RESPONSIBILITY ACCOUNTING AND TRANSFER PRICING

STRUKTUR DAN TANGGUNG JAWAB ORGANISASI

Struktur organisasi adalah susunan garis tanggung jawab dalam organisasi. Perusahaan seperti
ExxonMobil diatur oleh fungsi bisnis - eksplorasi, pengilangan, pemasaran, dan seterusnya - dengan presiden dari
setiap perusahaan lini bisnis pengambilan keputusan otoritas atas fungsinya. Perusahaan lain, seperti Procter &
Berjudi, raksasa produk rumah tangga, diatur terutama oleh lini produk atau merek. Itu manajer divisi individu (pasta
gigi, sabun, dan sebagainya) akan memiliki masing-masing pengambilan keputusan otoritas mengenai semua fungsi
bisnis (manufaktur, pemasaran, dan seterusnya) di dalam divisi itu. Setiap manajer, apa pun levelnya, bertanggung
jawab atas pusat tanggung jawab. Sebuah pusat tanggung jawab adalah bagian, segmen, atau subunit dari
organisasi yang menjadi manajernya bertanggung jawab atas serangkaian aktivitas tertentu. Semakin tinggi level
manajer, semakin luas pusat pertanggungjawaban dan semakin banyak jumlah bawahannya. Tanggung jawab
akuntansi adalah sistem yang mengukur rencana, anggaran, tindakan, dan hasil actual setiap pusat tanggung jawab.
Empat jenis pusat tanggung jawab adalah sebagai berikut:
1. Pusat biaya — manajer hanya bertanggung jawab atas biaya.
2. Pusat pendapatan — manajer hanya bertanggung jawab atas pendapatan.
3. Pusat laba — manajer bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya.
4. Pusat investasi — manajer bertanggung jawab atas investasi, pendapatan, dan biaya.

UMPAN BALIK
Anggaran ditambah dengan akuntansi pertanggungjawaban memberikan umpan balik kepada manajemen
puncak tentang kinerja relatif terhadap anggaran manajer pusat tanggung jawab yang berbeda. Perbedaan antara
hasil aktual dan jumlah yang dianggarkan - disebut varians jika benar digunakan, dapat membantu manajer
menerapkan dan mengevaluasi strategi dalam tiga cara:
1. Peringatan Dini. Varians mengingatkan manajer lebih awal untuk kejadian tidak mudah atau segera terbukti.
Manajer kemudian dapat mengambil tindakan korektif atau memanfaatkan peluang yang tersedia. Untuk
Misalnya, setelah mengamati sedikit penurunan penjualan pada periode ini, manajer mungkin
menginginkannya menyelidiki jika ini merupakan indikasi penurunan yang lebih tajam yang akan terjadi di
akhir tahun.
2. Evaluasi kinerja. Varians mendorong manajer untuk menyelidiki seberapa baik perusahaan telah dilakukan
dalam menerapkan strateginya. Apakah bahan dan tenaga kerja digunakan secara efisien? Dulu Belanja
R&D meningkat sesuai rencana? Apakah biaya garansi produk mengurangi seperti yang direncanakan?
3. Mengevaluasi strategi. Varians terkadang memberi sinyal kepada manajer bahwa strategi mereka memang
demikian tidak efektif. Misalnya, perusahaan berusaha bersaing dengan mengurangi biaya dan
meningkatkan kualitas mungkin menemukan bahwa itu mencapai tujuan-tujuan ini tetapi itu hanya memiliki

RAMA ARI SHANDHI (A062201025) 1

 RESPONSIBILITY ACCOUNTING AND TRANSFER PRICING

sedikit berpengaruh pada penjualan dan keuntungan. Manajemen puncak mungkin ingin mengevaluasi
kembali strategi tersebut.

