MAKALAH KEPEMIMPINAN

(HAKEKAT PEKERJAAN MANAJERIAL)

OLEH KELOMPOK 1

1. ADELIA ODELA TAE (1810030176)

2. WELTRY NGGAUSE (1810030164)
3. CINDY E. RASI (1810030156)
4. LUDGERUS M.J. DEO (1810030249)
5. SILVESTER NIFU (1810030266)
6. VIRGINIA C.W.M. HAYONG (1710030227)

UNIVERSITAS NUSA CENDANA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

JURUSAN MANAJEMEN

KUPANG

2021

KATA PENGANTAR
 Puji dan syukur penulis haturkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah berkenan memberi
petunjuk kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan makalah KEPEMIMPINAN mengenai “HAKIKAT
PEKERJAAN MANAJERIAL”. Semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan bermanfaat bagi
siapapun yang membacanya, juga dapat dipergunakan untuk pengayaan perpustakaan serta menambah
wawasan budaya bangsa.

Penulis menyadari makalah ini masih memiliki banyak kekurangan. Oleh karena itu kritik dan saran
dari semua pihak yang bersifat membangun sangat penulis butuhkan demi kesempurnaan makalah ini. Akhir
kata penulis ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam pembuatan makalah ini.

Kupang, Januari 2021

Penulis

DAFTAR ISI

Cover

Kata pengantar
Daftar isi

BAB I PENDAHULUAN

1. Latar belakang
2. Rumusan masalah
3. Tujuan

BAB II PEMBAHASAN

2.1. Pola-pola aktivitas dalam pekerjaan manajerial

2.2. Kandungan pekerjaan manajerial
2.3. Teori tentang tuntutan , kendala, dn pemilihan
2.4. Penelitian terhadap determnan situasi
2.5. Perubahan sifat pekerjaan manajerial dan aplikasi bagi manajer

BAB III PENUTUP

3.1. Kesimpulan

DAFTAR PUSTAKA

BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang
 Kata manajerial pada hakekatnya berhubungan erat dengan manajemen,  dan manajer atau
bercorak manajer atau menekankan pada manajer. Kata manajemen secara bahasa berasal dari
bahasa latin yaitu dari asal kata manus yang berarti tangan dan agere yang berarti melakukan. Kata-
kata itu digabung menjadi kata kerja managere yang berarti menangani. Managere diterjemahkan
dalam bahasa inggris dalam bentuk kata kerja to manage, dengan kata benda manajemen, dan
manager untuk orang yang melakukan kegiatan manajemen.
Dinamika tentang perannya selaku seorang manajer, ia selalu dituntut untuk mengerti,
memahami dan lebih penting lagi melaksanakan aktivitas pekerjaan manajerialnya, tanpa terkecuali
tuntutan peran yang disandangkan kepadanya. Jika mengkaji tentang masalah pekerjaan manajerial
serta tuntutan peran yang harus dipenuhi di dalamnya, maka pemahaman tentang hakekat dari
pekerjaan manajerial penting kiranya untuk dikemukakan, mengingat hal tersebut menjadi landasan
filosofis yang akan menampilkan berbagai dimensi pengetahuan yang menjadi sumber inspirasi,
spirit dedikasi dan kebermaknaannya melaksanakan tugas manajerialnya
2. Rumusan Masalah
Dari latar belakang di atas dapat dijabarkan rumusan masalahnya sebagai berikut:
2.1. Bagaimana pola-pola aktivitas dalam pekerjaan manajerial?
2.2. Apa itu kandungan pekerjaan manajerial?
2.3. Apa itu teori tentang tuntutan , kendala, dn pemilihan?
2.4. Bagaimana penelitian terhadap determnan situasi?
2.5. Apa itu perubahan sifat pekerjaan manajerial dan aplikasi bagi manajer?
3. Tujuan
Tujuan dari latar belakang dan rumusan masalah di atas adalah sebagai berikut:
3.1. Untuk mengetahui bagaimana pola-pola aktivitas dalam pekerjaan manajerial
3.2. Untuk mengetahui apa itu kandungan pekerjaan manajerial
3.3. Untuk mengetahui apa itu teori tentang tuntutan , kendala, dn pemilihan
3.4. Untuk mengetahui bagaimana penelitian terhadap determnan situasi
3.5. Untuk mengetahui apa itu perubahan sifat pekerjaan manajerial dan aplikasi bagi manajer

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pola – Pola aktivitas dalam pekerjaan Manajerial

