Principles.

1. Dimulai dan diakhiri dalam pikiran. Sebuah project itu dikatakan sukses ataupun gagal
jika ditinjau dari akhir project tersebut. Bagaimanapun juga dalam memulai sebuah
project harus diketahui hal-hal apa yang dibutuhkan untuk memulai project itu dengan
baik.
2. Hasil yang sempurna diselesaikan kemarin dengan tidak ada biaya, hal ini untuk idealnya.
Tapi tidak selamanya demikian, dimana project akan dihadapkan pada trade-off dari
setiap tujuan.
3. Project membutuhkan waktu, energi dan sumber daya dan kebayakan dari kasus-kasus
yang ada sebuah project itu membutuhkan pembenaran.
Objectives
1. Mengidentifikasi stakeholder yang tepat dan ukuran kesuksesan yang relevan pada awal
proyek dan mengakui prestasi mereka atau pada penyelesaian.
2. Menunjukkan butuhnya dan implikasi dari memprioritaskan trade-off.
3. Mengenali pendekatan terstruktur untuk menilai manfaat dan persyaratan untuk proyek.
The Oresund link
Oresund Link merupakan jalan dan rel sepanjang 15,4km dimana menghubungkan 2
negara yaitu Kopenhagen (Denmark) dan Malmo (Swedia). Jalan dan rel ini bukan jalan dan rel
biasa, melainkan mencakup jembatan, terowongan dan sebuah pulau buatan. Penyelesaian dari
proyek Oresund ini dinyatakan sebagai suatu pencapaian yang signifikan dari engineer. Hal ini
dikarenakan oleh Oresund merupakan gabungan dari empat jalur jalan, jalur rel jembatan ganda
dengan salah satu kawat terpanjang yang terbentang di dunia. Kemudian Oresund Link ini di
buka pada tahun 2000. Pencapaian atau prestasi utama dari management yaitu dapat dilihat dari
skala dan tingkat kompleksitas projek yang dilakukan. Tetapi yang dipermasalahkan adalah
biaya penyebrangannya yaitu £30, sedangkan angka lalu lintas lebih rendah yang diharapkan.
Hal ini menyebabkan perhatian beberapa operation, tapi mungkin gagasan suatu daerah yang
lebih terintegrasi sebagai hasil munculnya jembatan, tampaknya menjadi tujuan jangka panjang
terpenting dari pada masalah keuangan jangka pendek.
Introduction
Case Oresund Link ini mengilustrasikan sebuat tantangan yang menarik bagi Project
Management, yaitu bagaimana dalam mencapai keberhasilan di beberapa daerah. Tetapi
keberhasilan utama bukan hanya itu saja, tetapi dilihat dari pencapaian dari tujuan, lingkungan,
politik, ekonomi, sosial, jangka pendek, menengah, panjang, dan kepuasan semua pihak. Sebuah
proyek akan dikatakan sempurna juka dapat memenuhi persyaratan dari keberhasilan utama itu.

4.1 STAKEHOLDERS : SUCCESS AND FAILURE

Tantangan untuk mencapai kesuksesan penuh proyek itu berasal dari kompleksitas
objective dan requirement dari berbagai stakeholders. Karena paling tidak akan ada konflik
antara requirement tiap project. Seperti yang kita ketahui bahwa tiap stakeholders memiliki
kepentingan yang berbeda-beda, maka dibutuhkan requirement yang akan dinyatakan sebagai
measures.
Table 4.1

Item Definition Examples

Any individual or group The project customers, the

with an interest in the delivery team, the end
project process or beneficiaries of the
Stakeholders
outcome project, anyone affected
by the outcome,
proponents and opponents
of any change
What each individual or Defined requirements in
group wants from the the form of a specification
process or outcome or contract, implicit
requirements (I want this
Requirements project to be a good place
to work), or
legal/ethical/moral
/commercial/competitive
requirements

The means by which it Level of compliance to

will be determined during specification,customer
Measures and post project whether satisfaction, level of
those requirements have return on investment, staff
been met retention levels
 Measures dan requirements akan dipertimbangkan secara bersamaan. Dimana measures
akan memberikan ungkapan yang jelas dari requirement oleh stakeholders.
Selain itu, jika misalnya building cost (biaya awal pembangunan) – biaya dari bagian
jembatan bisa dikurangi sebagai upaya untuk mengemat uang, dampaknya akan terlihat pada
jangka panjangnya. Dimana maintenance costnya akan cenderung lebih tinggi. Oleh karena itu
ada masalah waktu yang di dapati. Ada 3 issue yang akan membentuk dasar dari success dan
failure, yaitu : stakeholders, measures & requirements, dan time.
Mulai dari sebuah titik dimana ada kecenderungan sebuah proyek mungkin tidak dapat
memenuhi persyaratan dari stakeholders, sehingga hal itu memberikan prospek membosankan
bagi Project Manager. Hal ini disebabkan karena keinginan dan kebutuhan dari masing-masing
stakeholders berbeda sehingga bisa saja proyek yang dibuat belum sesuai dan sempurna seperti
yang diharapkan oleh para stakeholders. Disinilah peran dari Project Manager untuk berusaha
membuat proyek yang sesuai dengan keinginan dari stakeholders namun tetap mengikuti standar
yang ada di perusahan. Dengan demikian tingkat kegagalan dan ketidakpuasan daristakeholders
dapat di minimize.
Pandangan lain mengatakan bahwa tujuan proyek adalah memberikan nilai daripada
produk, dimana peluang analisis stakeholders adalah untuk memaximise nilai proyek secara
keseluruhan. Proyek dilakukan untuk mengubah proses yang digunakan dalam bisnis, dan
menganggap produk dari proses perubahan itu sebagai hasil utama. Setelah itu Project Manager
harus menemukan cara untuk meminimalkan tingkat gangguan terhadap anggota organisasi.
Pandangan Value-maximisation yang mengambil kesempatan untuk melakukan perubahan
sebanyak mungkin dalam mencapai tujuan akan memberikan keuntungan bisnis dari pekerjaan
yang dilakukan (section 4.3).
Sebuah pemetaan sangat penting dalam sebuah proyek untuk mengantisipasi kegagalan,
adapun penyebab kegagalan antara lain:
- kurangnya keterlibatan pengguna
- kurangnya dukungan dari Top Management
- ada ekspektasi dari pengguna yang tidak realistis
- gagal memenuhi persyaratan dari pelanggan/stakeholders
Disinilah peran besar dari project manager terhadap kepuasan stakeholders dan juga
keberhasilan dari proyek.
Stakeholders
Apa yang dimaksud dengan stakeholders? Stakeholders itu adalah pihak yang
berkepentingan dengan proyek atau hasil dari proyek. Sebagian besar proyek memiliki satu atau
lebih dari satu stakeholders atau kelompok stakeholder. Dan suatu proyek juga mempunyai
seorang manager proyek dengan tantangan utama yaitu menyelesaikan konflik perbedaan
persyaratan dari para stakeholder. Konflik Perbedan persyaratan ini adalah dimana setiap
stakeholder mempunyai persyaratan (requirement) masing-masing karena itu bagaimana
manager menhadapi konflik tersebut.
Ada pertanyaan kunci yang ada disini yaitu:
1. Siapa stakeholder itu?
2. Apa yang mereka inginkan?
3. Apa pengaruhnya pada proses proyek atau hasil proyek?

