuensi rendah, kita mempersempit kategori enam kinerja untuk tiga kategori kinerja
berikut perusahaan:

• perusahaan tidak efisien ( nilai negatif dari ROE <0, nilai positif dari ROE - dari 0% sampai 2%)
- mungkin EVA akan negatif,

• Perusahaan mencapai kinerja rata-rata ( nilai positif dari ROE - dari 2% sampai 4%, nilai positif dari ROE - dari
4% sampai 7%) - mungkin Eva ke +/- 0 atau sedikit nilai positif,

• perusahaan yang kuat ( nilai positif dari ROE - dari 7% menjadi 10%, nilai positif dari ROE lebih dari 10%) -
mungkin EVA akan positif relatif tinggi.

Untuk informasi aktual mengumpulkan dan menyelesaikan kuesioner penelitian dari bisnis kami menggunakan formulir web
online. Menurut itu, itu mungkin setelah kesimpulan dari informasi mengumpulkan secara otomatis menghasilkan sebuah
database dari semua data dalam MS Excel. Informasi yang diperoleh dari kuesioner yang diimpor dan diproses melalui
software Statistika 10 CZ dan Statistika 10 Data Mining untuk analisis matematika dan statistik lebih lanjut dari data yang
dikumpulkan melalui penelitian sekunder.

Dalam penelitian ini, kami fokus pada pemeriksaan berbagai tradisional dan modern indikator, metode dan model yang
digunakan dalam perencanaan strategis, manajemen pengetahuan, pengembangan dan pertumbuhan, yang dapat
mempengaruhi kinerjanya dicapai, seperti: struktur organisasi, perencanaan strategis dan pengendalian, informasi sistem,
ERP, Business Intelligence, dll Melalui pertanyaan-pertanyaan berikut kami menyelidiki status penggunaan, kepuasan dengan
penggunaan mereka dan niat masa depan.

1. Apa jenis struktur organisasi yang digunakan dalam bisnis Anda?

• struktur organisasi tradisional yang berorientasi fungsional Divisional

• berorientasi struktur Fractal struktur organisasi struktur Proses

• berorientasi organisasi

• struktur matriks (kombinasi struktur organisasi fungsional dan divisional) struktur organisasi

• Project

joc1-2015_v1.indd 9 2015/03/31 07:30:32

 • struktur organisasi jaringan Kami tidak

• menggunakan salah satu dari jenis yang

. Bagaimana di menjamin perusahaan Anda sambungan dari strategi perusahaan dengan sistem
pengukuran dan manajemen kinerja perusahaan?

• Sistem pengukuran dan manajemen kinerja jelas berdasarkan strategi dan tujuan perusahaan dan
membantu dalam perumusan dan pelaksanaan sistem pengukuran dan manajemen kinerja tidak

• didasarkan pada strategi dan tujuan perusahaan dan sehingga tidak membantu dalam perumusan dan
implementasi cukup strategi dan tujuan perusahaan tidak dirumuskan dan kami belum menetapkan sistem

• pengukuran dan manajemen kinerja belum

. Jika untuk mendukung manajemen kinerja di perusahaan Anda didirikan dan metodologi BSC
(Balance Score Card), yang standar digunakan?

• Kami belum diperkenalkan metodologi BSC di perusahaan kami

• metodologi BSC hanya digunakan dalam pelaporan teratur dari indikator yang dipilih dari kinerja bisnis

• Kami menggunakannya dalam pengelolaan operasional kinerja perusahaan dalam satu tahun metodologi BSC

• digunakan terutama untuk pelaksanaan metodologi strategi BSC perusahaan digunakan secara kompleks,

• sistematis dan teratur untuk manajemen kinerja operasional dan strategis

. Apakah Anda berpikir dalam bisnis Anda tentang pembentukan sebuah jenis sistem informasi BI (Business
Intelligence) dalam mendukung manajemen kinerja bisnis?

• Hal ini sudah didirikan di perusahaan

• Kami sedang mempertimbangkan pengenalan dalam waktu dekat kami sedang

• mempertimbangkan pengenalan jangka panjang Kami tidak mempertimbangkan

• kemungkinan ini belum sama sekali

. Apa indikator strategis non-keuangan dan alat-alat yang Anda gunakan dalam bisnis Anda untuk ure itu dapat mengukur dan

mengelola kinerja perusahaan?

• pertumbuhan pasar dan

• penjualan pangsa pasar relatif

• Merek dan goodwill Jumlah

• produk baru

• Jumlah inovasi baru proses jumlah pasar

• jumlah pelanggan baru

• Jumlah inovasi produk baru

10 Jurnal Daya Saing

joc1-2015_v1.indd 10 2015/03/31 07:30:32

 • Jumlah keluhan dan kepuasan pelanggan Teknologi

• Fokus Inovasi pada lingkungan

• Konsep CRM (Customer Relationship Management) konsep CSR

• (Corporate Social Responsibility) Lainnya

Hasil penelitian yang diperoleh dengan penerapan metode yang dipilih dari sistem matematika-statistik disajikan dalam
bagian selanjutnya dari kertas. Berikut tabel berisi data dari penelitian kami sendiri.