 Berapa banyak waktu yang digunakan manajer bagi dirinya sendiri atau berinteraksi dengan berbagai
macam orang (seperti bawahan, rekan sejawat, atasan dan orang luar), seberapa sering manajer
menggunakan bentuk interaksi itu berlansung dan siapa yang memulainya.
1. Langkah Pekerjaan Adalah Cepat dan Selalu Meningkat
Penelitian tentang aktivitas menajerial ternyata berlawanan dengan konsepsi umum manajer
sebagai orang yang secara cermat membuat perencanaan dan menyusunkegiatan kemudian duduk
dikantornya sambil menunggu terjadinya pengecualian atas operasi normal yang membutuhkan
perhatian mereka.
2. Isi Pekerjaan Bervariasi dan Terfragmentasi
Kegiatan manajer cenderung terfragmentasi disamping juga bervariasi. Interupsi seringkali
terjadi, pembicaraan terpatah-patah, dan kegiatan penting diselingi dengan yang tidak penting, yang
membutuhkan perubahaan perasaan secara cepat. Manajer dapat melakukan aktivitas yang berkisar
dari pertemuan mengenai anggaran yang menyangkut keputusan tentang penggunaan berjuta-juta
dolar sampai diskusi mengenai cara memperbaiki kran ledeng (Sales, 1979).
3. Banyak Aktivitas Bersifat Reaktif
Aktivitas manajerial yang bersifat terfragmentasi mencerminkan fakta bahwa banyak
interaksi diprakarsai oleh orang lain dan banyak perilaku manajer yang sifatnya reaktif bukannya
proaktif. Stereotipe umum para manajer adalah bahwa mereka menggunakan sebagian sebagian besar
waktunya untuk melakukan analisis cermat terhadap masalah bisnis dan mengembangkan rencana-
rencana yang rumit untuk menanganinya.Aktivitas - aktivitas yang terfragmentasi dan tuntutan hebat
yang terus menerus yang mencirikan pekerjaan manajerial membuat para manajer sukar untuk
mempunyai waktu yang panjang, tanpa interupsi, yang dibutuhkan untuk jenis kegiatan yang
demikian. Perencanaan reflektif serta aktivitas lainnya yang membutuhkan waktu yang lama,
sepertimisalnya membangun tim dan melatih keterampilan kompleks kepada para bawahan,biasanya
didahului oleh kegiatan. Disamping itu, para manajer itu sendiri biasanya menekankan aspek aktif
pekerjaan mereka, dan bahkan selama interaksi lisan, mereka cenderung berfokus pada masalah yang
spesifik yang harus segera ditangani bukannya persoalan umum atau strategi jangka panjang.
Masalah terjadi secara sangat tidak teratur, dan manajer memilih memberikan rekasi terhadap
masalah ketika berhadapan dengannya, sementara yang lain akan diabaikan atau ditunda. Pentingnya
sebuah masalah menjadi penentu apa masalah itu akan dipahami dan ditangani, tetapi sering tidak
jelas hingga sejauh mana sebenarnya suatu masalah dianggap penting.

