ANALISI SWOT

Suci Noor Hayati

Setelah mengikuti pembelajaran ini,
diharapkan mahasiswa mampu
menganalisis :
1. Pengertian Analisis SWOT
2. Langkah-langkah membuat matriks
SWOT
3. Permasalahan dan Keterbatasan
Analisis SWOT
4. Gap Analisis
5. Model lain yang berkaitan dengan
SWOT Analisis 2
erangkaian aktifitas manajemen yg ditujukan untuk menentukan

WHAT TO DO IT? HOW TO DO IT ?

Penuntun Arah Kajian Masa Depan Alokasi Sumber Daya St

 Penuntun • Kemana Perhatian Organisasi
Arah Harus Difokuskan

Kajian Masa • Apa Yang harus diperhitungkan

Depan kemungkinan terjadi sbg dampak
perencanaan ini

Alokasi
Sumber Daya • Prioritas Investasi

Standar • Menentukan Target sbg alat

Kinerja kontrol pencapaian tujuan
 Langkah Awal
Apa yg Harus Dilakukan Pada Lingkup Seperti Bagaimana dg Sumber
? Apa ? daya ?

Informasi Apa yg Dibutuhkan ?

Analisis
Orientasi Masalah Orientasi Pengembangan
(Problem Based Analysis) (SWOT Analysis)
Akronim  strenghts (kekuatan),
weakness (kelemahan), threats
(ancaman) dan opportunities
(peluang).

adalah identifikasi berbagai faktor

untuk merumuskan strategi perusahaan
(Rangkuti, 2000)

Berkaitan dengan pengembangan visi,

misi, tujuan, strategi dan kebijakan
rumah sakit
 Kedua lingkungan dituntut
untukseimbang danpengelol
(balance)agarproseskinerja
berjalan semaksimal mungkin.
KEKUATAN (STRENGHT) KELEMAHAN (WEAKNESS)

PELUANG (OPPORTUNITY) ANCAMAN (THREAT)

1. Tuliskan peluang eksternal
2. Tuliskan ancaman eksternal
3. Tuliskan kekuatan internal
4. Tuliskan kelemahan internal
5. Cocokkan kekuatan internal dg peluang eksternal
dan catat hasil strategi SO dlm sel yg ditentukan
6. Cocokkan kelemahan internal dg peluang eksternal
dan catat hasil strategi WO
7. Cocokkan kekuatan internal dg ancaman eksternal
dan catat hasil strategi ST dalam sel yg ditentukan.
8. Cocokkan kelemahan internal dg ancaman eksternal
dan catat hasil strategi WT dalam sel yg
ditentukan.
 SWOT Analysis Matrix

Biarkan kosong KEKUATAN KELEMAHAN

(Strength-S) (Weaknesses-W)
1 1
2 2
3 3

PELUANG STRATEGI SO/Agresif STRATEGI WO/Stabilitas

(Opportunity) Daftar kekuatan untuk Daftar untuk memperkecil
1 meraih keuntungan dari kelemahan dengan
peluang yang ada memanfaatkan dari peluang
2
yang ada
3 Gunakan kekuatan dengan Gunakan peluang utk
memanfaatkan peluang mengatasi kelemahan

ANCAMAN (Threats) STRATEGI STRATEGI

1 ST/diversifikasi WT/Defensive
Daftar kekuatan untuk Daftar kekuatan untuk
2 menghindari ancaman menghindari ancaman
3
Gunakan kekuatan utk Minimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman hindari ancaman
1. Rentan terhadap penyalahgunaan dan
analisa yg dangkal karena hanya
menggunakan satu level analisis
2. Menghasilkan daftar yg panjang
3. Faktor yg sama dapat ditempatkan dlm dua
kategori karena perbedaan cara pandang
4. Tidak ada kewajiban utk menguji opini dg
data dan analisis
1. Mengembangkan analisa aspek eksternal dan
internal secara mendalam dg melakukan analisa
pendahuluan pada tahap pengumpulan data.
2. Memberikan penilaian thd. Faktor- faktor
SWOT scr. Kuantitatif dg menggunakan bobot
dan rating.
3. Ketika melakukan analisis SWOT, cermati gap
antara situasi saat ini dan tren masa depan
 B
Keadaan yang
dikehenaki
Strategi baru

