APLIKASI TEORI PADA MANAJEMEN

DAN ADMINISTRASI KEPERAWATAN

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah

Teori Keperawatan
Program Studi Magister Keperawatan

Ol

Oleh:
KELOMPOK II

Abdan Syakura (131714153100) Fatimah Zahrah (131714153050)

Akbar Nur (131714153045) Gustini (131714153022)
Ana Rufaida (131714153050) La Rakhmat Labula (131714153070)
Angela L. Thome (131714153016) Maretta Sekar Dewi (131714153062)
Anita D. Anggraini (131714153096) Nurul Hidayah (131714153028)
Daddy Zharfan (131714153090) Sanda Prima Dewi (131714153082)
Dika Lukitaningtyas (131714153006) Zaenal Abidin (131714153001)
Dinda NFH Bunga (131714153074) Yuly Abdi Zainurida (131714153031)

PROGRAM STUDI MAGISTER KEPERAWATAN

FAKULTAS KEPERAWATAN
UIVERSITAS AIRLANGGA
TAHUN 2017
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat
rahmat dan hidayah-Nya kami diberi kesempatan untuk menyelesaikan makalah yang
berjudul “Aplikasi Teori pada Manajemen dan Administrasi Keperawatan” sesuai waktu
yang telah ditentukan.
Makalah ini kami susun dalam rangka memenuhi tugas Teori Keperawatan pada
Program Studi Magister Keperawatan Fakultas Keperawatan Universitas Airlangga Surabaya.
Dalam penyusunan ini kami ucapkan banyak terima kasih kepada berbagai pihak yang
telah membantu kami khususnya kepada yang terhormat fasilitator Prof. Dr. Nursalam,
M.Nurs (HONS). Serta berbagai pihak lain yang tidak bias kami sebutkan satu persatu.
Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini bias bermanfaat bagi para
pembaca dan penulis.
Tidak ada gading yang tak retak, kami yakin makalah ini masih jauh dari
kesempurnaan, kritik dan masukan yang membangun sangat kami harapkan guna
menyempurnakan makalah kami.

Surabaya, Nopember 2017

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

Halaman
KATA PENGANTAR ...............................................................................................................ii
DAFTAR ISI ............................................................................................................................ iii
BAB 1 PENDAHULUAN ......................................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang ............................................................................................................ 1
1.2. Rumusan Masalah ....................................................................................................... 2
1.3. Tujuan Penulisan ......................................................................................................... 3
1.4. Manfaat Penulisan ....................................................................................................... 3
BAB 2 TINJAUAN TEORI ....................................................................................................... 4
2.1 Desain Organisasi ........................................................................................................ 4
2.2 Transformational Leadership in Health Care ............................................................ 31
2.3 Patient Care Delivery Models ................................................................................... 37
2.4 Case Management ..................................................................................................... 51
2.5 Disease / Chronic Illnes Management ....................................................................... 55
2.6 Quality Management ................................................................................................. 62
BAB 3 PENUTUP ................................................................................................................... 68
3.1 Kesimpulan................................................................................................................ 68
3.2 Saran .......................................................................................................................... 68

iii
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Manajemen adalah proses pelaksanaan keperawatan melalui upaya staf keperawatan
untuk memberikan asuhan keperawatan, pengobatan dan rasa aman kepada pasien, keluarga
dan masyarakat (Gillies, 1999).
Manajemen pelayanan keperawatan sebagai sub sistem manajemen rumah sakit harus
memperoleh tempat dan perhatian sama dengan manajemen lainnya, sehingga rumah sakit
dapat berfungsi sebagaimana yang diharapkan. Lingkup manajemen operasional dan
manajemen asuhan keperawatan yaitu merencanakan, mengorganisir, mengarahkan dan
mengawasi sumber daya keperawatan.
Pelayanan keperawatan merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan. Dalam
pelayanan kesehatan, keberadaan perawat merupakan posisi kunci, yang dibuktikan oleh
kenyataan bahwa 40-60% pelayanan rumah sakit merupakan pelayanan keperawatan dan
hampir semua pelayanan promosi.
Salah satu instansi yang memasarkan jasa kepada konsumen adalah instansi pelayanan
kesehatan. Pelayanan kesehatan menimbulkan persaingan antar penyedia pelayanan
kesehatan termasuk diantaranya adalah rumah sakit. Dengan adanya persaingan antar rumah
sakit yang semakin tinggi disertai dengan banyaknya pembangunan rumah sakit perlu terus
mengembangkan diri dengan menyelenggarakan pelayanan yang bermutu dan meningkatkan
kualitas baik pelayanan medik, maupun pelayanan administrasi guna memberi kepuasan
terhadap konsumen.
Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berpengaruh denga produk, jasa,
manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan. Pelayanan kesehatan
bermutu merupakan salah satu wujud dari tuntutan masyarakat di era globalisasi saat ini.
Masyarakat yang semakin kritis dan terdidik kian menguatkan agar pelayanan kesehatan
lebih responsif atas kebutuhan masyarakat, menerapkan manajemen yang transparan,
partisipatif dan akuntabel (Badan Perencanaan Pembangunan Nasional [BAPPENAS], 2011
dalam Komapo, 2013). Selain itu, masyarakat menuntut rumah sakit harus dapat memberikan
pelayanan kesehatan yang terkait dengan kebutuhan pasien harus dapat dilayani oleh rumah
sakit secara mudah, cepat, akurat, dengan biaya terjangkau (Ilyas, 2004).

1
 2

Tuntutan Masyarakat terhadap kwalitas pelayanan keperawatan dirasakan sebagai

suatu fenomena yang harus direspon oleh perawat. Oleh karena itu Pelayanan keperawatan
ini perlu mendapat prioritas utama dalam pengembangan ke masa depan.
Perawat harus mau mengembangkan ilmu pengetahuannya dan berubah sesuai
tuntutan masyarakat, dan menjadi tenaga perawat yang professional. Pengembangan dalam
berbagai aspek keperawatan bersifat saling berhubungan, saling bergantung, saling
mempengaruhi dan saling berkepentingan. Oleh karena itu inovasi dalam pendidikan
keperawatan, praktek keperawatan , ilmu keperawatan dan kehidupan keprofesian merupakan
fokus utama keperawatan Indonesia dalam proses profesionalitas. Proses profesionalisasi
merupakan proses pengakuan terhadap sesuatu yang dirasakan, dinilai dan diterima secara
spontan oleh masyarakat, maka dituntut untuk mengembangkan dirinya dalam sistim
pelayanan kesehataan.
Perubahaan-perubahaan ini akan membawa dampak yang positif seperti makin
meningkatnya mutu pelayanan kesehatan/keperawatan yang diselenggarakan, makin
sesuainya jenis dan keahlian tenaga kesehatan/ keperawatan yang tersedia dengan tuntutan
masyarakat, bertambahnya kesempatan kerja bagi tenaga kesehatan. Oleh karena alasan-
alasan di atas maka Pelayanan keperawatan harus dikelola secara profesional, karena itu perlu
adanya Manajemen Keperawatan.
Manajemen Keperawatan harus dapat diaplikasikan dalam tatanan pelayanan nyata di
Rumah Sakit, sehingga perawat perlu memahami bagaiman konsep dan Aplikasinya di dalam
organisasi keperawatan itu sendiri.
Untuk lebih memahami arti dari Manajemen Keperawatan maka kita perlu
mengetahui terlebih dahulu apa yang dimaksud dengan organisasi keperawatan, bagaimana
tugas dan tanggung-jawab dari masing-masing personil di dalam organisasi yang pada
akhirnya akan membawa kita untuk lebih mengerti bagaimana konsep dasar dari Manajemen
Keperawatan itu sendiri.\

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian yang telah dipaparkan dalam latar belakang di atas, maka
peneliti merumuskan permasalahan terkait Aplikasi teori manajemen dan administrasi
keperawatan
 3

1.3. Tujuan Penulisan

1.3.1 Tujuan Umum
Makalah ini di buat untuk mengetahui,memahami,dan menerapkan konsep
manajemen keperawatan dalam bidang kesehatan,khususnya bidang keperawatan.
1.3.2 Tujuan Khusus
1. Diketahuinya gambaran tentang aplikasi teori manajemen keperawatan
2. Diketahuinya gambaran tentang administrasi keperawatan

1.4. Manfaat Penulisan

1.4.1 Manfaat Untuk Institusi Pelayanan
Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan telaahan manajemen untuk
mengembangkan dan meningkatkan manajemen dan administrasi keperawatan di
rumah sakit.
1.4.2 Manfaat Untuk Institusi Pendidikan
Sebagai masukan proses pendidikan untuk membentuk pola teori manajemen
keperawatan dan manajemen keperawatan yang dapat diterapkan pada peserta didik
sejak dini,dan peserta didik mendapat pengetahuan tentang pentingnya
pengimplementasan di rumah sakit, sehingga menghasilkan perawat yang mempunyai
dedikasi yang tinggi pada profesi keperawatan.
1.4.3 Manfaat Untuk Penulis
Kegunaan untuk penulis adalah bahwa penelitian ini dapat memberikan tambahan
pengetahuan serta merupakan suatu pengalaman yang sangat berharga sehingga
diharapkan dapat berguna pada waktu terjun ke rumah sakit nanti.
 BAB 2
TINJAUAN TEORI

2.1 Desain Organisasi

2.1.1 Organisasi
1. Pengertian organisasi
Secara umum, Pengertian Organisasi adalah sekumpulan orang yang
bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama (J.R. Schermehorn). Sedangkan
secara terperinci pengertian organisasi adalah sebagai tempat atau wadah untuk
orang berkumpuldan berkerja sama secara rasional dan sistematis, terencana,
terpimpin, dan terkendali, dalam memanfaatkan sumber daya baik uang,
metode, material, dan lingkungan, dan sarana-prasarana, data dan lain
sebagainya yang digunakan secara efisen dan efektif untuk mencapai tujuan
organisasi. Definisi organisasi menurut para ahli antara lain sebagai berikut:
a. Stoner, Organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan melalui mana
orang-orang dibawah pengarahan atasan mengejar tujuan bersama
b. Stephen P. Robbins, Organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang
dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat
diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk
mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.
c. James D. Mooney, Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia
untuk mencapai tujuan bersama.
d. Chester I. Bernard, Organisasi adalah suatu sistem aktivitas kerja sama yang
dilakukan oleh dua orang atau lebih.
e. Drs. H. Malayu S,P, Hasibua, Oorganisasi adalah sebagai proses penentuan,
pengelompokan, dan pengaturan bermacam-macam aktivitas yang diperlukan
untuk mencapai tujuan bersama.
f. Max Weber, Organisasi adalah suatu kerangka hubungan terstruktur yang
didalmnya terdapat wewenang, dan tanggung jawab serta pembagian kerja
menjalankan sesuatu fungsi tertentu.
g. Philip Selznick, Organisasi adalah peraturan personil (arrangement of
personal) guna mempermudah pencapaian beberapa tujuan yang telah
ditetapkan (for facilitating the accomplishment of some agreed purpose)

4
 5

melalui alokasi fungsi dan tanggung jawab (Through the allocation of

functions and responsibilities).
h. Thompson, bahwa organisasi adalah sebuah integrasi anggota angota spesial
yang sangat rasional dan impersonal (adil) yang bekerja sama (kooperasi)
untuk mencapai tujuan tujuan spesifik yang telah diumumkan.
2. Teori-Teori Organisasi
Terdapat macam-macam teori organisasi antara lain sebagai berikut :
a. Teori Organisasi Klasik
Teori ini memiliki konsep organisasi mulai dari tahun 1800 (abad 19)
yang mendefinisikan organisasi adalah sebagai struktur hubungan,
kekuasaan-kekuasaan, tujuan-tujuan, peranan-peranan, kegiatan-kegiatan,
komunikasi dan faktor lain ketika orang bekerja sama. Teori klasik sangat
tersentralisasi dan tugas-tugasnya terspesialisasi serta pemberian petunjuk
mekanistik struktural yang kaku dan tidak kreatif yang digambarkan oleh
para teoritisi. Teori Klasik disebut juga dengan teori tradisional. Teori klasik
berkembang dalam 3 jenis aliran antara lain sebagai berikut :
1) Teori Birokrasi
Teori birokrasi dikemukakan oleh Max Weber dalam bukunya yang
berjudul "The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism”
2) Teori Administrasi,
Teori administrasi dikembangkan atas sumbangan dari Henry Fayol dan
Lyndall Urwick dari Eropa serta Mooeny dan Reliey dari Amerika
3) Manajemen Ilmiah, Teori ini dikembangkan oleh Frederick Winslow
Taylor yang dimulai pada tahun 1900.
b. Teori Organisasi Neoklasik
Teori ini menekankan pada pentingnya aspek psikologis dan sosial, baik
sebagai individu dan kelompok dalam lingkungan kerja. Teori Neoklasik
adalah teori/aliran hubungan manusia (The Human Relation Movement).
Dalam pembagian kerja, diperlukan hal-hal berikut yang telah dikemukakan
teori neoklasik antara lain sebagai berikut :
1) Partisipasi, yaitu melibatkan setiap orang dalam proses pengambilan
keputusan
 6

2) Perluasan kerja, yaitu sebagai kebalikan dari pola spesialisasi.

3) Manajemen bottom-up, yang akan memberikan kesempatan para junior
untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan manajemen puncak.
c. Teori Organisasi Modern
Teori yang bersifat terbuka dimana semua unsur organisasi satu kesatuan
yang saling ketergantungan. Teori modern dipelopori oleh Herbert Simon
yang ditandai dan dimulai disaat berakhirnya gerakan contingency. Teori
modern disebut juga sebagai analisa system pada organisasi yang merupakan
aliran ketiga terbesar dalam teori organisasi dan manajemen. Sistem terbuka
yang dipelopori Katz dan Robert kahn dalam bukunya "the social psychology
of organization". yang menjelaskan dalam bukunya mengenai keunggulan
sistem terbuka.
3. Tujuan Organisasi
Setiap manusia memiliki kepentingan dan tujuan yang berbeda-beda, hal
tersebut menjadi sebab adanya tujuan dalam organisasi, dengan menyatukan
kepentingan dan tujuan yang berbeda-beda untuk menjadi kepentingan dan
tujuan yang sama. Tujuan organisasi berpengaruh dalam mengembangkan
organisasi baik dalam perekrutan anggota, dan pencapaian apa yang ingin
dilakukan dalam berjalannya organisasi tersebut.Tujuan-tujuan organisasi antara
lain sebagai berikut :
a. Mengatasi terbatasnya kemampuan, kemandirian dan sumber daya yang
dimilikinya dalam mencapai tujuan
b. Sebagai tempat mencapai tujuan dengan selektif dan efisien karena
melakukan secara bersama-sama
c. Sebagai tempat mendapatkan jabatan dan pembagian kerja
d. Tempat mencari keuntungan bersama-sama
e. Sebagai tempat mengelola dalam lingkungan bersama-sama
f. Sebagai tempat mendapatkan penghargaan
g. Sebagai tempat dalam mendapatkan kekuasaan dan pengawasan
h. Sebagai tempat menambat pergaulan dan memanfaatkan waktu luang
4. Ciri-Ciri Organisasi
 7

Berdasarkan tujuan dan pengertian organisasi diatas, dapat diambil

beberapa ciri ciri yang merupakan batasan yang jelas dan gambaran tentang
bagaimana organisasi itu dan apa yang membuat dikatakan sesuatu itu sebuah
organisasi.
Organisasi dapat dibedakan dengan melihat ciri-ciri organisasi dimana ciri-
ciri organisasi beraneka ragam antara lain sebagai berikut :
a. Ciri-Ciri Organisasi Secara umum
1) Memiki tujuan dan sasaran
2) Memiliki komponen yaitu atasan dan bawahan
3) Adanya kerja sama yang terstruktur
4) Memiliki pendegelasian wewenang dan koordinasi tugas-tugas.
5) Memiliki keterikatakan format dan tatat tertip yang harus ditaati
b. Ciri-Ciri Organisasi Menurut Para Ahli (Berelson dan Steiner)
1) Formalitas, adalah ciri organisasi sosial yang merujuk pada perumusan
tertulis daripada peraturan-peraturan, ketetapan-ketetapan prosedur,
kebijaksanaan, tujuan, strategi dan seterusnya
2) Hierarki, adalah ciri organisasi yang mengacu pada pola kekuasaan dan
kewenangan yang berbentuk piramida, artinya terdapat orang-orang
tertentu dengan kekuasaan dan kewenangan yang tinggi dari pada orang
biasa dalam organisasi tersebut.
3) Besar dan Kompleksnya, adalah ciri organisasi sosial yang memiliki
banyak anggota sehingga hubungan sosial antar anggota adalah tidak
langsung (impersonal) yang biasanya disebut dengan "gejala birokrasi"
4) Lamanya (Duration), adalah ciri organisasi dimana eksistensi organisasi
lebih lama dari pada keanggotaan pada organisasi tersebut.
c. Ciri-Ciri Organisasi Modern
1) Organisasi bertambah besar
2) Penggunaan staf lebih intensif
3) Unsur-unsur organisasi lebih lengkap
4) Pengelolaan data semakin cepat
5) Adanya prinsip-prinsip atau azas-asaz organisasi
6) Cenderung spesialisasi
 8

