Isys6310 LN1 LN10

LECTURE NOTES
ISYS6310
Information System Project Management
Week 1
The Nature of IS/IT Projects
ISYS6310 – Information System Project Management 1.1

LEARNING OUTCOMES
Setelah menyelesaikan sesi ini, mahasiswa diharapkan dapat:

 Memahami mengapa Teknologi Informasi (TI) atau proyek Sistem Informasi adalah
investasi organisasi.
 Memahami mengapa proyek direncanakan perubahan organisasi dan mengapa mereka
harus sejajar dengan strategi bisnis organisasi.
 Tentukan apa proyek dan uraikan atribut proyek.
 Tentukan disiplin yang disebut manajemen proyek.
 Memahami hubungan antara portofolio proyek, program, dan proyek.
 Memahami bagaimana disiplin teknologi informasi dan manajemen proyek telah
berevolusi bersama dan telah mengarah pada bagaimana kami mengelola proyek saat
ini,
 Memahami kondisi manajemen proyek TI saat ini.
 Memahami ruang lingkup dan jenis manajemen proyek SI / TI
OUTLINE MATERI :
• Pendahuluan
• Manajemen Proyek
• Status Manajemen Proyek IS / IT
• Konteks Manajemen Proyek
• Contoh proyek TI/SI
• Simpulan

ISI MATERI
1. Pendahuluan.
Proyek TI merupakan investasi bagi organisasi, karena perusahaan mengeluarkan
sejumlah uang, yang dibutuhkan membiayai proyek dan masil atau value dari proyek dapat
dinikmati perusahaan pada tahun-tahun kemudian. Ketika sebuah organisasi membangun atau
mengimplementasikan solusi TI, organisasi membutuhkan waktu, biaya, serta sumberdaya
terkait dengan proyek yang dijalankan dengan harapan memperoleh value dari hasil proyek.
Untuk meningkatkan kesempatan sukses dalam proyek, IT Project Management dibutuhkan
untuk mengelola proyek-proyek TI, termasuk mengelola proses, peralatan, serta teknik selama
proyek berlangsung.
Pada masa seperti sekarang ini, di mana Teknologi Informasi sudah begitu masif,
digunakan dalam operasional organisasi, dari yang sifatnya pendukung administratif,
pengambilan keputusan hingga pengendalian dan pengambilan keputusan manajemen.
Dukungan Teknologi ini mulai dari yang sifatnya dukungan operasional, taktis hingga strategis
menunjukan peran atau value yang dapat dipersembahkan TI terhadap organisasi. Diperlukan
pertimbangan-pertimbangan yang matang, bagi organisasi sebelum memutuskan implementasi
sebuah TI, dikaji berapa value yang akan didapat, sebandingkah dengan total biaya dan upaya
yang dikeluarkan untuknya.
Kajian yang hati-hati diperlukan sejak sebelum proyek putuskan, mulai dari menghitung
dan mengestimasi biaya atau pengeluaran awal yang diperlukan proyek, biaya oerasionalnya
setelah TI dijalankan untuk perawatan dan dukungan lainnya. Sementara, value atau manfaat
yang diperoleh diestimasi sebelumnya seberapa besar, demikian juga resiko yang dapat
menghambat keberhasila proyek. Metoda lama yang digunakan seperti pada investasi yang lain
dengan ROI, IRR, Pay Back –period sudah banyak ditinggalkan, mengingat sulit sekali untuk
melakukan kuantifikasi dari vale atau manfaat yang diperoleh. Banyak manfaat TI yang tidak
nampak (intangible) yang sulit dihitung, sementara jika diabaikan hasil kajiannya tidak layak.
Demikian juga dengan resiko-resiko, yang dapat ditimbulkan.

Inovasi teknologi dapat digunakan sebagai alat strategis perusahaan, kelangsungan
bisnis sangat ditentukan oleh kemampuan organisasi memanfaatkan TI. Karena ini merupakan
bagian dari strategi bisnis perusahaan, maka proyek-proyek penerapan teknologi ini sebagai
implementasi strategi bisnis, diintegrasikan dalam program kerja perusahaan, yang merupakan
kumpulan dari proyek-proyek Tenologi yang terkait, yang cakupannya dipersempit agar mudah
di dalam pengelolaannya.
Sumber daya organisasi terbatas, sehingga organisasi harus memilih di antara berbagai
kepentingan yang bersaing untuk mendanai proyek-proyek tertentu. Keputusan ini harus
didasarkan pada nilai proyek pesaing yang akan diberikan kepada organisasi.
2. Project Management
Sebelum membicarakan manajemen proyek, alangkah baiknya kita pahami dulu tentang
proyek itu sendiri. Definisi yang paling banyak digunakan adalah definisi yang disampaikan
oleh Project Management Insitut, dalam PMBOK © Guide yang menyediakan definisi yang
umum digunakan, yaitu bahwa sebuah proyek adalah usaha sementara yang dilakukan untuk
menciptakan produk, layanan, atau hasil yang unik. Dalam organisasi aktivitas dan kegiatan,
dibedakan dalam proyek dan operasional. Operasi, di sisi lain, adalah pekerjaan yang dilakukan
dalam organisasi untuk mempertahankan bisnis, yang dilakukan sebagai rutinitas. Sementara
Proyek berbeda dari operasi di mana mereka berakhir ketika tujuan mereka telah tercapai atau
proyek telah dihentikan. Dengan kata lain, aktivitas operasional dilakukan terus-menerus,
sebagai rutinitas, misalnya aktivtas dalam akunting, penjualan dan kegiatan administratif
lainnya yang tidak pernah berakhir. Sementara kegiatan yang disebutkan senagai proyek, ada
awal dan akhir atau ada selesainya. Proyek dapat berukuran besar atau kecil, dapat diselesaikan
dalam waktu yang pendek atau panjang, atau relatif murah ataupun mahal.
Biasanya Organisasi menyusun strategi dalam rangka memperoleh keunggulan dalam

bisnis, maupun upaya untuk mempertahankan eksitensinya menghadapi dinamika lingkungan
usaha yang dihadapi. Strategi diimplementasikan melalui program kerja. Jadi program kerja
yang selanjutnya sering disebut sebagai program, dilaksanakan melalui proyek-proyek, proyek
terkait dikelola dengan cara terkoordinasi untuk mendapatkan manfaat dan kontrol tidak

tersedia dari pengelolaan mereka secara individual" (PMI). Program dikelola oleh manajer
program atau direktur program yang mengelola pekerjaan masing-masing manajer proyek, dan
sponsor, yang bisa berasal dari beberapa area bisnis. Berikut ini adalah contoh program umum
di bidang TI:
 Proyek infrastruktur TI.

 Proyek pengembangan aplikasi
 Dukungan Pengguna.
Perusahaan saat ini, perusahaan kecil menengah, pemerintah, dan nonprofit, organisasi
telah mengakui bahwa untuk menjadi sukses, mereka harus paham dan menggunakan teknik
manajemen proyek modern dalam mengelola proses-proses bisnisnya. Proyek datang dalam
berbagai bentuk, dari proyek-proyek besar tradisional seperti industri teknik berat, aerospace,
konstruksi, pekerjaan sipil, pembuatan kapal, transportasi, teknologi informasi dan eksploitasi
sumber daya alam dan energi.
Sustaining Business Continuity

th
(Kathy Schwalbe, IT Project Management, 8 ed.)

Projects as agent of Change,
th
Kathy . IT Project Management, 8 ed.)
Batasan Proyek
Setiap proyek terkendala atau dibatasi dengan cara yang berbeda, seringkali berdasarkan
ruang lingkup, waktu, dan sasaran biaya. Keterbatasan ini kadang-kadang disebut dalam
manajemen proyek sebagai triple kendala, yaitu :
Ruang Lingkup: Pekerjaan apa yang akan dilakukan sebagai bagian dari proyek?
Produk, layanan, atau hasil unik apa yang diharapkan pelanggan atau
sponsor dari proyek?
Waktu: Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek? Bagaimana
jadwal proyek? Bagaimana tim akan melacak kinerja jadwal yang sebenarnya?
Biaya: Berapa biaya untuk menyelesaikan proyek? Berapa anggaran proyek?

Bagaimana biaya akan dilacak?

Evolutionaery Change (Kathy Awalbhe,
th
IT Project Management, 8 ed.)
Proyek yang berhasil berarti memenuhi ketiga sasaran (ruang lingkup, waktu, dan biaya) —
dan memuaskan sponsor proyek.
Apa itu Manajemen Proyek? PMBOK © Guide mendefinisikan manajemen proyek

sebagai penerapan pengetahuan, keterampilan, peralatan, dan teknik untuk memproyeksikan
kegiatan untuk memenuhi persyaratan proyek. Manajemen proyek adalah multidisiplin yaitu
disiplin perencanaan, pengorganisasian, dan mengelola sumber daya untuk mewujudkan
keberhasilan penyelesaian tujuan dan sasaran proyek yang sudah ditentukan.
Menurut majalah online “ComputerWeekly.com” Manajemen proyek TI adalah proses

perencanaan, pengorganisasian, dan pemberian tanggung jawab untuk penyelesaian tujuan
teknologi informasi (TI) organisasi tertentu.
Manajemen proyek TI termasuk mengawasi proyek untuk pengembangan perangkat

lunak, instalasi perangkat keras, peningkatan jaringan, komputasi awan dan peluncuran
virtualisasi, analisis bisnis dan proyek manajemen data serta penerapan layanan TI.
Manajemen Proyek modern, (Sering dikreditkan ke Angkatan Laut AS sebagai hasil dari
Proyek Rudal Polaris di tahun 1950-an) berfokus pada pengurangan biaya dan waktu siklus
produk. Memberikan hubungan penting antara strategi organisasi dan penyebaran strategi itu.

Dapat memiliki dampak langsung pada bottom line dan daya saing organisasi. Situasi seperti ini
apakah menjadi lebih buruk? Berhasil membangun dan menerapkan sistem yang memberikan
sedikit nilai/value atau tidak ada nilai bagi organisasi? Atau gagal menerapkan sistem informasi
yang dapat memberikan nilai bagi organisasi, tetapi kurang berkembang atau dikelola dengan
buruk?
Sumber daya dalam Manajemen proyek bisa berupa alat, aplikasi, dan teknik untuk
mengelola aktivitas dalam rangka menjalankan/mengembangkan sebuah proyek sistem
informasi. Dimana didalam aktifitas tersebut tercakup pengelolaan dari teknologi informasi dan
manusia yang terlibat guna memberikan nilai tambah kepada keberhasilan sebuah proyek sistem
informasi.
Secara umum aktivitas dari manajemen proyek mencakup evaluasi proyek yang telah
diidentifikasi melalui proses perencanaan strategis dan pengusulan baru, persetujuan studi
kelayakan proyek yang sedang berlangsung, pengkajian-ulang argumen bisnis proyek, dan
pengkajian-ulang terhadap kemajuan proyek dalam rangka mencapai argumen bisnis secara
regular. Dari uraian tersebut, aktivitas manajemen proyek dapat diuraikan sebagai berikut;
a. Perencanaan proyek. Di mana aktivitas ini akan menghasilkan informasi manajerial yang
menjadi dasar dari justifikasi proyek termasuk di dalamnya adalah biaya, manfaat dan
dampak strategis dari sebuah proyek. Dalam perencanaan proyek ini pun harus berisi ruang
lingkup dan tujuan proyek yang membentuk konteks untuk solusi teknis, dimana hasil
akhirnya merupakan jadwal proyek dan alokasi sumber daya yang akan menjadi kerangka
kerja dari manajemen proyek. Dalam pelaksanaannya, perencanaan proyek ini mencakup
sepuluh aktivitas yang saling berkaitan, yaitu:
 Mendefinisikan ruang lingkup, tujuan, stakeholder, dari proyek yang terkait.