4. Interaksi Sering Melibatkan Rekan Sejawat dan Orang Luar

Timbulnya interaksi lateral dan eksternal yang tinggi dapat dijelaskan Berdasarkan kebutuhan
manajer akan informasi mengenai peristiwa-peristiwa yang Kompleks dan tidak pasti yang
mempengaruhi operasi subunit organisasinya, dan Ketergantungan manajer terhadap kerja sama dan
bantuan dari banyak orang di luar Rantai komando yang langsung (Kotter, 1982). Hubungan yang
 telah lama dibangun Harus dijaga dan yang baru dibangun dengan orang-orang yang kemudian
Menduduki posisi kunci, saat terjadi perubahan dalam organisasi, dan saat Lingkungan eksternal
berubah.
5. Banyak Interaksi Melibatkan Komunikasi Lisan
Para manajer memperlihatkan pilihan yang kuat terhadap penggunaan media Komunikasi
lisan seperti telepon dan pertemuan. Penelitian mengenai kegiatan Manajerial menemukan bahwa
para manajer tingkat rendah dan menengah Menggunakan 27 hingga 82 persen waktu mereka dalam
bentuk komunikasi lisan, Dan angka tersebut sebesar 65 hingga 75 persen bagi para manajer tingkat
tinggi. PenelitianPenelitian tersebut memperlihatkan bahwa kebanyakan dari komunikasi lisan oleh
Manajer tersebut menyangkut pertukaran informasi dan usaha-usaha untuk Mempengaruhi orang.
Para manajer cenderung lebih menyukai informasi terkini daripada informasi Yang sudah
lama, dan informasi terkini tersebut biasanya diperoleh dari 6 kontak tatap muka dengan mereka
yang mempunyai akses terhadap Informasi tersebut, termasuk banyak orang yang berada diluar
subunit organisasi Manajer itu. Komunikasi lisan memungkinkan efek kata-kata diperkuat olen
intonasi, Gerakan, dan komunikasi non-verbal lainnya. Interaksi tatap muka membantu usaha
Mempengaruhi dan memberikan kesempatan untuk memperoleh umpan balik yang Segera tentang
efektivitasnya. Penelitian deskriptif menemukan bahwa interaksi lisan Dari seorang manajer secara
mengherankan cenderung mencakup sejumlah kata Untuk memperolok, membuat lelucon, dan
mendiskusikan subyek yang tidak Berhubungan dengan pekerjaan. Aktivitas sosialisasi dan bisik-
bisik tersebut Memungkinkan membantu para manajer membangun dan mempertahankan hubungan
yang efektif dalam jaringan kerja yang luas dengan orang-orang dibutuhkan bantuan dan
dukungannya.
6. Proses Pengambilan Keputusan Adalah Tidak Teratur dan Bersifat Politis
Banyak dari keputusan tentang manajemen menjelaskan pengambilan keputusan sebagai
peritiwa khusus yang dibuat oleh manajer atau sebuah kelompok saja, dengan suatu cara yang teratur
dan rasional. Seringkali mereka tidak mampu mengingat kembali kapan sebuah keputusan akhirnya
dicapai. Beberapa keputusan penting berupa hasil dari banyak tindakan kecil atau pilihan sedikit
demi sedikit yang diambil tanpa memperhatikan persoalan strategis yang lebih luas.
Proses-proses pengambilan keputusan kemungkinan akan dicirikan oleh lebih banyak
kebingungan, kekacauan, dan emosi daripada rasionalitas. Bukannya analisis yang hati-hati
mengenai hasil yang mungkin terjadi dalam hubungannya dengan tujuan yang ditentukan lebih
dahulu, informasi sering diubah atau ditekan dengan tujuan supaya sesuai dengan konsep semula
(pre-conception) tentang tindakan yang terbaik atau yang dapat memenuhi kepentingan pribadi atas
pilihan tertentu. Keputusan penting dalam organisasi secara umum membutuhkan dukungan dan
kewenangan dari berbagai orang yang berada pada tingkat manajemen yang berbeda di berbagai
subunit organisasi tersebut. Orang yang memprakarsai proses pengambilan keputusan dapat saja
bukan orang yang membuat pilihan terakhir di antara alternatifalternatif tindakan. Berbagai orang
 yang tersangkut dalam pengambilan keputusan sering tidak sependapat mengenai sifat masalah yang
sebenarnya dan kemungkinan hasil dari berbagai solusi, yang disebabkan oleh perspektif, asumsi,
serta nilai yang berbeda-beda, dari para manajer yang berasal dari spesialisasi fungsional dan latar
belakang yang berbeda pula.
7. Kebanyakan Perencanaan Adalah Tidak Formal dan Adaptif.
Perencanaan seringkali dijelaskan dalam kepustakaan manajerial utama sebagai proses formal
penulisan tujuan, strategi, kebijakan dan anggaran, yang menurut kebawah dari manajemen puncak
mengikuti hirarki, dengan versi yang makin terinci pada tiap tingkatan manajemen yang lebih
rendah. Studi-studi deskriptif menemukan bahwa beberapa perencanaan memang terjadi, namun
biasanya tidak formal dan implisit. Para manajer menggunakan sejumlah teknik mempengaruhi
selama interaksi sehari-hari mereka dengan orang-orang lain untuk memobilisasi dukungan dan
menciptakan peristiwa-peristiwa.
2.2. Kandungan Pekerjaan Manajerial
Penelitian deskriptif awal mengenai pekerjaan manajerial terutama membahas penyediaan deskripsi
mengenai pola-pola kegiatan. Lalu fokus penelitian deskriptif telah berpindah ke penggolongan
kandungan kegiatan-kegiatan manajerial berdasar tujuannya.Penelitian tersebut adalah menetapkan
kategori perilaku yang mana yang memiliki arti,kas, dan relevan untuk menggolongkan aktivitas para
manajer yang terlihat.
1. Penelitian Tentang Uraian Tugas (Job Description )
Job Description berusaha mengidentifikasi persyaratan perilaku untuk mencapaikinerja yang
efektif atas pekerjaan manajerial. Persyaratan perilaku didefinisikan berdasar tanggung jawab
dan tugas penting yang harus dilaksanakan, tanpamemperhatikan siapa yang memegang posisi.