5. Unsur-Unsur Organisasi
Setiap organisasi memiliki beragam unsur antara lain sebagai berikut :
a. Unsur-Unsur Organisasi Secara Umum
1) Man, adalah unsur utama pembentuk organisasi yang disebut sebagai
personil atau anggota yang menurut fungsi dan tingkatannya terdiri atas
unsur pimpinan (administrator) sebagai pemimpin tertinggi organisasi,
para manajer pemimpin unit tertentu suatu kerja sesuai fungsinya dan para
pekerja (workers). Setiap hal tersebut merupakan kekuatan organisasi.
2) Kerja Sama, adalah unsur organisasi dimana setiap anggota atau personil
melakukan perbuatan secara bersama-sama untuk tujuan bersama.
3) Tujuan Bersama, adalah Sasaran yang ingin dicapai/ diharapkan baik dari
prosedur, program, pola atau titik akhir dari pekerjaan organisasi tersebut.
4) Peralatan (Equipment), adalah sarana dan prasarana yang berupa
kelengkapan dari organisasi tersebut baik itu berupa bangunan (gedung,
kantor), materi, uang, dan kelengkapan lainnya.
5) Lingkungan (Environment), adalah unsur organisasi yang juga memiliki
pengaruh. Faktor tersebut adalah ekonomi, sosial budaya, strategi,
kebijaksanaan. anggaran, dan peraturan yang telah ditetapkan.
6) Kekayaan Alam, yang termasuk dengan kekayaan alam adalah air, cuaca,
keadaan iklim, flora dan fauna.
7) Kerangka/Kontruksi Mental Organisasi, adalah landasan dari organisasi
yang berada pada visi organisasi tersebut dibuat.
b. Unsur-Unsur Organisasi menurut Keith Davis
1) Unsur Pertama, bahwa partisipasi atau keikutsertaan sesungguhnya
merupakan keterlibatan mental dan perasaan, lebih daripada semata-mata
atau hanya keterlibatan secara jasmaniah
2) Unsur Kedua, adanya sikap sukarela dalam membantu kelompok
mencapai tujuan tertentu.
3) Unsur Ketiga, unsur tanggung jawab merupakan rasa yang paling
menonjol dalam menjadi anggota
6. Struktur dan Desain Organisasi
 9

Struktur organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai

komponen dan bagian organisasi. Pada organisasi formal struktur direncanakan
dan merupakan usaha sengaja untuk menetapkan pola hubungan antara berbagai
komponen, sehingga dapat mencapai sasaran secara efektif. Sedangkan pada
organisasi informal, struktur organisasi adalah aspek sistem yang tidak
direncanakan dan timbul secara spontan akibat interaksi peserta. Struktur
organisasi memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang karena
struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota
organisasi. Jika seseorang memiliki suatu wewenang, maka dia harus dapat
mempertanggungjawabkan wewenangnya tersebut.
Desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan
penciptaan struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan
hasil dari proses desain. Proses desain merupakan suatu kegiatan yang bersifat
kontinu dan dirancang oleh manajer. Apapun bentuk atau hasil dari proses
desain tersebut, para perancang desain organisasi harus merancang sebuah
organisasi yang dapat membuat organisasi tersebut tetap bertahan hidup. Selain
itu pemilihan desain organisasi tersebut akan menentukan besar kecilnya
organisasi.Setiap ukuran organisasi akan memberikan keuntungan masing-
masing, namun diharapkan tercapainya tujuan organisasi dan juga eksistensi
dari organisasi.
7. Dimensi Struktur Organisasi
a. Kompleksitas
Mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi
termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja,
jumlah tingkatan di dalam hirarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-
unit organisasi tersebar secara geografis. Diferensiasi :
1) Diffrensiasi horizontal, merujuk pada tingkat diferensiasi antara unit-unit
berdasarkan orientasi para anggota, sifat dari tugas yang dilaksanakan, dan
tingkat pendidikan dan pelatihannya. Spesialisasi adalah pengelompokkan
aktivitas tertentu yang dilakukan satu individu. Spesialisasi fungsional
adalah pembagian kerja. Spesialisasi social adalah individunya yang
dispesialisasi. Departementalisasi adalah cara organisasi secara khas
 10

mengkoordiinasikan aktivitas yang telah dideferensiasi secara horizontal.

Misal : Berdasarkan fungsi; geografis;produk; proses
2) Diffrensiasi vertical, merujuk pada kedalaman struktur
Misal : organisasi berbentuk tall atau flat, tergantung dari rentang kendali
(span of control)
3) Diferensiasi Spasial, tingkat sejauh mana lokasi dari kantor,pabrik, dan
personalia sebuah organisasi tersebar secara geografis.

b. Standarisasi
Standarisasi yaitu sejauh mana organisasi menyandarkan dirinya pada
peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya.
Keuntungan adanya standarisasi :
1) Standarisasi perilaku akan mengurangi keanekaragaman
2) Memudahkan koordinasi
3) Adanya penghematan
c. Formalisasi :
1) Bersifat eksternal bagi pegawai, peraturan, prosedur, dan aturan
ditetapkan secara terinci, dikodifikasi, & dilaksanakan melalui
pengawasan langsunng
2) Perilaku yang diinternalkan, melalui nilai, norma
Teknik-teknik Formalisasi:
1) Seleksi
2) Persyaratan peran
3) Peraturan, prosedur, dan kebijaksanaan.
4) Pelatihan
5) Ritual.
d. Sentralisasi
Sentralisasi, tingkat di mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan
pada suatu titik tunggal di dalam organisasi.
Hambatan sentralisasi :
 11

1) Hanya memperhatikan struktur formal.

2) Memperhatikan kebebasan dalam pengambilan keputusan.
3) Konsentrasi pada seseorang, unit atau tingkat.
4) Kontrol dari top manajemen, tetapi keputusan tetap terletak pada anggota
tingkat rendah.
Keuntungan sentralisasi :
1) Keputusan komprehensif yang akan diambil.
2) Penghematan dan lebih efektif
e. Keputusan Manajerial
Keputusan terprogram (programmed decision). Keputusan yang dibuat
untuk menangani situasi / masalah yang cukup sering terjadi, sehinnga
pembuat keputusan dapat membuat aturan-aturan pembuatan keputusan
untuk diterapkan di masa depan. Misalnya keputusan untuk memesan
persediaan ketika persediaan berada pada level tertentu.
1) Keputusan tidak terprogram (nonprogrammed decision).
Keputusan yang dibuat dalam menanggapi situasi yang unik, tidak
familier dan tidak terstruktur serta menimbulkan konsekuensi-konsekuensi
penting bagi organisasi.banyak keputusan tidak terprogram melibatkan
perencanaan strategis, karena ketidakpastiannya begitu besar dan
keputusan merupakan hal yang sangat kompleks. Kepastian , resiko,
ketidakpastian dan ambiguitas.
2) Kepastian(certainly)
Terjadi jika ionformasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan
tersedia dengan lengkap. Para manager memiliki informasi mengenai
kondisi biaya operasi, biaya, batasan-batasan sumber daya, dari masing-
masing tindakan serta kemungkinan perolehan hasil yang akan diperoleh
3) Resiko(risk)
Terjadi apabila sebuah keputusan memiliki sasaran yang jelas dan
didasarkan pada informasi yang baik, namun konsekuensi masa depan dari
masing-masing alternative keputusan tidak pasti. Analisis statistic dapat
digunakan untuk mengalkulasi kemungkinan keberhasilan atau kegagalan.
 12

Ukuran resiko dapat mengidentifikasikan kemungkinan kegagalan suatu

alternative dimasa depan.
4) Ketidakpastian(uncertainly)
Berarti manajer mengetahui sasaran mana yang ingin diraih tetapi
informasi mengenai alternative dan kejadian masa depan tidak lengkap.
Manajer tidak memiliki informasi yang cukup jelas mengenai berbagai
alternative atau untuk mengestimasi resikonya. Factor-faktor yang dapat
mempengaruhi keputusan seperti harga, biaya produksi, volume atau
tingkat suku bunga. Masa depan sulit di analisis dan diprediksi.
5) Ambiguitas(ambiquity)
Ambiguitas selama ini dianggap sebagai situasi keputusan tersulit yang
harus dilakukan. Ambiguitas memiliki arti bahwa sasaran-sasaran yang
harus diraih/masalah yang harus dilakukan tidak jelas.

8. Model Desain Organisasi

a. Model organisasi mekanistik
Yaitu model yang menekankan pentingnya mencapai produksi dan
efisiensi tingkat tinggi. Henry Fayol mengajukan sejumlah prinsip yang
berkaitan dengan fungi pimpinan untuk mengorganisasi dan empat
diantaranya berhubungan dengan pemahaman model mekanistik yaitu:
1) Prinsip Spesialisasi yaitu merupakan sarana terbaik untuk
mendayagunakan tenaga individu dan kelompok.
2) Prinsip Kesatuan Arah yaitu semua pekerjaan harus dikelompokkan
berdasarkan keahlian.
3) Prinsip Wewenang dan Tanggung jawab yaitu manager harus mendapat
pendelegasian wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung
jawab yang dibebankan kepadanya.
4) Prinsip Rantai Skalar yaitu hasil alami dari pelaksanaan ketiga prinsip
sebelumnya adalah rantai tingkatan manajer dari peringkat wewenang
paling tinggi sampai dengan peringkat paling rendah. Rantai scalar adalah
jalur keseluruhan komunikasi vertical dalam sebuah organisasi.
 13

b. Model Organik
Yaitu menekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian dan
perkembangan tingkat tinggi. Desain organisasi ini kurang mengandalkan
peraturan dan prosedur, wewenang yang disentralisasikan atau spesialisas
yang tinggi.
Model organik desain organisasi merupakan kontars dari model
mekanistik. Karakteristik dan praktek organisasi yang mendasari model
organik sama sekali berbeda dari karakteristik dan praktek yang mendasari
model mekanistik. Perbedaan yang paling mencolok antara kedua model itu
berasal dari criteria keefektifan yang berbeda yang ingin diusahakan sebesar-
besarnya oleh masing-masing model. Jika model mekanistik berusaha untuk
mencapai efisiensi dan produksi secara maksimum, maka model organik
berusaha untuk mencapai keluwesan dan keadaptasian yang maksimum.
Organisasi organik bersifat luwes dan dapat beradaptasi dengan tuntutan
perubahan lingkungan karena desain organisasinya mendorong untuk lebih
mendayagunakan potensi manusia.

Tabel 1 Perbedaan Model Mekanistik dan Organik

No Model Mekanistik Model Organik
1 Proses kepemimpinan tidak Proses kepemimpinan mencakup
mencakup persepsi tentang persepsi tentang keyakinan dan
keyakinan dan kepercayaan. kepercayaan antara atasan dan bawahan
Bawahan merasa tidak bebas dalam segala persoalan. Bawahan
mendiskusikan masalah dengan merasa bebas mendiskusikan masalah
atasan dengan atasan
2 Proses motivasi hanya menyadap Proses motivasi berusaha menimbulkan
motif fisik, rasa aman, dan motivasi melalui metode partisipasi.
ekonomik melalui perasaan takut
dan sanksi.
3 Proses komunikasi berlangsung Proses komunikasi berlangsung
sedemikian rupa sehingga informasi sedemikian rupa sehingga informasi
mengalir ke bawah cenderung mengalir secara bebas ke
 14

terganggu, tidak akurat, dan seluruhorganisasi yaitu ke atas,

dipandang dengan rasa curiga kebawah
dan kesamping
4 Proses interaksi bersifat tertutup Proses interaksi bersifat terbuka dan
dan terbatas ekstensif
5 Proses pengambilan keputusan Proses pengambilan keputusan
hanya terjadi di tingkat puncak dilaksanakan di semua tingkatan
melalui proses kelompok
6 Proses penyusunan tujuan Proses penyusunan tujuan mendorong
dilakukan di tingkat puncak timbulnya partisipasi kelompok untuk
organisasi tanpa mendorong adanya menetapkan sasaran yang tinggi
partisipasi
7 Proses kendali dipusatkan Proses kendali menyebar ke seluruh
danmenekankan upaya organisasi dan menekankan pemecahan
memperhalus kesalahan atas masalah dan pengendalian diri sendiri
kekeliruan yang terjadi

9. Faktor Penting dalam Mendesain Organisasi

Desain organisasi telah menjadi inti kerja manajerial karena usaha-usaha
sebelumnya untuk mengembangkan teori manajemen. Kepentingan keputusan
desain telah menstimulasi minat yang besar atas topik bahasan. Manajer dan
pakar teori perilaku organisasi dan peneliti telah berkontribusi terhadap apa
yang disebut sebagai bahan bacaan yang dapat dipertimbangkan. Manajer yang
menghadapi perlunya mendesain struktur organisasi adalah pada posisi
kehilangan ide. Sangat berbeda, bahan desain organisasi telah mempunyai
sejumlah ide yang menimbulkan konflik yakni bagaimana suatu organisasi
didesain mengoptimalkan efektivitas
Cara manajemen mendesain organisasi harus mengingat dimensi struktur
organisasi. Bagaimana kombinasinya mempunyai dampak langsung atas
 15

efektivitas individual, kelompok dan organisasi itu sendiri. Manajer harus

mempertimbangkan sejumlah faktor ketika mendesain organisasi, di antar satu
yang sangat penting adalah teknologi, sifat kerja itu sendiri, karakteristik orang
yang melakukan kerja, tuntutan lingkungan organisasi, keperluan untuk
menerima dan memproses informasi dari lingkungan tersebut, dan keseluruhan
strategi yang dipilih organisasi yang berhubungan dengan lingkungan.
10. Hal – hal yang dibutuhkan dalam desain organisasi antara lain :
a. Pencapaian tujuan (goal attainment), dengan ukuran:
1) efisiensi : output dengan per unit cost
2) mutu pelayanan : yang diperoleh pasien
3) pemeliharaan sistem (system maintenance); membangun organisasi yang
stabil, dapat menyesuaikan diri dan permanen
b. Kemampuan penyesuaian diri (adaptive capabillity) : organisasi yang mampu
menyesuaikan diri dengan perubahan tujuan, teknologi, ukuran, personil,
pelayanan dan struktur
c. Integrasi nilai-nilai (value integration) : nilai-nilai klinisi seperti independen,
keahlian dan komitment terhadap tujuan altruistik harus diintegrasikan
oleh manajer ke dalam tingkah laku, kinerja dan kelangsungan hidup
organisasi

11. Bentuk Desain Organisasi

a. Model birokratik (bureaucratic model) :
1) Struktur khas berbentuk pyramid
2) Rantai komando untuk pendelegasian kewenangan dan tanggung jawab
 16

b. Orgainisai fungsional dan divisional

1) Desain fungsional : organisasi dibagi menjadi departemen-departemen
berdasarkan kekhususan (mis. keuangan, keperawatan, dan radiologi),
Pelayanan pendukung terpisah dengan pelayanan klinis
2) Desain divisional : organisasi dibagi menjadi unit-unit kecil berdasar
pengelompokan pelayanan atau pasar tiap divisi merupakan unit semi
otonomi
17
 18

c. Organisasi matriks
1) Koordinasi vertikal (hirarkhis) lewat departementalisasi dan rantai
komando resmi.
2) Koordinasi horisontal (lateral) lintas departemen (tim pelayanan pasien)
secara simultan
19
 20

d. Organisasi proyek (program)

Rumah sakit membuat struktur program yang menciptakan departemen
– departemen dibawah kepemimpinan dokter,didukung oleh keperawatan dan
koordinator administratif
 21

2.2 Shared Governance

Shared governance diperkenalkan pada tahun 1970an yang berasal dari sosial dan
teori manajemen perilaku, menemukan jalannya ke dalam arena keperawatan di tahun
1980an. Pada literatur menggambarkan beberapa istilah yang digunakan secara
bergantian untuk menggambarkan tata kelola bersama seperti kepemimpinan bersama,
pengambilan keputusan bersama, dan model kolaboratif (Wilson, 2013). Tim porter-
o'grady terkenal karena penelitian dan pendiriannya yang ekstensif dasar pada model tata
kelola bersama. Dia menggambarkan tata kelola bersama sebagai "model struktural
dimana perawat dapat mengekspresikan dan mengelola praktik mereka dengan tingkat
otonomi profesional yang lebih tinggi "(porter-o'grady, 2003).
Menurut Willian, 2006 dalam bentuknya yang paling sederhana, shared
governance adalah pengambilan keputusan bersama berdasarkan prinsip-prinsipnya
kemitraan, keadilan, akuntabilitas, dan kepemilikan pada saat pelayanan. Model
manajemen ini merupakansuatu proses memberdayakan semua anggota angkatan kerja
kesehatan untuk memiliki suara di pengambilan keputusan, sehingga mendorong
beragam dan masukan kreatif yang akan membantu kemajuan misi bisnis dan kesehatan
organisasi. Intinya, itu membuat setiap karyawan merasa seperti dia adalah "part
manager" dengan kepentingan pribadi dalam kesuksesan organisasi.
Perasaan ini mengarah pada :
1.
mur panjang kerja
2.
eningkatkan kepuasan karyawan
3.
eamanan dan perawatan kesehatan yang lebih baik
4.
epuasan pasien lebih besar
5.
inggal lebih lama
Mereka yang bahagia dalam pekerjaan mereka mengambil alih kepemilikan
keputusan mereka dan lebih banyak lagi diberikan pada hasil pasien. Karena itu,
 22

karyawan, pasien, organisasi, dan sekitarnya masyarakat mendapatkan keuntungan dari

tata kelola bersama.
1. Empat Prinsip Shared Governance
Jika tata kelola bersama memungkinkan pemberian layanan hemat biaya dan
pemberdayaan perawat, pengambilan keputusan harus dibagi pada titik pelayanan-
yang berarti bahwa manajemen struktur harus didesentralisasikan. Untuk
mewujudkannya, kemitraan karyawan, keadilan, akuntabilitas, dan kepemilikan harus
terjadi pada titik pelayanan (misalnya, pada perawatan pasien unit). Setidaknya 90%
keputusan perlu dibuat di sana. Memang dalam hal latihan, kualitas, dan kompetensi,
lokus kontrol di lingkungan praktik profesional harus beralih ke praktisi Hanya 10%
dari keputusan tingkat unit yang harus menjadi milik manajemen (Porter-O'Grady dan
Hinshaw 2005).
2. Kemitraan
Menghubungkan penyedia layanan kesehatan dan pasien sepanjang semua poin di
sistem; hubungan kolaboratif antara semua pemangku kepentingan dan keperawatan
yang dibutuhkan untuk pemberdayaan profesional. Kemitraan sangat penting untuk
membangun hubungan, melibatkan semua anggota staf dalam keputusan dan proses,
menyiratkan bahwa setiap anggota memiliki peran kunci dalam memenuhi misi dan
tujuan organisasi, dan penting untuk efektivitas sistem kesehatan (Porter-O'Grady dan
Hinshaw 2005; Batson 2004).
3. Ekuitas
Metode terbaik untuk mengintegrasikan peran dan hubungan staf ke dalam
struktur dan proses untuk mencapai hasil pasien yang positif. Ekuitas
mempertahankan fokus pada layanan, pasien, dan staf; adalah dasar dan ukuran nilai;
dan bilang bahwa tidak ada satu peran yang lebih penting daripada yang lain.
Meskipun ekuitas tidak kesetaraan setara dalam hal ruang lingkup praktik,
pengetahuan, wewenang, atau tanggung jawab, itu berarti setiap anggota tim sangat
penting untuk menyediakan yang aman dan efektif perawatan (Porter-O'Grady dan
Hinshaw 2005; Batson 2004; Porter-O'Grady, Hawkins, dan Parker 1997).
4. Akuntabilitas
Kemauan untuk berinvestasi dalam pengambilan keputusan dan kepemilikan
secara terbuka dalam keputusan itu Akuntabilitas adalah inti dari tata kelola bersama.
 23