4. HASIL DIPILIH PENELITIAN DAN Discusion

Di Republik Slovakia, kami tertarik dampak indikator non-keuangan, strategis dan kualitatif dan metode yang diterapkan
dalam pengelolaan kinerja bisnis secara keseluruhan. Kami memeriksa berbagai tradisional dan khususnya yang modern
indikator, metode dan model yang digunakan dalam perencanaan strategis, manajemen pengetahuan, pembelajaran,
perkembangan dan pertumbuhan, yang dapat mempengaruhi kinerjanya dicapai, seperti: struktur organisasi, perencanaan
strategis dan pengendalian, sistem informasi ERP, Business Intelligence , inovasi, dll

Kami menganalisis kuantitas yang dipilih statistik deskriptif univariat - frekuensi absolut dan relatif diamati dari
berbagai kategori parameter strategis dibedakan oleh kelompok-kelompok kinerja. frekuensi dicapai di semua
perusahaan (N = 164) disajikan dalam tabel berikut.

Tab. 2 - Frekuensi jawaban: Pertanyaan 1 Jenis struktur organisasi

prestasi
Ketik struktur organisasi total
(KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG)
Row
-0 -1 -2 -3 -4 -5

setiap jenis 5 9 3 2 0 1 0

Pangsa relatif total

3,05% 5,49% 1,83% 1,22% 0,00% 0,61% 1?,? 0%

tradisional fungsional 15 28 23 12 6 14

Pangsa relatif total

9,15% 17,07% 14,02% 7,32% 3,66% 8,54% ,%

Divisional 1 6 2 5 1 4 1?

Pangsa relatif total

0,61% 3,66% 1,22% 3,05% 0,61% 2,44% 11, ??%

Proses 2 3 4 1 3 0 1?

Pangsa relatif total

1,22% 1,83% 2,44% 0,61% 1,83% 0,00% ,%

11

joc1-2015_v1.indd 11 2015/03/31 07:30:32

 Jaringan 1 0 1 1 2 0

Pangsa relatif total

0,61% 0,00% 0,61% 0,61% 1,22% 0,00% , 0?%

Matriks 1 1 2 4 0 0

Pangsa relatif total

0,61% 0,61% 1,22% 2,44% 0,00% 0,00% ,%

Proyek 0 0 0 1 0 0 1

Pangsa relatif total

0,00% 0,00% 0,00% 0,61% 0,00% 0,00% 0,? 1%

Jumlah total 1? 1? 1 ??

Pangsa relatif 15,24% 28,66% 21,34% 15,85% 7,32% 11,59% 100,0%

Tab. 3 - Frekuensi jawaban: Pertanyaan 2 Connection dari sistem perencanaan strategis dan strategi perusahaan
dengan sistem pengukuran dan manajemen kinerja perusahaan

Menghubungkan egy-strategi prestasi

perusahaan dan pengukuran dan total
kinerja sistem mengelola- ment (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) Row
-0 -1 -2 -3 -4 -5

strategi dan tujuan 9 18 7 7 2 3

perusahaan tidak dirumuskan
dan kami belum menerapkan
sistem pengukuran dan 5,49% 10,98% 4,27% 4,27% 1,22% 1,83% , 0?%
manajemen Formance per-

Pengukuran dan kinerja sistem 1 7 2 3 0 3 1?

mengelola- ment tidak didasarkan
pada strategi dan tujuan
perusahaan dan sehingga tidak
membantu dalam tion dan 0,61% 4,27% 1,22% 1,83% 0,00% 1,83% ,%
implementasi formulasi yang
cukup

Pengukuran dan kinerja 15 22 26 16 10 13 10?

sistem mengelola- ment jelas
berdasarkan egy-strategi
perusahaan dan tujuan dan
membantu dalam perumusan 9,15% 13,41% 15,85% 9,76% 6,10% 7,93% , 0%
dan implementasi

Jumlah total 1? 1? 1 ??