 Memaparkan hasil analisis dan menyusun skenario nilai tambah dan manfaat dari
proyek.
 Mendefinisikan persyaratan kualitas.
 Memilih strategi pengembangan proyek.
 Menganalisis risiko proyek dan menyusun manajemen risiko.

 Menyusun daftar tugas yang akan dikerjakan.
 Menyusun estimasi dari tugas proyek dan menyusun anggaran proyek.
 Menyusun jadwal proyek atau rencana pelaksanaan proyek.
 Mengalokasikan sumberdaya manusia dan menyusun perjanjian proyek.
 Memperhitungkan tingkat pengembalian investasi (ROI)
b. Penelusuran proyek. Aktivitas ini melibatkan proses pemantauan selama proyek belangsung
untuk menjamin kesuksesan dari proyek, yang mencakup kemajuan aktual proyek
dibandingkan dengan rencana, pengumpulan metrik kunci (risiko, biaya, tingkat kecacatan,
dll), dan pemantauan kinerja team secara menyeluruh.
c. Pelaporan proyek. Banyak yang mengatakan bahwa aktifitas ini dilakukan pada akhir
proyek, tetapi dalam kenyataannya, aktifitas ini harus dilakukan selama proyek berlangsung.
Hal ini dikarenakan dalam aktifitas ini akan mencakup kegiatan penggabungan informasi
mengenai rincian proyek ke dalam sistem pelaporan, kemudian melakukan pembaruan
argumen bisnis, menyediakan informasi mengenai status proyek, biaya, dan informasi lain
yang terkait dengan para sponsor proyek, stakeholder, dan manajer proyek dari proyek yang
terkait. Baru pada akhirnya menyusun persetujuan penyerahan utama proyek dan, jika
diperlukan, persetujuan pelaksanaan sesi-sesi perencanaan selanjutnya.
Perlu diingat, walaupun manajemen proyek telah disusun sedemikian rupa, dalam
kenyataannya masih banyak terjadi kegagalan dalam pengembangan sebuah proyek. Terutama
proyek teknologi informasi. Salah-satu pemicunya adalah susahnya menyatukan pendapat dan
keinginan dari manusia-manusia yang terlibat dalam proyek tersebut mulai dari usernya sampai
ke pengembang. Komunikasi dan peran top manajemen menjadi faktor pendukung mulusnya
suatu proyek teknologi informasi.
Sejauh ini, tingkat keberhasilan sebuah proyek teknologi informasi masih rendah.
Merujuk pada survei pertengahan tahun 1990-an lalu (http://www.it-
cortex.com/Stat_Failure_Rate.htm), hanya sekitar 10% proyek teknologi informasi khususnya
pengembangan software yang diselesaikan sesuai dengan budget dan jadwal yang telah
dianggarkan. Data lain dari Standish Group Study (CHAOS) menemukan bahwa pada tahun

1995 hanya 16,2% proyek teknologi informasi yang sukses, sementara lebih dari 31%
dibatalkan sebelum proyek selesai
(http://www1.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php).
Dari uraian dan artikel yang dipublish, terlihat masih kurangnya pemahaman akan
manajemen proyek sehingga acapkali manajemen proyek ini terlewatkan atau belum dijalankan
dengan baik.
Dari beberapa sumber yang dapat disimpulkan bahwa manajemen proyek teknologi
informasi merupakan kegiatan sumber daya yang tersedia dari sebuah proyek pengembangan
yang menggunakan teknologi informasi sebagai solusi sehingga dapat dihasilkan suatu sistem
solusi yang memenuhi tujuan yang telah ditetapkan.
Sumber daya proyek teknologi informasi mencakup sumber daya manusia, peralatan dan
fasilitas kerja (baik hardwarde maupun software), biaya, dan logistik. Manajemen proyek
teknologi informasi mengendalikan tiga aspek yakni produk yang dihasilkan, waktu, dan biaya.
Sebuah proyek harus dapat diselesaikan dalam jangka waktu yang telah ditetapkan
dengan tingkat keberhasilan yang dapat ditolerir dan menggunakan biaya sesuai dengan
anggaran.
3. Status Manajemen Proyek IS / IT
Globalisasi sudah merambah kemana-mana, sehingga membuat perusahaan semakin

menyadari kebutuhan akan teknologi informasi. Hal ini membuat banyak perusahaan saat ini
melakukan investasi dengan anggaran yang tidak sedikit di bidang sistem informasi pada
umumnya dan teknologi informasi khususnya. Hal ini menunjukkan besarnya kepedulian akan
pentingnya penggunaan teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Kalau dikaji lebih jauh dan diukur dengan tolok ukur manfaat dan biaya, pemanfaatan
teknologi informasi mulai dari sistem informasi manajemen yang sederhana sampai dengan
yang rumit seperti Enterprise Resource Planning, banyak orang memberikan janji akan
keuntungan bagi perusahaan yang menggunakannya. Namun kalau ditinjau dari besarnya
investasi ternyata tidak berbanding lurus dengan hasil yang diharapkan, sebagaimana sering

didengung-dengungkan orang. Banyak perusahaan yang telah melakukan investasi teknologi
informasi dan akhirnya tidak mengetahui akan manfaat dari investasi tersebut bagi perusahaan.
Apabila hal ini dibiarkan maka dikhawatirkan akan menimbulkan ketidakpercayaan bagi para
stakeholder terhadap pentingya investasi teknologi informasi.
Ada beberapa hal yang membuat gagalnya investasi terhadap teknologi informasi, antara
lain:
a. Tidak sesuai dengan kebutuhan bisnis.
Bukan berita baru lagi, kalau ada beberapa (sering) perusahaan yang melakukan
peremajaan terhadap komputer yang mereka miliki hampir tiap tahunnya, hal ini
dilakukan agar teknologi informasi yang digunakan merupakan teknologi yang terkini.
Selain itu, ada juga perusahaan yang menganggarkan biaya hanya untuk mengikuti tren
sebuah perangkat lunak tertentu. Hal ini terlihat bahwa investasi yang dilakukan bukan
berdasarkan kebutuhan. Bahkan yang lebih parah, kalau sebuah perusahaan tidak tahu
apa yang harus mereka lakukan dan mereka hanya meniru apa yang sudah dilakukan
oleh pesaingnya, tanpa memperdulikan kesesuaian dengan kebutuhan ataupun kondisi
perusahaan.
Terkadang, memang kita perlu melihat sebuah tren dan melakukan benchmark guna
memberi masukan tentang posisi perusahaan kita dibandingkan dengan pesaing. Tetapi
karena setiap perusahaan mempunyai visi, misi, tujuan dan kondisi yang berbeda-beda,
maka kebutuhannya pun tidak akan sama. Oleh sebab itu, investasi teknologi informasi
seharusnya dilakukan berdasarkan penilaian terhadap visi, misi, tujuan, sasaran dan
kondisi dari setiap perusahaan tersebut.
b. Kurangnya peran pemimpin.
Perlu menjadi perhatian dan disadari, bahwa semakin besar sebuah perusahaan, maka
semakin penting juga peran seorang pemimpin. Tanpa kepemimpinan yang kuat dan
tepat maka inisiatif teknologi informasi sulit untuk mencapai efektifitas dan efisiensi
yang berdampak signifikan bagi perusahaan.
c. Tidak dikelola dengan baik.

Inisiatif teknologi informasi diwujudkan dengan bentuk proyek. Hal inilah yang sering
menimbulkan masalah. Masalah tersebut disebabkan karena proyek tersebut dikelola
dengan tidak memadai, sehingga sering terjadi melebihi anggaran dan/atau melebihi
dari jadwal yang telah ditetapkan. Prinsip dasar manajemen proyek yang baik perlu
untuk dikuasai dan menjadi acuan bagi setiap manajer proyek agar masalah yang
dialami selama implementasi dapat diatasi dengan baik.
d. Change management
Tidak perlu dipungkiri, bahwa setiap kali melakukan penerapan sistem informasi, pasti
akan menimbulkan pertentangan (pro/kontra). Hal ini wajar saja, karena setiap kali
menerapkan sistem informasi yang baru tentu akan menimbulkan perubahan pada
bagian-bagian yang terkait. Kegagalan implementasi sistem informasi, sering terjadi
bukan karena teknologinya kurang bagus, tetapi lebih dikarenakan kurangnya
pengelolaan atas perubahan yang akan terjadi, sehingga perusahaan yang akan
menerapkan sistem informasi tersebut tidak siap dan akhirnya mengalami kegagalan.
Agar perubahan yang terjadi tidak berdampak negatif bagi perusahaan maka perubahan
tersebut harus dikelola dengan baik. Change management memastikan setiap
perubahan mengalami proses perencanaan dan evaluasi, sehingga risiko negatif dapat
dikurangi seminimal mungkin.
e. Investasi teknologi informasi bukan pengadaan teknologi informasi
Banyak orang mengartikan bahwa investasi teknologi informasi merupakan pengadaan

teknologi informasi. Sebenarnya kedua hal tersebut tidaklah sama. Implementasi
teknologi informasi melibatkan orang dan ada tahapan prosesnya Sedangkan
pengadaan sifatnya hanya membeli. Oleh sebab itu, kegagalan investasi teknologi
informasi dalam memberikan value kepada perusahaan selama ini terjadi akibat
penggunanya belum siap untuk menggunakannya dan/atau proses bisnis yang baru
belum disosialisasikan dengan baik.

Proyek TI gagal dikarenakan beberapa faktor sebagai berikut :
Untuk memastikan bahwa teknologi informasi dapat memberikan manfaat bagi

perusahaan maka hal-hal di atas perlu diperhatikan. Dalam hal inilah pentingnya it governance,
dimana perusahaan mengetahui dengan pasti bagaimana it governance terhadap sistem
informasi tersebut sehingga teknologi informasi dapat memberikan manfaat bagi perusahaan.
Faktor – faktor penyebab keberhasilan proyek menurut CHAOS Study :