2. Peran-peran Manajerial dari Mintzberg
Mintzberg (1973) lebih menggunakan pengamatan bukunya survey untuk mempelajarilebih
lanjut kandungan aktivitas manajerial. Peran manajerial berlaku bagi tiap manajer namun
kepentingan relatifnya dapat berbeda beda bagi manajer tertentudengan manajer lainnya. Peran
manajer ditetapkan lebih dahulu oleh sifat dari posisimanajerial tersebut, namun para manajer
mempunyai beberapa fleksibelitas mengenaicara masing-masing peran tersebut
diinterprestasikan dan diterapkan.
 Peran Proforma pemimpin (Figurehead Role):Sebagai konsekuensi dalamkewenangan formal
mereka sebagai kepala organisasi atau salah satu subunitnya, para manajer diharuskan untuk
melakukan tugas simbolis tertentu yang bersifatlegal dan sosial.
 Peran sebagai pemimpin:Para manajer bertanggung jawab agar sub-unitorganisasinya berfungsi
sebagai kesatuan yang terintegrasi guna mengejar tujuandasarnya.
 Peran sebagai penghubung:Peran sebagai penghubung yang mencakup perilakuyang bertujuan
untuk menetapkan dan mempertahankan jaringan hubungandengan para individu dan kelompok
diluar unit organisasi manajer itu.
  Peran sebagai pemantau:Para manajer berkelanjutan mencari imformasi darisejumlah sumber,
seperti membaca laporan dan memo, hadir dalam pertemuandan pengarahan dan melakukan
perjalanan pengamatan.
 Peran sebagai Disseminator (pembagi informasi):Para manajer mempunyaiakses khusus ke
sumber informasi yang tidak tersedia bagi para bawahan.
 Peran sebagai Juru Bicara:Para manajer juga diharuskan untuk menentukaninformasi dan
memberikan pernyataan tentang nilai kepada pihak yang beradadiluar subunit organisasi mereka.
 Peran sebagai wirausahawan:Manajer sebuah organisasi atau subunitnya bertindak sebagai
pemrakarsa dan perancang perubahan yang terkendali untukmemanfaatkan peluang dalam
memperbaiki situasi yang ada sekarang.
 Peran sebagai Orang yang Menangani Kekacauan/ Gangguan:Manajer menangani krisis yang
mendadak yang tidak dapat diabaikan, yang berbedadengan masalah yang dipecahkan secara
sukarela oleh manajer tersebut gunamemanfaatkan peluang (peran wirausahawan).
 Peran sebagai Pengalokasi Sumber Daya:Para manajer menggunakankekuasaan mereka untuk
mengalokasikan sumber daya seperti uang, personalia,material, peralatan, fasiltas, dan jasa.
 Peran sebagai Perunding:Perundingan apapun yang membutuhkan komitmenyang subtansial
mengenai sumber daya akan terbantu oleh kehadiran manajeryang mempunyai kekuasaan untuk
membuat komitmen tersebut.
3. Konflik Peran
Berbagai orang (“role senders”) dalam sebuah organisasi menggunakan tekanan terhadap
manajer agar menyesuaikan diri dengan keyakinan mereka tentang cara yang baik dibutuhkan dan
dibutuhkan untuk berperilaku.
Dalam usaha mendamaikan peran yang saling bertentangan, manajer kemungkinanakan lebih
responsif terhadap harapan dari para atasan, karena para atasan tersebutmempunyai kekuasaan yang
lebih banyak terhadap manajer dari pada parabawahan.Selain harapan mengenai peran orang lain,
persepsi pemimpin mengenai tuntutan peran akan tergantung pada sifat tugasnya. Harapan mengenai
peran para bawahanatau atasan tidak konsisten dengan tuntutan tugas yang objektif, khususnya jika
sifattugas atau lingkungan eksternalnya telah berubah sedangkan norma serta kepercayaanmengenai
perilaku pemimpin yang baik masih tetap sama.
2.3. Teori Tuntutan, Kendala, dan Pemilihan
Sebuah manajerial dari Mintezberg menjelaskan jenis manajerial yang dituntut yang umum
bagi kebanyakan posisi manajerial dan administratif, tetapi penelitian deskriptif menunjukan bahwa
para manajer juga mempunyai tuntutan peran unik yang spesifik bagi jenis posisi manajerial tertentu
dalam organisasi.
A. Komponen Inti
1. Tuntutan adalah harapan mengenai peran dari orang orang yang mempunyai kekuasaan yang
cukup besar untuk memperoleh kapatuhan. Tuntutan mencakup standar, tujuan, dan tenggang
 waktu bagi pekerjaan yang harus dipenuhi, dan prosedur birokratis yang tidak dapat
diabaikan, seperti menyiapakan anggaran dan laporan, mengikuti pertemuan tertentu,
memeberi wewenang untuk melakukan pembayaran, menandatangani dokumen dan
melakukan penilain kerja.
2. Kendala adalah karakteristik organisasi dan lingkungan eksternal yang membatasi apa yang
dapat dilakukan oleh manajer. Termasuk didalamnya aladah peraturan yang birokratis,
kebijakan, dan peraturan yang harus diawasi, serte kendala hukum seperti UU Perburuhan,
peraturan tentang lingkungan, peraturan tentang jaminan keamanan, dan peraturan tentang
keselamatan kerja.
3. Pemilihan adalah kegiatan yang dapat dilakukan oleh manajer namun tidak diharuskan untuk
mengerjakannya, pemilihan peluang yang tersedia bagi seseorang pada jenis posisi manajerial
tertentu untuk menerapkan apa yang harus dilakukannya.
Determinan berdasarkan situasi terdapat pada perbedaan pola tuntutan, kendala dan
pemilihan pada berbagai jenis pekerjaan manajerial, tergantung pada aspek situasi seperti pola
hubungan, pola kerja, dan jumlah keterpaparan.
2.4. Penelitian Terhadap Determinan Situasi
Perpektif stewart yang luas tentang tuntunan dan kendala tidak tercemin dalam sebagian besar riset
tentang determinan situasonal dari perilaku kepemimpinan. Walupun riset tidak sistematik kendali
demikian riset sendiri memberikan wawasan yang berguna mengenai cara aktivitas manejerial, ukuran
sub-unit, dan tahapan daur hidup organisasi.