A
Kesenjangan
.
prestasi
Keadaa
n

C
Strategi tetap
Keadaan yg
diharapkan/diperkirak
an
1. Bila kesenjangan bersifat signifikan, penting, dan
dapat diperkecil, maka dapat dilakukan usaha untuk
mengubah strategi agar titik B lebih dekat dengan titik
C
2. Bila kesenjangan bersifat signifikan, tak penting, dan
tidak dapat diperkecil, maka titik B dapat diubah
(pengharapan yang terlalu tinggi dapat diturunkan)
3. Bila kesenjangan bersifat signifikan, penting, dan
dapat diperkecil, maka titik B dapat
diubah,dimana tujuan yang dicapai menjadi kurang
kritis dibandingkan tujuan lainnya
4. Bila kesenjangan bersifat tidak signifikan, tidak
penting, dan tidak dapat diperkecil, maka tidak akan
ada perubahan, dan strategis yang paling sesuai
adalah stabilitas, dimana pendekatan strategi yang
ada diteruskan dengan cara yang sama
IFE & EFE Matrix (Internal & External Factor
Evaluation)
Matriks BCG model(Boston Consulting Group Matrix)
Model matriks SPACE (Strategic Position and Action
Evaluation)
Model QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
 dapat digunakan lebih lanjut agar hasil diagnosa
atas lingkungan bisa lebih akurat
 Faktor Evaluasi Internal (IFE) matriks adalah alat
manajemen strategis untuk audit atau
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama
dalam bidang fungsional bisnis
1. Identifikasi Faktor Kunci Internal (Key internal
factors)  Disarankan untuk mengidentifikasi
10 sampai 20 faktor internal
2. Pemberian Bobot (Weights) -yang
menunjukkan derajat kepentingan :berkisar
antara angka 0,00 sampai dengan 1,00 untuk
setiap faktor.
3. Penetapan Skala  Peringkat untuk masing-
masing faktor, menggunakan rating pada skala
dari 1 - 4.
Dengan kriteria: 1 berarti tidak baik,
2 kurang baik,
3 baik dan
4 sangat baik.
4. Kalkulasi bobot dan skala
Setelah matrik IFE terbentuk ( factor, bobot dan
skala telah ditetapkan) langkah selanjutnya adalah
mengalikan komponen bobot dan skala penilaian.
5. Menjumlahkan Bobot dengan Skala penilaian
Langkah terakhir dalam membangun matriks IFE
adalah untuk menjumlahkan nilai tertimbang
untuk
masing-masing faktor.
Hasil dari tahap ini adalah skor akhir.
MATRIK IFE
 Nilai skor tertimbang dalam contoh
tersebut adalah 2.79 lebih besar dari skor
rata rata
2.5 (skor terendah 1 dan skor tertinggi 4
menghasilkan nilai tengah 2.5 yang
akan digunakan sebagai dasar
penilaian).
 Dapat disimpulkan perusahaan
mempunyai posisi kekuatan internal yang
cukup kuat.
 Faktor Evaluasi External (EFE) matriks adalah
alat manajemen strategis untuk audit atau
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama
dalam bidang fungsional bisnis

 Inteprestasi hasil penilan ditafsirkan dengan

cara yang sama seperti pada contoh matrik IFE
 MATRI
0p§01hnities Weight Rating Weighted Sare
1. lflbJStr} COhSDllbdtlOfl 11$ 4 fi,44
2. increase in air travel in I/e›IEO 12$ 3 fi,3fi
3. érIVdfIZdtIOfl Ifl fib CDMflfrI9S 1fi$ 2 fi,2fi
é. GFO¥/t!1 Ot IOP-CDSt S9CtOr ss 4 fi,3?
f. InrreaseJ JenanJ in CNana

1. Derlininp narpins 1A B 1 fi,1fi

{j, GBV9rfiN 9fit OV9rSI§l1t 3@ 3 fi,1I
3. CIIN gIfi§ §FIE9S 0/ t9\ Ifi§JtS 8@ fi ,lfi
4. Ner seoritj ta› IB 2 fi,1fi
f. 6EOfiBNIE JOrnturn 1f B 1 fi,1I
p00r (1), b9l0N average (2), ab0¥9 average (J), superi0r (4)
TOTAL ¥/EIGHTED SCORE 1AA B z.«s
 Nilai skor tertimbang dalam contoh tersebut adalah
2.46 lebih kecil/dibawah skor rata rata 2.5 (skor
terendah 1 dan skor tertinggi 4 menghasilkan nilai
tengah 2.5 yang akan digunakan sebagai dasar
penilaian).
 Dapat disimpulkan perusahaan mempunyai
posisi bahwa faktor eksternal dikatakan kurang
mendukung.
Dalam sumbu horisontal, bobot dimulai
dari –4 (di sumbu kelemahan) sampai
dengan 4 (di Sumbu kekuatan). Tanda
minus untuk menyatakan tanda bobot
yang berlawanan dalam satu sumbu
horisontal
Dalam sumbu vertikal, bobot dimulai dari
–4 (di sumbu ancaman) sampai dengan 4 (
di sumbu peluang). Tanda minus untuk
menyatakan tanda bobot yang
berlawanan pada sumbu vertikal
 Berbagai
Peluang
Kuadran I
Kuadran III Strategi Agresif
Strategi Stabilitas

Kelemahan
Kekuatan
Internal
Internal
Kuadran IV Strategi Defensive Kuadran II
Strategi Diverifikasi

Berbagai Ancaman
Jika perusahaan atau institusi pada kuadran
ini merupakan situasi yang sangat
menguntungkan. Institusi tersebut
memiliki peluang dan kekuatan sehingga
dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi
ini adalah mendukung kebijakan
pertumbuhan yang agresif (growth oriented
startegy)
Perusahaan dan institusi pada posisi ini
meskipun menghadapi berbagai ancaman,
perusahaan masih memiliki kekuatan dari
segi internal.
Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang jangka panjang dengan cara strategi
yang diverifikasi baik produk atau pasar.
Perusahaan atau institusi menghadapi
peluang pasar yang sangat besar tetapi
dipihak lain menghadapi kendala atau
kelemahan.
Fokus strategi perusahaan atau organisasi ini
adalah meminimalkan masalah-masalah
internal sehingga dapat merebut peluang
pasar yang lebih baik.
merupakan situasi yang sangat tidak
menguntungkan, perusahaan atau institusi
ini menghadapi ancaman dan kelemahan
internal
 Strategi • Berusaha menghimpun seluruh kekuatan dan
Progresif mengintensifkan upaya untuk mengisi peluang
yang ada

Strategi
• Berusaha untuk membagi kekuatan untuk
Diversifikasi menghadapi item-item ancaman yang ada

Strategi • Berusaha menseleksi program seefektif

Stabilitas mungkin agar mampu merebut peluang
dengan segala keterbatasan yang dimiliki

Strategi • Berusaha untuk mempertahankan diri dengan

Defensif memanfaatkan seluruh potensi internal yang
dimiliki