4. Konteks Manajemen Proyek.
Menentukan personil dalam sebuah manajemen proyek, tidak bisa dilakukan secara
sembarangan. Karena keberhasilan dari sebuah proyek sangat tergantung pada personil yang
terlibat. Di dalam pekerjaan sebuah proyek, sumber daya manusia adalah suatu faktor penting.
Sebagai bagian dari perencanaan proyek, seorang proyek manager harus bisa memperkirakan
ketrampilan, kemampuan, beban kerja, dan perkiraan waktu untuk sumber daya manusia dalam
melaksanakan pekerjaan masing-masing. Oleh sebab itum seorang personil yang terlibat dalam
proyek sistem informasi, dibutuhkan mereka yang memiliki knowledge dan skill. Sehingga
dibutuhkan pelatihan bagi personil bukan saja dari sisi ketrampilan tetapi dari sisi
pengembangan pribadi (soft skill).
Perlu diperhatikan bahwa setiap tahap kerja proyek, harus menghasilkan sesuatu yang
dipakai sebagai ukuran. Seperti pada tahap perencanaan proyek. Pada tahap ini harusnya ada
dokumen yang dapat dihasilkan. Adapun document tersebut dikenal dengan Statemen Kerja
atau biasa dikenal dengan istilah SOW (Statement of Work). Dokumen ini merupakan sebuah
dokumen yang berisi uraian dari aktifitas kerja, waktu penyerahan dan timeline vendor untuk
mengeksekusi pekerjaan.
Singkatnya, dalah tahap perencanaan proyek ini, merupakan bagian yang digunakan
oleh para manajer atau panitia proyek dalam menentukan kelayakan proyek. Oleh sebab itu,
dalam tahap ini biasanya menggunakan dua jenis diagram. Kedua diagram itu akan digunakan
selama pelaksanaan proyek berlangsung. Adapun kedua diagram tersebut adalah :
a. PERT atau CPM
Diagram PERT (Project Evaluation and Review Technique) merupakan alat manajemen
proyek yang digunakan untuk menyusun jadwal, mengatur dan mengkordinasi pekerjaan
proyek. Diagram PERT ini adalah sebuah diagram yang dikembangkan oleh Angkatan Laut
Amerika Serikat pada tahun 1950 untuk mengatur program misil. Suatu tabel PERT
melukiskan apa dikenal sebagai suatu urutan aktivitas kritis yang mengambil yang
terpanjang untuk dilengkapi. Suatu tabel PERT oleh karena itu membantu para manajer
menaksir dampak kelicinan tugas dan tidak menunjukkan tugas pada jalur kritis dimana

akan ada beberapa slack sumber daya. Sedangkan CPM (Critical Path Method) mempunyai
fungsi yang sama dengan PERT, hanya saja dikembangkan oleh sector swasta. Untuk lebih
jelasnya lagi akan dibahas pada bab berikutnya.
b. Gantt Chart.
Gantt chart merupakan suatu diagram yang memberikan perkiraan waktu yang harus
diimplementasikan untuk tugas masing-masing anggota proyek. Tugas yang digambarkan
dalam diagram ini berupa suatu grafik bar yang menggambarkan jangka waktu waktu yang
diperkirakan untuk tugas dari masing-masing aktifitas pada suatu penanggalan linier berupa
menit, jam, hari, atau minggu bahkan bulan untuk sebuah perencanaan yang menyangkut
proyek. Diagram ini mempunyai hubungan dengan PERT/CPM, di mana setiap aktifitas
dalam tabel dicerminkan dari tanggal dimulainya sampai dengan tanggal berakhirnya
aktivitas, dan tugas yang overlapping dapat dengan mudah terlihat. Perbedaannya terletak
pada Penjadwalan dan progress dari aktifitas proyek. Tabel PERT/CPM hanya dapat
menunjukkan periode waktu untuk aktifitas, Sedangkan Gannt chart lebih dari sekedar itu.
Gantt Chat dapat menampilkan penjadwalan proyek dan dapat menunjukkan progress dari
proyek.
Banyak perangkat lunak yang dapat digunakan dalam menggambarkan gantt chart ini. Salah
satunya adalah Microsoft Proyek, dimana perangkat lunak ini digunakan untuk membantu
manager proyek dan para pemimpin regu lain untuk memonitor tugas proyek.
Kunci sukses implementasi proyek terletak pada komunikasi antara pelaksana proyek
dengan stakeholders. Karena sebuah proyek yang besar berdampak pada bisnis, sehingga para
sponsor proyek sering dengan tegas mengkomunikasikan dan mempresentasikan beberapa
peraturan umum untuk anggota team proyek. Hal ini dipercaya dapat membantu para top
manajer memusatkan pada tindakan korektif untuk keadaan pengecualian, seperti perubahan di
dalam pelaksanaan untuk menghindari suatu kemacetan atau revisi yang besar atas perencanaan
proyek. Salah satu dari sasaran manajemen proyek adalah untuk mengurangi resiko atas
kegagalan proyek.

Karena besarnya resiko kegagalan sebuah proyek, maka kegagalan tersebut harus bisa
dimanage, hal ini disebut manajemen resiko. Manajemen resiko termasuk identifikasi resiko
proyek, menaksir konsekwensi, merencanakan tindakan dalam memperkecil resiko dan
mengawasi resiko. Identifikasi resiko harus dilakukan, hal ini dapat berdasarkan pengalaman
atas proyek serupa. Biasanya penilaian resiko untuk proyek berpengaruh terhadap keputusan
tentang susunan kepegawaian proyek dan alternatif teknis untuk menurunkan total resiko.
Role dan impact Proyek TI
Resiko dalam aktivitas manusia merupakan kenyataan yang muncul dan tidak
dapat dihindari. Demikian pula dengan setiap inisiatif pengembangan teknologi informasi pasti
akan muncul bayangan sejumlah resiko, baik yang berskala rendah, menengah, maupun skala
tinggi. Resiko berakibat pada pengurangan (perkiraan) total manfaat yang akan diperoleh
perusahaan. Untuk itu sebuah resiko harus bisa dipantau. Pemantauan terhadap resiko biasanya
dilakukan dengan tiga tahapan.
a. Lakukan pengukuran terhadap besarnya resiko. Besar kecilnya sebuah resiko proyek
ditentukan oleh beberapa faktor, seperti: ruang lingkup proyek, kompleksitas proyek,
kesiapan organisasi, ketersediaan sumber daya manusia yang sesuai dengan kompetensi, dan
lain sebagainya. Sebuah resiko proyek dapat dilakukan dengan menggunakan teknik
scoring.
b. Lakukan perbandingan antara manfaat dengan resiko.
c. Tentukan daerah resiko. Perhatikan dan tentukan bagian mana dari proyek yang sesuai
dengan strategi bisnis perusahaan, sehingga proyek yang berada di daerah tersebut sajalah
yang akan dikembangkan.

Pendekatan umum struktur pengembangan sistem.
Gambar 1.5 : Triple Constraint
Triple constraint biasa disebut juga dengan segitiga manajemen proyek (project
management triangle). Di mana dalam manajemen proyek, biasa dibahas tentang tiga hal yang
membatasi sebuah proyek, ketiga hal tersebut adalah cakupan proyek (scope), biaya proyek
(budget), dan waktu proyek (time), seperti pada Gambar 1.5. Dari gambar tersebut terlihat
bahwa sebuah proyek tidak bisa tidak dilengkapi dengan penyusunan anggaran yang
dialokasikan dalam waktu yang sudah ditentukan dan harus memenuhi harapan dari
stakeholder.
Agar tidak terjadi kegagalan dari sebuah proyek yang disebabkan oleh ekpektasi yang
berbeda, perlu dipahami masing-masing sisi dari ketiga sisi proyek. Adapun maksud dari ketiga
sisi tersebut adalah;
 Sisi scope, merepresentasikan kesepakatan proyek dan kebutuhan proyek.

 Sisi time, merepresentasikan waktu yang dibutuhkan untuk pengerjaan proyek.
 Sisi budget, merepresentasikan perkiraan total biaya proyek seluruhnya. Dalam hal ini, perlu
dilakukan perhitungan atas sumber daya yang mengacu pada manusia dan peralatan yang
digunakan, serta kualitas atas kepuasan dari harapan stakeholder.

Sebenarnya, pengelolaan atas proyek dengan memperhatikan usaha dari tim proyek agar
mempunyai motivasi yang besar untuk menyelesaikan proyek. Hal ini akan memberikan
kesempatan bagi tim proyek untuk memusatkan perhatian pada proyek dan tidak terganggu oleh
kegiatan lain di sekitarnya.
Extreme Project Management.
Banyak yang menyatakan, dalam manejemen proyek dewasa ini tidaklah cocok
menggunakan PERT. Karena pengerjaan proyek untuk sebuah perusahaan, tidaklah satu
persatu. Tuntutan proses bisnis dan persaingan membuat sebuah perusahaan perlu
melaksanakan beberapa proyek (multi-project) dalam waktu yang bersamaan. Hal inilah yang
membuat PERT dan beberapa model lainnya kurang/tidak cocok digunakan.
Karena kekompleksan dari sebuah proyek dewasa ini dan tuntutan waktu yang sangat
mendesak diperlukan model lain dalam pengembangan proyek. Dewasa ini, banyak proyek
dikembangkan secara modular dan kecil-kecil, tetapi dilaksanakan secara bersamaan. Untuk
memenuhi kebutuhan ini dikenal istilah Extreme Project Management. Dimana model ini
melakukan aktifitasnya dengan mengkombinasikan pemodelan proses dengan prinsip-prinsip
manajemen dalam pengelolaan interaksi manusia. Entreme Project Management banyak
menjadi pilihan, karena model ini banyak didukung oleh perangkat lunak mulai dari
perancangan sampai dengan pembangunan sistem.
Project Management Body of Knowledge

PMBOK pertama kali diperkenalkan pada tahun 1987 melalui white paper yang
di publikasikan oleh Project Management Institute (PMI) . PMBOK ini telah diakui oleh
American Standards Institude (ANSI) untuk digunakan sebagai panduan dan pengetahuan untuk
memanage proyek dan menjadi pengetahuan yang wajib dikuasai oleh seorang proyek manajer.
Dalam petunjuk PMBOK ini, tertulis dengan jelas definisi tentang Proyek. Adapun
definisi tersebut adalah; Proyek adalah usaha sementara yang dilakukan untuk
menciptakan produk atau jasa (service) yang unik.

Seperti yang tergambarkan pada gambar 1.9 dibawah ini, dalam PMBOK mempunyai
sembilan pengetahuan (atau sering disebut keahlian) yang harus dimiliki oleh manajer proyek.
Kesembilan pengetahuan tersebut adalah project scope management, project time management,
project cost management, project quality management, project H. R. management, project
communications management, project risk management, project procurement management,
project integration management.
Gambar 1.9 Project Management Body Of Knowledge (PMBOK®)
a. Project scope management, merupakan aktifitas awal dari proyek manajemen. Di sini
diperlukan keahlian seorang proyek manajer untuk mendefinisikan aktifitas dan pekerjaan
yang perlu dilakukan dalam proyek. Proyek manajer harus memastikan semua aktifitas dan
pekerjaan yang akan dikerjakan, sehingga mengurangi (atau menghilangkan) munculnya
pekerjaan tambahan yang tidak terprediksi diawal dan dapat menghilangkan aktifitas dan
pekerjaan yang tidak diperlukan. Dalam kegiatan ini tercakup fase inisialisasi, menentukan
lingkup, dan mendaftar hasil proyek.