Pangsa relatif 15,24% 28,66% 21,34% 15,85% 7,32% 11,59% 100,0%

1? Jurnal Daya Saing

joc1-2015_v1.indd 12 2015/03/31 07:30:33

 Tab. 4 - Frekuensi jawaban: Pertanyaan 3 Penggunaan metodologi BSC

prestasi
Penggunaan metodologi total
(KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG)
BSC Row
-0 -1 -2 -3 -4 -5

metodologi BSC tidak dalam 24 44 33 25 8 15 1 ??

diperkenalkan perusahaan kami
14,63% 26,83% 20,12% 15,24% 4,88% 9,15% 0, ??%

BSC digunakan tidak teratur 0 1 1 0 1 0

untuk melaporkan indikator
kinerja yang dipilih 0,00% 0,61% 0,61% 0,00% 0,61% 0,00% 1, ??%

Kami menggunakannya dalam 0 0 1 1 2 1

pengelolaan erational op- kinerja
perusahaan dalam satu tahun
0,00% 0,00% 0,61% 0,61% 1,22% 0,61% , 0?%

metodologi BSC digunakan 0 1 0 0 1 2

terutama untuk pemikiran
diimple- strategi perusahaan 0,00% 0,61% 0,00% 0,00% 0,61% 1,22% ,%

BSC digunakan comprehen- 1 1 0 0 0 1

sively, sistematis dan teratur
untuk ment mengelola- kinerja
operasional dan strategis 0,61% 0,61% 0,00% 0,00% 0,00% 0,61% 1, ??%

Jumlah total 1? 1? 1 ??

Pangsa relatif 15,24% 28,66% 21,34% 15,85% 7,32% 11,59% 100,0%

Tab. 5 - Frekuensi jawaban: Pertanyaan 4 Penggunaan / pengenalan sistem BI

prestasi
Penggunaan total
(KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG) (KIJANG)
sistem BI Row
-0 -1 -2 -3 -4 -5

Kami sedang 19 37 26 15 8 12 11?

mempertimbangkan
pengenalan dan dalam waktu
11,59% 22,56% 15,85% 9,15% 4,88% 7,32% 1, ??%
dekat

Kami sedang 3 8 4 7 1 3
mempertimbangkan

pengenalan jangka panjang 1,83% 4,88% 2,44% 4,27% 0,61% 1,83% 1?, ??%

Kami sedang 3 1 4 1 0 1 10
mempertimbangkan
pengenalan dan dalam waktu
1,83% 0,61% 2,44% 0,61% 0,00% 0,61% , 10%
dekat

Hal ini sudah 0 1 1 3 3 3 11

didirikan di
perusahaan 0,00% 0,61% 0,61% 1,83% 1,83% 1,83% , 1%

Jumlah total 1? 1? 1 ??

Pangsa relatif 15,24% 28,66% 21,34% 15,85% 7,32% 11,59% 100,0%

1?

joc1-2015_v1.indd 13 2015/03/31 07:30:33

 Hasil proliferasi dari berbagai jenis struktur organisasi (Tab. 2) menunjukkan bahwa 98 (60%) perusahaan yang
disurvei menggunakan struktur organisasi tradisional dan relatif tidak efisien berorientasi fungsional, mencapai kinerja
yang paling banyak kelompok yang tercatat di perusahaan yang tidak efisien 1 dan 2 (28 atau 23 perusahaan)
mencapai nilai ROE di kisaran 0-4%. Bisnis yang tidak menggunakan salah satu dari jenis-jenis struktur organisasi, 20
dicatat, dari yang 9 adalah dari kelompok kinerja 1 dengan nilai ROE di kisaran 0-2%. Untuk kinerja kelompok yang
lebih tinggi (ROE> 4%) tidak khas struktur organisasi tertentu.

Dalam hal menghubungkan dari perencanaan strategis dan strategi perusahaan dengan sistem pengukuran dan
manajemen kinerja perusahaan (Tab. 3) adalah respon yang paling umum (102 bisnis, 62%), bahwa sistem pengukuran
dan manajemen kinerja secara jelas berdasarkan strategi perusahaan dan tujuan dan membantu dalam pembentukan dan
pelaksanaan. Frekuensi di masing-masing kelompok kinerja yang cukup didistribusikan di jawaban ini. Signifikan (18
perusahaan) adalah kelompok kinerja 1 (ROE 0-2%) dalam menanggapi, bahwa strategi dan tujuan perusahaan tidak
dirumuskan dan bisnis belum memperkenalkan sistem pengukuran kinerja (46 perusahaan). Yang menegaskan temuan
dikenal dalam teori bahwa sistem mutu perencanaan strategis memiliki dampak positif jangka panjang pada kinerja bisnis
yang dicapai.

Menganalisis penggunaan strategis metodologi manajemen kinerja BSC (Tab. 4) menunjukkan bahwa 91% dari perusahaan

tidak diperkenalkan BSC. Dalam kategori ini, adalah yang terbesar kelompok 1 kinerja (ROE 0-2%), akuntansi untuk 26,83% dari

perusahaan. Yang menegaskan temuan dikenal dalam teori bahwa sistem mutu perencanaan strategis memiliki dampak positif

jangka panjang pada kinerja bisnis yang dicapai.