Pemetaan faktor-faktor ini memberikan arti yang mendasar dari persyaratan-persyaratan

proyek dan setidaknya dalam contoh pertama memiliki pandangan tentang bagaimana landscape
stakeholder dikelolah.

 SIAPA MEREKA/ SIAPA STAKEHOLDER ITU?

Ada 2 jenis stakeholder:

a. Stakeholder external adalah orang-orang yang diluar tim proyek atau organisasi.
Contohnya: untuk siapa proyek ini disediakan(customer) atau orang-orang yang
membayar untuk proses proyek ini(sponsor)
b. Stakeholder internal adalah mereka yang terkait dengan proses , biasanya anggota tim
proyek atau struktur pemerintahan.

Siapakah stakeholder bagi dunia sepakbola Piala Dunia Jerman pada tahun 2006(acara olahraga
utama lainnya dalam hal ini)? Sebuah list yang meliputi:
1. Para pemain,wasit,pelatih,manajer,physios,dan tim dukungan lain.
2. Para istri dan pacar pemain,agen,teman,dan rombongan
3. FIFA-badan penyelengara
4. Asosiasi sepakbola nasional
5. Pemilik stadion yaqng digunakan untuk acara tersebut
6. Fans yang hadir
7. Polisi dan lembaga penegqak hokum lainnya
8. Media dan pers
9. Para sponsor
10. Orang-orang yang mendengarkan atau menonton dari rumah yang tidak langsung me
nonton di jerman
11. Orang-orang yang bekerja divenue(di stadion)
12. Panitia Penyelenggara
 Rest of the world

core external

internal

TV radios and audience

players associates,natonal associatons,fans

player,support
attending, press
FIFA,stadia
owner,law
inforcement,agencie
s,sponsor,staff,venu
e staff,organizing
commite.

Tim internal akan menjadi sebuah pertimbagan pusat dari sebuah proyek .Tingkat yang
berikutnya yaitu orang-orang external inti,orang external untuk sebuah proyek adalah orang-
orang yang mendukung untuk keberhasilan dari sebuah proyek. Dan tingkat yang terakhir yaitu
rest of the world adalah orang-orang yang memberi dukungan hanya dari TV atau radio yang
secara tidak langsung memberi pengaruh terhadap suatu proyek.

Dalam konteks pengembangan proyek-proyek.Bank Dunia(World Bank)1996 memberikan

pertanyaan berikut untuk memenuhi identifikasi stakeholders:
1. Siapa yang mungkin akan terpengaruh (positif & negatif) oleh kepedulian
pengembangan?
2. Siapa yang tak bersuara ”voiceless” untuk siapa upaya khusus mungkin dilakukan?
3. Siapakah wakil dari mereka yang kemungkinan akan terpengaruh?
4. Siapa yang bertanggung jawab untuk hal yang dimaksudakan?
5. Siapa yang memobilisasi untuk mendukung atau menentang hal yang dimaksudkan?
6. Siapa yang bisa membuat tujuan lebih efektif melalui partisipasi mereka atau kurang
efektif melalui tidak berpartisipasi langsung atau oposisi langsung?
7. Siapa yang mampu menyumbang sumber daya keuangan dan teknis?
8. Perilaku mana yang harus berubah untuk upaya hasil tujuan?

Tantangan yang dihadapi oleh manager proyek yaitu bukan untuk menginidentifikasi
stakeholder siapa saja yang harus terlibat dalam proyek akan tetapi bagaimana proyek itu
dijalankan dan diselesaikan. Pertanyaan –pertanyaan yang dibuat oleh World Bank menunjukan
adanya kepentingan yang telah dipertimbangkan dalam suatu proyek yang tidak tertulis atau
yang tidak diketahui

What do they want

Stakeholder memiliki keinginan yang berbeda beda.