TANGGUNG JAWAB DAN PENGENDALIAN

Controllability adalah tingkat pengaruh yang dimiliki manajer tertentu terhadap biaya, pendapatan, atau item
terkait yang menjadi tanggung jawabnya. Biaya yang dapat dikendalikan adalah biaya apa pun terutama tunduk pada
pengaruh manajer pusat tanggung jawab tertentu untuk diberikan Titik. Sistem akuntansi pertanggungjawaban bisa
mengecualikan semua biaya yang tidak terkendali dari laporan kinerja manajer atau pisahkan biaya tersebut dari
biaya yang dapat dikontrol. Misalnya, laporan kinerja supervisor permesinan mungkin terbatas pada langsung bahan,
tenaga kerja manufaktur langsung, tenaga, dan biaya perawatan mesin dan mungkin tidak termasuk biaya seperti
sewa dan pajak yang dibayarkan di pabrik. Dalam praktiknya, kemampuan untuk dikontrol sulit ditentukan setidaknya
karena dua alasan:
1. Beberapa biaya jelas berada di bawah pengaruh satu manajer. Misalnya, harga bahan langsung mungkin
dipengaruhi oleh manajer pembelian, tetapi harga ini juga bergantung pada kondisi pasar di luar kendali
manajer. Kuantitas yang digunakan mungkin dipengaruhi oleh seorang manajer produksi, tetapi kuantitas
yang digunakan juga tergantung pada kualitasnya bahan yang dibeli. Apalagi manajer sering bekerja dalam
tim. Pikirkan betapa sulitnya itu untuk mengevaluasi tanggung jawab individu dalam situasi tim.
2. Dengan rentang waktu yang cukup lama, semua biaya akan berada di bawah kendali seseorang. Namun,
kebanyakan laporan kinerja berfokus pada periode satu tahun atau kurang. Seorang manajer saat ini
mungkin mendapatkan keuntungan dari pencapaian pendahulu atau mungkin mewarisi masalah pendahulu
dan ketidakefisienan. Misalnya, manajer saat ini mungkin harus bekerja di bawah yang tidak diinginkan
kontrak dengan pemasok atau serikat pekerja yang dinegosiasikan oleh pendahulu mereka. Bagaimana kita
bisa memisahkan apa yang sebenarnya dikontrol oleh manajer saat ini dari hasil keputusan yang dibuat
oleh orang lain? Sebenarnya apa yang menjadi tanggung jawab manajer saat ini? Jawaban mungkin tidak
jelas.

Para eksekutif berbeda dalam cara mereka merangkul gagasan kemampuan untuk dikontrol saat mengevaluasi
mereka melaporkan kepada mereka. Beberapa CEO menganggap anggaran sebagai komitmen tegas yang dimiliki
bawahan harus bertemu. Kegagalan untuk memenuhi anggaran dipandang tidak menguntungkan. CEO lain lebih
percaya pendekatan berbagi risiko dengan manajer lebih disukai, di mana faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan
dan kinerja relatif terhadap pesaing diperhitungkan saat menilai kinerja manajer yang gagal memenuhi anggaran
mereka. Manajer ingin tahu siapa yang paling banyak memberi tahu mereka tentang item tertentu yang dimaksud,
terlepas dari orang itu kemampuan untuk menggunakan kendali pribadi atas barang itu. Untuk contoh, manajer
pembelian dapat dimintai pertanggungjawaban atas total biaya pembelian, bukan karena kemampuan mereka untuk