Memperkenalkan atau menggunakan jenis pengetahuan sistem informasi BI (Tab. 5) mengimplementasikan 11 (7%) perusahaan,

sedangkan frekuensi yang diamati terutama di kelompok kinerja yang lebih tinggi 3-5 (ROE di atas 4%) dapat diasumsikan bahwa

sistem tipe BI akan mempengaruhi kinerja yang lebih tinggi dari perusahaan. Sampai dengan 71% dari bisnis pada umumnya tidak

mempertimbangkan pengenalan BI, yang paling banyak ditemukan untuk kelompok kinerja 1 dan 2 (ROE 0-4%). Yang

menegaskan temuan dikenal dalam teori bahwa sistem informasi manajemen mutu berdasarkan pengetahuan memiliki dampak

positif jangka panjang pada kinerja bisnis yang dicapai.

ketergantungan statistik signifikan dari kinerja bisnis, diungkapkan melalui indikator return on equity untuk
parameter yang dipilih (parameter, metode dan model) dari kinerja strategis manajemen ditunjukkan dalam
penerapan metode berikut, konsep dan alat untuk kinerja bisnis mengelola:

• struktur organisasi (penggunaan),

• Keuangan atau indikator keuangan (penggunaan sebenarnya, penggunaan waktu dan peringkat kepuasan),

• Hasil dari manajemen akuntansi (penggunaan, peringkat kepuasan), Sistem Informasi Dasar - ERP, Sistem

• Informasi Manajemen - MIS,

• Informasi Sistem Business Intelligence - BI (digunakan), Controlling (penggunaan,

• waktu penggunaan),

1? Jurnal Daya Saing

joc1-2015_v1.indd 14 2015/03/31 07:30:33

 • Key Performance Indicators - KPI, Seimbang Scorecard

• Metodologi - BSC (digunakan), Sistem Manajemen Mutu

• (penggunaan, waktu penggunaan), sistem CRM,

• indikator strategis - - nonfinansial inovasi teknologi dan fokus pada lingkungan.

Hasil yang dicapai dari kami penelitian menunjukkan berbasis ilmu pengetahuan kesimpulan keseluruhan bahwa

perusahaan-perusahaan industri yang dipilih dari Republik Slowakia yang memiliki performa yang luar biasa, yang sangat fokus pada

manajemen kinerja strategis sementara menerapkan banyak konsep modern dan metode manajemen. Sebuah alat kunci untuk

meningkatkan kinerja bisnis secara keseluruhan dalam hal industri Slovakia muncul Sistem Manajemen Kinerja Strategis. manajemen

bisnis tradisional hanya didasarkan atas dasar kinerja keuangan harus ditambahkan sesegera mungkin dan berhadapan dengan metode

untuk mengelola kinerja strategis. Karena jelas dari hasil penelitian, perusahaan di Slovakia bertujuan untuk mengelola kinerja strategis

mereka. Kami fokus pada apakah perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang inovasi, karena inovasi adalah proses, bukan

peristiwa atau tindakan, dan karena itu harus dikendalikan. Perusahaan tidak mampu untuk meng-upgrade secara acak. Mereka

membutuhkan sebuah sistem yang akan merumuskan bagaimana inovasi bisa membantu mereka bertahan hidup. Dari penelitian

menunjukkan bahwa perusahaan mencapai kinerja yang lebih tinggi, fokus untuk indikator strategis sebagai inovasi teknologi dan

lingkungan.

Tab. 6 - Pivot: File 1; Indikator non-keuangan Inovasi Teknologi x Kinerja - statistik Statistik

Chi-square sv p

Pearson chi-square 7,736977 df = 2 p =, 02.089

MV chi-square 6,699093 df = 2 p =, 03.510

Koefisien kontingensi (CC) , 2122530

Cramer V , 2172020

Tab. 7 - Pivot: File 1; Indikator non-keuangan Inovasi Teknologi x Kinerja - frekuensi

Kelompok 3
Indikator kinerja Kelompok 2
Kinerja tinggi
non-keuangan kelompok 1 kinerja Menengah
(ROE 7-10%, di Total Row
Teknologi Rendah (ROE <0, (ROE 2-4%, 4-7%)
atas
Inovasi 0-2%)
10%)

Frekuensi yang diamati

Jangan gunakan 63 54 21 138

Penggunaan Inovasi
9 7 10 26
Teknologi

Total 72 61 31 164

1?

joc1-2015_v1.indd 15 2015/03/31 07:30:33

 Frekuensi yang diharapkan

Jangan gunakan 60,58537 51,32927 26,08537 138,0000

Penggunaan Inovasi
11,41463 9,67073 4,91463 26,0000
Teknologi

Total 72,00000 61,00000 31,00000 164,0000

The diamati dikurangi diharapkan frekuensi (Residu)