Hal ini sering terjadi digunakan secara bergantian dengan tanggung jawab dan
memungkinkan evaluasi kinerja peran (lihat Tabel 1.1 untuk karakteristik
akuntabilitas dan tanggung jawab). Saya mendukung kemitraan dan dijamin saat staf
menghasilkan hasil positif (Porter- O'Grady dan Hinshaw 2005; Batson 2004).
Tabel 2 Karakteristik Pertanggungjawaban dan Tanggung Jawab
AKUNTABILITAS TANGGUNG JAWAB
1. Ditetapkan oleh hasil 1. Ditetapkan oleh fungsi
2. Diri dijelaskan 2. Delegasi
3. Tertanam dalam peran 3. Tugas / rutinitas tertentu didikte
4. Bergantung pada kemitraan 4. Isolatif
5. Evaluasi saham 5. Evaluasi Supervisor
6. Nilai berdasarkan kontribusi 6. Nilai yang digerakkan oleh tugas

Diadaptasi dari T. Porter-O'Grady dan K. S. Hinshaw 2005.

5. Kepemilikan
Pengakuan dan penerimaan akan pentingnya pekerjaan semua orang dan fakta
bahwa keberhasilan sebuah organisasi terikat pada seberapa baik staf individual
anggota melakukan pekerjaan mereka Untuk memungkinkan semua anggota tim
berpartisipasi, kepemilikan menunjuk di mana pekerjaan dilakukan dan oleh siapa. Ini
mengharuskan semua anggota staf untuk berkomitmen untuk berkontribusi sesuatu,
untuk memiliki apa yang mereka kontribusikan, dan untuk berpartisipasi
merencanakan tujuan untuk pekerjaan (Porter-O'Grady dan Hinshaw 2005; Batson
2004; Koloroutis 2004; Halaman 2004). Kegiatan tata kelola bersama mungkin
termasuk partisipatif penjadwalan, keputusan staf bersama, dan / atau tanggung jawab
unit bersama (mis., setiap RN dilatih untuk "bertanggung jawab" terhadap unit atau
wilayahnya dan berbagi peran itu dengan anggota tim profesional lainnya, mungkin
pada jadwal yang berputar) untuk mencapainya hasil perawatan pasien terbaik.
Struktur manajemen terpusat yang lama untuk komando dan kontrol tidak efektif
pada system kesehatan saat ini. Mereka sering menghambat perubahan dan
pertumbuhan yang efektif dalam organisasi dan membatasi kemungkinan pasar masa
depan dalam rekrutmen dan retensi yang berkualitas perawat. Pengambilan keputusan
 24

yang hierarkis dan hierarkis menciptakan hambatan bagi otonomi karyawan dan
pemberdayaan dan dapat merusak pelayanan dan kualitas asuhan. Pasien hari ini tidak
lagi puas dengan perawatan direktif. Mereka juga menginginkan kemitraan, keadilan,
akuntabilitas, dan saling menguntungkan kepemilikan dalam keputusan perawatan
kesehatan mereka dan keputusan anggota keluarga mereka.
6. Sejarah dan Shared Governance
Konsep shared governance, atau shared decision making, bukanlah hal baru.
Filsafat, pendidikan, agama, politik, bisnis dan manajemen, dan perawatan kesehatan
semuanya diuntungkan. Berbagai model proses tata kelola bersama dilaksanakan
dengan berbagai cara yang beragam dan kreatif lintas generasi dan budaya. Sebagai
contoh:
a. Pada tahun 19XX, tata kelola bersama menemukan jalannya ke dalam
bisnis dan manajemen sastra (O'May dan Buchan 1999; Laschinger 1996; Peters
1991; Walton 1986; Peters dan Waterman 1982). Organisasi mulai merancang
struktur dan hubungan di antara para pemimpin dan karyawan mereka. Mereka
menekankan membuat keputusan dari sudut pandang layanan bukan dari organisasi
ke bawah.
b. Pada akhir 1970-an dan awal 1980an, pemerintahan bersama secara
formal berhasil masuk ke dalam arena perawatan kesehatan dan keperawatan,
tumbuh dari ketidakpuasan perawat dengan institusi tempat mereka berlatih
(O'May dan Buchan 1999; Porter-O'Grady 1995; McDonagh et al 1989; Cleland
1978). Mereka mulai menggunakannya sebagai bentuk manajemen partisipatif,
menggunakan tim kerja yang dikelola sendiri.
Lingkungan praktik profesional asuhan keperawatan telah bergeser secara
dramatis generasi masa lalu (AONE 2000; AACN 2002). Kemajuan cepat terjadi di :
a. Bioteknologi dan cyberscience
b. Pencegahan penyakit, keselamatan pasien, dan manajemen
c. Perawatan berbasis hubungan
d. Peran pasien dalam perawatan kesehatan mereka (yaitu, mereka adalah
pasangan aktif, bukan hanya pasif penerima)
Hambatan ekonomi terkait penggantian layanan dan korporatisme telah
dipaksakan sistem kesehatan untuk menghemat uang dengan cara :
 25

a. mengurangi tenaga kerja profesional

b. mengubah perpaduan staf
c. restrukturisasi / reorganisasi layanan
d. mengurangi layanan dukungan untuk perawatan pasien
e. memindahkan pasien lebih cepat ke pengaturan atau pelepasan perawatan
alternatif
Kolaborasi yang buruk dan komunikasi yang tidak efektif antar penyedia layanan
kesehatan dapat terjadi dalam kesalahan medis yang dapat merusak sistem pelayanan
medis. Perjuangan untuk memberikan perawatan berkualitas di tempat yang sangat
menegangkan dan terkadang lingkungan kerja dengan biaya tinggi saat ini telah
menghasilkan kesuksesan yang terbatas perekrutan dan retensi perawat berkualitas
nasional (Weinberg 2003).
7. Shared Governance dan Model Praktik Keperawatan Profesional
Seiring realitas ekonomi berubah dan berubah, begitu juga praktik keperawatan.
Tim Porter-O'Grady (1987) mengamati, "Reorganisasi di institusi perawatan
kesehatan saat ini memang peraturannya dari pada pengecualian Semua peserta
layanan kesehatan berusaha untuk posisi strategis mereka sendiri di pasar. Apa artinya
perubahan ini bagi keperawatan? Bagaimana bisa menyusui respon terbaik? "(hal
281). Ini adalah tantangan yang lebih besar lagi sekarang untuk mengembangkan
profesional yang efektif model praktik keperawatan untuk sistem kesehatan yang
dibatasi secara ekonomis untuk dicapai hasil positif, membangun advokasi tempat
kerja, dan menyediakan sumber daya dan dukungan yang dibutuhkan memperbaiki
perekrutan dan retensi tenaga perawat yang menyusut. Anthony (2004) menjelaskan
beberapa model keperawatan yang telah berevolusi untuk memberikan struktur dan
konteks untuk pemberian perawatan:
a. Mereka yang berdasarkan tugas pasien (yaitu, perawat tim)
b. Sistem pertanggungjawaban (yaitu, perawatan kesehatan primer)
c. Managed care (yaitu, manajemen kasus)
d. Pemerintahan bersama, berdasarkan otonomi profesional dan partisipatif,
atau berbagi, pengambilan keputusan (yaitu, perawatan berbasis hubungan)
Koloroutis (2004) menyajikan karya terpadu pemimpin perawat, peneliti, dan
penulis yang telah bekerja dengan komunitas global organisasi kesehatan selama
 26

25 tahun terakhir. Hasilnya adalah relationship-based care (RBC), model

keperawatan yang cocok untuk pemerintahan bersama dalam sistem kesehatan
kompleks saat ini (lihat Gambar 1.2 untuk self governance shared governance).
Dalam model RBC, layanan keperawatan disediakan melalui hubungan dalam
perawatan dan lingkungan penyembuhan yang mewujudkan konsep kemitraan,
keadilan, akuntabilitas, dan kepemilikan.
Gambar 1 Self governance vs. shared governance

Interaksi terpusat Pengambilan Interaksi yang terdesentralisasi

Keputusan
(Self governance) (Shared governance)

1. Berbasis posis 1. Berbasis pengetahuan

2. Jauh dari titik asuhan / pelayanan 2. Terjadi pada titik perawatan /
3. Komunikasi hirarkis pelayanan
4. Input staf terbatas 3. Komunikasi langsung
5. Memisahkan tanggung jawab / 4. Masukan staf yang tinggi
manajer akuntabel 5. Mengintegrasikan ekuitas,
6. Kita-mereka lingkungan kerja akuntabilitas, dan wewenang untuk staf
7. Terbagi tujuan / tujuan dan manajen
8. Kegiatan / tugas bebas 6. Lingkungan kerja sinergis
7. Tujuan / tujuan kohesif,
kepemilikan
8. Collegiality, kolaborasi, kemitraan

Pengambilan keputusan bersama bekerja paling baik dalam struktur organisasi

yang terdesentralisasi di mana strategi tersebut pada titik pelayanan membuat
keputusan sendiri dan menentukan apakah mereka sesuai. "Ketika anggota staf jelas
tentang peran, tanggung jawab, wewenang, dan mereka akuntabilitas, mereka
memiliki kepercayaan yang lebih besar terhadap penilaian mereka sendiri dan lebih
bersedia untuk melakukannya mengambil kepemilikan untuk pengambilan keputusan
pada titik perawatan "(Koloroutis 2004). Terdesentralisasi pengambilan keputusan
 27

paling berhasil bila tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas (R + A + A) secara

jelas digambarkan dan ditetapkan (Wright, 2002).
a. Tanggung jawab: alokasi tugas yang jelas dan spesifik untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Penugasan tanggung jawab adalah proses dua
arah: Jelas diberikan dan diterima dengan jelas. Penerimaan ini merupakan esensi
tanggung jawab. Perhatikan, bagaimanapun, bahwa individu tidak dapat menerima
tanggung jawab tanpa tingkat kewenangan.
b. Kewenangan: hak untuk bertindak dan membuat keputusan di
daerah di mana seseorang diberikan dan menerima tanggung jawab. Ketika orang
diminta untuk berbagi dalam pekerjaan, mereka harus melakukannya tahu tingkat
otoritas mereka sehubungan dengan pekerjaan itu. Tingkat kewenangan
menentukan hak seseorang untuk bertindak di daerah yang dia berikan. Ada empat
tingkat otoritas (Wright 2002):
1) Pengumpulan data- "Dapatkan informasi, bawa kembali ke saya, dan saya
akan memutuskan apa lakukan dengan itu. "Contoh, tolong turunkan dan lihat
apakah Mr. Jones sakit kepala. Lalu kembali dan katakan padaku apa yang dia
katakan.
2) Pengumpulan data + rekomendasi- "Dapatkan informasinya (kumpulkan
data), lihat pada situasi dan membuat beberapa rekomendasi, dan saya akan
memilih dari salah satu. Mereka merekomendasikan apa yang akan kita lakukan
selanjutnya. Saya masih memutuskan. "Contoh, silahkan pergi. Turun dan lihat
apakah Mr. Jones sakit kepala. Lalu kembali dan katakan padaku apa Anda akan
merekomendasikan agar saya memberikannya.
3) Pengumpulan data + rekomendasi, "Dapatkan informasinya (kumpulkan
data), lihat situasinya, buat beberapa rekomendasi, dan pilih satu itu kamu akan
melakukannya. Tapi sebelum Anda melaksanakannya, saya ingin Anda berhenti
(jeda) dan cek dengan saya sebelum Anda melakukannya. "Jeda ini belum tentu
untuk persetujuan. Ini lebih dari dua kali cek, untuk memastikan semuanya
selesai sebelum diproses. Contoh, tolong turunkan dan lihat apakah Mr. Jones
sakit kepala. Kemudian kembali dan katakan padaku apa yang akan Anda
rekomendasikan untuknya; lalu jagalah dia untuk saya.
 28

4) Bertindaklah dan beri tahu / update- "Lakukan apa yang perlu dilakukan
dan ceritakan apa yang terjadi atau update saya nanti. "Tidak ada jeda sebelum
aksi. Contoh, tolong ambil Perhatian Mr. Jones untukku
5) Akuntabilitas: dimulai saat seseorang meninjau dan merefleksikan
tindakannya sendiri dan keputusan, dan berpuncak dengan penilaian pribadi
yang membantu menentukan tindakan terbaik untuk dilakukan di masa depan.
Misalnya, dalam pemerintahan bersama, seorang manajer perawat bertanggung
jawab untuk pasien perawatan di wilayah tanggung jawabnya. Manajer tidak
melakukan semua tugas tapi menyediakan sumber daya yang dibutuhkan perawat
perawat dan memastikannya pemberian perawatan pasien efektif. Di area perawatan
pasien itu, si perawat manajer / pemimpin bertanggung jawab untuk menetapkan
arahan, melihat keputusan masa lalu, dan mengevaluasi hasil. Perawat di samping
tempat tidur bertanggung jawab atas keseluruhan hasil perawatan dari kelompok
pasien yang ditugaskan untuk periode waktu mereka berada di sana dan untuknya
mengawasi gambaran besar; Namun, orang lain (ahli gizi, terapis, apoteker, teknisi
laboratorium, dan penyedia layanan kesehatan lainnya) berbagi tanggung jawab untuk
tugas selanjutnya dalam memenuhi kebutuhan pasien. Meskipun definisi, model,
struktur, dan prinsip-prinsip tata kelola bersama (atau kolaboratif tata pemerintahan,
pemerintahan partisipatif, kepemimpinan bersama atau partisipatif, pemberdayaan
staf, atau pemerintahan klinis) bervariasi, hasilnya konsisten. Bukti menunjukkan hal
itu Proses tata kelola bersama menghasilkan hal berikut:
1) Meningkatnya kepuasan perawat dengan pengambilan keputusan bersama,
terkait dengan peningkatan tanggung jawab yang dikombinasikan dengan
kewenangan dan akuntabilitas yang tepat
2) Meningkatkan otonomi profesional, serta staf yang lebih tinggi dan retensi
manajer perawat
3) Kepuasan pasien dan staf yang lebih besar
4) Peningkatan hasil perawatan pasien
5) Negara keuangan yang lebih baik karena penghematan biaya /
pengurangan biaya
8. Shared Governance dan Kemitraan Relasional
 29

Perawat profesional lama mengidentifikasi tata kelola pemerintahan sebagai

indikator utama keunggulan di PT praktik keperawatan (McDonagh et al 1989;
Metcalf and Tate 1995; Porter-O'Grady 1987, 2001, 2005). Porter-O'Grady (2001)
menggambarkan pemerintahan bersama sebagai model proses itu menyediakan
struktur untuk mengatur pekerjaan keperawatan dalam pengaturan organisasi. Ini
memberdayakan perawat untuk mengekspresikan dan mengelola praktik mereka
dengan tingkat otonomi profesional yang lebih tinggi. Akuntabilitas pribadi dan
profesional dihormati dan didukung oleh organisasi. Selain itu, dukungan
kepemimpinan untuk perawat perawatan titik memungkinkan mereka melakukannya
menjaga kualitas praktik keperawatan, kepuasan kerja, dan kelayakan finansial saat
bermitra, ekuitas, akuntabilitas, dan kepemilikan berada pada tempatnya (Halaman
2004; Anthony 2004; Koloroutis 2004; Porter-O'Grady 2003a, 2003b; Hijau dan
Yordania 2002).
Perawatan kesehatan berbasis transformasi transformasional untuk saat ini, yang
didorong oleh teknologi, menciptakan sebuah paradigma baru dengan berbagai tujuan
dan sasaran dalam lingkungan belajar organisasi. Pemimpin, administrator, dan
karyawan belajar dan menerapkan cara baru memberikan perawatan, teknologi baru,
dan cara berpikir dan kerja baru. Dalam proses, Mereka semakin menyadari bahwa
perawat pada titik pelayanan adalah kunci untuk organisasi keberhasilan.
Perawat dan manajer harus dipersiapkan untuk peran baru, hubungan baru, dan
cara baru mengelola Pemerintahan bersama adalah tentang berpindah dari model
hierarki tradisional ke model kemitraan relasional praktik keperawatan (lihat Gambar
1.3).