1. produk ini perlu dikembangkan dalam waktu sesingkat mungkin, kita membutuhkannya
kemarin (marketing manager, automotive firm)
2. saya ingin solusi kerja yang baik untuk masalah ini, tidak menjajikan bahwa ini akan
selesai satu hari (main client, IT implementation project)
3. saya ingin bekerja di lingkungan yang baik, memiliki manajer yang mengerti apa yang
menjadi keinginan kita dan tetap disitu dan tidak berubah disetiap waktu. (team member,
new product development project).
4. kami ingin project ini sampai dimata publik jika sudah selesai, dan hal yang kita tidak
inginkan kalau ada berita buruk tentang hal tersebut diberitakan di media. (main client,
large defence project).
5. kami ingin project tersebut sukses di 1tahun mendatang. (project manager, firm
relocation project)
6. kita sudah siapkan investasi dan apa yang akan diinvest. Namun kalau dana dikeluarkan
melebihi budget, kita akan siap memotong dana itu. (project sponsor, new business
group)
Ke enam hal ini akan diukur menjadi input, process and outcome
Input process Outcome
Karakteristik Pembatasan pada Lingkungan dimana Produk yang
sumberdaya yang proyek dilakukan memenuhi persyaratan
disediakan (nomor 1 (nomor 3), tertentu nomor 1, 2, 5)
dan 6) pengendalian proses
sumber daya yang
dikonsumsi(nomor 4)

Input : 1. Time : yaitu waktu yang terbatas

6. modal terbatas
Process : 3. Ketika project tersebut dibuat kita ingin bekerja di lingkungan orang – orang
yang baik
4. prosesnya mampu dikontrol : mengontrol jangan sampai media tau project
tersebut sebelum selesai, dan mengontrol dari bad news
Outcome : 1,2,5 project mampu memenuhi keinginan customer

Measures

Pada dasarnya dalam sebuah project ada 3 hal yang harus diperhatikan, yaitu waktu, biaya dan
kualitas, 3 hal inipun memiliki hubungan dengan berbagai definisi project, salah satunya british
standar 6079 yang menyatakan :
Project sebagai kegiatan yang unik yaitu kegiatan yang memiliki titik awal dan akhir
yang pasti. Kegiatan yang dilakukan oleh individu atau organisasi untuk memenuhi
tujuan kinerja tertentu yang didefinisikan dalam jadwal kegiatan, biaya dan parameter
kinerja.

Jadi dalam project 3 hal inilah paling sering menjadi bahan pertimbangan. Padahal kalau hanya
mempertimbangkan hal itu sebenarnya tidak cukup. Karena menurut beberapa penelitian
menyatakan atau mengakui bahwa untuk mengukur keberhasilan suatu project diluar efisiensi
project, project manager juga harus sebenernya memperhatikan
- Sejauh mana project tersebut mencapai tujuannya
- Apakah project tersebut memberikan manfaat atau hasil yang memuaskan
- Apakah sudah memenuhi kebutuhan pemilik, pengguna dan stakeholder
- Apakah project tersebut dijalankan dengan spesifikasi yang sesuai dengan anggaran dan
waktu
- Apakah project tersebut memenuhi kebutuhan dari project team.

Jadi untuk mengukur keberhasilan suatu project bukan hanya dilihat dari ketepatan waktu
menyelesaikan projek, biaya yang dikeluarkan apakan sesuai dengan budget, ataupun kulitas dari
project tersebut, melainkan juga harus melihat setiap proses dan perkembangan dari project
tersebut dan hasil atau manfaat dari project tersebut (baik untuk jangka pendek atau jangka
panjang).
 Jenis pengukuran Karakteristik pengukuran

Proses pengukuran Produk biaya pengembangan,

waktu dan kesesuaian dengan
prosedur mutu
Ukuran hasil jangka Tingkat kinerja produk, keinginan ke pasar, fleksibilitas desain
pendek harus diubah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang muncul
Ukuran hasil jangka Payback period, kepuasan pelanggan, presentase bisnis yang
panjang dihasilkan oleh produk baru, pangsa pasar, menyesuaikan
kemampuan marjin pasar yang tinggi

Beyond the coventional approach

Yang akan di demonstrasikan di bawah ini adalah pengaruh dari pengaruh keterlibatan
stakeholders dalam 2 pendekatan yg berbeda.
 Pendekatan yang pertama adalah conventional monitoring and evaluation pendekatan ini
adalah pendekatan yang masih biasa atau tradisional
 Pendekatan yang ke dua adalah Participatory monitoring and evaluation dalam
pendekatan ini stakeholders lebih partisipatif ato lebih banyak terlibat dalam project.

Table dibawah ini akan menjelaskan lebih terperinci tentang perbedaan antara 2 pendekatan ini
Conventional M&E Participatory M&E
Who plans and manager the Project managers Local people, people staff,
process managers and other stakeholder,
and often helped by a facilitator

Role of ‘primary Provide information only Design and adapt the

stakeholders’ methodology, collect and analyse
data, share findings and link them
to action

How success is measured Externally defined Internally defined indicators

mainly quantitative including more qualitative
indicators judgments

Approach Predetermined Adaptive

Who plans and manager the process

dalam pendekatan conventional yang merencanakan sebuah project kemudian mengelolah proses
project tersebut adalah project managers saja. Sedangakan Participatory lebih banyak bagian yg
terlibat, seperti stackehoders external maupun internal jadi semakin banyak ide yang didapatkan.
Role of primary stakeholder
Dalam conventional approach peranan stakeholder hanyalah memberikan informasi contohnya
seorang menejer dia hanya menyediakan informasi saja untuk project team apa yang harus
dilakukan. Sedangkan dalam partisipatori stakeholders juga ikut dalam proses mendesign
mengdaptasi metode-metode yang akan d gunakan kemudian langkah atau tindakan apa yang
akan d lakukan
How success is measured
Dalam conventional approach tingkat kesuksesan hanya di ukur secara eksternalnya saja
terutama pada kuantitatif idikator. Sedangkan dalam partisipatory di tentukan dari dalam
termasuk penilaian yang lebih kualitatif.
Approach
Dalam conventional pendekatannya sudah di tentukan sebelumnya sebelum project itu berjalan.
Partisipatory pendekatanya lebih bersifat adaptif dan bisa berubah-ubah menyesuaikan kondisi
project tersebut
Perpindahan “shared ownership” adalah sebuah contoh yang mendemonstrasikan perkembangan
dalam pendekatan untuk project. Perpindahan yang dimaksud disini, kalau sebelumnya
kelihatannya yang memilik hanyalah project manager saja , namun setelah adanya perpindahan
project tersebut seperti menjadi milik bersama, karena para stakeholder merasa memiliki project
tersebut. Sebelumnya hanya “telling stakeholder” sekarang sudah bisa consult dan adaptive,kalau
sebelumnya dari success measure ke range yang lebih besar yang menggunakan indicator
kualitatif, dari pendekatan yang menunjukkan bahwa jalur dari project dapat diidentifikasi ke
pendekatan yang mengakui bahwa lingkungan project itu dinamis.