1. Tingkatan manajemen
Manajer yang berada pada tingkatan yang tinggi dalam hirarki otoritas organisasi biasanya memiliki
tanggung jawab yang lebih besar dalam membuat keputusan yang penting.yang mencakup tujuan
organisasi, perencanaan strategi untuk tujuan , penentuan kebijakan umum,rancangan stuktur
organisasi dan lokasi dan alokasi sumberdaya.
2. Besarnya unit organisasi
Implikasi dari besarnya unit kerja atau “rentang kendali” ( span of control ) adalah lebih banyak
besar kemungkinan akan mempunyai stuktur yang lebih birokrasi , para manager harus menghadapi
banyak lebih banyak kendali ( misalnya peraturan ,produser,standar,standar,serta otoritas yang
dibutuhkan ).jika manager mempunyai banyak bawahan,atau konsultan secara pribadi dengan setiap
orang.
3. Interdepedensi lateral
sejauh mana sejauh sub unit seorang pemimpin tergantung pada sub unit lainnya dalam organisasi
yang sama atau pada kelompok eksternal akan cukup banyak mempengaruhi perilaku pemimpin.
Pada saat interpredensi dengan subunit untuk bersama-sama menyesuaikan rencana jadwal serta
aktivitas.
 4. Situasi krisis
pada saat situasi krisis terjadi,para bawahan mengharapkan pemimpin akan lebih tegas, memberi
petunjuk dan memberikan. Mereka melihat kepada pemimpin agar memperlihatkan insiatif dalam
mendefinisikan masala, mengidentifikasikan solusi,mengatur tanggapan kelompok terhadap krisis
tersebut,tetap memberi informasi kepada kelompok mengenai perostiwa yang terjadi.
5. Tahap dalam daur hidup organisasi
Organisasi bergerak melalui daur hidup yang sama seperti organisme biologis,dengan tahap
kelahiran tahap pertumbuhan,tahap kejenuhan, dan tahap kemunduran atau tahap hidup baru
( revitalisasi ).
2.5. Perubahan Sifat Pekerjaan Manajerial dan Aplikasi Bagi Para Manajer
Pekerjaan manajerial telah diubah oleh tren perekonomian, politik, dan kemasyarakatan (Dess &
Picken, 2000). Teknologi baru saja mengubah sifat pekerjaan dan membuat mungkin informasi yang
lebih rinci dan tepat waktu kepada siapa saja yang membutuhkannya. Namun, meningkatnya informasi
tentang operasi dan lingkungan organisasi dapat menjadi keuntungan dan kerugian.
Tren lainya adalah meningkatnya ketergantungan terhadap pemasok, konsultan, dan kontraktor dari
luar yang menyediakan persediaan, bahan, atau jasa-jasa yang dibutuhkan dalam waktu yang tepat.
Perubahan sifat organisasi juga menyajikan tantangan lainnya. Banyak organisasi yang dibuat
desentralisasi menjadi unit organisasi yang lebih kecil dan semi-otonomi, dibuat mendatar strukturnya
dengan menghilangkan lapisan manajemen menengah atau direstrukturisasi berdasar tim-tim yang
produksi yang mencakup sejumlah lini fungsional atau geografis.
Aplikasi bagi Para Manajer
1. Pedoman Untuk Mengelola waktu
Tabel dibawah ini meringkas beberapa hal yang dapat dilakukan oleh para manajer agar dapat
menggunakan waktu secara bijaksana, mengatasi tuntutan, dan menangani konflik peran.