TO
HIERARCHY RELATIONAL PARTNERSHIP

1. Kemandirian 1. Interdependensi
2. Hubungan hierarkis 2. Hubungan kolegial
3. Fungsi paralel 3. Tim berfungsi
4. Rencana kesehatan 4. Rencana pasien
5. Menolak perubahan 5. Memimpin perubahan
 30

6. Bersaing 6. Bermitra
7. Komunikasi tidak langsung 7. Komunikasi langsung

Kemitraan relasional yang berhasil dalam praktik kolaboratif memerlukan

pemahaman peran dari masing-masing pasangan. Jika para mitra tidak menyadari apa
yang masing-masing membawa pada hubungan itu, mereka akan memiliki banyak
masalah berkolaborasi, bertindak secara bertanggung jawab, dan bertanggung jawab
untuk keputusan dan perawatan. Oleh karena itu, kemitraan relasional bisa menjadi
kompleks dan menantang kerangka kerja untuk model praktik keperawatan
profesional keperawatan bersama (Porter-O'Grady dan Hinshaw 2005; Hijau dan
Jordan 2004; Koloroutis 2004; Porter-O'Grady 2002).
Penyedia kunci pada titik pelayanan - perawat staf - bergerak dari bawah ke arah
pusat organisasi. Perawat adalah karyawan utama yang melakukan pekerjaan dan
terhubung organisasi ke penerima layanannya. Rasa dan perbedaan yang sama sekali
berbeda Variabel sekarang mempengaruhi desain organisasi - satu-satunya yang
penting dalam sebuah layanan berbasis organisasi adalah orang yang menyediakan
layanannya. Semua peran lainnya adalah untuk peran pelayan. Dengan cara ini,
paradigma bergeser ke basis berbasis hubungan, berpusat pada staf, model perawatan
keperawatan profesional yang terfokus pada pasien yang merawat perawat atau
manajer perawat Pengawas menganggap peran pemimpin pelayan mengelola sumber
daya dan hasil (Nightingale, 1859).
Ketika manajer menjadi pemimpin pelayan, mereka berfungsi secara berbeda
dalam peran yang baru digambarkan (mis., agen atau perwakilan, advokat, duta besar,
pelaksana, perantara, negosiator, proctor, promotor, pramugara, wakil, utusan).
Kemitraan relasional dibangun dengan modal, dimana nilai masing-masing peserta
didasarkan pada kontribusi terhadap hubungan daripada posisi dalam sistem
kesehatan. Artinya, meskipun perawat staf adalah kunci untuk merekrut perawat lain,
manajer perawat adalah kunci untuk mempertahankannya.
Model proses kepemilikan berbasis agunan dan berbasis ekuitas mendefinisikan
karyawan oleh pekerjaan yang mereka dukung bukan dengan lokasi atau posisi
mereka dalam sistem. Misalnya, manajer dalam peran pemimpin pelayan
 31

menyediakan sumber daya manusia dan material, dukungan, dorongan, dan batasan
bagi perawat staf dalam peran penyedia layanan. Perawat staf, maka, bertanggung
jawab untuk peran kunci dan hasil perawatan pasien kritis seputar praktik, kualitas,
dan kompetensi.
Pemerintahan bersama membutuhkan perubahan strategis dalam budaya
organisasi dan kepemimpinan. Saya menuntut penataan kembali yang signifikan
dalam bagaimana para pemimpin, karyawan, dan sistem beralih ke hubungan dan
tanggung jawab baru. Ini dimulai dengan definisi dan tujuan dan mengalir dari desain.

2.2 Transformational Leadership in Health Care

1. Definition

Istilah 'Kepemimpinan Transformasional' telah mengalami banyak penelitian dan

diskusi diberbagai tingkatan. James MacGregor Burns, otoritas pada studi
kepemimpinan didefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai, “Sebuah proses
dimana para pemimpin meningkatkan aspirasi dan motivasi dari orang lain untuk
tingkat yang lebih tinggi dengan menarik cita-cita dan nilai-nilai yang lebih tinggi”
(Burns, 1978).

Bass (1985) mendefinisikan kepemimpinan transformasional berdasarkan sarana

yang seorang pemimpin mengubah / pengikut nya. Dia mengidentifikasi tiga cara
utama dengan mana seorang pemimpin mengubah pengikut, dan mereka; “1.
Meningkatkan kesadaran mereka tentang pentingnya tugas dan nilai, 2. Mendapatkan
mereka untuk fokus pertama pada tim atau organisasi tujuan, daripada kepentingan
mereka sendiri dan 3. Mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi mereka”.

Doody dan Doody (2012) mendefinisikan kepemimpinan transformasional

sebagai “Sebuah proses yang memotivasi pengikutnya dengan menarik ide-ide yang
lebih tinggi dan nilai-nilai moral di mana pemimpin memiliki seperangkat mendalam
nilai-nilai internal dan ide-ide dan persuasif memotivasi pengikutnya untuk bertindak
dengan cara yang menopang lebih baik daripada kepentingan mereka sendiri".

Northouse (2013) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai “gaya

kepemimpinan di mana pemimpin mengidentifikasi perubahan yang diperlukan,
menciptakan visi untuk memandu perubahan melalui inspirasi, dan mengeksekusi
 32

perubahan dengan komitmen anggota kelompok”.

2. Evolution Of Transformational Leadership

Kata kepemimpinan transformasional ini diciptakan oleh James Victor Downton

pada tahun 1973 (Dowton J, V., 1973). Bekerja lebih lanjut pada konsep ini dilakukan
oleh James McGregor Luka bakar (Goethals, Sorenson & Burns, 2004). Teori
kepemimpinan transformasional dirumuskan oleh Burns, seorang ahli kepemimpinan
dan penulis biografi presiden (Smith A, M., 2011). Menurut Burns, kepemimpinan
transformasional dapat dilihat ketika "para pemimpin dan pengikut membuat satu
sama lain untuk maju ke tingkat yang lebih tinggi moral dan motivasi” (Burns, 1978).

Bass menyebutkan bahwa model transformasional dan transaksional

kepemimpinan bukanlah dua identitas yang terpisah, tetapi mereka membentuk dua
ujung yang berlawanan dari kontinum kepemimpinan. Bass mengidentifikasi empat
kunci komponen kepemimpinan yang saling terkait dengan atribut terkait yang
diyakini penting bagi para pemimpin untuk menggunakan untuk menunjukkan gaya
kepemimpinan yang lebih transformasional. komponen termasuk Pengaruh ideal (II),
Inspirational Motivation (IM), Stimulation Intellectual (IS), dan Pertimbangan
individual (IC) 4 komponen ini sering disebut sebagai kepemimpinan
transformasional (Bass, 1985;. Schwartz et al, 20 11).

3. Characteristics of a Transformational Leader

Seorang pemimpin transformasional harus memiliki berbagai atribut pribadi dan

profesional. Untuk menjadi pemimpin transformasional seseorang harus memiliki dan
menunjukkan rantai karakteristik dan atribut. Seorang pemimpin transformasional
adalah orang dari perbuatan, bukan dari kata-kata. Karakteristik pemimpin
transformasional yang efektif diberikan di bawah ini dan dapat direpresentasikan
menggunakan nemonik 'pemimpin Transformasional.
 33

4. Model Kepemimpinan Transformational

Gambar 2 Kepemimpinan Transformasional Model

Transformasional kepemimpinan dapat diimplementasikan pada semua tingkat

organisasi mulai dari tingkat tim, tingkat departemen, tingkat divisi dan akhirnya
organisasi secara keseluruhan. Model ini secara skematik mewakili empat komponen
(stimulasi intelektual, pertimbangan individual, motivasi inspirasional, dan pengaruh
ideal) kepemimpinan transformasional (Managementstudyguide.com 2015). Model ini
menunjukkan bahwa meskipun empat komponen ini saling bergantung, mereka harus
menyelaraskan untuk menghasilkan kinerja yang jauh melampaui harapan organisasi.
Inspirational Motivasi: Inspirasi dan motivasi adalah dua komponen utama dari
kepemimpinan transformasional. Seorang pemimpin transformasional memotivasi
 34

pengikut untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi sementara mengilhami mereka
untuk mencapai tujuan mereka sendiri. Menyelaraskan kebutuhan individu dengan
kebutuhan organisasi merupakan strategi penting dari motivasi inspirasional. Para
pemimpin transformasional berusaha untuk menumbuhkan semangat kerja sama tim
dan komitmen. Seorang pemimpin transformasional memperjelas, visi, misi dan
tujuan strategis organisasi dan menciptakan rasa yang kuat dari tujuan antara
pengikut.

4. Efek Additive dari Transformasional Leadership

Penggunaan kepemimpinan transformasional yang efektif akan menghasilkan

kinerja yang melebihi harapan organisasi Hal ini sering disebut sebagai "efek
tambahan" transformasional kepemimpinan. Pemimpin transformasional
mengumpulkan empat komponen transformasional kepemimpinan untuk mencapai
keadaan kinerja yang jauh melampaui harapan organisasi (Northouse, 2001). Efek
aditif (IS + IC + IM + II = PBE) diringkas sebagai gambar 3.

Gambar 3 Efek Additive dari Transformasional Leadreship

5. Transcational VS Transformasional Leadership

Kepemimpinan transaksional dan transformasional adalah dua gaya

kepemimpinan yang berbeda. Kepemimpinan Transaksional lebih mementingkan
pemeliharaan standar praktik. Hal ini sering disebut sebagai "menjaga kapal
mengapung ". Pemimpin transaksional memotivasi bawahan untuk mencapai tujuan
dan memberi penghargaan kepada mereka untuk pekerjaan baik mereka Pemimpin
Transformasional adalah seseorang yang tidak hanya peduli dalam sehari operasi, tapi
juga tertarik pada pertumbuhan masa depan organisasi. Mereka melampaui tingkat
operasi sehari-hari. Seorang pemimpin transformasional membayangkan masa depan
organisasi dan menyusun strategi untuk mencapainya.
6. Full Range Theory

Teori kepemimpinan penuh (gambar 4) menjelaskan bahwa ada konstelasi gaya

kepemimpinan (perilaku) yang berkisar dari perilaku kepemimpinan transaksional
 35

hingga perilaku kepemimpinan transformasional (Michel, Lyons, & Cho, 2010).

Komponen kepemimpinan transaksional mencakup kepemimpinan LaissezFaire (LF),
Management By Exception (MBE), dan Contingent Rewards (CR). Inspirasional
Motivasi (IM); Stimulasi Intelektual (IS); Pengaruh Idealized (II); dan Individu
Pertimbangan (IC) adalah komponen kepemimpinan transformasional. Model teori
kepemimpinan penuh memungkinkan pemimpin untuk memilih gaya kepemimpinan
yang paling relevan untuk konteks atau situasi (Ianrpubs.unl.edu, 2015)

gambar 4. Skema Full Range Leadership

7. Kepemimpinan Transformasional : Implikasi dalam Keperawatan

Kepemimpinan transformasional adalah strategi manajemen yang hebat bagi para

pemimpin perawat dan telah menjadi luas implikasi pada administrasi keperawatan.
Kepemimpinan transformasional merupakan strategi yang sangat baik untuk mentor
perawat pemula. Seorang perawat pemula yang dilatih dalam kepemimpinan
transformasional mengembangkan kepercayaan dan komitmen terhadap organisasi.
Nilai profesional seperti kerja tim, akuntabilitas dan tanggung jawab dapat
ditanamkan di dalamnya, sehingga mereka bisa berubah menjadi pemain tim yang
efektif. Perubahan transformasional memungkinkan para pemimpin untuk
menerapkan perubahan secara efektif. Di lingkungan kepemimpinan transformasional,
para pemimpin memenuhi tujuan individu dengan tujuan organisasi. Itu Pemimpin
dan pengikut bekerja menuju misi organisasi sehingga perubahan jarang diikuti oleh
perlawanan. Kepemimpinan transformasional merupakan media penting untuk
mengembangkan tenaga keperawatan yang efektif. Pemimpin transformasional
 36

menghasilkan pengaruh positif dalam organisasi, dengan mengilhami orang lain,

memiliki sebuah sikap optimis, tulus dan memberi semangat. Mengembangkan
lingkungan kerja yang sehat adalah hal yang utama tujuan kepemimpinan pemimpin
transformasional. Seorang pemimpin transformasional menghasilkan angkatan kerja
yang matang dalam orientasi tim, motivasi diri dan komitmen terhadap visi
organisasi. Hal ini mengarah ke meningkatkan kepuasan staf dan mengurangi
pergantian staf. “Magnet Recognition Program” mengenali organisasi layanan
kesehatan untuk perawatan pasien yang berkualitas, keperawatan keunggulan dan
inovasi dalam praktik keperawatan profesional (Nursecredentialing.org, 2015).
Kepemimpinan transformasional dianggap sebagai komponen 'Magnet model' oleh
'Perawat Amerika Credentialing Center '(Nursecredentialing.org, 2015). Menurutnya,
pimpinan perawat di semua tingkatan harus Jadilah pendukung staf dan pasien untuk
mengubah nilai, kepercayaan dan perilaku. Pemimpin perawat pasti begitu
diposisikan secara strategis untuk berhasil mempengaruhi pemangku kepentingan,
termasuk dewan direksi. Pemimpin perawat transformasional dapat membuat
perubahan positif dalam setting kesehatan, di mana pun menantang untuk dilakukan
tanpa pengikut yang setia. Melibatkan sesama pengikut dalam pengambilan
keputusan, memberdayakan mereka untuk mencapai visi organisasi. Hal ini semakin
mengubah pengikut menjadi pemimpin perawat efektif besok (Rolfe P, 2011).
Sebagai hasil kepemimpinan transformasional Perawat di semua tingkat dalam
organisasi merasa bahwa suara mereka didengar, masukan mereka dihargai dan
praktik mereka didukung.
8. Kritik Kepemimpinan Transformasional

Meskipun kepemimpinan transformasional dianggap sebagai strategi kepemimpinan

yang efektif, dalam satu sisi kritik penggunaan manajemen dalam kepemimpinan
transformasional. Manajemen impresi digunakan dalam kepemimpinan
transformasional dan oleh karena itu terkadang, hal itu dapat menyebabkan promosi
diri pemimpin. Sulit untuk mengajarkan atau melatih teori ini karena ini adalah
kombinasi dari berbagai gaya dan teori kepemimpinan. Kemungkinan pengikutnya
bisa dimanipulasi oleh para pemimpin dan mungkin berakibat pada kerugian daripada
keuntungan (Managementstudyguide.com, 2015)
 37

2.3 Patient Care Delivery Models

Model Baru Pengiriman Perawatan Mengontrol pertumbuhan biaya perawatan
kesehatan sangat penting untuk kelangsungan hidup sistem perawatan kesehatan. Faktor
utama pertumbuhan biaya perawatan kesehatan adalah sistem pembayaran dan
pengiriman saat ini tidak efektif Selaraskan insentif finansial dengan memberikan
layanan yang maksimal nilai dan kualitas hasil kesehatan. Sebagian besar perawatan
kesehatan di AS disediakan dibawah sistem terbuka dengan pembayaran fee-for-service
(FFS ), di mana pasien mengakses perawatan melalui penyedia individu dan setiap
layanan perawatan kesehatan yang diberikan dibayarkan secara terpisah. Pendekatan ini
mendorong volume layanan namun menawarkan sedikit builtin insentif untuk mengelola
layanan agar efektif dan efisien kualitas perawatan.

Salah satu cara untuk membendung pertumbuhan biaya perawatan kesehatan dan
meningkatkan kualitas kesehatan perawatan adalah fokus pada bagaimana perawatan
diberikan.. Beberapa model adalah upaya yang terfokus untuk merancang ulang
pengiriman tertentu sekelompok layanan, dan beberapa ditujukan untuk mendesain ulang
perawatan kesehatan di seluruh spektrum pemberian layanan kesehatan. Akhirnya,
beberapa model membangun sistem terbuka saat ini dengan pembayaran FFS dengan
kecil penyesuaian; yang lain dibentuk untuk menciptakan konsep yang sama sekali baru
dalam pelayanan kesehatan. Sebagian besar model baru dirancang untuk efek
peningkatan kualitas dan efisiensi pemberian perawatan untuk Manfaat pasien.

Perancangan perawatan ulang belum tentu berarti redesain ulang. Untuk tujuan ini,
pemberian asuhan hanya bagaimana perawatan kesehatan diatur dan disampaikan.
Namun, perubahan penggantian strategi juga mungkin diperlukan untuk mendukung
perancangan ulang perawatan ulang perawatan. Brief edisi ini memberikan gambaran
umum tentang sejumlah model pengiriman perawatan yang relatif baru, serta beberapa
model yang ada namun kurang digunakan, seperti model organisasi perawatan kesehatan
(HMO). Model yang dibahas bervariasi dari tidak terkoordinasi dengan fokus pasien
koordinasi. Ada model lain yang tidak dibahas dalam brief ini, namun model yang dipilih
memberikan konteks yang masuk akal dengan hormat untuk isu-isu aktuaria yang
berkaitan dengan berbagai desain ulang pengiriman. Selain itu, makalah ini mencakup
sebuah pemeriksaan terhadap beberapa strategi baru dan yang muncul yang dapat
digunakan untuk meningkatkan perawatan di semua model yang diuraikan di bawah ini:
 38

1. Open System

2. Patient Centered Medical Homes (PCMHs)

3. Accountable Care Organizations (ACOs)

4. Staff Model HMOs

Patient Care Coordination

LEAST MOST

Open System PCMH/ACO Staff Model

*Note that each model may have different levels of care coordination within them, so there is also a spectrum
within each model.