Jangan gunakan 2,41463 2,67073 - 5,08537 0,00

Penggunaan Inovasi
- 2,41463 - 2,67073 5,08537 0,00
Teknologi

Total 0,00000 0,00000 0,00000 0,00

Tab. 8 - Pivot: File 1; Indikator non-keuangan Fokus pada lingkungan x Kinerja - statistik Statistik

Chi-square sv p

Pearson chi-square 5,073809 df = 1 p =, 02.429

MV chi-square 4,815006 df = 1 p =, 02.821

Koefisien phi selama 2 x 2 tabel , 1758916

Koefisien kontingensi (CC)

, 1732323

Tab. 9 - Pivot: File 1; Indikator non-keuangan Fokus pada lingkungan x Kinerja - frekuensi

Kelompok 1 (ROE Kelompok 2 (ROE

Indikator non-keuangan Fokus pada
<0, 0-2%, 4-7%, 7-10%, Total Row
lingkungan
2-4%) di atas 10%)

Frekuensi yang diamati Do

tidak fokus 99 46 145

Fokus pada lingkungan 8 11 19

Total 107 57 164

Frekuensi yang diharapkan

Jangan fokus 94,6037 50,39634 145,0000

Fokus pada lingkungan 12,3963 6,60366 19,0000

Total 107,0000 57,00000 164,0000

The diamati dikurangi diharapkan frekuensi (Residu)

Jangan fokus 4,39634 - 4,39634 0,00

Fokus pada lingkungan - 4,39634 4,39634 0,00

Total 0,00000 0,00000 0,00

1? Jurnal Daya Saing

joc1-2015_v1.indd 16 2015/03/31 07:30:33

 Indikator non-keuangan strategis inovasi teknologi mencerminkan signifikan (Tab. 6), di mana perbandingan
frekuensi diukur dan teoritis (Tab. 7) kita dapat mengatakan bahwa dalam mengejar dan penggunaan bisnis
indikator berada di atas nilai ROE rata-rata di atas 7 %. ROE pada dibedakan menjadi 2 kelompok menunjukkan
dua indikator non-keuangan strategis. Selain inovasi teknologi, indikator signifikan kedua statistik adalah orientasi
lingkungan (Tab.
8), di mana khas mencapai kinerja bisnis yang lebih baik dengan ROE sebesar 4% (Tab. 9). Seperti ROE di atas

rata-rata di bidang inovasi teknologi, kami ingin menganalisis inovasi lebih lanjut. Kami melakukan penelitian pada

sampel dari usaha kecil dan menengah untuk menentukan apakah keadaan inovasi di Republik Slovakia jika bisnis

berinovasi dan bagaimana dana tersebut digunakan untuk tujuan ini.

Dari hasil penelitian, serta data yang tersedia dari Departemen Pendidikan, Sains, Riset dan Olahraga pertunjukan
Republik Slowakia bahwa bisnis Slovakia berinovasi. Hal ini dibuktikan oleh fakta bahwa pada tahun 2009, 849
dilaksanakan proyek inovatif. Usaha menghabiskan total inovasi dari 1.938.400 ribu euro. Kebanyakan fundings untuk
inovasi diinvestasikan oleh perusahaan di wilayah Bratislava. Untuk jumlah lebih dari 800 juta EUR. Wilayah kedua, yang
telah berinvestasi dalam inovasi yang paling dana adalah wilayah Nitra, tetapi menyadari hanya 23 inovasi, yang
merupakan jumlah terendah inovasi di antara semua wilayah Republik Slovakia. Mereka perusahaan di wilayah Bratislava,
yang dilaksanakan paling inovasi (307). Jika kita fokus pada mengeksplorasi kegiatan inovatif yang dilakukan oleh ukuran
perusahaan, kita dapat menunjukkan fakta bahwa layanan dalam industri dan dipilih yang paling berinovasi perusahaan
besar dengan 250 karyawan atau lebih. Di segmen usaha kecil dan menengah, yang mempekerjakan hingga 49, mereka
berhadapan dengan aktivitas inovasi.

Tab. 9 - Pangsa perusahaan dengan aktivitas inovasi dari total jumlah perusahaan dalam industri dan jasa yang
dipilih

Indikator 2003 2004 2006 2008 2010

usaha kecil (10 - 49

19,4% 23,2% 25,1% 36,1% 35,6%
karyawan)

usaha menengah-(50-249
14,6% 16,3% 19,2% 31,5% 29,3%
karyawan)

perusahaan besar (250 dan lebih

24,2% 34,8% 34,4% 48,7% 43,6%
karyawan)

semua bisnis 47,5% 58,0% 56,0% 67,6% 65,1%

Berdasarkan penelitian dapat disimpulkan bahwa perusahaan sedang mencari untuk berinovasi. Dari tabel sebelumnya

jelas bahwa minat dalam kegiatan inovasi akan meningkat, karena banyak perusahaan memahami kebutuhan untuk

berinovasi sehubungan dengan kelangsungan hidup usaha tersebut. Selain itu, ada peningkatan kesadaran juga

meningkatkan kebutuhan terus-menerus untuk berinovasi. Mengingat fakta bahwa bisnis menghabiskan cukup banyak

dana untuk inovasi (1.938.400 ribu euro), kami tertarik menurut mereka, jika promosi perusahaan inovasi