No Pedoman untuk mengelola waktu

1 Memahami alasan tuntutan dan kendala
2 Mengembangkan jumlah pilihan
3 Menentukan apa yang ingin anda capai
4 Menganalisis bagaimana anda menggunakan waktu anda
5 Merencanakan kegiatan harian dan mingguan
6 Menghindari aktifitas yang tidak diperlukan
7 Mengatasi penundaan
8 Mengambil keuntungan dari aktifitas yang kreatif
9 Menyediakan waktu untuk membuat perencanaan reflektif
10 Mengidentifikasi permasalahan penting yang dapat diselesaikan
11 Mencari hubungan antar permasalahan
 12 Bereksperimen dengan solusi inovatif

2. Pedoman untuk menyeleseikan masalah

Tabel berikut meringkas beberapa hal yang dapt dilakukan oleh para manajer agar dapat
menyelesaikan masalah dengan baik dan benar.

No Pedoman untuk menyelesaikan masalah

1 Mengidentifikasi masalah yang penting yang bisa dipecahkan
2 Mencari koneksi diantara masalah
3 Bereksperimen dengan solusi yang inovatif
4 Mengambil tindakan yang pasti untuk berurusan dengan krisis

BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Jadi, dari materi yang telah dipaparkan di atas dapat disimpulkan bahwa Pola – Pola aktivitas dalam
pekerjaan Manajerial terdiri atas:
1. Langkah Pekerjaan Adalah Cepat dan Selalu Meningkat
2. Isi Pekerjaan Bervariasi dan Terfragmentasi
3. Banyak Aktivitas Bersifat Reaktif
4. Interaksi Sering Melibatkan Rekan Sejawat dan Orang Luar
5. Banyak Interaksi Melibatkan Komunikasi Lisan
6. Proses Pengambilan Keputusan Adalah Tidak Teratur dan Bersifat Politis
 7. Kebanyakan Perencanaan Adalah Tidak Formal dan Adaptif.

Kandungan Pekerjaan Manajerial meliputi:

1. Penelitian tentang uraian tugas

2. Peran-peran Manajerial dari Mintzberg
3. Konflik Peran

Tuntutan adalah harapan mengenai peran dari orang orang yang mempunyai kekuasaan yang cukup
besar untuk memperoleh kapatuhan. Kendala adalah karakteristik organisasi dan lingkungan eksternal
yang membatasi apa yang dapat dilakukan oleh manajer. Pemilihan adalah kegiatan yang dapat
dilakukan oleh manajer namun tidak diharuskan untuk mengerjakannya, pemilihan peluang yang tersedia
bagi seseorang pada jenis posisi manajerial tertentu untuk menerapkan apa yang harus dilakukannya.

Pekerjaan manajerial telah diubah oleh tren perekonomian, politik, dan kemasyarakatan (Dess & Picken,
2000). Teknologi baru saja mengubah sifat pekerjaan dan membuat mungkin informasi yang lebih rinci
dan tepat waktu kepada siapa saja yang membutuhkannya. Namun, meningkatnya informasi tentang
operasi dan lingkungan organisasi dapat menjadi keuntungan dan kerugian.