b. Project time management, merupakan pengetahuan yang harus dimiliki oleh manajer proyek
untuk digunakan dalam mengelola proyek agar proyek tersebut dapat diselesaikan sesuai
dengan jadwal yang sudah ditentukan. Dalam keahlian ini, tercakup pengetahuan yang
mencakup penyusunan atau perbaikan struktur kerja, menentukan hubungan dan
ketergantungan antara tugas proyek, menyusun durasi dan jadwal proyek.
c. Project cost management, keahlian ini biasanya agak susah dimiliki oleh seorang manejer
proyek. Karena komponen biaya, sering muncul akibat dari hal-hal yang tidak terduga dan
tidak terkendali. Dalam keahlian ini, sorang manajer proyek harus mempunyai pengetahuan
untuk menentukan biaya proyek, estimasi penggunaan sumber daya, menyusun anggaran,
serta mengendalikan dan mengawasi biaya saat proyek berjalan.
d. Project quality management, merupakan keahlian yang digunakan untuk mengendalikan

kualitas dari proyek. Kualitas dari proyek ini memiliki tiga aspek, yaitu perencanaan,
kepastian, dan pengendalian dari kualitas. Saat merencanakan kualitas, seorang proyek
manajer harus mendefinisikan apa yang merepresentasikan kualitas dan bagaimana kualitas
tersebut diukur. Dalam memastikan kualitas, sorang proyek manejer wajib mengawasi
keseluruhan kualitas proyek mengacu pada standar yang sudah ditetapkan. Sedangkan untuk
pengendalian kualitas, proyek manajer harus selalu memeriksa hasil nyata dan melakukan
evaluasi terhadap kesesuaiannya dengan standar yang telah ditetapkan.
e. Project H. R. management, adalah keahlian yang harus dimiliki oleh proyek manajer untuk
berinteraksi dan memanage sumber daya manusia yang terlibat di dalam proyek. Keahlian
ini mencakup pengetahuan untuk merencanakan dan menentukan anggota yang memiliki
keahlian yang sesuai dengan kebutuhan dari tugas proyek, mendefinisikan peran dan
tanggung jawab, serta memilih orang yang sesuai dengan tugas tersebut. Selain hal-hal
tersebut, seorang proyek manajer juga perlu melakukan pengembangan profesionalitas yang
diperlukan oleh semua anggota tim agar dapat meningkatkan kinerja mereka.
f. Project communications management, keahlian ini merupakan keahlian mutlak yang harus
dimiliki oleh seorang proyek manajer. Banyak proyek tidak berjalan dengan mulus,
dikarenakan kurang mampunya seorang proyek manajer melakukan komunikasi dengan

semua anggota team dan stakeholder. Keahlian ini meliputi pengelolaan informasi yang
harus disebarkan sehingga semua pihak dapat mengetahuinya dengan baik dan jelas.
g. Project risk management, keahlian ini sedikit unik, karena keahlian ini berawal dari
pengalaman. Seorang proyek manajer harus mampu mengidentifikasi risiko yang berpotensi
terjadi dalam proyek dan mempunyai kemampuan untuk memperkirakan bagaimana risiko
itu terjadi. Jika risiko tersebut benar-benar terjadi, maka seorang proyek manajer harus
mampu mengatasi agar tidak (mengurangi) berpengaruh terhadap proyek.
h. Project procurement management biasa juga disebut dengan manajemen kontrak. Keahlian
ini mencakup pengadaan barang dan jasa, termasuk menentukan apa yang akan diperoleh
serta menawarkan produk atau jasa, termasuk dalam memilih vendor juga membuat kontrak
dengan vendor.
i Project integration management, keahlian ini berguna untuk mengintegrasikan semua

pekerjaan. Manajemen integrasi mempunyai tujuan utama untuk menciptakan rencana dan
pelaksanaan proyek sehingga dapat terintegrasi dengan baik. Pengetahuan lain yang harus
dimiliki dalam pengetahuan ini adalah melakukan kontrol terhadap perubahan, baik pada
saat proyek dikembangkan maupun pelaksanaannya.
Keterkaitan antara process group dan knowledge area digambarkan dalam PMBOK Matrix
sebagai berikut :

5. Contoh Proyek TI/SI
Proyek-proyek TI atau SI yang dilasanakan organisasi, dapat berasal atau bersumber dari
adanya kebutuhan akan dukungan TI/SI, yang timbul akibat adanya masalah bisnis atau peluang
implementasi dari inovasi-inovasi TI/SI yang mengarahkan kepada program implementasi TI
sebagai bagian dari program yang mendukung strategi. Proyek-proyek TI, mencakup bidang
aplikasi, Infrastruktur Network/TI maupun layanan sistem informasi. Contoh proyek TI/SI
(Schwalbe, Kathy. Information Technology Project Management, Cengage Learning, 2017):
 Sebuah jaringan besar penyedia layanan kesehatan memperbarui sistem informasi dan
prosedurnya untuk mengurangi penyakit yang didapat di rumah sakit.
 Sebuah tim siswa membuat aplikasi ponsel pintar dan menjualnya secara online.
 Sebuah perusahaan mengembangkan mobil tanpa pengemudi.
 Sebuah perguruan tinggi meningkatkan infrastruktur teknologinya untuk menyediakan akses

Internet nirkabel di seluruh kampus serta akses online ke semua informasi layanan akademik
dan mahasiswa.
 Sebuah perusahaan mengembangkan sistem baru untuk meningkatkan produktivitas tenaga

penjualan dan
 manajemen hubungan pelanggan yang akan bekerja pada berbagai laptop, smartphone,dan
tablet.
 Jaringan televisi menerapkan sistem untuk memungkinkan pemirsa memilih kontestan dan
memberikan umpan balik lain pada program melalui situs media sosial.
 Sebuah kelompok pemerintah mengembangkan sistem untuk melacak imunisasi anak.
 Sekelompok besar sukarelawan dari organisasi di seluruh dunia mengembangkan standar untuk
TI yang ramah lingkungan atau hijau.
 Sebuah bank global mengakuisisi lembaga keuangan lain dan perlu mengkonsolidasikan sistem
dan prosedur.
 Peraturan pemerintah mengharuskan pemantauan polutan di udara dan air.
ISYS6310 – Information System Project Management

 Sebuah perusahaan multinasional memutuskan untuk mengkonsolidasikan sistem informasinya
ke dalam pendekatan manajemen sumber daya perusahaan yang terintegrasi
Sementara tipe proyek juga dapat dikelompokkan dalam: Preliminary study, Development,
Implementation, Upgrade/enhance, Berikut cakupan dan tipe proyek dalam TI/SI.
Types Applications Network/IT IS Etc.

Infrastructure Support
Preliminary study   
Development   
Implementations   
Upgrade/ enhancement   

SIMPULAN
 Dari statistic, proyek sistem informasi yang berhasil tidak lah lebih dari 20%. Hal ini terjadi
karena lemahnya penerapan manajemen proyek. Dimulai dari kurangnya pengetahuan manajer
proyek yang berakibat pada tidak akuratnya melakukan estimasi waktu dan biaya. Faktor teknis
lainnya adalah kurangnya pemahaman terhadap metodologi yang digunakan, pemilihan
metodologi akan menentukan keberhasilan suatu proyek.
 Kesalahan lain yang kerap dilakukan dan berdampak pada gagalnya sebuah proyek sistem
informasi adalah kekeliruan menggunakan teknologi. Teknologi terakhir yang ada saat ini
diasumsikan sebagai solusi terbaik dari setiap permasalahan pada proyek sistem informasi.
Biasanya kegagalan terjadi pada saat proyek berjalan, dimana keterbatasan pengetahuan akan
teknologi baru muncul pada saat permasalahan tidak dapat diatas oleh teknologi baru.
 Mengerjakan proyek sistem informasi tidak semudah seperti membangun sebuah rumah diatas
sebidang tanah. Kebutuhan user yang tidak jelas berdampak pada tidak akuratnya perhitungan
terhadap biaya dan waktu. Turnover staff TI pada saat berjalan tidak dengan mudah dapat
dilakukan seperti halnya kita mengganti tukang batu yang mengundurkan diri pada saat
membangun rumah yang kita idamkan
 Penerapan manajemen proyek yang baik adalah langkah tepat untuk mengantisipasi kegagalan
dalam melaksanakan proyek sistem informasi. Tanpa dukungan anggota tim yang memiliki
kompetensi yang baik, manajemen proyek tidak akan berarti apa-apa.
 PMBOK merupakan panduan penting dalam melaksanakan sebuah proyek, mulai dari
perencanaan sampai dengan Evaluasi.
RINGKASAN
• Proyek teknologi informasi (IT) adalah investasi organisasi. Ketika sebuah organisasi
membangun atau menerapkan produk, layanan, atau solusi berbasis IT yang baru, ia melakukan

waktu, uang, dan sumber daya untuk proyek tersebut dengan harapan menerima sesuatu yang
bernilai.
• Manajer Proyek atau Pemimpin
• Sponsor Proyek
• Subjek Materi Ahli (UKM)
• Pakar Teknis (TE)
• Organisasi harus memiliki bisnis yang efektif
Strategi untuk menjadi sukses, dan proyek adalah perubahan organisasi atau sarana yang
direncanakan mencapai strategi yang dipilih
• Risiko dan Asumsi
• Tugas Interdependen
• Perubahan Organisasi
• Lingkungan Organisasi
• Proyek adalah usaha sementara yang dilakukan membuat produk, layanan, atau hasil yang unik.
• Manajemen proyek adalah penerapan pengetahuan tepi, keterampilan, peralatan, dan teknik
untuk diproyeksikan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan proyek.
• Seorang manajer proyek adalah orang yang ditunjuk oleh melakukan organisasi untuk
memimpin tim yaitu bertanggung jawab untuk mencapai tujuan proyek.
• Mirip dengan gagasan tentang portofolio investasi finansial folio, banyak organisasi memiliki
proyek portfolio terdiri dari kumpulan proyek yang beragam.
• Semua proyek terbagi beberapa atribut umum: Manajemen proyek modern sering dikreditkan ke
proyek rudal Polaris Angkatan Laut A.S. dilakukan pada awal tahun 1950 untuk mencegah
potensi Agresi nuklir Soviet. Pendekatan baru ini termasuk seperangkat alat untuk mengelola

proyek dan dipandang oleh banyak orang sebagai sebuah kesuksesan. Hasil dari, Organisasi lain
di berbagai industri mulai untuk mengadopsi pendekatan baru ini sebagai cara untuk
mendefinisikan, mengelola, dan melaksanakan pekerjaan dengan harapan mencapai kesuksesan
yang sama.
• Era EDP dimulai pada awal 1960 dan berada ditandai dengan pembelian yang pertama
terpusat mainframe atau komputer mini oleh organisasi besar. Proyek TI selama era ini
terfokus umumnya mengotomatisasi berbagai organisasi transaksi seperti tugas akuntansi
umum, manajemen persediaan, dan penjadwalan produksi. Proyek TI selama era ini
umumnya terstruktur, jadi terstruktur, pendekatan formal mirip dengan yang digunakan pada
proyek Polaris itu efektif. Karena persyaratan bisnis Proses seperti penggajian cukup stabil,
berubah. Persyaratan itu bukan masalah besar dan besar proyek multiyears biasa terjadi.
• Pada awal tahun 1980an, komput pribadi IBM (PC) dan klon berikutnya memberi isyarat
awal era mikro. Sering Proliferasi PC yang tidak terkontrol di banyak tempat organisasi
menantang kontrol terpusat dari banyak manajer MIS. Manajer proyek dan tim tidak bisa
lagi mengandalkan stabil proses bisnis, persyaratan, atau teknologi yang memungkinkan
jadwal proyek lebih panjang;
Jika tidak, mereka akan menghadapi risiko penerapannya sebuah solusi TI usang. Proyek
lebih pendek cakrawala yang melintasi garis fungsional menjadi norma, sedangkan
metodologi pengembangan perangkat lunak berusaha memperpendek perkembangannya
lingkaran kehidupan.
• Jaringan komputer yang membentuk Internet menyebabkan era jaringan yang dimulai
sekitar.
Manajemen proyek modern sering dikreditkan ke proyek rudal Polaris A.S. yang dilakukan
pada awal tahun 1950 untuk mencegah agresi nuklir Soviet potensial. Pendekatan baru ini
mencakup seperangkat alat untuk mengelola proyek dan dipandang oleh banyak orang
sebagai kesuksesan. Akibatnya, organisasi lain di berbagai industri mulai untuk mengadopsi
pendekatan baru ini sebagai cara untuk mendefinisikan, mengelola, dan melaksanakan
pekerjaan dengan harapan mencapai kesuksesan yang sama.