RAMA ARI SHANDHI (A062201025) 2

 RESPONSIBILITY ACCOUNTING AND TRANSFER PRICING

mengontrol harga pasar, tetapi karena kemampuan mereka untuk memprediksi tak terkendali harga dan untuk
menjelaskan perubahan harga yang tidak terkendali. Demikian pula, manajer di Sebuah Unit Pizza Hut dapat
dianggap bertanggung jawab atas pendapatan operasional unit mereka.
(a) tidak sepenuhnya mengontrol harga jual atau biaya banyak jenis makanan dan
(b) miliki minimal fleksibilitas tentang barang apa yang akan dijual atau bahan dalam barang yang mereka jual.
Mereka adalah, namun, dalam posisi terbaik untuk menjelaskan perbedaan antara operasi aktual mereka
Pendapatan dan pendapatan operasional yang dianggarkan.
Laporan kinerja untuk pusat tanggung jawab terkadang dirancang untuk mengubah manajer perilaku ke
arah keinginan manajemen puncak. Seorang manajer pusat biaya mungkin menekankan efisiensi dan tidak
menekankan permohonan staf penjualan untuk layanan yang lebih cepat dan buru-buru pesanan. Saat dievaluasi
sebagai pusat laba, manajer kemungkinan besar akan mempertimbangkan cara untuk memengaruhi aktivitas yang
memengaruhi penjualan dan menimbang dampak keputusan pada biaya dan pendapatan daripada biaya saja. Untuk
menyebabkan perubahan itu, beberapa perusahaan memilikinya berubah akuntabilitas pusat biaya menjadi pusat
laba. Call center adalah hal yang menarik contoh tren ini. Sebagai perusahaan terus melakukan diferensiasi pada
layanan pelanggan sementara mencoba untuk mengontrol biaya operasional, mendorong efisiensi jika
memungkinkan dalam panggilan pusat telah menjadi masalah kritis — seperti halnya mendorong pendapatan melalui
saluran unik ini. Saat meningkatkan tekanan bagi perwakilan layanan pelanggan untuk mempromosikan penawaran
baru melalui upsell dan taktik cross-sell. Microsoft, Oracle, dan lainnya menawarkan platform perangkat lunak yang
berusaha mengembangkan pusat panggilan dari pusat biaya menjadi pusat laba. Pepatah baru adalah, “Setiap
panggilan layanan adalah panggilan penjualan.”

TRANSFER PRICING
Penetapan harga transfer adalah seperangkat aturan yang digunakan organisasi untuk mengalokasikan
pendapatan yang diperoleh bersama di antara pusat tanggung jawab. Untuk memudahkan eksposisi di sisa bab ini,
kami akan mengacu pada harga transfer domestik hanya sebagai harga transfer. Ongkos transfer aturan bisa
berubah-ubah jika ada interaksi tingkat tinggi di antara individu pusat tanggung jawab. Gambar 11-7 menunjukkan
kemungkinan interaksi di antara pusat tanggung jawab di Earl's Motors. Untuk memahami masalah dan masalah
yang terkait dengan alokasi pendapatan dalam organisasi sederhana seperti Earl's Motors, pertimbangkan aktivitas
yang terjadi ketika pelanggan membeli mobil baru. Departemen mobil baru menjual mobil baru dan menerima mobil
bekas sebagai perdagangan. Kemudian Earl's harus mentransfer mobil bekas ke departemen mobil bekas, di mana
mobil tersebut mungkin menjalani perbaikan dan servis untuk membuatnya siap dijual, atau mungkin juga dijual
secara eksternal, seperti di pasar grosir.

RAMA ARI SHANDHI (A062201025) 3

 RESPONSIBILITY ACCOUNTING AND TRANSFER PRICING

Nilai yang ditempatkan pada mobil bekas ditransfer antara mobil baru dan bekas departemen sangat
penting dalam menentukan keuntungan dari kedua departemen. Mobil baru departemen ingin nilai yang diberikan ke
mobil bekas setinggi mungkin karena itu membuat pendapatan yang dilaporkan lebih tinggi; departemen mobil bekas
akan melakukannya suka nilainya serendah mungkin karena itu membuat biaya yang dilaporkan lebih rendah.
Pertimbangan yang sama berlaku untuk setiap transfer produk atau layanan dua departemen dalam organisasi yang
sama. Aturan yang menentukan nilai transfer internal akan mengalokasikan pendapatan yang diperoleh bersama
organisasi ke pusat laba individu dan, oleh karena itu, akan mempengaruhi masing-masing pusat. melaporkan
keuntungan.