1?

joc1-2015_v1.indd 17 2015/03/31 07:30:33

 di Slovakia cukup. Menggunakan metode statistik, kita bisa menggeneralisasi pendapat yang disurvei perusahaan, yang
memerlukan dukungan inovasi di perusahaan-perusahaan di Slovakia tidak cukup (92,61%) (uji binomial, p = 0,000).
Sebagai perusahaan berpikir bahwa promosi inovasi di Slovakia tidak cukup, kami tertarik kekurangan terbesar.
Berdasarkan verifikasi statistik melalui uji Cochran, kita bisa dianggap tiga kelemahan utama. Ini adalah kurangnya dana,
kurangnya pengusaha dan kurangnya kompetensi pada bagian dari pemerintah.

Perusahaan umumnya lebih disukai negara, sebagai institusi, yang harus menyediakan sumber daya yang
lebih besar untuk inovasi dukungan di perusahaan-perusahaan. uji Cochrane menunjukkan bahwa penting
bahwa dalam promosi inovasi di perusahaan-perusahaan berpartisipasi pemerintah daerah dan bank
memberikan pinjaman menguntungkan. lega keuangan harus menyediakan kota dan penting meningkatkan
komunikasi dan informasi timbal balik, bersama dengan saran untuk pengembangan inovasi perusahaan.
Berdasarkan hasil penelitian, dapat disimpulkan bahwa daerah sasaran penelitian dalam hal bisnis industri
Slovakia ini sangat penting untuk meningkatkan kinerja companies'. Dengan penerapan parameter strategis
yang dipilih seperti BSC, BI, perencanaan strategis dan pengendalian, inovasi dan lain-lain, dapat mencapai
kinerja yang lebih tinggi dari perusahaan.

5. KESIMPULAN
Dalam beberapa tahun terakhir, metode yang paling sering digunakan di dunia dalam bidang manajemen
kinerja perusahaan dapat diklasifikasikan terutama Benchmarking, Perencanaan Strategis, Visi dan Misi
Pernyataan, CRM (Customer Relationship Management), outsourcing atau Seimbang Scorecard. Selain
metode ini dan konsep dalam beberapa tahun terakhir ada sering digunakan alat-alat lain seperti Ganti
Program Manajemen, akuisisi strategis dan merger (Strategic M & A), Kompetensi Inti, Aliansi Strategis, dan
segmentasi strategis pelanggan (segmentasi pelanggan). Sebagian besar alat-alat ini merupakan bagian
integral dari konsep yang koheren dari manajemen strategis dari kinerja bisnis.

Sebagian besar metode progresif atas saham manajemen kinerja perusahaan modern orientasi strategis yang kuat dari
manajemen (Strategis Sistem Manajemen Kinerja) difokuskan pada pertumbuhan strategis lebih lanjut dan pengembangan
bisnis dengan menggunakan paralel informasi dan semua pengetahuan yang sangat canggih yang dihasilkan dari teknologi
informasi perusahaan modern seperti Business Intelligence, atau yang terbaru Big data Analytics.

Dari penelitian yang dipresentasikan dapat disimpulkan bahwa penggunaan rutin Sistem Manajemen Kinerja Strategis di

perusahaan dapat mendukung sistem yang komprehensif dan rumit dari perencanaan strategis, yang selanjutnya kemudian

tercermin dalam kinerja bisnis yang lebih tinggi. Dan juga salah satu dapat menerima argumen bahwa perencanaan strategis

merupakan bagian integral dari Strategic Business Sistem Manajemen Kinerja.

Untuk mempertahankan daya saing dan meningkatkan kinerja badan usaha adalah penting

1? Jurnal Daya Saing

joc1-2015_v1.indd 18 2015/03/31 07:30:33

 bahwa perusahaan-perusahaan harus tantangan Sistem Manajemen Kinerja Strategis dan inovasi. Seperti yang kita disajikan,

perusahaan yang beroperasi dalam kesepakatan Slowakia dengan kedua daerah dan memahami cessity ne- mereka, karena ini akan

memberikan kontribusi pada pengembangan tidak hanya dari usaha, tetapi juga gion ulang di mana mereka beroperasi. Fungsi efisien

dari perusahaan ini kemudian tercermin dalam produk domestik bruto, ekspor dan impor, tetapi juga dalam efisiensi ekonomi secara

keseluruhan. Hasil yang dicapai dari kami penelitian menunjukkan berbasis ilmu pengetahuan kesimpulan keseluruhan bahwa

perusahaan-perusahaan industri yang dipilih dari Republik Slowakia yang memiliki performa yang luar biasa, yang cus sangat FO pada

manajemen kinerja strategis sementara menerapkan banyak konsep modern dan metode manajemen.