1. Sistem Terbuka

Secara historis, sistem penyediaan perawatan yang terbuka telah menjadi yang
paling umum di A.S. dan, bahkan hari ini, tetap merupakan komponen penting dari
sistem pelayanan kesehatan. Di bawah model ini, seorang pasien biasanya mengakses
penyedia layanan perorangan (bahkan jika mereka ditempatkan dalam "multi-
spesialisasi" pengaturan). Perawatan khusus atau fasilitas mungkin diberikan melalui
rujukan (misalnya dari dokter perawatan primer) atau melalui rujukan mandiri oleh
pasien. Dalam situasi apa pun, mungkin tidak akses ke informasi yang relevan tentang
provider, seperti biaya atau hasil klinis, untuk membuat sebuah keputusan yang tepat
mengenai pilihan penyedia. Hal ini sering dapat menyebabkan pendekatan "coba-
coba" sebelum hubungan penyedia yang memuaskan didirikan.

Selama bertahun-tahun model sistem terbuka berevolusi ke model jaringan, atau

penyedia pilihan organisasi (PPO), dimana kesehatan perusahaan asuransi membentuk
jaringan penyedia kontrak yang akan menerima penggantian yang lebih rendah untuk
perawatan dengan harapan meningkatkan volume pasien Sebagai gantinya, pengguna
jaringan untuk siapa perusahaan asuransi telah menyediakan cakupan menerima
pembagian biaya yang lebih rendah daripada mereka yang gunakan penyedia non-
jaringan. Mungkin juga ada beberapa protokol pengiriman perawatan, yang disebut
 39

sebagai peduli dikelola. Model jaringannya lebih lazim Bentuk model sistem terbuka
saat ini. Waktu yang lebih, penyempurnaan telah dikejar, termasuk jaringan yang
lebih sempit dengan imbalan lebih banyak persyaratan biaya penyedia yang
menguntungkan, yang dapat mengakibatkan menurunkan premi untuk individu
Beberapa masalah yang harus diperhatikan dengan sistem terbuka. Model pertama,
terfragmentasi dan, dengan demikian, memiliki inefisiensi struktural saat perawatan
ditransfer dari satu jenis penyedia ke yang lain dan dari satu perawatan ke yang lain.
Perawatan untuk layanan Disampaikan dalam setting yang berbeda seringkali tidak
terkoordinasi dengan baik di antara banyak profesional terlibat sehingga
meningkatkan kesempatan beberapa orang unsur perawatan bisa diabaikan. Ada
potensi signifikan untuk duplikasi layanan; layanan yang tidak perlu; dan kesalahan
dari banyak, dan kadang-kadang ketinggalan zaman, catatan pada saat yang sama
pasien dari penyedia yang berbeda. Kedua, karena ini terutama mengganti penyedia
layanan pada sistem pembayaran FFS, itu lebih cocok untuk kebutuhan perawatan
akut daripada kronis. Ini adalah gejala yang digerakkan, bukan terfokus pada
kesehatan pasien secara keseluruhan, yang meminimalkan tingkat tingkat keterlibatan
pasien. Yang utama ketergantungan pada penggantian FFS juga bisa meningkat
utilisasi karena penyedia memiliki insentif keuangan untuk menyediakan lebih banyak
layanan.

Selain itu, sistem rujukan dokter di antara penyedia layanan bisa dibuat lebih
obyektif, jika lebih didasarkan pada efisiensi biaya dan hasil. Peningkatan koordinasi
perawatan, reformasi pembayaran (mis., episode berbasis daripada servicebased
penggantian), dan teknologi yang kuat infrastruktur akan menghasilkan signifikan
peningkatan biaya dan kualitas asuhan pasien. Perbaikan ini akan lebih baik
terhubung penyedia layanan dengan satu sama lain, yang akan menghasilkan
komunikasi yang lebih baik, mengurangi sampah dan duplikasi layanan, dan
memoderasi motivasi finansial untuk meningkatkan pelayanan. Idealnya, infrastruktur
teknologi harus mencakup canggih catatan medis elektronik universal Dari perspektif
enrollee, akan sangat membantu menyelaraskan insentif untuk mendorong efektif dan
efektif perawatan berkualitas (mis., pembagian biaya rendah untuk nilai tinggi jasa).
Ketergantungan pada studi praktik terbaik akan bermanfaat bagi model sistem terbuka
berkelanjutan.
 40

2. Patient Centered Medical Homes (PCMH)

Model pemberian perawatan PCMH dirancang untuk mendukung dokter

perawatan primer (PCP) di Indonesia mengambil peran utama dalam
mengkoordinasikan perawatan pasien. Ini berfokus pada menciptakan hubungan yang
kuat antara staf praktik, pasien, dan penyedia, dan itu bergantung secara substansial
pada sistem klinis.. ketergantungan pada informasi kesehatan teknologi (IT) dan obat
berbasis bukti dapat menyebabkan penurunan lebih lanjut dalam hal yang tidak perlu
biaya. Model PCMH memanggil bisnis otomatis dan proses klinis, menggunakan
keputusan klinis alat pendukung, dan terhubung ke pasien dan anggota tim perawatan
kesehatan. PCMH Model sangat sesuai untuk risiko tinggi pasien, seperti pasien
dengan kondisi kronis atau kerentanan ekonomi. Penekanan pada Pengalaman pasien
merupakan karakteristik utama dari hal ini model. Unsur berikut sangat penting untuk
diperhatikan koordinasi dalam pemberian layanan PCMH model:

a. Kualitas
Untuk memastikan kualitas tinggi, intinya ukuran kinerja ditetapkan. Interaktif
pendekatan diambil untuk membahas di antaranya penyedia di sistem pengiriman,
daerah dengan potensi perbaikan. Dipersonalisasi rencana perawatan juga penting,
untuk memungkinkan pemantauan kondisi kronis dan preventif kunjungan, dan
untuk melacak informasi berdasarkan status risiko. Selain itu, proses untuk
mencegah dan kesalahan pelaporan yang terjadi disertakan model PCMH
Akhirnya, pendekatan tim digunakan terutama terkait dengan perawatan transisi.
Integrasi fasilitas perawatan akut, pasca akut penyedia perawatan kesehatan,
fasilitas perawatan jangka panjang dan penyedia layanan kesehatan perilaku-
termasuk data berbagi dan berpotensi berbagi risiko-bisa meningkatkan kualitas
dan mengurangi keseluruhan biaya. Sebuah Program kualitas yang kuat sangat
penting jika pembayaran dilakukan dibayar per anggota dan bukan FFS dasar.
b. Perawatan Berpusat Pada Pasien
Dasar dari PCMH adalah "berpusat pada pasien", dengan demikian penekanan
ditempatkan pada pasien pengalaman. Ini termasuk mengakomodasi janji temu hari
yang sama dan jam kantor yang diperpanjang, dengan menggunakan konsultasi e-
mail dan e-prescribing, dan memberikan survei kepuasan pasien untuk
mempertimbangkan perbaikan kualitas perawatan. Dalam hal pengobatan, Tujuan
 41

pasien sendiri dipertimbangkan, bersamaan dengan presentasi perawatan yang

tidak memihak pilihan.
c. Teknologi Informasi, Pelaporan Data dan Analisis
TI dan pelaporan data adalah elemen tambahan dari PCMH, termasuk pengelolaan
kesehatan masyarakat alat, alat kedokteran berbasis bukti, dan sistem pertukaran
informasi yang aman antara penyedia, emiten, dan pasien. Itu Platform TI harus
mendukung analisis terkini kebutuhan serta kebutuhan masa depan diantisipasi.
d. Praktik Organisasi
Praktik dokter telah meningkatkan penekanan pada manajemen keuangan
kemampuan, termasuk biaya / manfaat analisis. Pendekatan berbasis tim,
menggabungkan sumber daya staf baru dan tambahan, termasuk staf non-klinis,
dapat menyebabkan a Pengalaman pasien lebih baik dan lebih efisien operasi.
Sebuah organisasi praktik mungkin dipengaruhi oleh hubungan dengan yang
tertentu sistem pembayar atau penyedia (yaitu, rumah sakit PCMHs)
e. Pembayaran
Pembayaran biasanya akan bergeser dari FFS dan mulai memasukkan pembayaran
anggaran, seperti biaya koordinasi perawatan dibayar berdasarkan per anggota-per-
bulan (PMPM) bukan basis FFS. Pembayaran ini juga bisa diharapkan bisa
menutupi primer yang disempurnakan layanan perawatan seperti konseling, sabar
advokasi, dan pengingat panggilan telepon. Sebagai pembayaran sistem beralih
dari FFS, sebuah praktik harus menilai toleransi risiko dan kemampuannya untuk
berikan perawatan berkualitas tinggi dalam pembayaran disediakan.
3. Organisasi Perawatan yang Akuntabel (ACOs)
ACO memiliki potensi untuk mengantarkan yang tinggi tingkat integrasi
perawatan, komunikasi yang lebih baik di seluruh spektrum perawatan pasien, dan
pemberian perawatan berbasis kualitas. Sebuah ACO terdiri dari penyedia layanan
yang bekerja sama untuk memberikan perawatan yang hemat biaya dan berkualitas
bagi mereka anggota. Penyedia biasanya memiliki insentif keuangan yang didasarkan
pada dan dirancang meningkatkan efisiensi biaya dan kualitas perawatan target.
Banyak ACO beroperasi sebagai jaringan terbuka, di yang anggota tidak diharuskan
untuk menggunakannya penyedia yang terkait dengan ACO. Hasil dari anggota harus
dikaitkan dengan penyedia atau ACO. Atribusi biasanya dilakukan melalui analisis
 42

dimana penyedia digunakan sebagian besar layanan mereka. Namun, layanan di luar
ACO disertakan saat menentukan insentif keuangan bagi penyedia ACO. Sementara
Ini memberi insentif pada ACO untuk mempromosikan pasien kepuasan dan
mendorong pasien untuk mencari layanan di dalam ACO, juga dapat menahan
penyedia layanan bertanggung jawab atas inefisiensi non-ACO penyedia layanan.
ACO bisa terdiri dari dokter atau rumah sakit dan dokter bersama. Target efisiensi dan
insentif keuangan disusun untuk dibagikan tabungan di antara penyedia layanan.
Biasanya PMPM atau persentase target pengeluaran perawatan kesehatan pendapatan
ditetapkan terlebih dahulu. Sasaran ini dapat disesuaikan berdasarkan demografi atau
profil risiko dari populasi sebenarnya Penghematan bersama biasanya bergantung
pada pencapaian berbagai kualitas hasil metrik The Affordable Care Act memberikan
insentif untuk pembentukan ACO dengan menciptakan dua baru program-program
Medicare Shared Savings Program (MSSP) dan program Pioneer ACO. Secara umum,
program Pioneer ACO mencakup ACO yang lebih mapan dan menawarkan
pembagian yang lebih tinggi Peluang penghematan, tapi dengan lebih kelemahan
risiko daripada organisasi dalam program MSSP. Jumlah ACO komersial juga ada
telah berkembang. ACO komersial berkisar dari dokter hanya untuk aliansi dokter /
rumah sakit yang luas dan menggunakan banyak gagasan inovatif untuk diberikan
perawatan yang efisien - dari pemodelan prediktif pasien dengan biaya tinggi untuk
perawatan tindak lanjut yang agresif untuk menghindari pembacaan kembali Medicaid
ACOs juga berkembang, mengambil pelajaran dari ACO komersial dan Medicare dan
memodifikasi mereka untuk memenuhi kebutuhan unik Medicaid penerima manfaat
penyedia ACO memiliki berbagai tingkat risiko. Penghematan bersama, dengan
metode bonus saja, biasanya mengganti penyedia dengan basis FFS dan nanti bayar
bonus (upside risk saja). Sementara tabungan dihargai, keuntungan finansial penyedia
layanan cenderung lebih besar di bawah basis basis FFS dari metode ini dibandingkan
dengan porsi tabungan bersama, sehingga membatasi insentif keuangan untuk
mengubah perilaku. Resiko juga bisa dua kali lipat, di mana tidak hanya pembayaran
bonus tersedia jika biaya jatuh di bawah yang disepakati target, tapi organisasi
mungkin harus membuat pembayaran jika biaya melebihi target. Model tabungan
bersama yang menyertakan fitur risiko kelemahan insentif yang lebih kuat kepada
pemberi untuk dikelola peduli daripada model tabungan bersama bonus saja.
 43

Akhirnya, pembayaran kapitasi global disediakan insentif dan risiko finansial yang
signifikan bagi penyedia layanan. Di bawah pembayaran global, penyedianya diberi
anggaran dan bertanggung jawab atas biaya apapun overruns (sambil diuntungkan
dari penghematan apapun) ACO perlu mempertimbangkan beberapa masalah sebelum
pelaksanaan :

a. Saat mengevaluasi kinerja penyedia di Indonesia sebuah program

tabungan bersama, perkembangannya Target PMPM paling sering didasarkan pada
klaim historis cenderung pada kinerja periode. Penentuan apakah penyedia layanan
telah memenuhi atau melampaui target finansial didasarkan pada perbandingan
klaim sebenarnya PMPM diukur terhadap target. Dengan demikian, dalam
mengevaluasi masuk akal mencapai insentif keuangan berdasarkan efisiensi, ACO
potensial harus menganalisa PMPM sepenuhnya.
b. Selain itu, biasanya akan lebih mudah organisasi kurang efisien untuk
mencapai penghematan dibanding organisasi yang sudah ada sangat efisien Karena
itu, penghematannya realistis proyeksi juga perlu dikembangkan oleh potensi
ACO.
c. ACO harus mempertimbangkan populasi yang dimilikinya penutup dan
jumlah dan jenis penyedianya perlu merawat populasi tersebut. Misalnya, populasi
dual-eligibles (penerima manfaat memenuhi syarat untuk kedua Medicare dan
Medicaid) akan membutuhkan panel yang berbeda penyedia daripada populasi
komersial. Masalah aktuaria yang terkait dengan ACO serupa dengan yang perlu
dipertimbangkan saat mengembangkan target anggaran PCMHs-ACO atau
pembayaran kapitasi global harus ditentukan berdasarkan pengalaman historis dan
proyeksi dan prinsip aktuaria; pengukuran Hasil mungkin memerlukan beberapa
normalisasi untuk perbedaan risiko populasi; cara untuk mengurangi beberapa
risiko finansial untuk program akan dievaluasi secara aktuaria; Keanggotaan yang
cukup dibutuhkan untuk menyediakan dasar penetapan target dan pengukuran; dan
akses terhadap data hasil dan kualitas keuanganLangkah sepanjang tahun akan
diperlukan untuk memantau pengalaman yang sedang berkembang.
3. Model staf

HMO adalah organisasi perawatan yang dikelola menyediakan cakupan kesehatan

kelompok dan individu dan dilisensikan sebagai HMO di negara bagian di mana ini
 44

bertujuan untuk menawarkan cakupan. Enrollees di HMO harus mendapatkan

sebagian besar, jika tidak semua, layanan dari HMO (dengan beberapa pengecualian
untuk layanan yang tidak tersedia di HMO). Model staf HMO adalah tipe spesifik dari
HMO yang dicirikan oleh sistem panel tertutup di mana dokter umumnya adalah
karyawan HMO. Dokter asisten, lab dan teknisi sinar-X, dan lainnya profesional
perawatan kesehatan juga akan menjadi pegawai HMO. Pada model staf yang lebih
maju sistem, personil staf juga mungkin termasuk apoteker atau dokter gigi HMO
mungkin staf dan mengoperasikan fasilitas yang digunakan anggotanya, begitulah
sebagai pusat operasi dan perawatan dini, perawatan mendesak fasilitas, dan pusat
rehabilitasi. Model ini berada di ujung spektrum yang berlawanan dari sistem terbuka,
di luar model PCMH dan ACO yang dibahas di atas. Dalam situasi tertentu beberapa
spesialis dokter yang bukan merupakan karyawan HMO mungkin membayar secara
FFS jika layanan yang dibutuhkan tidak tersedia dari staf dokter atau profesional.
Tujuan dari jenis sistem perawatan kesehatan ini adalah untuk meningkatkan kualitas
perawatan, mengurangi biaya perawatan melalui penyampaian dan pengelolaan yang
efisien perawatan yang berfokus pada pasien, dan mengurangi insentif untuk
melakukan layanan yang tidak perlu atau tidak efisien yang mungkin dilakukan di
bawah FFS sistem. Banyak karakteristik dari staff model HMO dapat membantu
mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas pasien. Misalnya, punya pemberi
semuanya terkait dengan satu organisasi, dengan banyak lokasi di satu lokasi, akan
membantu menghasilkan komunikasi yang lebih baik antar pemberi, lebih konsisten
metode pengobatan, pendekatan tim dalam mencapai tujuan dan bonus berbasis
kinerja. Penggunaan kedua pendapat yang efektif, lebih lengkap catatan pasien, dan
pengembangan dan penerapan pedoman praktik terbaik yang lebih baik. Juga dapat
meningkatkan akses terhadap layanan seperti program kesehatan dan bisa mendorong
pasien pertunangan lebih dari sekadar perawatan penyakit keseluruhan kesejahteraan.
Biaya administrasi mungkin lebih rendah karena sentralisasi administrasi tugas
daripada beberapa model lainnya. Selain itu, struktur gaji dokter di bawah model staf
HMO bisa turun biaya perawatan kesehatan dengan mengurangi insentif untuk dokter
untuk melakukan layanan tertentu yang mungkin tidak menjadi bagian dari
pengobatan yang efektif dan efisien rencana. Seorang dokter di lingkungan FFS
 45

biasanya menerima tambahan pendapatan untuk setiap layanan dilakukan, yang tidak
terjadi untuk digaji dokter dalam model staf HMO.