Timing
Beberapa orang mengatakan bahwa seorang manajer proyek seharusnya tidak menyubukkan diri
dengan isu-isu yang lebih luas, pencapaian objektif dari durasi proyek saja sudah cukup. Hal ini
mungkin dapat diterima di beberapa daerah, tapi kita lebih fokus pada manajer proyek yang
memiliki peran strategis, dan lebih konsisten dengan peran strategis tersebut yaitu degan
pertimbangan yang lebih luas.
Jadi, bagaimana kita akan menentukan apakah sebuah proyek itu berhasil? Jika kita kembali lagi
pada case Oresund Link yang sudah dibahas di awal chapter, penilaian waktu dan pandangan
dari penilai merupakan hal yang serius.
Semua masalah timing dan sifat penilaian sangat penting untuk fokus kerja dari tim proyek.
Tantangan bagi proyek manajer di sini bahwa pandangan jfangka panjang tidak konsisten dengan
sifat pekerjaan proyek. Kinerja mereka dinilai satu periode lebih lama dari project tersebut, tapi
upah mereka biasanya dinilai atau terkait dengan kinerja mereka selama project berlangsung.
Tantangannya kemudian yaitu untuk memberikan pengukuran atau penilaian yang sesuai untuk
membimbing dalam pengaturan tujuan untuk masa yang akan datang.
Sometimes, it just takes longer than expected…
There is very little evidence from ancient history that time and budget constraints were set for
ptojects. Instead, emergence of requirements (e.g. evident in the construction of the pyramids)
and ongoing provision of resources until the desired outcome was achieved was accepted.
Reviewing major projects in recent history from IK Brunei to the preparations for the 2012
Olympics, there is a consistent theme: things that change the world usually take longer (and cost
more) than we think.
 IK Brunei – most of Brunei’s more ambitious schemes ran late and over budget. His
tunnel under the Themes and the SS Great Eastern went particularly awry in these terms.
 However, his legacy has been huge – railways, canals and bridges that are still in use
today, delivering benefits decades after the original investments had been repaid.
 The Apollo missions – for a series of projects where budget was not a major
consideration, the programme was frequently delayed. However, the success was not in
terms of conformance to budget, it was in the achievement of the exploration of space.
 Concorde – delivered years late and cost over five times the original budget. In service,
it was operated commercially for 27 years and transformed the face of global travel.
When it was taken out of service, it was doubtful whether supersonic commercial flights
would be seen again in this generation.
 Channel Tunnel – considered a vital political part of the European Project – delivered
over two years late and double its original budget, it was disastrous in project terms
particularly as the over-budget project left a mountain of debt for the operating company
(Eurotunnel) such that its shares were virtually worthless for many years. In 2009, the
REAL WORLD
company Jersey
made Airport
its first operating profit and declared its first dividend to shareholders in
The construction
23 years. Technically,ofenvironmentally
a new airport terminal building
and in so at Jersey
many ther ways,Airport started
this was well.
a success.
The design was approved by all the necessary authorities and contractors were
appointed to carry out the work.
Managing
The mainStakeholders
concern was the deadline for completion – it had to be in the spring, in time for
the island’s main
tourist influx in the summer. This was achieved and everyone was, for a time, very happy
with the new facility.
That was until a few problems arose.
These all concerned the impact that the new building was having on the operation of the
airport. First, the air
traffic controllers (ATCs) complained that they were being dazzled by sunlight reflected
from the roof of the new
terminal building. No problem, said the Chief Executive of the Jersey Airport Authority –
well, at least not during
the winter.
A further complaint was that the new building affected the accuracy of the
airport’s wind speed indicator when the wind was in a certain direction. While a new site
for the indicator was being sought, the air traffic controllers were having to advise pilots
to use their own judgement regarding the wind speed, when it was blowing in a
particular direction. Furthermore, the new building obscured the view of parts of the
taxiway to the ATCs (they
are responsible for aircraft movements on the ground as well as in the air). The solution –
Dalam
install menyeimbangkan prioritas yang diberikan kepada stakeholder yang berbeda,
closed-circuit
banyak project
cameras which manager
wouldberbicara
relay the tentang
obscuredkunci
areadari pekerjaan
to the control mereka
tower. dalam bertindak sebagai
“mediator” diantara para
When questioned about stakeholder.Pada
these problems,babthe3, kitaExecutive
Chief telah mempelajari
reminded atau mengidentifikasi
his interviewer
seluruh kategori kompleksitas
that safety was still a manajerial yang ditujuhkan untuk stakeholder. Kemudian,
bagaimana kita bisa
top priority. In themencoba untuk problems,
light of these membuat beberapa pengertian
the Financial Ti tentang komplisitas ini? Salah
satu pendekatannya adalah dengan mempertimbangkan sifat dari power (kekuasaan) atau
influence (pengaruh) dari stakeholder pada project dan interest atau impact (dampak) dari
project pada stakeholder.
 Power (Kekuasaan) dalam konteks ini bisa dalam bentuk kewenangan langsung
(misalnya menjadi CEO dari sebuah perusahaan), otoritas tidak langsung (misalnya perubahan
legislatif yang mengharuskan project dilakukan) atau memiliki hubungan penting dengan tim
project (seperti dalam kasus keuangan atau fungsi teknik audit). Interest (Kepentingan) adalah
bagaimana mengukur seberapa banyak stakeholder mengetahui tentang project tersebut,
kemudian Impact (dampak) adalah berapa banyak stakeholder akan terpengaruh oleh proses atau
hasil dari project tersebut.
Stakeholder map memberikan panduan kasar untuk “manage” kelompok-kelompok
tertentu. Salah satu framework yang dapat digunakan ditunjuk pada figure 4.3