DAFTAR PUSTAKA
• Marchewka, Jack T.(2015). Information Technology Project Management, 5th, Chapter 1
• Olson, David L. Olson.(2015). Information System Project Management, Chapter 1
• PMBOK Guide. (2017). A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF

KNOWLEDGE, Chapter 1
• http://www1.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php
• http://www.epmbook.com/projectmanagementoverview.htm
• http://www.it-cortex.com/Stat_Failure_Rate.htm

LECTURE NOTES
ISYS6310
Week 2
Project Methodologies and Processes
ISYS6310 – Information System Project Management 1

LEARNING OUTCOMES
Setelah menyelesaikan pertemuan ini, mahasiswa dapat:

 Menjelaskan metodologi dan peran yang dilayaninya.
 Menjelaskan Project Life Cycle (PLC).
 Menjelaskan Badan Manajemen Proyek Pengetahuan (PMBOK®) dan kenal dengan
bidang pengetahuan dan kelompok prosesnya.
 Menjelaskan Siklus Hidup Pengembangan Sistem (SDLC).
 Menjelaskan metode Waterfall untuk mengembangkan produk atau sistem proyek.
 Menjelaskan pendekatan Agile untuk mengembangkan produk atau sistem proyek
serta dua umumnya
 Menggunakan pendekatan yang disebut eXtreme Programming (XP) dan Scrum.
OUTLINE MATERI :
• Pendahuluan
• Project Life Cycle
• PMBOK dan PRICE2
• System Development Life Cycle (SDLC)
• Simpulan

ISI MATERI
1. Pendahuluan
Dalam sains, metode ilmiah menguraikan serangkaian langkah dan teknik untuk menguji
hipotesis ketika kita ingin mempelajari beberapa fenomena alam. Metodologi proyek menyediakan
cara sistematis untuk merencanakan, mengelola, dan melaksanakan pekerjaan yang harus
diselesaikan dengan meresepkan fase. proses, alat, dan teknik yang harus diikuti. Metodologi
sebagai template atau rencana permainan untuk memulai, merencanakan, dan mengembangkan
produk atau sistem informasi. Sementara semua proyek bersifat unik dalam hal produk atau sistem
yang akan dikembangkan atau disampaikan, proses untuk mengelola proyek atau pengembangan
bisa sangat mirip di berbagai proyek, metodologi fokus pada kesamaan di antara proyek sehingga
pendekatan standar dapat digunakan dan disesuaikan sesuai kebutuhan tanpa harus "menemukan
kembali roda" untuk setiap proyek.
Metodologi proyek: harus fleksibel agar bermanfaat.
berkembang dari waktu ke waktu untuk memasukkan praktik-praktik terbaik yang berasal
dari pengalaman atau pelajaran dari proyek-proyek masa lalu.lebih sesuai dengan organisasi dalam
hal jenis proyek yang digunakan, budaya organisasinya, dan keterampilan karyawannya.Karena
pengalaman organisasi dengan metodologi tertentu meningkat, kemampuannya menjadi lebih
dapat diprediksi. Menyelesaikan proyek dengan lebih berhasil akan lebih baik mendukung strategi
bisnis organisasi dan mudah-mudahan akan mengarah pada keunggulan cornpetitive.
Metodologi proyek juga menyediakan bahasa umum di antara pemangku kepentingan
proyek dan memungkinkan manajemen untuk membandingkan proyek secara lebih obyektif
karena setiap proyek direncanakan dan aktual
Keuntungan Metodologi Manajemen Proyek (I):

Sebuah tim proyek dapat fokus pada produk atau sistem tanpa harus memperdebatkan
bagaimana pekerjaan harus dilakukan.Pemangku kepentingan memahami peran mereka, dan peran
ini dapat diterapkan untuk proyek di masa depan.Pengalaman dapat didokumentasikan dalam hal
pembelajaran dan diintegrasikan ke dalam metodologi sebagai praktik terbaik. Semoga
keberhasilan sebelumnya dapat diulang.
Proyek yang lalu, sekarang, dan yang akan datang dapat dibandingkan dengan keyakinan
dalam hal perencanaan dan pelaporan kemajuan. Waktu yang berharga dapat disimpan karena
pendekatan, alat, teknik, dan templat dapat digunakan kembali di seluruh proyek. Seperti yang
akan dipelajari di sesi-sesi selanjutnya, mengikuti metodologi menyediakan kerangka yang
berguna untuk merencanakan pekerjaan proyek dan tugas terkait.
Ada 2 metodologi populer untuk Manajemen Proyek, saat ini yang banyak diadopsi organisasi
perusahaan yaitu :
(1) Project Management)! Body of Knowledge (PMBOK®) dan
(2) PRojects IN ~ ontrolled ~ nvironments (PRINCE2 @)
System Development Life Cycle atau SDLC, adalah siklus hidup pengembangan perangkat
lunak yang berfokus pada pengembangan dan deliveri produk atau solusi sistem informasi dari
proyek. Selanjutnya kita akan belajar tentang dua pendekatan yang banyak dikenal dan digunakan
untuk pengembangan produk dan Water-fall atau sistem-Air Terjun dan Agile yang akan
diperkenalkan pada akhir sesi ini.
2. Project Life Cycle

Pengembangan sebuah sistem informasi umumnya dan teknologi informasi khususnya
dalam sebuah perusahaan harus dilakukan dengan pendekatan manajemen proyek. Seperti telah
dijelaskan pada meteri sebelumnya, terlepas dari variasi proyek teknologi informasi yang ada
dilapangan seperti pembuatan aplikasi, penerapan perangkat lunak, pembangunan infrastruktur
jaringan, dan sebagainya. Pada umumnya, metodologi yang digunakan adalah sama saja, yaitu
lima tahapan dasar (ada juga yang menyebutnya enam tahapan). Seperti terlihat pada gambar 2.1
dibawah ini, pengembangan manajem proyek teknologi informasi terdiri dari; initilisasi proyek,

perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian proyek (mereka yang memahami sebagi enam tahapan
adalah memisahkan kedua tahapan ini), penyelesaian proyek dan Evaluasi proyek.
Setiap konsultan atau praktisi teknologi informasi memiliki variasi pengembangan sendiri-
sendiri, seperti yang paling klasik “waterfall” dan sampai yang terkini “Agile/Extreme”, tetapi
kalau diperhatikan dari semua model tersebut, secara prinsip tidak lepas dari lima (enam) tahapan
yang disebutkan diatas.
Secara tradisional, manajemen proyek menggunakan alat dan teknik untuk mengelola
proyek, dimana dalam hal ini termasuk perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian proyek agar
kebutuhan stakeholder dan proyek dapat bertemu. Sedangkan manajemen proyek modern, tim
proyek memberikan semua sumber daya yang diperlukan. Salah satu kelebihan dari manajemen
proyek ini terletak pada kemampuan membentuk tim yang multidisiplin. Sangat perlu disadari,
sebuah proyek selalu memiliki sumber daya terbatas, tetapi kenyataannya, banyak proyek
menggunakan jumlah sumber daya yang sangat berlebihan dan terkesan seolah-olah tidak terbatas,
walaupun sebelumnya sudah ditetapkan batasannya.
Untuk membuat proyek lebih mudah dikelola dan mengurangi risiko, proyek harus diatur
ke dalam fase-fase yang berurutan.
Siklus Hidup Proyek adalah kumpulan tahapan atau fase logis yang memetakan kehidupan
suatu proyek dari awal untuk mendefinisikan, membangun, dan penyerahan produk. Setiap fase
harus menyediakan satu atau lebih luaran atau deliveri. Deliveri sendiri merupakan produk atau
hasil kerja yang nyata dari setiap fase dan harus dapat diverifikasi.
Rencana proyek, spesifikasi desain, sistem yang dikirimkan Fase Proyek: Exit Tahap,
Gerbang Panggung, Titik Bunuh Ini adalah tinjauan akhir-akhir dari kiriman kunci
Memungkinkan organisasi untuk mengevaluasi kinerja proyek dan mengambil tindakan
segera untuk memperbaiki kesalahan atau masalah.
Pelacakan Cepat
Memulai tahap berikutnya dari proyek sebelum persetujuan diperoleh untuk fase saat ini
Dapat digunakan untuk mengurangi jadwal proyek

Dapat berisiko dan seharusnya hanya dilakukan ketika risiko dapat diterima, berikut Generic
Project Life Cycle :
Definisikan Tujuan Proyek

Sasaran proyek harus difokuskan pada penyediaan nilai bisnis bagi organisasi
Memberikan fokus yang jelas dan mendorong fase lain dari proyek
Bagaimana kita akan tahu jika proyek ini berhasil diberikan waktu, uang, dan sumber
daya yang diinvestasikan?
Merencanakan Proyek,
Menentukan yang disepakati: tujuan proyek, sumber daya yang dibutuhkan, kontrol untuk
memastikan bahwa tujuan dan sasaran proyek dipenuhi, sumber daya digunakan secara
efisien dan efektif.
Digunakan sebagai alat untuk mengukur kinerja proyek sepanjang siklus kehidupan.
Jalankan Rencana Proyek
Kelola ruang lingkup proyek, jadwal, anggaran, dan orang-orang untuk memastikan
proyek mencapai tujuannya
Kemajuan harus didokumentasikan dan dibandingkan dengan rencana baseline
Kinerja proyek harus dikomunikasikan kepada semua pemangku kepentingan

Tutup Proyek
Memastikan bahwa semua pekerjaan selesai sesuai rencana
Laporan dan presentasi tugas akhir kepada klien
Sebagian besar proyek memiliki karakteristik yang sama:
Tingkat upaya, biaya dan staf, rendah pada awal proyek, kemudian meningkat ketika
pekerjaan proyek selesai, dan penurunan pada proyek selesai.
Risiko dan ketidakpastian, adalah yang tertinggi di awal proyek.
Biaya mengubah fungsi atau fungsi produk dan mengoreksi kesalahan menjadi lebih
mahal seiring kemajuan proyek.
3. PMBOK dan PRINCE2
PMBOK
PMBOK pertama kali diperkenalkan pada tahun 1987 melalui white paper yang
dipublikasikan oleh Project Management Institute (PMI). PMBOK ini telah diakui oleh American
Standards Institude (ANSI) untuk digunakan sebagai panduan dan pengetahuan untuk memanage
proyek dan menjadi pengetahuan yang wajib dikuasai oleh seorang proyek manajer.
Dalam petunjuk PMBOK ini, tertulis dengan jelas definisi tentang Proyek. Adapun definisi
tersebut adalah;
• Dokumen yang disediakan oleh Project Management Institute (PMI), sebagai dasar untuk
mengidentifikasi dan menjelaskan prinsip dan praktik manajemen proyek yang diterima secara
umum..
• Menentukan apa yang pantas adalah tanggung jawab tim dan berasal dari pengalaman PMBOK
Knowledge Areas
– Project Integration management,
– Project Scope Management,
– Project Time Management,
– Project Cost Management,
– Project Quality Management,
– Project Human Resource Management,