Selanjutnya, bonus program yang mencakup kualitas tujuan perawatan membantu

meringankan kemungkinan masalah kualitas. Sementara model staf HMO memiliki
beberapa kelebihan yang signifikan, ia menghadapi tantangan. Beberapa pasien
mungkin khawatir bahwa pilihan mereka dokter sedang dibatasi dibandingkan dengan
pilihan dokter yang berpotensi lebih luas di tempat lain model. Demikian pula pasien
terkadang bisa menaikkannya kekhawatiran bahwa HMO pada dasarnya adalah
penjatahan Jika layanan tidak diijinkan oleh HMO, genap dalam hal layanan ditolak
manfaat kesehatan pasien. Di sisi penyedia, dibayar dengan gaji daripada basis FFS
dapat berarti menurunkan pendapatan untuk dokter, terutama yang pasti spesialisasi.
Meski struktur gaji ini mungkin membantu menurunkan biaya perawatan kesehatan
secara umum, juga Mungkin akan lebih sulit bagi model staf HMO untuk menarik dan
mempertahankan dokter. Seorang dokter, bagaimanapun, dapat memilih model staf
HMO karena bisa mengurangi beban administrasi dan biarkan lebih banyak waktu
untuk melihat pasien. Transparansi biaya mungkin tidak begitu luas kecuali
metodologi alokasi biaya didirikan oleh HMO untuk layanannya. Variabel biaya,
seperti yang berasal dari penggunaan jarum suntik hipodermik dan perangkat implan,
menambah biaya perawatan kesehatan secara keseluruhan dan bisa jadi diidentifikasi
secara unik; biaya tetap, seperti penyedia gaji, tidak begitu sensitif dan sensitif perlu
dialokasikan ke prosedur. Jika penjelasan tentang manfaat (EOB) dikirim ke anggota
lakukan Tidak ada biaya terpasang, maka anggota tidak mampu secara efektif menilai
biaya layanan disediakan. Bahkan di lingkungan FFS, yang mungkin memiliki
transparansi lebih, penerima manfaat mungkin kurang memperhatikan EOB. Penerima
manfaat harus mengulas EOBs bahkan di lingkungan model staf dalam upaya untuk
memastikan keakuratan layanan yang sedang ditagih. Akhirnya, meski bisa menjadi
bagian yang efektif dari sebuah sistem pengiriman secara keseluruhan, model staf
mungkin terbatas pada situasi tertentu, seperti setting pedesaan. Semua model sistem
pelayanan kesehatan memiliki kekuatan dan tantangan, banyak di antaranya adalah
sangat tergantung pada rincian bagaimana rencana strategis dijalankan. Model staf
HMO adalah pernah dianggap sebagai HMO yang akan datang masa depan, tapi
popularitasnya belum meningkat secara signifikan selama bertahun - tahun, sebagian
 46

besar karena tantangan yang dikemukakan. Model staf HMO bisa bagian dari sistem
pengiriman secara keseluruhan jika disertai dengan program insentif perawatan
berkualitas dan dasar dokter yang solid. Dari perspektif aktuaria, sejumlah barang
perlu dipertimbangkan dengan model staf HMO. Memastikan jaringan memiliki
cukup dokter dan dokter berkualitas di semua spesialisasi sangat penting. Jika dokter
berkualitas tinggi tidak tersedia di jaringan, maka perawatan mungkin rendah kualitas.
Selanjutnya, dalam situasi tertentu, pembayaran dokter berdasarkan gaji dapat
menyebabkan insentif untuk melibatkan anggota jika pembayaran kepada penyedia
layanan tidak disertai dengan umpan balik dan program insentif yang berkualitas dan
berkualitas. Akhirnya, Model staf HMO memiliki atas yang signifikan biaya. Dasar
keanggotaan yang memadai harus diperoleh untuk menyebarkan biaya atas tetap ini
secara umum basis premi. Perangkat Tambahan Perawatan Sejumlah strategi baru
telah muncul membantu meningkatkan perawatan pengiriman.
Strategi ini bukan model pengiriman, tapi sering menjadi bagian dari sistem
pengiriman perawatan yang sukses. Sementara di sana Ada banyak strategi yang
muncul seperti itu, masing-masing faktor keberhasilan dan masalah aktuarianya
sendiri, ini singkat berfokus pada tiga: pengiriman perawatan jarak jauh (juga disebut
sebagai telemedicine atau telehealth), penyedia profesional tingkat menengah
(misalnya, praktisi perawat dan asisten dokter), dan ritel atau klinik di tempat kerja.
Strategi peningkatan pengiriman ini bisa terisi atau menghubungkan aksesibilitas
layanan yang dibutuhkan didaerah terlayani, seperti daerah pedesaan atau lebih area
umum dengan akses rendah ke perawatan dokter, dengan memperbaiki akses,
mengurangi tekanan waktu praktik dokter yang sibuk, dan meningkatkan efisiensi
biaya dengan berpotensi mentransfer kasus atau perawatan yang sifatnya kurang akut
ke penyedia atau pengaturan dengan biaya lebih rendah.
Perbandingan Model Pengiriman Perawatan
Tabel ini merangkum berbagai masalah aktuaria yang dibahas untuk masing-masing
model yang disajikan."" menunjukkan peningkatan potensial sehubungan dengan
masalah aktuaria yang dapat dilihat di model baru pemberian perawatan, dibandingkan
dengan "sistem terbuka" dasar kami.
Buka Care
Issue \ Model PCMH
Sistem ACO Staff Model Enhancer
 47

Pemanfaatan
Baseline v v v v

Biaya v v v v

Kualitas v v v v

Service Mix v v v v
Malpraktek
v v v v

Duplikasi v v v v
Perawatan
yang Tepat,
Waktu yang
tepat,
v v v v
Tempat yang
benar Baseline

Teknologi v v v
Pemberi
Jaringan v v v v

Pengembalian
/ Persetujuan v v v v

Insentif
Akses ke v v v v
perawatan
Administratif
efisiensi v v v

Kontinuitas
v v v
peduli

Akses perawatan yang tepat waktu bisa menjadi tantangan, terutama di pedesaan atau
lainnya yang kurang terlayani, baik dalam situasi darurat maupun tidak darurat.
Mengakses perhatian yang tepat pada saat yang tepat bisa berpotensi menyelamatkan
nyawa dan sangat penting untuk pemberian perawatan berkualitas tinggi dan efisien.
Ketidakmampuan memelihara sistem yang menyediakan akses yang memadai ke kanan
perawatan kesehatan pada waktu yang tepat dapat memiliki beberapa hasil yang tidak
diinginkan, termasuk:
 48

- Penurunan kesehatan pasien karena signifikan menunggu waktu untuk layanan

praktik dokter terbebani dengan kunjungan yang mungkin tidak memerlukan dokter,
menyebabkan waktu janji meningkat pasien dengan kebutuhan yang lebih akut; dan
Ruang-ruang darurat menjadi penuh sesak dengan pasien yang tidak membutuhkan
keadaan darurat layanan namun belum dapat mengamankan penunjukan dokter saat
perawatan dibutuhkan. Seorang pasien yang tinggal di daerah terlayani siapa harus
dibawa ke provider yang jauh akan menghasilkan biaya perjalanan tambahan (yaitu,
mobil, ambulans, helikopter, serta biaya perjalanan keluarga), dan menunggu waktu
untuk layanan itu karena bepergian. Ada juga bisa duplikasi layanan, begitulah seperti
pencitraan, kunjungan dokter dan fasilitas, terutama jika layanan diberikan di rumah
atau di rumah, sebelum menentukan tingkat yang sesuai layanan perlu terjadi di
tempat lain. Tantangan ini berarti potensi limbah di Indonesia sistem dan potensi
bahaya bagi pasien. Tiga solusi potensial untuk masalah ini meliputi pengiriman
layanan kesehatan jarak jauh, juga dikenal sebagai telemedicine penyedia tingkat
menengah dalam praktik dokter dan klinik ritel.

a. Telemedicine
Telemedicine adalah model perawatan yang relatif baru pengiriman digunakan oleh
sejumlah perawatan kesehatan sistem untuk mengatasi masalah pengiriman jarak jauh.
Saya menggunakan teknologi telekomunikasi dan informasi untuk memberikan
kesehatan klinis yang sesuai peduli dari kejauhan Ini membantu menghilangkan jarak
hambatan dan dapat memperbaiki akses terhadap layanan medis yang seringkali tidak
tersedia secara konsisten masyarakat pedesaan Ini juga digunakan untuk
menyelamatkan nyawa perawatan kritis dan situasi darurat. Remote tele-monitoring /
telemedicine bisa berikan saran khusus dan panduan pengobatan ke penyedia layanan
kesehatan pasien tanpa kebutuhan untuk bepergian Hal ini juga dapat meminimalkan
perjalanan yang tidak perlu untuk perawatan yang tidak penting meningkatkan
efektivitas perawatan dengan "triaging" pasien melalui telemedicine. Dengan
intervensi ini, lokasi layanan penerima bisa jadi siap untuk pasien ketika mereka tiba,
bukan menunggu sampai setelah tiba Penyedia Tingkat Menengah (MLP) MLP
termasuk praktisi perawat, asisten dokter, dan perawat spesialis bersertifikat. Mereka
bersertifikat di bidangnya, biasanya sudah lulus derajat, dapat memberikan layanan
perawatan primer, dan dapat meresepkan obat di banyak yurisdiksi. Karena gaji
 49

mereka yang rendah relatif terhadap dokter perawatan primer, MLP umumnya lebih
banyak hemat biaya untuk melihat pasien yang kurang kompleks atau untuk yang
lainnya. Kunjungan rutin dengan pasien yang lebih kompleks. MLPs juga bisa
meredakan tekanan pada praktik dokter, dengan membiarkan MLP untuk
mengevaluasi kurang kompleks pasien, dan memberi dokter lebih banyak waktu
dengan pasien yang lebih kompleks. MLP juga mungkin memungkinkan dokter
praktek untuk memperluas jam dan memperbaiki akses pasien terhadap perawatan.
MLP itu itu praktek di daerah pedesaan dapat membantu meringankan masalah akses
pedesaan dan membantu antarmuka telemedicine dan berhubungan dengan spesialis
jarak jauh. Peran dari MLP di sistem perawatan kesehatan terus berlanjut berkembang
dan bervariasi berdasarkan hukum negara.

b. Klinik Ritel
Klinik kesehatan eceran menjadi jauh lebih banyak lazim di apotek dan departemen
lokal toko di sekitar A.S. Klinik ini biasanya berikan perawatan preventif dasar dan
perawatan primer layanan seperti imunisasi, fisik anak ujian, dan diagnosa untuk
penyakit umum. Karena mereka berbagi ruang dengan pengecer, mereka biasanya
memiliki waktu lebih lama dan karena itu membaik akses untuk layanan yang mereka
berikan, dan berpotensi menggantikan kunjungan ER yang mahal. Serupa dengan
klinik kesehatan eceran adalah klinik karyawan di tempat. Seperti klinik ritel dalam
ukuran mereka dan lingkup layanan, mereka ditempatkan di dalam tempat kerja /
tempat kerja. Ini berkembang kecenderungan tersebut mencerminkan pengakuan oleh
pengusaha itu investasi yang mudah diakses primer dan Perawatan preventif bisa
meningkatkan kesehatan mereka karyawan, berpotensi meningkatkan produktivitas
dan juga mengurangi biaya komponen untuk memastikan efisien penambah. Semua
strategi ini bisa berakibat lebih cepat dan akses tepat waktu untuk perawatan yang
dibutuhkan dan bermutu tinggi, dengan biaya yang berpotensi lebih rendah. Untuk
memastikan bahwa peningkatan perawatan ini berhasil, sejumlah komponen perlu
dilakukan digabungkan Pertama, dari sisi infrastruktur, peralatan yang sesuai
diperlukan untuk telemonitoring / telemedicine pada kedua ujung proses.
Telemedicine bisa dilakukan melalui berbagai jenis link komunikasi, seperti telepon,
e-mail, umpan langsung dari tele-monitoring peralatan, atau melalui rapat web.
Kedua, proses untuk berkomunikasi dan berbagi informasi pasien harus dirancang dan
 50

diterapkan untuk menerima layanan jarak jauh tanpa duplikasi (mis., layanan
pencitraan). Praktik dokter harus mengintegrasikan MLP untuk mengoptimalkan
waktu mereka dan waktu dokter. Dalam beberapa kasus ini mungkin berarti bahwa
MLP dan dokter berbagi kunjungan pasien, dan, dalam kasus lain, pasien mungkin
hanya melihat satu atau beberapa yang lain. Klinik ritel mendapatkan momentum dan,
melalui proses berkualitas dan efisien, bisa dilihat sebagai alternatif untuk kunjungan
dokter.
Akhirnya, strategi penggantian yang diterima secara luas harus dikembangkan untuk
layanan telemedicine, mengenali fakta bahwa dua pihak penyedia terlibat - satu
pemantauan lokal dan satu. Layanan MLP perlu diganti, mencerminkan
keseimbangan antara gaji mereka yang lebih rendah dan biasanya kapasitas yang lebih
tinggi untuk menghabiskan waktu bersama pasien. Penggantian juga perlu
diuntungkan oleh sistem keseluruhan dan bukan hanya latihan. Artinya, penggantian
tidak harus sama untuk kunjungan kantor bersama versus kantor MLP saja kunjungan
versus kunjungan kantor dokter saja. Eceran klinik biasanya melewati efisiensi untuk
ditempatkan dalam usaha komersial yang lebih besar mengurangi penggunaan
overhead dan MLP. Seperti halnya pertimbangan aktuaria berbagai model asesmen
perawatan, berikut ini perlu diperhitungkan saat berkembang Penyedia perawatan ini-
penyedia kecukupan jaringan, pemanfaatan layanan, investasi teknologi, penggantian
biaya administrasi dan biaya administrasi. Bagi provider yang menggunakan
telemedicine, mereka butuh untuk menentukan apakah mereka memerlukan jumlah
kontrak yang berbeda (karena administrasi dikurangi biaya), dan perlu
memperhitungkan kedua "tujuan" dari proses pemantauan tele. Sejauh itu MLP
diklasifikasikan oleh perusahaan asuransi secara terpisah penyedia yang
teridentifikasi, kontrak mereka juga harus ditinjau. Ini mungkin demi kepentingan
terbaik emiten untuk memasukkan klinik ritel di jaringan mereka dan bahkan untuk
mendorong pemanfaatan klinik melalui rencana desain. Selain masalah jaringan dan
kontrak, perlu dikembangkan strategi penggantian yang mendukung kualitas,
efisiensi, dan pengurangan keseluruhan biaya melalui pengurangan layanan yang
tidak perlu. Pengiriman jarak jauh berpotensi bisa gunakan penggantian pembayaran
yang dibundel, insentif berdasarkan penurunan layanan yang tidak perlu, atau strategi
lain selain penggantian FFS pengaturan. Pembayaran penyedia berbasis risiko bisa
 51

anjurkan praktik dokter untuk memanfaatkan MLPs.Pemantauan berbagai perawatan

penambah perawatan akan sangat penting untuk menentukan apakah ini strategi
mengurangi layanan yang tidak perlu, hindari duplikasi layanan, dan mengganti
perawatan yang tidak tepat (dalam hal jenis profesional dan tempat perawatan)
dengan perawatan yang lebih tepat. Akhirnya, penting untuk dicatat bahwa di sana
dapat dikenakan biaya administrasi tambahan bagi emiten untuk mengelola strategi
ini, karena persyaratan kontrak tambahan.