High
Keep Satisfied Manage closely
 Moderate priority group  Highest priority for the
 Need to keep this group project manager
suffiently involved  Manage through active
Power engagement

Monitor only Keep informed

 Lowest priority for the  Moderate priority group
project manager  Objective is to sustain
 Don’t overload them their interest and
Low with communication leverage when useful to
the project
Low
Interest High
Figure 4.3 Power: Interest stakeholdermap

4.2 MANAGING STRATEGIC CHOICE

Dalam sebuah bisnis, ada pilihan strategi yang akan dibuat. Pilihan ini fokus pada tujuan
organisasi. Pertimbangan yang paling sederhana dari sebuah tujuan utama proyek dapat
ditentukan melalui TCQ (Time, Quality, Cost). Bagaimana kita menentukan mana yang paling
penting dari ketiganya? Pertama, kita harus mengerti nature dari trade-off yang ada dalam
proyek.
Misalnya, kita diberikan tugas untuk melaksanakan research market. Kita diberikan
waktu yang terbatas untuk menyelesaikan laporan research market kepada direktur. Kualitas
hasil bergantung pada waktu yang kita miliki-semakin lama waktu yang dimiliki, maka semakin
banyak penelitian yang akan kita lakukan dan lebih banyak usaha yang kita buat untuk
dimasukkan dalam presentasi akhir. Jika kita memiliki waktu yang singkat dan terbatas, itu bisa
membatasi apa yang akan kita lakukan. Jadi kita harus membeli sumber daya tambahan, tapi ini
merupakan biaya yang harus dikeluarkan. Hal ini jelas menunjukkan hubungan antara ketiga
strategi proyek: waktu, kualitas, dan biaya. Dari ketiga hal tersebut harus ada yang di trade-off.
Ketika kita memiliki tugas yang dapat diselesaikan sangat cepat, maka kita harus kompromi pada
kualitas (hasilnya rendah) dan mengeluarkan biaya untuk merekrut sumber daya tambahan.
Contoh proyek yang salah atau gagal adalah proyek untuk membangun kapal titanic.
Pemiliknya memprioritaskan waktu dari pada kualitas design. Kapal “yang tak dapat
ditenggelam” dikompromikan karena isu emergency yang muncul, salah satu yang tidak bisa
diramalkan atau diselesaikan pada awal desain dan perencanaan, tidak dapat ditampung dalam
perencanaan.
Trade off adalah pemprioritasan tujuan dari pada proyek. Hal ini penting pada tahap ini,
karena ada dua kesempatan besar dimana akan mempengaruhi keputusan yang dibuat. Yang
pertama adalah selama perencanaan. Jika customer menyukai proyek dengan spresifikasi yang
khusus yang tidak bisa dinegoisasi, maka waktu dan biaya harus dimanipulasi.
Kedua, hal itu akan mempengaruhi keputusan yang dibuat selama eksekusi. Misalnya
tujuan paling penting dari sebuah proyek adalah biaya, dimana ada masalah dan keputusan harus
dibuat, waktu dan kualitas bisa dikompromikan untuk memastikan tujuan biaya dicapai. Idealnya
tidak ada kompromi, tapi pada kenyataannya kita harus memilih karena tidak ada kepastian
dalam proyek. Sangat penting untuk mengetahui sebelumnya apa yang bisa dikerjakan dan tidak
bisa dikerjakan. Hal ini membentuk iron triangle.
Figure 4.4
T Zone of no brain

Q C

T= Time Performance , Q=Quality Performance , C=Cost Performance

Dalam beberapa kasus, hal ini jelas di mana posisi proyek ini dalam iron triangle harus
diposisikan. Contohnya, selama masa Perang Teluk kedua, dimana persyaratan baru untuk
peralatan muncul. Ini diutuhkan untuk memenuhi produk dalam janngka waktu yang singkat.
Supplier dari peralatan tersebut mengeluarkan order untuk UOR (Urgent Operational
Requirement) dari UK’s Ministry of Defense yang diperlukan dalam jangka waktu yang singkat.
Dalam kasus ini, hal utama yang mereka lihat adalah sudut waktu yang berarti bahwa ada trade
off sehingga cost dan quality dikompromi. (Figure 4.5)
 Figure 4.5 Time Priority Project
T

Q C

Dengan airbus A380, masalah produksi muncul karena sistem kabel selama tahun 2006. Cukup
benar, penundaan waktu dan penambahan biaya untuk pemecahan masalah ini dianggap kurang
penting daripada kualitas pesawat yang lengkap. Dalam kasus ini, hal utama yang mereka lihat
adalah sudut kualitas yang berarti b ahwa ada trade off sehingga time dan cost dikompromi.
(Figure 4.6)

Figure 4.6 Quality Priority Project

Q C

Ada kategori dari proyek yang cash-limited. Contohnya, banyak proyek penelitian yang
didanai oleh Uni Eropa yang memiliki pendanaan maksimum absolute. Para peneliti tidak
diperbolehkan pergi atas batas pendanaan. Tambahan pengeluaran apapun harus didanai oleh
lembaga mereka, jadi ada intensif yang cukup besar untuk tetap dalam anggaran yang
dialokasikan yang dihasilkan dalm posisi seperti pada figure 4.7.
Figure 4.7 Cost Priority Project
T