Referensi
1. Ahmed, PK, & Wang, CL (2007). Kemampuan dinamis: Sebuah Tinjauan dan Agenda Riset. International
Journal of Ulasan Manajemen, 9 (1), 31-51. doi: 10,1111 / j.1468-
2370.2007.00201.x

2. Andersen, T. (2000). Perencanaan strategis, tindakan otonom dan kinerja perusahaan.

Long Range Perencanaan, 33, 184 - 200. doi: 10,1016 / S0024-6301 (00) 00.028-5 Bento, A., Bento, R., & White, LF

(2014). sistem manajemen kinerja strategis: Dampak terhadap hasil bisnis. Jurnal Sistem Informasi Komputer, 24,
3.
25-33. Bisbe, J., & Malagueño, R. (2012). Menggunakan sistem pengukuran kinerja strategis untuk perumusan

strategi: Apakah itu bekerja dalam lingkungan yang dinamis? Penelitian Akuntansi Manajemen, 23, 296 - 311. doi:
4.
10,1016 / j.mar.2012.05.002

5. Brews, P., & Purohit, D. (2007). Perencanaan Strategis di Lingkungan tidak stabil. Long Range Perencanaan, 40, 64 - 83.
doi: 10,1016 / j.lrp.2006.12.001

6. Chenhall, R. (2005). Integratif sistem strategis pengukuran kinerja, keselarasan strategis

manufaktur, belajar dan hasil strategis: studi eksplorasi.
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 30. doi: 10,1016 / j.aos.2004.08.001 Chromjaková, F., & Rajnoha,
R. (2009). Ekonomika inovácie ako súčasť zvyšovania výkonnosti firmy. Jurnal Daya Saing, 1. Diperoleh
7.
dari: http://www.cjournal.cz/ file / 7.pdf.

8. Clauss, G., & Ebner, H. (1988). ZAKLADY štatistiky pra psychológov, pedagógov sebuah sociológov.
Bratislava: Slovenske pedagogické nakladateľstvo.

9. Covin, JG, & Miles, MP (2007). penggunaan strategis bertualang perusahaan. Kewirausahaan: Teori & Praktek, 31, (2),

183-207. doi: 10,1111 / j.1540-6520.2007.00169.x goreng, A. (2010). sistem pengukuran kinerja dan hubungannya

dengan pembelajaran strategis: Sebuah studi kasus di organisasi perangkat lunak berkembang. Perspektif Kritis Akuntansi, 21,
10.
(2), 118-133. doi. 1 0,1016 / j.cpa.2009.08.007

11. Ghazanfari, M., Jafari, M., & Rouhani, S. (2011). Sebuah alat untuk mengevaluasi intelijen bisnis sistem

perusahaan. Scientia Iranica. 18 (6), 1579-1590. doi: 10,1016 / j.scient.2011.11.011 Gimbert, X., Bisbe, J., &

12. Mendoza, X. (2010). Peran Pengukuran Kinerja Sistem di Perumusan Strategi Proses. Long Range Perencanaan, 43
(4), 477 - 497. doi:

1?

joc1-2015_v1.indd 19 2015/03/31 07:30:33

 10,1016 / j.lrp.2010.01.001

13. Hayton, JC, & Kelley, DJ (2006). Sebuah kerangka kerja berbasis kompetensi untuk mempromosikan perusahaan
kewirausahaan. Manajemen Sumber Daya Manusia, 45 (7), 407-427. doi: 10,1002 / hrm.20118

14. Hou, Ch. (2012). Memeriksa efek dari kepuasan pengguna pada penggunaan sistem dan kinerja individu dengan
sistem intelijen bisnis: Sebuah studi empiris dari industri elektronik Taiwan. International Journal of Information
Management. 32 (6), 560-573. doi: 10,1016 /
j.ijinfomgt.2012.03.001

15. Inovácie. (2012). Diperoleh dari: http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=1800 Kaplan, RS, & Norton, DP

(2001). Organisasi Strategi-Terfokus: Bagaimana Seimbang Perusahaan Scorecard Thrive di Lingkungan Bisnis
16.
Baru. Harvard Business School Press. Lendel, V., & Varmus, M. (2011). Identifikasi masalah utama

menerapkan strategi inovasi dalam bisnis Slowakia. Acta universitatis agriculturae et silviculturae mendelianae
17.
brunensis, 4, 221 - 234. http://dx.doi.org/10.11118/actaun201260040221. Lundvall, BA (1992). Nasional Sistem

inovasi. Menuju teori inovasi dan pembelajaran interaktif. London: Pinter Penerbit. doi: 10,1080 /