PENDEKATAN TRANFER PRICING

Ada empat pendekatan utama untuk mentransfer harga:
1. Harga transfer berbasis pasar.
2. Harga transfer berbasis biaya.

3. Harga transfer yang dinegosiasikan.

4. Harga transfer yang diatur.
Perlu diingat di sini bahwa relevansi dan tujuan harga transfer tergantung pada apakah harga pengalihan
memiliki efek yang diinginkan pada keputusan organisasi pembuat. Harga transfer dapat memiliki bentuk yang
berbeda; Namun, tujuannya menggunakan transfer harga selalu memotivasi pembuat keputusan untuk bertindak
demi kepentingan terbaik organisasi.
Akuntan harus selalu ingat bahwa tujuan utama menghasilkan manajemen nomor akuntansi adalah untuk
memotivasi perilaku yang diinginkan tentang manajer ' perencanaan, pengambilan keputusan, dan sumber daya
alokasi kegiatan, bukan untuk membuat akuntansi eports yang memenuhi beberapa kriteria akuntansi estetika.

HARGA TRANSFER BERBASIS PASAR

RAMA ARI SHANDHI (A062201025) 4

 RESPONSIBILITY ACCOUNTING AND TRANSFER PRICING

Jika pasar eksternal ada untuk produk atau layanan perantara (ditransfer), berbasis pasar harga transfer adalah
dasar yang paling tepat untuk menentukan harga barang yang ditransfer atau layanan antar pusat tanggung jawab.
Harga pasar memberikan independen penilaian produk atau layanan yang ditransfer dan berapa banyak yang dimiliki
setiap pusat laba berkontribusi pada total keuntungan yang diperoleh organisasi atas transaksi tersebut. Untuk
Misalnya, divisi penjualan, alih-alih mentransfer barang secara internal, dapat menjualnya secara eksternal.
Demikian pula, divisi pembelian dapat membeli secara eksternal daripada menerima transfer internal. Sayangnya,
pasar kompetitif seperti itu dengan harga yang ditentukan dengan baik jarang terjadi ada. Pertimbangkan Earl's
Motors. Dealer memperdagangkan mobil bekas di pasar yang terorganisir dengan baik yang mempublikasikan
harga. Mobil bekas tertentu dapat dinilai dengan menggunakan informasi ini. Itu nilai grosir mobil bekas tergantung,
namun, pada kondisi mekanisnya, yang hanya dapat diamati secara tidak sempurna dan menimbulkan biaya. Selain
itu, nilai mobil bekas tergantung pada kondisinya yang terlihat, yang merupakan masalah evaluasi subyektif. Karena
itu, tidak jelas apakah dapat dengan mudah menentukan harga grosir yang obyektif untuk mobil bekas tertentu.

Beberapa dealer mobil menghindari masalah ini dengan bertanya kepada pengelola mobil bekas untuk
menilai mobil bekas yang dibawa untuk diperdagangkan. Nilai ini menjadi transfer harga. Karena orang sering
bereaksi untuk risiko dan ketidakpastian dengan membutuhkan Margin dari keamanan, manajer mobil bekas
mungkin mengabaikan persepsi nilai mobil bekas untuk menyediakan margin keselamatan yang mencakup
perbaikan masalah tersembunyi bahwa menjadi terbukti saat mobil disiapkan untuk dijual kembali. Jika nilainya
terlalu rendah, namun, Manajer mobil baru mungkin mengeluh bahwa hal ini menghambat kemampuan mobil
tersebut baru departemen mobil untuk menjual mobil baru. Karena itu, manajer mobil baru mungkin diberikan pilihan
untuk berbelanja yang berpotensi untuk ditukar dengan dealer mobil bekas lainnya atau menjualnya di sebuah lelang
untuk menemukan harga yang lebih baik. Hal ini memungkinkan harga transfer untuk mencerminkan dengan lebih
baik pasar kekuatan.

RAMA ARI SHANDHI (A062201025) 5