Q C

Terakhir, banyak proyek memiliki persyaratan ganda dalam mengorganisir Olimpide

Sydney, misalnya, Sydney Olimpic Committee (SOC) yang menetapkan untuk membuat games
yang terbaik yang pernah ada. Meskipun bahwa mereka hampir tidak bisa memiliki orang yang
terlibat dalam games tersebut dan meminta mereka untuk datang kembali bulan depan, walaupun
fasilitas belum selesai. Waktu tidak bisa digerakkan. Biaya adalah satu-satunya variabel dan
karena itu memposisikan proyek di suatu tempat pada sisi segi tiga. Konsisten dengan hal ini,
ketika SOC dihadapkan dengan kekurangan pendapatan iklan pada tahun 1999, SOC mendekati
pemerintah Australia untuk pendanaan lebih lanjut. Logikanya jika kita inginkan hal ini, akan
dikenakan biaya tambahan $200 juta pendanaan yang telah disetujui. Yang paling penting,
keputusan konsisten dengan strategi dan tujuan-tujuan yang dinyatakan dari projek seperti yang
ditujunjukkan pada figure 4.8. kesediaan untuk tidak memotong biaya berarti proyek tersebut
berada di pusat wilayah figure 4.4 yaitu zone of no brain.
Figure 4.8 Time and Quality Project
T

Q C

Beberapa penulis telah menyatakan bahwa perlunya mempertimbangkan trade-off yang

telah digerakkan kembali oleh praktek-praktek manajemen modern. Bukti ini tidak dapat
meyakinkan seperti yang disarankan dan manajer proyek yang pragmatis masih dihadapkan pada
pembuatan keputusan ini. Sebelum melakukan suatu tindakan, manajer harus, bagaimanapun,
mempertimbangkan asumsi yang menggaris bawahi masing-masing kriteria. Sebagai contoh,
jika proyek sedang berjalan melawan kendala waktu, mungkin patut mempertimbangkan urutan
kegiatan untuk melihat apakah penyusunan kembali aktifitas-aktifitas tersebutakan menghasilkan
penghematan waktu yang diperlukan. Ini sebelum kompromi apapun dibuat pada elemen biaya
(mengurangi waktu dengan cara lain bisa dikenakan biaya tambahan).

Namun, pendekatan semacam itu terbatas. Kita akan melihat apakah ada kebutuhan untuk
mempertimbangkan unsure-unsur lebih lanjut dari fleksibilitas dan apakah jangkauan ukuran
yang luas akan pada kenyataannya dan akan bermanfaat.

Pertimbangan pertama adalah untuk menentukan sifat dari tiga kunci tujuan. Ini telah
menjadi jantung pertimbangan dalam manajemen proyek selama bertahun-tahun dan sementara
terbatas pada mereka sendiri, masih menjadi dasar bagi setiap pertimbangan dari tujuan proyek.
Minimal manajer proyek harus mendefinisikan dan kemudian menempatkannya ke dalam proses
proyek untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan tersebut terpenuhi. Pendekatan ini menekankan
kesesuaian (conformance) dengan tujuan yang dinyatakan sebagai yang tepenting untuk
mengukur proses proyek.
Ini adalah ukuran reliabilitas yang dibutuhkan dari system proyek, dinyatakan sebagai :

 Dapatkah proyek dijamin untuk tepat waktu?

 Apakah proyek akan selesai sesuai yang dianggarkan?
 Apakah proyek akan memenuhi tingkat kualitas tertentu?

Ukuran reliabilitas tersebut adalah “tempat yang baik untuk memulai” bagi banyak individu dan
organisasi ketika mereka berusaha untuk memahami proyek.

Di luar pendekatan minimalis ini konsisten dengan penekanan dalam banyak proyek bisnis hari
ini yang telah bergeser dari hanya mencapai kesesuaian. Masih fokus pada tiga kriteria dasar
yaitu waktu, biaya dan kualitas, keunggulan didefinisikan dalam real performance, dinyatakan
sebagai :

 Apa durasi proyek sesingkat mungkin?

 Berapa biaya terendah?
 Berapa tingkat kualitas yang dapat dicapai?

Mekanisme dimana manajer proyek menjamin kesesuaian berbeda dengan yang menjamin
kinerja. Misalnya, dengan memilih pemasok biaya rendah, ,manajer proyek mungkin mencoba
untuk memastikan bahwa proyek tersebut disampaikan dengan biaya minimum (kinerja). Apakah
itu dalam kenyataan dapat di-deliver ditentukan oleh tindakan manajer untuk menjamin bahwa
harga (selain delivery dan kualitas) akan dicapai dalam praktek (sesuai). Table 4.5 meringkas
karakteristik ini.

Table 4.5 kesesuaian terhadap kinerja : atribut waktu, biaya dan kualitas

Waktu Biaya Kualitas

PERFORMANCE Sesingkat mungkin Termurah tingkat tertinggi
CONFORMANCE Seperti yang Seperti yang Sebagaimana yang
direncanakan dianggarkan ditentukan

Apa yang ada di luar TCQ?

Melihat cakupan pekerjaan sejauh ini, dapat dilihat bahwa untuk sebagian besar proyek terdapat
berbagai stakeholder dengan seperangkat kebutuhan pada beberapa tahap selama dan di luar
siklus hidup proyek. Oleh karena itu kita dapat mengatakan bahwa waktu, biaya dan kualitas
tidaklah lengkap sebagai pernyataan persyaratan untuk sebuag proyek. Kita tidak bisa berasumsi
bahwa tujuan tersebut adalah tetap dan dikenal sebelumnya dari awal proyek dan bahwa
keragaman kebutuhan (requirement) dapat dikurangi menjadi hanya tiga ukuran. Dalam dunia
ideal (dan banyak mimpi manajer proyek), hal ini memang akan menjadi kasus. Proses
pengembangan strategi untuk proyek-proyek akan lebih mudah jika pelanggan selalu tahu persis
apa yang mereka inginkan dari awal dan mampu mengkomunikasikan hal ini. Sebagaimana akan
dibahas nanti, itulah tanggung jawab dari manajer proyek untuk memastikan bahwa masukan
pelanggan diperoleh dari proyek dan ada beberapa metode yang tersedia untuk melakukan hal
ini.