18. 08109029308629360 Manley, K. (2002). Sistem pendekatan sistem inovasi. Australasian Journal of Sistem

Informasi, 9 (2), 19-33. Manley, K. (2008). Kerangka untuk Memahami Proses Inovasi Interaktif. Queensland

19. University of Technology. http://dx.doi.org/10.5367/000000003101299375 Marklund, G. (2000). Indikator Inovasi

Kegiatan Jasa. London: Continuunm. Marvel, MR, Griffin, A., Hebda, J., & Vojak, B. (2007). Memeriksa motivasi

20. pengusaha perusahaan teknis: Suara dari lapangan. Kewirausahaan: Teori & Praktek, 31 (5), 753-768.

http://dx.doi.org/10.1111/j.1540-6520.2007.00198.x Micheli, P., & Manzoni, J. (2010). Strategis Pengukuran

21. Kinerja: Manfaat, Keterbatasan dan Paradoks. Long Range Perencanaan, 43 (4), 465 - 476.
http://dx.doi.org/10.1016/
22.

23.

j.lrp.2009.12.004

24. Micheli, P., & Mari, L. (2014). Teori dan praktek pengukuran kinerja.
Penelitian Akuntansi Manajemen, 25, (2), 147-156. doi: 10,1016 / j.mar.2013.07.005 Mothe, JD, & Paquet, G.

(1998). sistem lokal dan regional dari inovasi sebagai pembelajaran ekonomi sosial. Boston: Penerbit Kluwer
25.
Academic.

26. Phan, PH, Wright, M., Ucbasaran, D., & Tan, WL (2009). Perusahaan kewirausahaan: penelitian dan masa
depan Current arah. Jurnal Bisnis Mengawali, 24 (3), 197-205. http: //
dx.doi.org/10.1016/j.jbusvent.2009.01.007

27. Rappaport, A. (2005). Pemegang saham papan skor: yang terbaik dan terburuk pemain dari WSJ
1000. Wall Street Journal.

28. Rudd, J., Greenley, G., Beatson, A., & Lings. I. (2008). perencanaan strategis dan kinerja: Memperluas
perdebatan. Jurnal Penelitian Bisnis, 61 (2), 99 - 108. doi: 10,1016 /

0 Jurnal Daya Saing

joc1-2015_v1.indd 20 2015/03/31 07:30:33

 j.jbusres.2007.06.014

29. Singh, H., & Samalia, H. (2014). Sebuah Perspektif Bisnis Intelligence untuk Manajemen Churn. Procedia
- Sosial dan Ilmu Perilaku. 109, 51-56. doi: 10,1016 /
j.sbspro.2013.12.420

30. Szabo, ZK, Šoltés, M., & Herman, E. (2013). Kapasitas Inovatif & Kinerja Ekonomi Transisi: Studi
Banding di Tingkat Usaha. Ekonomika sebuah manažment, 1, 52-68.

31. Teece, DJ (2007). Memberi penjelasan Dinamis Kemampuan: The Nature dan microfoundations dari (Sustainable)
Enterprise Performance. Strategis Manajemen Journal, 28 (13), 1319-1350. doi: 10,1002 / smj.640

32. Teece, DJ, Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Kemampuan dinamis dan Manajemen Strategis. Strategis
Manajemen Journal, 18 (7), 509-533. doi: 10,1002 / (SICI) 1097- 0266 (199708) 18: 7 <509 :: AID-SMJ882>
3.0.CO; 2-Z

33. Tutunea, M., & Rus, R. (2012). solusi intelijen bisnis untuk SME's. Procedia Ekonomi dan Keuangan. 3,

865-870. doi: 10,1016 / S2212-5671 (12) 00.242-0 Zahra, SA, & Covin, JG (1995). pengaruh kontekstual pada
perusahaan hubungan kewirausahaan-kinerja: A longitudinal. Jurnal Bisnis Mengawali, 10 (1), 43.
34.
http://dx.doi.org/10.1016/0883-9026(94)00004-E

Kontak informasi
Assoc. Prof. Rastislav Rajnoha, PhD.
Jurusan Teknik Industri dan Sistem Informasi Fakultas
Manajemen dan Ekonomi Tomas Bata Univesity di Zlín

Nám. TG Masaryka 5555, 760 01 Zlín, Republik Ceko e-mail:

rajnoha@fame.utb.cz

Ing. Silvia Lorincová, PhD. Departemen

Ekonomi Bisnis Fakultas Ilmu Kayu dan
Technolog y Technical University di Zvolen

Ul. TG Masaryka 2117/24, 960 53 Zvolen, Republik Slowakia e-mail:

lorincova@tuzvo.sk

?1

joc1-2015_v1.indd 21 2015/03/31 07:30:33