2.4 Case Management

1. Definisi
Case management atau lebih dikenal dengan istilah pengelolaan kasus adalah
proses kolaborasi penilaian, perencanaan, koordinasi perawatan fasilitasi, evaluasi,
dan advokasi untuk pilihan dan layanan untuk memenuhi kebutuhan kesehatan
individu dan keluarga secara komprehensif melalui komunikasi dan sumber daya yang
tersedia untuk mempromosikan hasil biaya yang efektif" (CMSA, 2009).
2. Jenis Case Management
Kasim (2008) menyebutkan jenis case management, antara lain:
a. Pengelolaan kasus perawatan akut (berbasis unit, berbasis penyakit, kontinuitas
perawatan, perawatan primer) - DI INDONESIA
b. Manajemen kasus besar
c. Pengelolaan penyakit
d. Manajemen kasus asuransi
e. Manajemen kasus rumah sakit
f. Manajemen kasus perawatan kesehatan rumah
g. Manajemen berbasis masyarakat
3. KARU (KARS) – Case Management
Profesional kesehatan (Perawat Terdaftar, Pekerja Sosial, Terapis Fisik, dll) yang
membantu menyediakan berbagai layanan untuk membantu individu dan keluarga
mengatasi kesehatan yang rumit atau situasi medis dengan cara yang paling efektif,
sehingga mencapai kualitas hidup yang lebih baik. (CMSA, 2010)
Catatan:
 52

Manajer Proyek atau Manajer Pelayanan Pasien (Ada jabatan fungsional perawat
yg berperan dlm menjaga keberlanjutan dan mengkoordinir asuhan kepada klien yang
mengalami masalah klinis, sebagai penjabaran dari PCC / BPIS (KARS, 2012)
Bukan sebagai Metode Asuhan Keperawatan (nama metode: Manajemen Kasus).
Tidak spesifik untuk perawat tapi nur adalah profesi yang paling banyak menjadi Case
Manager disebut Nurse Case Manager (NCM).
4. Perawat Case Manager / MPP (KARS):
Kualifikasi (CMSA, 2015):
a. Perawat pendidikan ners atau dokter (umum). Pengalaman minimal 3-5 thn dlm
pelayanan klinis di RS
b. Sebuah. Dokter: sbg dokter ruangan
c. Perawat: sbg kepala ruangan
d. Pelatihan PCC
e. INA-CBGs
f. DP
g. Manajemen risiko
5. MPP Melakukan skrining pasien yg membutuhkan MPP, waktu MRS di IRNA atau
Intensif yg meliputi:
a. Risiko tinggi
b. Biaya tinggi
c. Potensi komplain tinggi
d. Penyakit kronis
e. Pembiayaan yg komplek
f. ALOS yg memanjang
g. Perlu kontinuitas pelayanan
h. Kasus Kompleks / rumits
RATIO= 1 MPP: 25 Pasien
 53

6. Peran Case Manager

Gambar 3 Peran Case Manager

a. Menjaga kontinuitas pelayanan dan asuhan khususnya pada pasien yang
mempunyai masalah (klinis, sosial, spiritual, financia, etik dan hukum)- KARS,
seperti peran PP dalam Ronde Keperawatan
b. Bekerja dalam tim bersama dengan Registered Nurse, tim kes lain dan Pekerja
Sosial
c. Menjadi bagian dalam sistem pelayanan kesehatan bagi klien yang continum
d. Mengikuti clinical pathway yang sudah ditetapkan oleh multidiciplinary team

DPJP
Perawat/
Bidan Apoteker

Pasien,
Psikologi Keluarga
Klinis Nutrisionis
/Dietisien

Penata Terapi
anastesi Fisik
Lainnya

Case
Manager

Asuransi
Yankes / RS Dokter BPJS Perusahaan
lain Billing / Yan
Keluarga Keuangan
 54

7. Ruang Lingkup
a. Kontinuenitas pelayanan
b. Koordinasi dan kolaborasi
c. Hubungan dgn pasien
d. Evaluasi
e. Tindak lanjut discharge planning
8. Fungsi MPP
a. Assessmen utilitas
b. Perencanaan
c. Fasilitasi dan advokasi
d. Koordinasi pelayanan
e. Evaluasi
f. Tindak lanjut pasca discharge
9. Proses Nurse Case Manager
a. Identifikasi dan seleksi klien: Berfokus pada identifikasi klien yang akan
mendapatkan keuntungan dari layanan pengelolaan kasus. Langkah ini dapat
mencakup mendapatkan persetujuan untuk layanan pengelolaan kasus jika
diperlukan.
b. Identifikasi penilaian dan masalah / kesempatan: Dimulai setelah selesainya
pemilihan kasus dan asupan ke dalam pengelolaan kasus dan terjadi sesekali,
sesuai kebutuhan, sepanjang kasus ini.
c. Pengembangan rencana pengelolaan kasus: Menetapkan tujuan intervensi dan
memprioritaskan kebutuhan klien, serta menentukan jenis layanan dan sumber
daya yang tersedia untuk mengatasi tujuan yang telah ditetapkan atau hasil yang
diinginkan.
d. Pelaksanaan dan koordinasi kegiatan perawatan: Letakkan rencana pengelolaan
kasus ke dalam tindakan.
 55

e. Evaluasi rencana pengelolaan dan tindak lanjut kasus: Melibatkan evaluasi status
dan tujuan klien dan hasil terkait.
f. Penghentian proses manajemen kasus: Membawa penutupan perawatan dan / atau
episode penyakit. Prosesnya berfokus pada penghentian pengelolaan kasus ketika
klien beralih ke tingkat fungsi tertinggi, hasil terbaik mungkin telah tercapai, atau
kebutuhan / keinginan klien berubah.

2.5 Disease / Chronic Illnes Management

1. Model Manajemen Penyakit Kronis
Banyak model telah dikembangkan untuk mengelola perawatan penyakit kronis.
Meski termasuk elemen atau strategi yang berbeda, mereka sering memiliki
rekomendasi umum untuk menangani manajemen perawatan kronis, seperti:
a. Mempromosikan perawatan proaktif
b. Mengidentifikasi layanan yang dibutuhkan berdasarkan stratifikasi risiko
c. Mengakui perawatan primer sebagai pusat dukungan manajemen
d. Menggunakan sistem informasi kesehatan
e. Membangun kemitraan masyarakat
f. Mempromosikan manajemen diri
g. Menggunakan panduan praktik terbaik
Beberapa model manajemen perawatan penyakit kronis digunakan sebuah
pendekatan khusus penyakit, yang mungkin tidak sangat membantu dalam mengelola
pasien kompleks dengan komorbiditas. Saat mengadaptasi model perawatan penyakit
kronis untuk praktik keluarga, berikut ini strategi yang dapat membantu
mengembangkan sebuah pendekatan terintegrasi:
a. Menggunakan pendekatan terkait kondisi, seperti program yang umum untuk
kondisi sindrom metabolik seperti diabetes dan hipertensi.
b. Mempromosikan alat manajemen mandiri yang berlaku untuk banyak kondisi
kronis dan bisa membantu pasien dengan komorbiditas mengelola perawatan
keseluruhan mereka.
c. Menumbuhkan pendekatan yang berpusat pada keluarga; penelitian telah
menunjukkan bahwa anggota keluarga sering bermain peran penting dalam
mengelola kondisi kronis.
 56

Model Perawatan Penyakit Kronis (CCM; Gambar 2), juga dikenal sebagai
Wagner Model, adalah salah satu dari model manajemen perawatan penyakit kronis
yang paling komprehensif dan telah disesuaikan dengan beragamnya pengaturan dan
penyakit. CCM bertindak sebagai dasar bagi model yang mirip dengan PMH yang
berfokus pada penyampaian perawatan penyakit kronis proaktif, terencana, dan
berbasis bukti kepada pasien.

Berikut ini adalah penjelasan komponen utama model:

a. Self-management support : menyediakan alat pengelolaan mandiri untuk
membantu pasien dan keluarga pasien mendapatkan keterampilan untuk mengelola
penyakit mereka.
b. Delivery system design : menciptakan tim latihan dengan visi menciptakan
berbagai peran bagi para praktisi untuk menerapkan layanan pencegahan dan
pengelolaan bagi mereka yang menghadapi penyakit kronis.
c. Decision support : mengintegrasikan panduan praktik klinis berbasis bukti ke
dalam praktik harian.
 57

d. Clinical information systems : menggunakan sistem pengingat untuk mematuhi

pedoman praktik, dan daftar untuk merencanakan perawatan berbasis individu dan
masyarakat.
e. Community resources : membangun kemitraan masyarakat untuk meningkatkan
dukungan bagi pasien dan masyarakat.
f. Health care organization : mengatur layanan dan penyampaian sistem perawatan
kesehatan untuk mendukung manajemen perawatan kronis.
Di Kanada, berbagai otoritas kesehatan provinsi menggunakan model perawatan
penyakit kronis yang berbeda untuk mengembangkan strategi manajemen perawatan
penyakit kronis yang komprehensif. Alberta, British Columbia, dan Newfoundland
dan Labrador menggunakan Expanded CCM. Strategi ini menggunakan fokus klinis
untuk memasukkan unsur-unsur bidang promosi kesehatan masyarakat, yang meliputi
upaya pencegahan, pengakuan akan faktor penentu sosial kesehatan, dan peningkatan
partisipasi masyarakat. Kerangka Kerja Pencegahan dan Manajemen Penyakit Kronis
Ontario dikembangkan dengan menggunakan CCM dan Expanded CCM untuk
menciptakan sebuah pendekatan yang evidence based, berbasis populasi, dan berpusat
pada klien. Sementara model spesifik digunakan di masing-masing provinsi atau
teritori mungkin tidak sama, mereka memiliki fitur serupa dan ingin mengenalkan
strategi untuk mencegah penyakit kronis dan mengelola perawatan kronis.
2. Strategi Untuk Mengintergrasikan Manajaemen Penyakit Kronis
Praktik keluarga memainkan peran sentral dalam mencegah penyakit kronis dan
penanganan penyakit kronis. Manajemen perawatan penyakit kronis harus dilakukan
sepanjang perkembangan penyakit kronis karena mengalami faktor risiko untuk
sampai pada titik akhir penyakit. Pasien di setiap tahap memerlukan berbagai
pencegahan dan intervensi manajemen untuk memastikan kesehatan optimal mereka.
Perawatan keluarga harus sadar dari berbagai faktor dan kondisi untuk mengatasi hal
ini secara efektif.
Sementara banyak solusi berakar pada perubahan tingkat sistem yang kompleks,
panduan ini berfokus pada strategi praktis yang bisa dilakukan oleh perawatan
keluarga masing-masing dengan mereorganisasi aspek-aspek praktik mereka dan
penggunaan sumber daya yang tersedia. Panduan ini menawarkan rekomendasi
 58

pendekatan manajemen perawatan penyakit kronis secara efektif pada tiga tingkat -
dalam praktiknya, di masyarakat, dan dalam advokasi yang lebih luas.
a. Dalam prakteknya
1) Mempromosikan perawatan diri
Tujuan perawatan diri harus membangun kepercayaan pada pasien dan
pribadi mereka untuk membantu mereka mengatasi penyakit dengan lebih baik
dan memperbaiki outcome mereka. Aktivitas fisik, nutrisi, kepatuhan terhadap
pengobatan, dan pemantauan diri merupakan komponen perawatan diri yang
efektif untuk beberapa kondisi kronis. Banyak pasien mungkin menghadapi
tantangan saat mengikuti panduan yang direkomendasikan. Untuk
mempromosikan perawatan mandiri dengan sukses, praktik membutuhkan
sumber daya manusia yang sesuai (tim perawatan primer), pelatihan yang
memadai, dan dukungan pelaksanaan yang berkelanjutan untuk pasien.
Agar program perawatan penyakit kronis efektif, pasien harus dilibatkan
sebagai mitra kerja dalam perawatan dan dukungan mereka harus tersedia secara
konsisten. Fitur utama dalam pengelolaan diri meliputi:
a) Bekerja dengan pasien untuk mengidentifikasi alat pengelolaan diri untuk
membantu mereka melacak dan memantau perilaku sehat, dan juga
membangun kepercayaan.
b) Menyediakan informasi untuk pasien dan keluarga tentang layanan
masyarakat dan layanan sosial yang dapat memperbaiki kinerja kesehatan.
c) Mengatasi kesulitan pasien terkait dengan penyakit kronis.
d) Meningkatkan self-efficacy pasien dengan membahas situasi kehidupan nyata
dan tantangan yang mungkin pasien hadapi dan menggunakan keterampilan
pemecahan masalah untuk mengatasinya.
e) Membina interaksi dengan pasien yang positif dengan mengajukan
pertanyaan dan mendengarkan tanggapan pasien untuk memastikan bahwa
masalah diidentifikasi dari sudut pandang pasien.
f)Menetapkan tujuan strategi, perencanaan, dan pemecahan masalah selama
sebuah janji temu untuk membantu pasien mengembangkan rencana tindakan
yang realistis.
 59

g) Mengatasi isu kesehatan dan hambatan medis untuk pengelolaan diri dengan
memastikan bahwa pasien memahami tujuan, harapan, dan terminologi
medis. Sebagai contoh, satu model perawatan kesehatan yang disarankan
menunjukkan bahwa penyedia perawatan kesehatan harus mengasumsikan
bahwa pasien mungkin tidak mengerti informasi kesehatan yang relevan
dengan perawatan mereka, dan menegaskan bahwa intervensi kesehatan akan
memperbaiki outcome untuk pasien dalam mengelola penyakit kronis
mereka.
2) Mempertahankan interaksi dengan pasien yang sedang berlangsung
Terkait erat dengan manajemen diri adalah gagasan membangun kemitraan
dengan pasien. Hubungan yang kuat antara pasien dan anggota tim asuhan
mereka, termasuk perawat, apoteker dan ahli gizi, membuat praktik keluarga
manajemen perawatan kronis berjalan efektif. Percakapan bersama pasien
seputar manajemen perawatan kronis bisa meliputi:
a) Pendidikan
b) Dukungan masyarakat
c) Modifikasi perawatan
d) Tujuan pasien
e) Negosiasi
f)Evaluasi rencana pengobatan
Percakapan yang sedang berlangsung ini, yang memberdayakan pasien
untuk menjadi peserta aktif perawatan mereka sendiri, memiliki potensi untuk
meningkatkan kemungkinan kepatuhan terhadap rencana perawatan dan
perbaikan hasil kesehatan.
Cara unik untuk memfasilitasi interaksi yang berkelanjutan adalah pesan
yang aman serta telepon dan komunikasi berbasis internet. Interaksi ini terbukti
meningkatkan hasil kesehatan dan mereka tidak mengharuskan pasien untuk
mengeluarkan waktu tambahan atau biaya bepergian, memungkinkan untuk
komunikasi yang lebih mudah lebih sering. Penting bagi perawatan keluarga
untuk memahami kompleksitas yang terkait dengan komunikasi berbasis web
karena kekhawatiran privasi, keamanan, dan ketepatan waktu.
3) Mempromosikan akses yang tepat waktu
 60

Menawarkan layanan tepat waktu merupakan komponen penting dari

perawatan kronis, yang mempromosikan kontinuitas perawatan antara pasien
dan penyedia utama mereka. Banyak praktik, terutama praktik yang lebih besar
dengan pasien yang sakit kronis, lebih memilih model penjadwalan yang
menawarkan jadwal hari yang tepat.
a) Jadwal yang terjadwal memungkinkan tim dan pasien untuk merencanakan
janji perawatan, dimana masalah perawatan kronis dikelola secara proaktif.
Kunjungan dijadwalkan secara teratur memungkinkan perawatan keluarga
untuk memberikan manajemen klinis berbasis bukti serta pengelolaan diri
pasien. Kunjungan perawatan terencana juga merupakan jalan yang
mendukung perawatan pencegahan.
b) Kunjungan hari yang sama memberi kesempatan kepada pasien untuk segera
menemui tim kesehatan mereka kapan perawatan sangat dibutuhkan.
Kunjungan hari yang sama dapat disediakan untuk rutinitas (yaitu kesehatan
non-kronis keprihatinan) atau kunjungan mendesak untuk memungkinkan
pasien melihat penyedia layanan mereka sesegera mungkin.
Jumlah perjanjian hari yang sama yang disediakan di setiap praktik dapat
bervariasi dan harus masuk proporsi kebutuhan, tergantung pada jumlah rata-
rata hari kerja yang dimiliki praktik ini. Hal ini penting untuk dicatat bahwa
penjadwalan kunjungan tindak lanjut dapat menjadi penting dalam membantu
pasien dan tim kesehatan dengan perawatan kronis.
4) Menggunakan kunjungan kelompok
Kunjungan kelompok (janji temu, sesi) dapat membantu pasien dengan
penyakit kronis. Pasien harus dilibatkan dalam menetapkan agenda dan
membahas manajemen perawatan selama kunjungan ini. Hal ini memungkinkan
percakapan produktif tentang strategi untuk mengelola perawatan dalam cara
pemberdayaan. Praktik keluarga yang telah menggunakan laporan kunjungan
kelompok :
a) Meningkatnya kepuasan pasien dan penyedia
b) Meningkatnya manajemen diri pasien
c) Menurunnya prevalensi penyakit kronis
 61