Pemetaan kinerja proyek

Setelah menentukan sifat dari trade-off dalam proyek, satu hal yang paling penting adalah
ditentukan oleh strategi organisasi. Seperti dinyatakan sebelumnya, hal ini memberikan
bimbingan dimana kita bersaing dalam pasar atau segmen pasar dengan menawarkan proyek-
proyek sebgai pemasok tercepat atau terbaik atau termurah. Jika tujuan organisasi adalah untuk
menjadi yang tercepat, maka ini adalah tujuan dari kinerja, sedangkan kiriteria biaya dan kualitas
adalah tujuan kesesuaian. Minimal, kita harus mengenai tujuan kesesuaian. Kita akan fokus pada
peningkatan tujuan kinerja kita. Tujuan lain yang dapat membentuk bagian dari persyaratan
kesesuaian proyek-bukan hanya biaya, waktu dan kualitas, tetapi termasuk lingkungan, etika,
hokum, kesehatan, dan keselamatan memang salah satu kendala-kendala yang diidentifikasi pada
permulaan chapter 2 yang bisa menjadi tujuan.

4.3 BENEFIT ANALYSIS, VALUE AND JUSTIFICATION

Ide mendasar adalah bahwa sebuah proyek harus menghasilkan nilai ;nilai kepada
seseorang pada waktu tertentu. Dekorasi rumah dapat menghasilkan nilai dalam hal kepuasan
pribadi tentang ditingkatkannya suasana dan dapat juga menambah nilai dalam hal financial,
dengan meningkatkan harga bahwa seseorang siap membayar untuk itu.Sebuah proyek social
tidak dapat menghasilkan pengembalian atas investasi, namun dapat memberikan nilai yang
dirasakan bagi mereka yang mencoba untuk membantu. Proyek bisnis biasanya akan harus
disesuakan dalam situasi keuangan yang sulit, dengan menyesuaikan waktu dan pengembalian
dari investasi.

Pada tingkat yang tinggi, logika dibalik ini adalah baik, payback atau return on
investment (pengembalian atas investasi) harus menjadi kriteria untuk menentukan proyek mana
yang masuk kedalam pekerjaan dari portofolio dan yang harus ditangguhkan, diubah atau
ditolak. Sebuah prinsip dari bab sebelumnya adalah bahwa organisasi tidak dapat melaksanakan
setiap proyek yang diusulkan. Menentukan jenis manfaat yang dapat diberikan proyek tidak
selalu benar benar mudah, namun sebuah kerangka kerja yang banyak organisasi gunakan untuk
menentukan sifat dari laba atas investasi adalah balanced scorecard.

Balanced scorecard menghubungkan empat perspektif pada proyek-proyekbisnis.Yaitu:

1. Pemegang saham (financial). Apa manfaat keuangan yang dimaksudkan dalam jangka
pendek, menengah atau panjang dari sebuah proyek?
 2. Pelanggan dan pemasok (customer & supplier). Apa manfaat yang akan mereka terima
dari proyek tersebut, baik itu manfaat langsung (misalnya mengurangi biaya) atau hanya
meningkatkan goodwill? Akankah itu memungkinkan organisasi untuk bekerja dengan
pasar yang berbeda dari pelanggan atau pemasok?
3. Internal (internal business process). Bagaimana proyek tersebut dapat meningkatkan
proses bisnis kita?
4. Inovasi dan pembelajaran (learning & growth). Berapa banyak yang akan kita pelajari
dari proyek tersebut?

Misalnya, apoilo (dan mercury sebelunya), misinya terlambat dan anggarannya bukanlah
pertimbangan utama.Dalam pengembangan dari program Apollo. Dengan masing-masing proyek
berturut turut dalam program itu ada pembelajaran yang cukup. Ada pembelajaran secara internal
bagi para ilmuwan NASA dan astronot. Ada pembelajaran untuk supply chain, baik dalam hal
yang berhasil dan yang tidak, secara teknis dan dalam hal proses.

Secara keseluruhan, 4 perspektif tersebut bergabung untuk menyediakan gagasan dari value
proposition (nilai yang ditawarkan) dari proyek. Istilah tersebut telah menjadi ukuran dalam
penyesuaian waktu, energy dan sumber daya pada proyek bisnis. Dasar balanced scorecard
memperlihatkan sebab-akibat yang logis dalam manfaat dari pekerjaan proyek, dengan tujuan
untuk menunjukkan bagaimana setiap proyek akan berdampak pada strategi organisasi.
Konstruksi tersebut konsisten dengan pendekatan yang ditunjukkan dalam bab 3.

Manfaat yang didapat itulah yang menjadi tujuan yang digambarkan dalam Benefit Mapping.
Benefit Mapping adalah pemetaan keuntungan. Dengan benefit mapping memungkinkan untuk
bekerja kembali dari manfaat bisnis. Figure 4.9 Berikut adalah contoh benefit mapping dari suatu
organisasi yang menunjukkan bagaimana sebuah inisiatif meningkatkan kemampuan Program
Project Management (PPM) nya akan bermanfaat bagi bisnis. Pada figure ini yang menjadi
tujuan adalah organisational benefit. Organisational benefit ini dipengaruhi oleh dua faktor yaitu
organisational drives dan organisational changes. Untuk agar organisational changes ini terjadi
perlu untuk menentukan proses yang tepat (enable changes). Pada organisational drive terdapat 3
hal yang menjalankan organisasi sehingga mendapatkan benefit yaitu keinginan organisasi untuk
bertahan hidup,dikenal sebagai pemberi delivery,memiliki potensi untuk meningkatkan dana.
Kemudian dari Organisational changes, bagaimana agar perubahan tersebut terjadi diperlukan
enable changes. Dalam enable changes ini terdapat indikator yang dilakukan yaitu : menentukan
proses yang tepat, menentukan aspirasi mana yang dapat meningkatkan PPM. Dari penentuan
proses yang tepat ini dapat memberikan perubahan yang sesuai kepada organisasi. Perubahan
yang dapat terjadi yaitu memiliki sistem dan proses yang baik, mengakui PPM yang baik,
mempromosikan keberhasilan, PPM diakui sebagain aktivitas inti, belajar dengan praktek, dan
adanya orang – orang pelaku PPM. Dengan organisational changes yang sesuai ini mengarahkan
organisasi pada Organisational benefit. Dalam figure ini benefit yang dimaksud adalah target hit,
memiliki dan menghargai apa yang dilakukan, pengurangan frustasi, kemampuan untuk lebih
maju dalam berpikir, dan tetap terhubung dengan mengapa projek selesai.
Dari berwujud kepada kuantitatif