– Project Communication Management,
– Project Risk Management,
– Project Requirement Management,
Bidang pengetahuan diilustrasikan pada Gambar 2.2 dan akan dibahas lebih rinci dalam
bab-bab selanjutnya
 Manajemen integrasi proyek - Integrasi proyek berfokus pada koordinasi pengembangan
rencana proyek,development, eksekusi, dan kontrol perubahan. Keahlian Project integration
management, ini berguna untuk mengintegrasikan semua pekerjaan. Tujuan utama manajemen
integrasi adalah untuk menciptakan rencana dan pelaksanaan proyek sehingga dapat
terintegrasi dengan baik. Pengetahuan lain yang harus dimiliki dalam pengetahuan ini adalah
melakukan kontrol terhadap perubahan, baik pada saat proyek dikembangkan maupun
pelaksanaannya
 Manajemen lingkup proyek — Cakupan proyek adalah pekerjaan yang harus diselesaikan oleh
tim proyek. Pengetahuan ini termasuk persyaratan khusus, fitur, fungsionalitas, atau standar

untuk produk atau sistem yang akan disampaikan, atau dapat mencakup hasil yang terkait
proyek seperti jadwal proyek dan anggaran. Manajemen cakupan memberikan jaminan bahwa
pekerjaan proyek didefinisikan secara akurat dan sepenuhnya dan itu selesai seperti yang
direncanakan. Selain itu, manajemen lingkup termasuk cara-cara untuk memastikan bahwa
prosedur perubahan lingkup yang tepat sudah tersedia.
 Manajemen waktu proyek — Manajemen waktu penting untuk pengembangan, pemantauan,
dan mengelola jadwal proyek. Pengetahuan dan keahlian ini termasuk mengidentifikasi fase
dan kegiatan proyek dan kemudian memperkirakan, mengurutkan, dan menugaskan sumber
daya untuk setiap kegiatan untuk memastikan bahwa ruang lingkup dan tujuan proyek
terpenuhi. Project time management, merupakan pengetahuan yang harus dimiliki oleh
manajer proyek untuk digunakan dalam mengelola proyek agar proyek tersebut dapat
diselesaikan sesuai dengan jadwal yang sudah ditentukan.
 Manajemen biaya proyek. Manajemen biaya memastikan bahwa anggaran proyek
dikembangkan dan selesai sebagaimana disetujui. keahlian ini biasanya agak susah dimiliki
oleh seorang manejer proyek. Karena komponen biaya, sering muncul akibat dari hal-hal yang
tidak terduga dan tidak terkendali. Dalam keahlian ini, sorang manajer proyek harus
mempunyai pengetahuan untuk menentukan biaya proyek, estimasi penggunaan sumber daya,
menyusun anggaran, serta mengendalikan dan mengawasi biaya saat proyek berjalan.
 Manajemen kualitas proyek - Manajemen mutu berfokus pada perencanaan, pengembangan,
dan pengembangan penuaan lingkungan yang berkualitas yang memungkinkan proyek untuk
memenuhi kebutuhan atau harapan pemangku kepentingan. Project quality management,
merupakan keahlian yang digunakan untuk mengendalikan kualitas dari proyek. Kualitas dari
proyek ini memiliki tiga aspek, yaitu perencanaan, kepastian, dan pengendalian dari kualitas.
Saat merencanakan kualitas, seorang proyek manajer harus mendefinisikan apa yang
merepresentasikan kualitas dan bagaimana kualitas tersebut diukur. Dalam memastikan
kualitas, sorang proyek manejer wajib mengawasi keseluruhan kualitas proyek mengacu pada
standar yang sudah ditetapkan. Sedangkan untuk pengendalian kualitas, proyek manajer harus
selalu memeriksa hasil nyata dan melakukan evaluasi terhadap kesesuaiannya dengan standar
yang telah ditetapkan.

 Manajemen sumber daya manusia proyek — Orang adalah sumber daya paling penting
didalam proyek. Manajemen sumber daya manusia berfokus pada pembuatan dan
pengembangan tim proyek serta memahami dan merespons secara tepat ke sisi perilaku
manajemen proyek. Project H. R. management, ini harus dimiliki oleh proyek manajer untuk
berinteraksi dan memanage sumber daya manusia yang terlibat di dalam proyek. Keahlian ini
mencakup pengetahuan untuk merencanakan dan menentukan anggota yang memiliki keahlian
yang sesuai dengan kebutuhan dari tugas proyek, mendefinisikan peran dan tanggung jawab,
serta memilih orang yang sesuai dengan tugas tersebut. Selain hal-hal tersebut, seorang proyek
manajer juga perlu melakukan pengembangan profesionalitas yang diperlukan oleh semua
anggota tim agar dapat meningkatkan kinerja mereka.
 Manajemen komunikasi proyek - Manajemen memerlukan komunikasi informasi yang tepat
waktu dan akurat tentang proyek kepada para pemangku kepentingan proyek. Pengetahuan
Project communications management, ini merupakan keahlian mutlak yang harus dimiliki oleh
seorang proyek manajer. Banyak proyek tidak berjalan dengan mulus, dikarenakan kurang
mampunya seorang proyek manajer melakukan komunikasi dengan semua anggota team dan
stakeholder. Keahlian ini meliputi pengelolaan informasi yang harus disebarkan sehingga
semua pihak dapat mengetahuinya dengan baik dan jelas.
 Proyek manajemen risiko-Semua proyek menghadapi sejumlah risiko. Manajemen risiko
proyek berkaitan dengan mengidentifikasi dan merespons secara tepat risiko yang dapat
mempengaruhi proyek. Keahlian Project risk management, pada dasarnya berawal dari
pengalaman. Seorang proyek manajer harus mampu mengidentifikasi risiko yang berpotensi
terjadi dalam proyek dan mempunyai kemampuan untuk memperkirakan bagaimana risiko itu
terjadi. Jika risiko tersebut benar-benar terjadi, maka seorang proyek manajer harus mampu
mengatasi agar tidak (mengurangi) berpengaruh terhadap proyek
 Manajemen pengadaan proyek - Proyek sering membutuhkan sumber daya (orang, perangkat
keras, perangkat lunak, dll.) yang berada di luar organisasi. Manajemen pengadaan memastikan
bahwa ini sumber daya diperoleh dengan benar. Keahlian Project procurement management
biasanya disebut dengan manajemen kontrak. Keahlian ini mencakup pengadaan barang dan

jasa, termasuk menentukan apa yang akan diperoleh serta menawarkan produk atau jasa,
termasuk dalam memilih vendor juga membuat kontrak dengan vendor.
 Manajemen pemangku kepentingan proyek-Stakeholder adalah orang-orang dan termasuk
individu, organisasi, atau unit bisnis yang memiliki kepentingan dalam keberhasilan (atau
kegagalan) suatu proyek.Manajemen pemangku kepentingan berfokus pada identifikasi
pemangku kepentingan proyek untuk lebih memahami harapan mereka atau minat mereka, dan
kemudian.
Panduan PMBOK adalah dokumen yang tersedia dari Project Management Institute (PMI),
sebagai dasar untuk mengidentifikasi dan menjelaskan prinsip dan praktik manajemen proyek
yang diterima secara umum. menentukan apa yang pantas adalah tanggung jawab tim dan
berasal dari pengalaman.
Proses, adalah serangkaian tindakan dan kegiatan yang saling berkaitan yang dilakukan untuk
memperoleh produk, hasil, atau layanan yang ditentukan sebelumnya
Apakah sesuatu yang di lakukan untuk mencapai hasil, seluruh proses dapat dibagi menjadi
subprocess yang lebih kecil dan mudah dikendalikan. Proses, adalah bagian integral proyek,
mereka mendukung semua kegiatan untuk menciptakan produk proyek.
Dalam proyek-proyek SI/TI, proses ini akan menjadi semua proses yang diperlukan untuk
menganalisa, merancang, membangun, menguji, mendokumentasikan dan
mengimplementasikan sistem aplikasi.

Figure 2,3 PMBOK Project Management Process Groups
th
( Marchewka, Information Project Management, 5 edition)
Panduan PMBOK menguraikan lima proses yang harus dilaksanakan, yaitu :

• Memulai
Sinyal awal dari proyek atau fase, satu set proses manajemen proyek akan menentukan
bagaimana proyek dan tahap pertama metodologi harus dimulai.
• Perencanaan
Mendukung perencanaan keseluruhan proyek dan setiap fase individual, termasuk:
perencanaan ruang lingkup, perencanaan kegiatan, perencanaan sumber daya, perkiraan
biaya, penjadwalan, dan perencanaan pengadaan.
• Pelaksanaan
Berfokus pada integrasi orang dan sumber daya untuk melaksanakan kegiatan yang
direncanakan dari rencana proyek atau fase untuk memberikan hasil akhir proyek. Proses
manajemen proyek seperti: jaminan kualitas, manajemen risiko, manajemen tim,
manajemen sumber daya memainkan peran penting.

• Pemantauan dan Pengendalian
Memungkinkan untuk mengelola dan mengukur kemajuan menuju sasaran dan ruang
lingkup proyek, jadwal, anggaran, dan sasaran kualitas.
Memungkinkan manajer proyek dan tim untuk mengawasi varians proyek antara hasil
aktual dan terencana sehingga tindakan korektif yang tepat dapat diambil bila diperlukan.
Mendukung proses manajemen proyek termasuk kontrol lingkup, kontrol perubahan,
kontrol jadwal, kontrol anggaran, kontrol kualitas, dan rencana komunikasi.
• Penutupan
Menyediakan serangkaian proses untuk secara resmi menerima produk, layanan, atau hasil
akhir proyek sehingga proyek atau fase dapat dibawa ke tingkat yang lebih dekat.
Memverifikasi bahwa semua pekerjaan proyek telah diselesaikan dengan memuaskan,
sebelum sponsor proyek menerima produk akhir fase atau proyek.
Penutupan proyek dapat mencakup proses penutupan kontrak dan penutupan administratif.
Pelajaran yang dipelajari harus didokumentasikan dan tersedia bagi tim lain.
Keterkaitan antara process group dan knowledge area digambarkan dalam PMBOK Matrix
sebagai berikut :

PRINCE2:
PRojects IN Controled Environments (PRINCE2®) adalah metodologi manajemen proyek
nonpropriet yang awalnya dikembangkan untuk proyek pemerintah di Inggris
Tujuan PRINCE2® adalah untuk memastikan bahwa proyek-proyek dipikirkan dengan baik di
awal, dikelola dengan baik di seluruh, dan terorganisir sampai akhir.
Di bawah PRINCE, Dewan Proyek dibuat dan bertanggung jawab dan bertanggung jawab
untuk mengelola, memantau, dan mengendalikan kegiatan proyek untuk memastikan bahwa
proyek mencapai nilai yang diharapkan
dalam kasus bisnis. Dewan Proyek dapat memiliki hingga delapan orang dan mencakup tiga
peran penting: pelanggan, pengguna senior, dan pemasok senior.
Metodologi terdiri dari tujuh proses, tujuh tema, dan tujuh prinsip berdasarkan praktik terbaik
manajemen proyek yang telah ditetapkan.
Ketika organisasi memperoleh pengalaman dengan metodologi, pengetahuan yang diperoleh
dari pelajaran yang didapat dapat berguna untuk proyek di masa depan
Figure 2.4 PRINCE® Methodology

Proses PRINCE2:
■ Mulai Proyek/Start Project
Proses pertama harus relatif singkat dan fokus pada pengembangan laporan proyek atau
dokumen yang memberikan justifikasi bisnis untuk proyek tersebut. Papan Proyek dibuat
dan ditentukan.
Ini lebih merupakan tahap pencarian fakta dasar, di mana organisasi mencoba untuk
menentukan apakah proyek ini dapat dilakukan dan layak dilakukan tanpa menghabiskan
banyak waktu dan uang.
■ Inisiasi Proyek/Initiate Project
Fokus utama dari proses ini adalah untuk mengembangkan ringkasan proyek ke dalam
kasus bisnis yang lebih rinci, yang merupakan dokumen kunci yang meletakkan dasar
untuk semua keputusan proyek penting.
Selain itu, manajer proyek mendokumentasikan target kinerja untuk manfaat, biaya, jadwal,
kualitas, ruang lingkup, dan risiko dalam rencana proyek secara keseluruhan
Mengarahkan Proyek/ Direct Project
Keseluruhan kegiatan Project Board didefinisikan sehingga dapat mengarahkan proyek
dengan sukses di setiap tahap melalui penutupan proyek
■ Mengendalikan Proyek/ Control Project
Selama proses ini, kegiatan sehari-hari manajer proyek didefinisikan serta bagaimana tugas
proyek akan dikendalikan dan dipantau.
■ Mengelola pengiriman produk/ Manage Prudct Delivery
Manajer proyek merencanakan setiap tahap sebagai satu set paket pekerjaan yang akan
dikirimkan.
Paket kerja mencakup hal-hal seperti produk yang akan dikirim, orang yang berwenang
untuk melakukan pekerjaan, batasan, toleransi, serta sumber daya dan batas waktu untuk
menyelesaikan pekerjaan.
Proses ini memastikan bahwa paket kerja dikembangkan, disampaikan, dan disetujui sesuai
rencana.