Kunjungan kelompok yang sukses memerlukan perencanaan yang hati-hati

dan juga kolaborasi tim perawatan kesehatan untuk memastikan penyampaian
layanan yang efisien.
5) Bekerja dalam tim
Tim perawatan primer interprofessional dapat memperbaiki hasil kesehatan
klinis untuk pasien dengan penyakit kronis, termasuk diabetes tipe 2 dan
depresi. Komponen utama pemberian layanan perawatan kronis yang efektif
adalah memastikan bahwa praktik perawatan primer memiliki campuran staf
terlatih yang tepat. Praktik perawatan primer dengan tim multidisiplin unggul
merekomendasikan layanan pencegahan dan program berbasis masyarakat.
Praktik mungkin berguna untuk membuat rencana sumber daya manusia
untuk memastikan campuran yang memadai dan jumlah penyedia layanan
menawarkan dukungan yang tepat untuk pasien dengan beberapa kondisi kronis.
Anggota tim perawatan kesehatan dapat membantu perencanaan, konseling, dan
layanan tindak lanjut yang biasanya jatuh pada dokter tapi bisa dikelola oleh
anggota tim lainnya.
Manfaat perawatan pasien didapat dari keahlian berbagai profesional
termasuk perawat, apoteker, pekerja sosial, dan ahli gizi. Selain memiliki hak
komposisi yang merespon kebutuhan masyarakat, penting bagi tim untuk
berkomunikasi efisien dengan bertemu untuk mendiskusikan tantangan pasien
dan mengembangkan rencana terkoordinasi.
Secara keseluruhan, pasien mendapat manfaat dari tim perawatan kesehatan
karena mereka membiarkan perawatan berfokus pada kesehatan, pencegahan,
dan pendidikan pasien. Model PMH sangat menekankan kolaboratif tim
interprofessional dan menyoroti pentingnya komunikasi antar anggota tim.
Interaksi antara perawatan keluarga dan spesialis lainnya juga penting dalam
mengintegrasikan rencana perawatan yang menghasilkan manajemen perawatan
dan hasil kesehatan yang lebih baik.
6) Mengevaluasi strategi latihan
Untuk memastikan bahwa strategi yang diberikan di sepanjang panduan ini
berhasil digunakan, memang penting bahwa praktik menerapkan langkah-
langkah evaluasi yang sesuai untuk pasien mereka dan praktek populasi. Untuk
 62

mempromosikan peningkatan kualitas berkelanjutan, dapat digunakan untuk

mengevaluasi intervensi manajemen perawatan kronis untuk menilai efisiensi
mereka. Metrik akan bervariasi tergantung pada layanan yang ditawarkan.
Beberapa metrik yang berguna untuk dipertimbangkan meliputi:
a) Output program (misalnya, akses, kontinuitas, alokasi program dan
pengeluaran)
b) Ukuran panel
c) Tingkat skrining
d) Kepuasan pasien dan penyedia
e) Hasil kesehatan individu dan masyarakat (misalnya, prevalensi faktor risiko
dan penyakit kronis, faktor penentu sosial)
f)Hasil program (misalnya, keterlibatan masyarakat, pembentukan koalisi,
pengembangan kebijakan)
g) Indikator kualitatif (misalnya informasi dari klien tertentu dan kelompok
masyarakat)
2.6 Quality Management
1. Definisi Manjemen Mutu
Menurut Gasperz (2002) adalah sekumpulan prosedur terdokumentasi dan
praktek-praktek standar untuk manajemen sistem yang bertujuan menjamin
kesesuaian dari suatu proses dan produk (barang/jasa) terhadap kebutuhan atau
persyaratan yang ditentukan atau dispesifikasikan oleh pelanggan atau organisasi.
Manajemen mutu telah menjadi isu penting dalam organisasi kesehatan (rumah sakit)
selama beberapa dekade terakhir. Pemenuhan manajemen mutu telah menjadi
hubungan layaknya hak dan kewajiban antara penyedia dengan penerima jasa. Sistem
manajemen mutu merupakan suatu tatanan yang menjamin tercapainya tujuan dan
sasaran mutu yang direncanakan termasuk di dalam pelayanan keperawatan (Semuel
& Zulkarnain 2011). Dalam konteks kesehatan, menajemen mutu merupakan
maksimalisasi kepuasan pasien dengan mempertimbangkan semua keuntungan dan
kerugian yang akan dihadapi dalam prosedur kesehatan (Donabedian, 1989).
2. Tujuan Manjemen Mutu
Menurut Gasperz (2002) tujuan dari sistem manajemen mutu sebagai berikut:
 63

a. Menjamin kesesuaian dari suatu proses dan produk terhadap kebutuhan atau
persyaratan tertentu
b. Memberikan kepuasan kepada konsumen melalui pemenuhan kebutuhan dan
persyaratan proses dan produk yang ditentukan pelanggan dan organisasi;
3. Sistem Manajemen Mutu- TQM (Total Quality Management)
W. Edward Deming, seorang pakar bisnis yang terkenal karena telah
merevitalisasi industri bisnis Jepang, mengemukakan pendapatnya tentang
manajemen mutu dengan berfokus pada "Total Quality Management (TQM) " dan
“Continous Quality Improvement (CQI). Konsep mutu dalam “Deming Chain
Reaction" menekankan bahwa untuk tercapainya sukses organisasi atau bisnis, telah
dibuat formulasi sebagai berikut:
a. Meningkatkan mutu berkesinambungan,
b. Menekan biaya dengan cara; menekan kesalahan dalam pekerjaan, mencegah
terjadinya pengulangan, menekan terjadinya kelambatan dan penggunaan waktu
dan sumber sumber yang lebih baik;
c. Tingkatkan produktifitas,
d. Menangkap pangsa pasar dengan mutu bagus dan harga lebih rendah.
e. Tetap dalam koridor bisnis,
f. Tingkatkan cara kerja. Bila semua orang mau meningkatkan dan mengembangkan
sistem yang efisien akan dapat menghasilkan mutu yang lebih tinggi dengan beaya
yang rendah.
 64

4. Prinsip-Prinsip Manajemen Mutu

Ada Delapan Prinsip Manajemen Mutu :
a. Customer Focused Organisation (fokus pada pelanggan)
Organisasi tergantung pada pelanggan dan karena itu harus memahami kebutuhan
saat ini dan masa depan. Semua aktifitas perencanaan dan implementasi system
semata – mata untuk memuaskan cutomer. Pelaksanannya :
1) Teliti pahami kebutuhan dan harapan pelanggan
2) Pastikan bahwa sasaran organisasi sejalan dengan kebutuhan dan harapan
pelanggan
3) Komunikasikan kebutuhan dan harapan pelanggan keseluruh organisasi
4) Ukur kepuasaan pelanggan lalu ambil; tindakan dari hasil pengukuran
5) Kelola secara sistematis hubungan dengan pelanggan
b. Leadership (kepemimpinan)
Pemimpin menetapkan kesatuan tujuan dan arah organisasi. Mereka harus
menciptakan dan memelihara lingkungan internal di mana orang bisa sepenuhnya
terlibat dalam mencapai tujuan organisasi. Berfungsi sebagai dalam mengawal
implemetasi system bahwa semua gerak organisasi selalu terkontrol dalam satu
 65

komando dengan komitmen yang sama dan gerak yang sinergi pada setiap element
organisasi. Pelaksanannya :

1) Pertimbangkan kebutuhan semua pihak yang berkepentingan termasuk

pelanggan
2) Tetapkan dan jelaskan visi organisasi ke depan agar setiap orang mengerti
tujuan
3) Tentukan sasaran dan target yang menantang dan sosialisasikan
4) Ciptakan dan sokong nilai – nilai kebersamaan, kejujuran, dan model tugas etis
pada semua level organisasi
5) Beri semangat kebesaran hati dan pengakuan terhadap kontribusi setiap orang
c. Involvement of People (Keterlibatan Sumber Daya Manusia )
Orang-orang di semua tingkatan adalah inti dari suatu organisasi dan keterlibatan
mereka yang penuh memungkinkan kemampuan mereka digunakan untuk manfaat
organisasi. Pelaksanannya :
1) Upayakan setiap orang memahami pentingnya kontribusi dan peran mereka
2) Upayakan setiap orang mengenali batasan kinerja serta lingkup tanggung jawab
mereka
3) Upayakan setiap orang mengetahui permasalahan kerja mereka dan termotivasi
untuk melaksanakannya
4) Fasilitasi agar orang bebas berbagi pengetahuan/pengalaman dan berinovasi
5) Budayakan agar setiap orang secara terbuka mendiskusikan permasalahannya
d. Process Approach ( Pendekatan Proses )
Hasil keinginan tercapai lebih efisien bila sumber daya terkait dan kegiatan dikelola
sebagai suatu proses. Pelaksanannya :
1) Secara sistematis menentukan aktivitas – aktivitas yang dibutuhkan untuk
mencapai hasil yang diinginkan
2) Menganalisa dan mengukur kapailibitas aktivitas – aktivitas
3) Upaya akan agar proses lebih singkat dan efektif dan tidak berbelit – belit
e. System Approach to Management ( Pendekatan Sistem Manajemen )
Mengidentifikasi, memahami dan mengelola sistem proses yang saling terkait untuk
tujuan tertentu meningkatkan efektivitas organisasi dan efisiensi.Iimplementasi sistem
 66

ini mengedepankan pendekatan pada cara pengelolaan (manajemen) proses bukan

sekedar menghilangkan masalah. Pola pengelolaannya bertujuan memperbaiki cara
dalam menghilangkan akar (penyebab) masalah dan melakukan improvement untuk
menghilangkan potensi masalah. Pelaksanannya :
1) Penyusunan sistem untuk mencapai sasaran organisasi dengan telah efektif dan
efisien
2) Memahami keadaan saling ketergantungan diantara proses pada sistem
3) Memberi pemahaman terbaik tugas – tugas / tanggung jawab yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan bersama, serta mengurangi hambatan lintas fungsional
4) Menargetkan dan menentukan bagaimana aktivitas khusus dalam suatu sistem akan
beroperasi
f. Continuous Improvement ( Perbaikan Yang Kontinu )
Perbaikan terus-menerus harus menjadi tujuan tetap dari organisasi. Pelaksanannya :
1) Laksanakan secara konsisten pendekatan organisasi untuk kontinuitas perbaikan
performasi.
2) Laksanakan perbaikan yang kontinu pada produk, proses dan sasaran sistem
3) Tetapkan tujuan dan sasaran sebagai pedoman, dan ukur pencapaian untuk
perbaikan yang berkesinambungan
4) Beri penghargaan dan pengakuan terhadap perbaikan
g. Factual Approach to Decision Making ( Pendekatan Factual Untuk Pengambilan
Keputusan )
Keputusan yang efektif didasarkan pada analisis data dan informasi) setiap keputusan
dalam implementasi sistem selalu didasarkan pada fakta dan data. Pelaksanannya :
1) Pastikan bahwa data dan informasi cukup akurat dan dipercaya
2) Sediakan data yang dapat diakses oleh yang menggunakan
3) Analisa data dan informasi dengan menggunakan metode yang valid
h. Mutually Beneficial Supplier-Relationship ( Hubungan Kerjasama Yang Saling
Membutuhkan Dengan Supplier )
Pelaksanannya :
1) Suatu organisasi dan Supplier adalah saling tergantung, dan hubungan yang saling
menguntungkan meningkatkan kemampuan keduanya untuk menciptakan nilai.
Supplier bukanlah pembantu, tetapi mitra usaha bisnis partner karena harus terjadi
 67

pola hubungan saling menguntungkan. Tetapkan hubungan yang seimbang antara

keuntungan jangka pendek dengan mempertimbangkan jangka panjang
2) Sinergikan keahlian dan sumber daya dengan pemasok.
5. Dimensi Mutu
Pendekatan dalam kualitas pelayanan yang banyak dijadikan acuan adalah model
kualitas dengan metode SERVEQUAL (Service Quality) yang dapat digunakan sebagai
penentuan mutu pelayanan, model ini dikembangkan dengan lima dimensi mutu
pelayanan yaitu :
a. Bukti fisik (Tangibles), yang meliputi penampilan fasilitas fisik seperti gedung dan
ruangan, kebersihan, kerapihan, kenyamanan ruangan, dan penampilan petugas.
b. Kehandalan (Reliability), yaitu kemampuan untuk memberikan pelayanan yang tepat
atau akurat dan kemampuan memberikan pelayanan sesuai dengan yang dijanjikan.
c. Daya tanggap (Responsiveness), yaitu kesediaan untuk membantu pelanggan, respon
dan memberikan pelayanan yang cepat yang meliputi kecepatan karyawan dalam
menangani keluhan pelanggan serta kesigapan karyawan dalam melayani pelanggan.
d. Jaminan (Assurance), yaitu kegiatan untuk menjamin kepastian terhadap pelayanan
yang akan diberikan kepada pelanggan, hal ini meliputi kemampuan petugas atas
pengetahuan terhadap jasa secara tepat, keterampilan dalam memberikan pelayanan
sehingga dapat menumbuhkan rasa aman pada pelanggan sehingga dapat
menanamkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan.
Empati (Emphaty), yaitu membina hubungan dan perhatian secara individual yang
diberikan perusahaan kepada pelanggan seperti mendengarkan keluhan konsumen,
kemudahan konsumen untuk menghubungi perusahaan, kemampuan petugas untuk
berkomunikasi dengan konsumen/pelanggan dan usaha perusahaan untuk memahami
kebutuhan pelanggannya (Nursalam, 2014).
 BAB 3
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Kepemimpinan transformasional adalah strategi manajemen yang efektif bagi para

pemimpin perawat dan telah menjadi luas implikasi pada administrasi keperawatan.
Kepemimpinan transformasional merupakan strategi yang sangat baik untuk mentor perawat
pemula. Seorang perawat pemula yang dilatih dalam kepemimpinan transformasional
mengembangkan kepercayaan dan komitmen terhadap organisasi. Nilai profesional seperti
kerja tim, akuntabilitas dan tanggung jawab dapat ditanamkan di dalamnya, sehingga mereka
bisa berubah menjadi pemain tim yang efektif. Perubahan transformasional memungkinkan
para pemimpin untuk menerapkan perubahan secara efektif. Di lingkungan kepemimpinan
transformasional, para pemimpin memenuhi tujuan individu dengan tujuan organisasi. Itu
Pemimpin dan pengikut bekerja menuju misi organisasi sehingga perubahan jarang diikuti
oleh perlawanan. Kepemimpinan transformasional merupakan media penting untuk
mengembangkan tenaga keperawatan yang efektif. Pemimpin transformasional menghasilkan
pengaruh positif dalam organisasi, dengan mengilhami orang lain, memiliki sebuah sikap
optimis, tulus dan memberi semangat.

3.2 Saran

Setelah didapatkan dari beberapa sumber maka kepemimpinan transformasional

maupun manajemen harus menjadi manajemen yang efektif bagi para pemimpin. Sehingga
Kepemimpinan transformasional merupakan media penting untuk mengembangkan tenaga
keperawatan yang efektif. Pemimpin transformasional menghasilkan pengaruh positif dalam
organisasi, dengan mengilhami orang lain, memiliki sebuah sikap optimis, tulus dan memberi
semangat.

68
 DAFTAR PUSTAKA

Ali, Gholam, Maryam Mehrpour, and Aghdas Nikooravesh. 2016. “Organizational

Structure.” Procedia - Social and Behavioral Sciences 230(May): 455–62.
http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.09.057.
Apipalakul, Chanya, and Dawruang Kummoon. 2017. “The Effects of Organizational
Climate to Conflict Management amongst Organizational Health Personnel.” Procedia -
Social and Behavioral Sciences 237(June 2016): 1216–22.
http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2017.02.192.
Baldwin K, Black D, Hammond S. Developing a rural transitional care community case
management program using clinical nurse specialists. Clin Nurse Spec 2014;28:147–55.
Available at: www.cns-journal.com.
Cicolini G, Simonetti V, Comparcini D, et al. Efficacy of a nurse-led email reminder program
for cardiovascular prevention risk reduction in hypertensive patients: a randomized
controlled trial. Int J Nurs Stud 2014;51:833–43. Available at: http://ac.els-
cdn.com.ezproxy.lib.apsu.edu.
Crossing the quality chasm: a new health system for the 21st century. Institute of Medicine;
2001. Available at: http://www.iom.edu. Accessed August 1, 2014.
Franko S, Sminkey P. Center stage in the revolution: a health care reform action guide for the
professional case manager. Commission for Case Manager Certification. Issue Brief No
date;2(2):1–8. Available at: http://ccmcertification.org. Accessed August 1, 2014
Jacobs, C. D., & Ward, C. W. (2012). Empowering frontline nurses to transform shared
governance. Nursing, 42(7), 18–20.
https://doi.org/10.1097/01.NURSE.0000415321.70217.0d
Khajouei, Hamid, and Reza Khajouei. 2017. “International Journal of Medical Informatics
Identifying and Prioritizing the Tools / Techniques of Knowledge Management Based
on the Asian Productivity Organization Model ( APO ) to Use in Hospitals.”
International Journal of Medical Informatics 108(October): 146–51.
http://dx.doi.org/10.1016/j.ijmedinf.2017.10.012.
Kutney-Lee, A., Germack, H., Hatfield, L., Kelly, S., Maguire, P., Dierkes, A., … Aiken, L.
H. (2016). Nurse Engagement in Shared Governance and Patient and Nurse Outcomes.
JONA: The Journal of Nursing Administration, 46(11), 605–612.
https://doi.org/10.1097/NNA.0000000000000412
McCullough L. The case manager: an essential link in quality care. Creat Nurs 2009;
15(3):124–6. Available at: http://web.a.ebscohost.com.ezproxy.lib.apsu.edu.
Santos, J. L. G. dos, & Erdmann, A. L. (2015). Governance of professional nursing practice
in a hospital setting: a mixed methods study. Revista Latino-Americana de
Enfermagem, 23(6), 1024–1032. https://doi.org/10.1590/0104-1169.0482.2645
Silberman, P. (2013). New models of care. Introduction. North Carolina Medical Journal,
72(3), 196.
Stafford RS, Berra K. Critical factors in case management: practical lessons from a cardiac
case management program. Dis Manag 2007;10(4):197–207. Available at:
http://web.b.ebscohost.com.ezproxy.lib.apsu.edu.

68
Standards of practice for case management. Case Management Society of America; 2010. p.
1–27. Available at: http://www.cmsa.org/portals/0/pdf/
memberonly/standardsofpractice.pdf. Accessed August 1, 2014.
Stanton M, Swanson M, Sherrod R, et al. Case management evolution: from basic to
advanced practice role. Lippincotts Case Manag 2005;10(6):274–84. Available at:
http://ovidsp.tx.ovid.com.ezproxy.lib.apsu.edu.
The College of Family Physicians of Canada. (2016). Chronic Care Management in a
Patient’s Medical Home, (June).
The College of Family Physicians of Canada. (2016). Chronic Care Management in a
Patient’s Medical Home, (June).

68