Meskipun ada beberapa manfaat yang tidak memerlukan pembenaran, banyak manager proyek
berjuang dengan manfaat yang tidak berwujud. Ada sejumlah strategi untuk mengatasi masalah
kuantifikasi ini, yaitu :

 Melakukan study percontohan. Menentukan biaya dan manfaat pekerjaan yang diusulkan
dengan skala yang kecil terlebih dahulu sebelum meluncurkan proyek dalam skala
penuh.
 B enchmarking dan situs referensi. Membandingkan dengan organisasi lain.
 Modelling. Membuat simulasi perubahan yang diusulkan kemudian gunakan data
tersebut untuk pembuktian biaya dan manfaat.
PROJECT MANAGEMENT IN PRACTICE
Managing stakeholders at European transport infrastructure provider
In the development of a strategy for major projects, this organisation spent some time
considering how it would work with each of its stakeholder groups. The first stage was to
identify these groups. These were:
1 Government – owned the company.
2 Managers – worked in the company.
3 Supervisory board – acted in the role of a regulator of the company’s activities.
4 Public authorities – local government organisations.
5 Strategic partners – other transport providers, construction companies.
6 Employees – worked in the company.
7 Suppliers – many organisations, from utility companies to consultants.
8 Press and media – always trying to find a good story.
9 Associations and organisations – groups of interested parties.
10 Local communities – impacted by both the project and the outcomes of the project.
11 Customers – those who actually paid to use the services provided.
Having done this, it then mapped its power and interest, as shown in Figure 4.10. Each
stakeholder was represented as an oval on the diagram, with the size of the oval representing the
scale of that stakeholder group. ‘Government’ in these terms is relatively small scale – they were
controlled through one single government department that reported directly to a government
minister. The press and media were on a larger scale as there were more individual organisations
involved: journalists, media companies, etc. The largest group, represented by the largest oval,
was the customers. The company was concerned about the placement of some of its stakeholders
as it moved forward. For instance, it appeared that the press and media had more power and
influence than one of the most important groups, the customers. As the company developed plans
for a major new infrastructure project which would affect all of the groups and particularly
customers, it was contemplating whether this arrangement was appropriate.

Points for discussion

1 Outline the role that a government-owned company might take in its management of a major
piece of
transport infrastructure (could be a road, railway or airport, for instance).
2 Should it be concerned about the placement of customers so low down and in the ‘minimal
effort’ quadrant?
3 Suggest three stakeholders whose positions you would change and outline a strategy for doing
so
PROJECT MANAGEMENT IN PRACTICE
A new campus for the University of Rummidge (with apologies to David Lodge17)
Project management in practice 93 and the second on the basis that despite the low
unemployment and prevalence of high-technology industries, the majority of the people of Splot
did not have internet access. The availability of school premises in the middle of the town, which
could be readily converted into a campus and which were in an area prioritised for
redevelopment, sealed the decision. Shutting down the school was a decision eased by the falling
numbers of pupils. For the University of Rummidge, there were likewise other options.
Expansion into areas that would relieve the dependence on government funding was always a
priority, and operations beyond the physical limitations of the campus were increasingly
attractive. Internet-based activities were an option for investment, but there were other initiatives
in place to promote these. In addition, forming direct relationships with one or more of the large
companies in the area for provision of integrated higher education services was considered. The
university’s management team favourably viewed the opening of a new campus. In order to
progress the work, a joint venture organisation entitled ‘The University of Rummidge in Splot’
was established with the brief to ‘explore all the various options that will permit the
establishment of a permanent and physical presence by the University of Rummidge in Splot’.
Six months later, the joint venture organisation reported, recommending to both the university
and the council that the school premises be converted ready for courses to be run the following
September. A budget for the conversion of the premises and establishment of the campus
(including provision of library and IT facilities) of a15 million was suggested and funding was
underwritten by both organisations, subject to grants being approved from central government
and sponsorship being obtained from local companies. The main part of the project is now about
to start and the team has 12 months to get the new facility, staffing and all the necessary support
services ready. Academic staff at Rummidge are not impressed by this move as much of the
negotiation has taken place without their input. Moreover, Splot is around a one-hour drive from
Rummidge, traffic permitting. There are also significant reservations about the location of the
campus in a relatively run-down district of the town and whether there will be sufficient buy-in
from local people to make it worthwhile. In addition, there was debate as to whether courses
(both undergraduate and postgraduate) would be run at both sites and whether there would be
resources available to assist with the workloads of the departments (both academic and
administrative) caused by the new courses. Some of the administrative departments were also
unclear as to how the new campus would affect their workloads. The organisational structures
are shown in outline in Figure 4.11.

Figure 4.11 Outline structure – University of Rummidge

 CHAPTER 4

“Stakeholders, Strategy And Success”

Diajukan Untuk Memenuhi Tuntutan Mata Kuliah

Project Appraisal (BSAD 423)

Disusun oleh:

• Joseph, Melisa • Laurens, Christine

• Esa, Valent • Durandt, Peggy

• Lolowang, Mentari • Katuuk, Jimmy

• Rasuh, Feybe • Lumentut, Jessyca

• Rumbay, Ignatia • Musaha

• Rumokoy, Stevana • Tumbel, Tiffany

• Thelman, Indri

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS KLABAT

2013