■ Kelola Batas Panggung/Manage Stage boundary
Ini memastikan bahwa proyek diselesaikan secara terkendali jika pekerjaan proyek selesai
seperti yang direncanakan atau jika tidak lagi layak. Lebih khusus, kegiatan didefinisikan
untuk penerimaan proyek, serta untuk manajer proyek untuk mengarsipkan dokumen dan
melepaskan sumber daya proyek.
■ Tutup Proyek
Ini memastikan bahwa proyek diselesaikan secara terkendali jika pekerjaan proyek selesai
seperti yang direncanakan atau jika tidak lagi layak. Lebih khusus, kegiatan didefinisikan
untuk penerimaan proyek, serta untuk manajer proyek untuk mengarsipkan dokumen dan
melepaskan sumber daya proyek.
Tema PRINCE2
Meskipun kasus bisnis merupakan proses PRINCE2 penting, kepentingannya juga
digarisbawahi sebagai tema yang menanyakan pertanyaan, "Mengapa proyek ini harus
didanai?" Dan "Mengapa proyek ini harus terus didanai?" Ini adalah dokumen kunci yang
tidak hanya membenarkan inisiasi proyek, tetapi juga memastikan bahwa proyek dapat
memberikan nilai yang dimaksudkan.
Organisasi-
Tema organisasi mencoba menjawab pertanyaan, "Siapa yang terlibat dengan proyek?" Di
bawah tema ini, peran, tanggung jawab, dan akuntabilitas didefinisikan.
■ Semua Risiko
Proyek memerlukan elemen risiko, dan tema risiko berusaha mengelola ketidakpastian
dengan menjawab pertanyaan, "Bagaimana jika .... 1" Pendekatan untuk mengelola risiko
di bawah PRINCE2 includes termasuk mengidentifikasi, menilai, dan mengelola risiko
secara sistematis dan proaktif.
Kualitas-
Tema kualitas berusaha untuk memastikan bahwa proyek tidak hanya selesai tepat waktu
dan sesuai anggaran, tetapi juga diselesaikan dalam standar sehingga produk sesuai dengan
tujuan penggunaannya.
1

■ Perencanaan - Tema perencanaan menyediakan komunikasi yang jelas dengan mencoba
menjawab pertanyaan, "Siapa yang melakukan apa?" Dan "Kapan itu akan selesai?"
Rencana juga menyediakan kontrol untuk pengiriman produk proyek dan untuk
menentukan apakah biaya, waktu , kualitas, risiko, target kinerja kerja dapat dicapai dengan
menyediakan titik referensi untuk mengukur kemajuan terhadap.
Perubahan
Seringkali perubahan diperlukan untuk rencana proyek dan sasaran sasaran. Permintaan
untuk perubahan dapat berasal dari salah satu pemangku kepentingan proyek, jadi cara
sistematis untuk mendokumentasikan, mengelola, dan memutuskan apakah perubahan yang
diusulkan diperlukan diperlukan. Selanjutnya, tema perubahan berusaha untuk mengelola
dan mengendalikan perubahan pada proyek saat terjadi.
Kemajuan
Metrik menyediakan sarana untuk mengukur pencapaian proyek dan memperkirakan
apakah kemajuan proyek berjalan sesuai dengan rencana yang disetujui. Tema
perkembangan mencoba menjawab pertanyaan, "Di mana proyek sekarang?" dan "Di mana
itu akan berakhir?".
PRINSIP DASAR PRINCE2

■ Kasus Bisnis Didorong / Business Case Driven
Kasus bisnis adalah dokumen kunci yang dikembangkan di awal
proyek dan harus terus dibenarkan di seluruh. Oleh karena itu, ini adalah pendorong utama
untuk memulai proyek dan untuk pendanaan proyek yang berkelanjutan
Fokus Produk-
Proyek bukan hanya serangkaian kegiatan atau tugas, tetapi dilakukan untuk menghasilkan
suatu produk. PRINCE2 @ proyek menekankan desain dan pengiriman produk yang
berkualitas.
• Pelajaran yang Diperoleh-/Lesson Learned
PRINCE2® didasarkan pada praktik terbaik yang terbukti. Oleh karena itu, pengalaman
yang terdokumentasi dalam hal pembelajaran yang didapat merupakan komponen penting
untuk metodologi PRINCE2® yang dicari sepanjang masa proyek.

Kelola Tahapan-
Pada setiap tahap proyek, Dewan Proyek meninjau kemajuan proyek dibandingkan
dengan kasus bisnis. Setiap tahap direncanakan, dipantau, dan dikendalikan.
• Beradaptasi dengan Proyek
Metodologi PRINCE2 @ dapat disesuaikan untuk proyek besar atau kecil. Metodologi
dapat disesuaikan dengan ukuran proyek dan harusnya fleksibel dalam hal risiko dan
lingkungan yang unik untuk proyek tersebut.
Kelola dengan Pengecualian
Toleransi didefinisikan dan digunakan untuk memberdayakan pemangku kepentingan
proyek dengan memberi mereka kesempatan untuk membuat keputusan tanpa harus
meminta persetujuan dari tingkat otoritas yang lebih tinggi berikutnya.
• Akuntabilitas-
PRINCE2 @ proyek harus memiliki peran dan tanggung jawab yang jelas. Pemangku
kepentingan perlu mengetahui peran mereka serta semua orang lain. Dewan Proyek
termasuk sponsorship eksekutif yang menentukan tujuan proyek dan memastikan bahwa
proyek tetap layak. Selain itu, pemasok internal atau eksternal menyediakan sumber daya,
keterampilan, atau pengetahuan untuk menyampaikan produk proyek, sementara
pengguna mewakili para pemangku kepentingan yang akan mendapat manfaat dari
pengiriman produk akhir.
4. System Development Life Cycle (SDLC)
Pengembangan produk baru, layanan, atau dalam sistem formasi mengikuti siklus hidup
produk. Siklus hidup produk di IT adalah Siklus Hidup Pengembangan Sistem (SDLC):
• Mewakili fase-fase sekuensial atau tahapan-tahapan suatu produk atau sistem informasi
mengikuti sepanjang masa manfaatnya.
• Menetapkan urutan logis, atau urutan, di mana kegiatan pengembangan ystem terjadi dan
menunjukkan apakah akan melanjutkan dari satu kegiatan pengembangan ystem ke yang
berikutnya.

5 Fase Dasar:
1. Perencanaan
Mengidentifikasi dan merespons masalah atau peluang
Menggabungkan manajemen proyek dan proses pengembangan sistem dan kegiatan. Pastikan
bahwa tujuan, ruang lingkup, anggaran, jadwal, teknologi, dan proses pengembangan sistem,
metode, dan alat sudah tersedia
2. Analisis
Melihat lebih dekat pada masalah atau peluang
Dokumen kebutuhan dan persyaratan khusus untuk sistem baru
3. Desain
Tim proyek menggunakan persyaratan dan "menjadi" model logis untuk merancang
arsitektur untuk mendukung sistem informasi baru
Ini termasuk merancang jaringan, konfigurasi perangkat keras, basis data, antarmuka
pengguna, dan program aplikasi
4. Pelaksanaan
Pengembangan atau pembangunan sistem, pengujian, dan pemasangan
Pelatihan, dukungan, dan dokumentasi juga harus ada.
5. Pemeliharaan dan Dukungan
Sistem diperbarui untuk menanggapi bug, fitur baru, atau menyesuaikan dengan lingkungan
bisnis yang berubah

Implementing the SDLC
• PLC dan SDLC
PLC berfokus pada fase, proses, alat, pengetahuan, dan keterampilan untuk mengelola proyek,
sementara siklus hidup pengembangan sistem (SDLC) berfokus pada pembuatan dan
penerapan produk proyek sistem informasi.
Implementasi SDLC akan secara langsung mempengaruhi bagaimana proyek direncanakan
dalam hal fase, tugas, perkiraan, dan sumber daya yang ditetapkan.
Suatu pendekatan untuk proses yang berorientasi pada produk untuk mendefinisikan dan
menciptakan produk, layanan atau sistem Informasi, dan mendefinisikan bagaimana
pengembangan sistem akan dilaksanakan melalui mendefinisikan sub-fase dan deliverable.
Sejumlah cara untuk menerapkan SDLC. Metode atau pendekatan yang dipilih bergantung
pada ukuran dan kompleksitas proyek serta pengalaman dan keterampilan tim proyek.
Proyek TI akan mengikuti pendekatan pengembangan terstruktur seperti Waterfall atau
pendekatan pengembangan berulang yang disebut Agile

• Model air terjun
Air terjun adalah metafora untuk berbagai kegiatan dari satu fase ke fase berikutnya di mana
satu fase selesai sebelum fase berikutnya dimulai.
Ini menekankan aliran berurutan dan logis dari aktivitas pengembangan perangkat lunak.
Keuntungan dari model ini adalah memungkinkan kami untuk merencanakan setiap fase secara
detail sehingga jadwal dan anggaran proyek dapat dihitung dengan menjumlahkan perkiraan
waktu dan biaya untuk semua tugas yang ditentukan dalam setiap fase.
Pendekatan ini cocok ketika berkembang besar. sistem yang lebih kompleks di mana seseorang
mengasumsikan, atau berharap, bahwa persyaratan yang ditentukan pada fase awal tidak
banyak berubah selama sisa proyek.
Figure 2.6 The Project Life Cycle (PLC) and the System Life Cycle (SDLC)

Figure 2.7 The Waterfall Model
• Model Agile
Agile adalah pendekatan untuk memberikan nilai meskipun sistem tidak menyertakan semua
persyaratan yang ditentukan. Ini dilakukan dengan mengkondensasi SDLC
menjadi iterasi, atau sprint. pengguna dan pengembang bekerja sama untuk menentukan dan
memprioritaskan fitur yang paling penting.
Setelah fitur penting ditentukan, mereka dirancang, dikodekan, diuji, didokumentasikan
sehingga produk atau sistem perangkat lunak yang dapat digunakan biasanya dikirim dalam
beberapa minggu.
Fitur tambahan dan bahkan ide-ide baru dapat menjadi bagian dari iterasi masa depan, atau
sprint.
Keuntungan dari model adalah pengguna terlibat di seluruh proses pengembangan produk /
perangkat lunak, Jauh lebih mudah dan lebih murah untuk memasukkan perubahan.

• Agile manifesto
Agile Manifesto ditulis dengan pengembangan perangkat lunak dalam pikiran, ide-ide ini telah
menyebar kembali ke industri lain yang berfokus pada pengembangan produk.
Individu dan Interaksi atas Proses dan Alat

Perangkat Lunak Bekerja di atas Dokumentasi Komprehensif
Kolaborasi Pelanggan atas Negosiasi Kontrak
Menanggapi Perubahan Menyusul Rencana
Prinsip Agile
■ Pelanggan — Lagi, Agile mengambil fokus pelanggan yang kuat, dan pelanggan dapat
menjadi pelanggan internal
(mis., pengguna) atau eksternal organisasi. Produk atau sistem harus dikembangkan dengan
pelanggan dalam pikiran; oleh karena itu, pelanggan dan pengembang harus berkomunikasi
dan berinteraksi
efektif untuk bekerja bersama secara kolaboratif. Tim harus ditempatkan setiap hari
komunikasi tatap muka.
■ Produk — Hanya perangkat lunak yang berfungsi membawa nilai, tetapi harus dikirimkan
dalam waktu yang paling singkat praktis. Meskipun penting untuk memberi pelanggan apa
yang mereka inginkan, penting juga untuk menjaga hal-hal sederhana dan hanya
memberikan fitur atau fungsi yang paling penting. Perubahan bukanlah musuh. Ini adalah
peluang.
■ Tim Proyek— Tim Agile harus mencakup orang-orang bisnis dan orang-orang teknis
yang termotivasi, mengorganisir diri, dan saling bertanggung jawab. Sebuah tim harus diberi
dukungan dan sumber daya yang dibutuhkan dan kemudian dipercaya untuk menyelesaikan
pekerjaan. Orang yang bekerja berjam-jam bisa kelelahan, lelah, kurang termotivasi, dan
cenderung membuat lebih banyak kesalahan. Oleh karena itu, tim harus dapat bekerja
dengan kecepatan yang konstan dan berkelanjutan.

■ Kinerja— Tim harus memiliki kewenangan untuk melakukan penyesuaian bila
diperlukan. Selain itu, suatu produk hanya lengkap ketika dirancang, diuji,
didokumentasikan, dan berfungsi.
Beberapa metode Agile
pemrograman eXtreme (XP)
Di bawah XP, sistem ditransfer ke pengguna dalam serangkaian versi yang disebut rilis.
Rilis dapat dikembangkan menggunakan beberapa iterasi yang dikembangkan dan diuji
dalam beberapa minggu atau bulan. Setiap rilis adalah sistem kerja yang hanya mencakup
satu atau beberapa fungsi yang merupakan bagian dari spesifikasi sistem lengkap. XP
menyertakan sejumlah aktivitas di mana persyaratan pengguna didokumentasikan pertama
sebagai cerita pengguna.
Scrum,
Di bawah Scrum, ada tiga peran penting: Master serum, pemilik produk, dan tim
pengembangan. Master Serum serupa dengan manajer proyek, sedangkan pemilik produk
mewakili sisi bisnis dan memastikan bahwa fitur terpenting termasuk dalam produk. Tim
pengembangan bertanggung jawab untuk menghasilkan produk atau sistem yang
berkualitas.

Sebenarnya, metodologi apapun, tidaklah terlalu menjadi masalah. Hal yang
terpenting, sebuah metodologi, harus mampu untuk menyesuaikan diri dengan
perkembangan dan perubahan proyek. Jadi sebuah metodologi yang baik harus fleksibel.
Adapun kelima tahapan dalam manajemen proyek teknologi informasi dapat
diuraikan sebagai berikut:
1. Conceptualize & Initialize Project

a. Pada tahap pertama ini, metodologi proyek teknologi informasi secara utuh harus
mendefiniskan dengan jelas tujuan dari proyek tersebut. Dimana harus sangat
dipahami bahwa sebuah proyek harus mempunyai awal yang jelas dan dipastikan
bagaimana kondisi akhir dari proyek tersebut. Pada umumnya, awal dari proyek
berbentuk dokumen proyek yang berisi anggaran dan aktifitas proyek sedangkan
akhir suatu proyek biasanya tujuan dari proyek sudah dipenuhi semua dan dinyatakan
semua pekerjaan sudah diselesaikan.
b. Kesulitan dalam mendefinisikan proyek adalah tidak adanya ukuran yang jelas dan
perbedaan yang jelas antara satu proyek dengan proyek lainnya. Bisa saja proyek
yang sama dikerjakan pada perusahaan yang berbeda akan membutuhkan waktu dan
tenaga serta biaya yang berbeda. Pengelolaan proyek memerlukan kemampuan dalam
aspek seni, karena manajemen proyek merupakan ilmu yang fleksibel.
c. Pada akhirnya, tahapan ini akan menghasilkan business case. Dimana termuat hasil
dari analisis nilai organisasi, kelayakan, biaya, manfaat, dan risiko dari rencana
proyek. Semua itu tertuang dalam sebuah dokumen.
2. Develop the Project Charter and Detailed Project Plan

a. Tahap kedua ini merupakan tahapan yang menjelaskan bagaimana sebuah proyek
akan dikelola dan dalam tahapan ini perlu dipikirkan juga alternatif untuk
penyelesaian proyek. Biasanya ada dua pihak yang terlibat langsung dalam proyek
perencanaan ini. Pihak pertama adalah pihak yang membutuhkan, dalam hal ini
adalah perusahaan atau organisasi. Pihak kedua adalah pihak yang mengembangkan
kebutuhan tersebut. Dilihat dari segi manajemen proyek sistem informasi, output

yang harus dihasilkan oleh tahap perencanaan adalah berupa jadwal detil dari kelima
tahapan berikutnya menyangkut masalah waktu, target deliverable, personel yang
bertanggung jawab, aspek-aspek keuangan, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan
utilisasi sumber daya yang dipergunakan dalam proyek. Sebagai tambahan, standar-
standar dan prosedur yang akan dipergunakan dalam melakukan pengelolaan proyek
pun harus jelas dan disepakati bersama oleh seluruh anggota personel.
3. Execute and Control the Project
a. Dalam tahap ini akan dibicarakan tentang bagaimana mengendalikan jalannya proyek
agar proyek tersebut dapat mencapai tujuan dari proyek yang sudah didefiniskan pada
tahap sebelumnya. Dimana dalam tahapan ini seorang manajer proyek harus
memastikan lingkungan dan infrastuktur untuk mendukung jalannya proyek agar
sesuai dengan apa yang sudah direncanakan. Dalam tahapan ini tercakup aktifitas
mencari sumber daya yang sesuai dengan kebutuhan proyek, infrastruktur yang
digunakan dalam pengembangan proyek, metodologi pengembangan sistem dan tools
nya, lingkungan kerja dan menyiapkan manajemen perubahan serta mengendalikan
kualitas atas proyek dengan cara melakukan testing.
4. Close Project
a. Setelah menyelesaikan semua aktifitas proyek, termasuk didalamnya pengembangan,
testing dan instalasi, biasanya akan dilakukan proses penyerahan secara formal dari
team proyek
b. yang diwakili oleh manajer proyek ke client atau sponsor proyek. Dalam tahapan ini,
team proyek yang biasanya diwakili oleh manajer proyek akan melakukan presentasi
tentang semua kegiatan dari proyek dan pencapaian yang dilakukan, sehingga client
atau sponsor proyek dapat dengan yakin menyetujui bahwa proyek sudah selesai.
c. Sampai tahapan ini, team pendukung proyek (yang diluar anggota proyek), seperti
bagian keuangan dan akuntansi akan melakukan perhitungan semua biaya yang
terjadi serta melakukan penagihan atas pembayaran yang masih belum dilunasi oleh
sponsor proyek atau client.
5. Evaluate Project Success

a. Tahapan terakhir adalah melakukan Evaluasi terhadap empat area.
b. Final project review atau disebut “Postmortem”. Hal ini harus dilakukan oleh manajer
proyek dan anggota team agar menjadi pembelajaran sehingga proyek-proyek
selanjutnya dapat diselesaikan dengan lebih baik lagi. Selain itu, semua pengalaman
dari anggota proyek perlu didokumentasikan sebagai pengetahuan untuk anggota
team lainnya dalam melaksanakan proyek nantinya.
c. Performance review. Dalam tipe ini, review dilakukan terhadap kinerja dari
organisasi dan kelebihan dari procedure serta policies yang sudah dijalankan. Hal ini
menjadi penting, karena semua itu akan menjadi feedback bagi anggota proyek untuk
pembelajaran. Biasanya dalam feedback dari tipenya sifatnya lebih jujur dan terbuka.
d. Answer dan Following Questions. Tipe ini biasanya berisi evaluasi tentang
kemungkinan proyek untuk mencapai sasarannya, kesesuaian antara perkiraan dengan
kenyataan terkait akan anggaran, scope, jadwal dan kualitas. Selain itu, juga
mengevaluasi bagaimana tanggapan (kepuasan) client/sponsor proyek terhadap hasil
pekerjaan dari proyek.
e. Manfaat proyek terhadap organisasi. Tipe ini mengevaluasi apakah proyek yang
dikerjakan tersebut member manfaat kepada organisasi.

SIMPULAN
• Metodologi proyek memberikan cara yang sistematis untuk merencanakan, mengelola,

dan melaksanakan pekerjaan. Ini mengatur fase, proses, alat, dan teknik yang akan
digunakan.
• Metodologi proyek harus fleksibel dan berkembang dari waktu ke waktu dari pengalaman
agar lebih sesuai dengan organisasi dan tim proyek. Mereka menyediakan bahasa yang
umum dan menyediakan templat yang berguna untuk merencanakan proyek.
• Siklus hidup proyek (PLC) membagi proyek menjadi beberapa fase yang membuat
proyek lebih mudah dikelola dan itu umum untuk sebagian besar proyek.
• PLC dapat dibagi menjadi lima fase: tentukan tujuan proyek, rencanakan proyek,
jalankan rencana proyek, tutup proyek, dan evaluasi proyek.
• Menetapkan fase tujuan proyek menandai awal dari sebuah proyek dan mencoba untuk
menentukan nilai bisnis proyek akan membawa ke organisasi.
• Tahap proyek rencana berfokus pada mendefinisikan ruang lingkup, jadwal, anggaran,
dan sasaran kualitas serta mendefinisikan sumber daya dan kontrol yang diperlukan.
• Tahap rencana pelaksanaan proyek dimulai ketika organisasi menyetujui rencana proyek
dan berfokus pada pengiriman produk, layanan, atau sistem proyek.
• Penutupan dan evaluasi fase proyek akan mengakhiri proyek dan memastikan bahwa
pekerjaan proyek selesai sesuai kesepakatan. Mereka juga melibatkan evaluasi tim
proyek dan tujuan proyek untuk mendefinisikan pelajaran yang dipetik dan untuk
menentukan nilai proyek yang sebenarnya untuk organisasi.
• Badan Manajemen Proyek Pengetahuan (PMBOK®) adalah metodologi manajemen
proyek yang mencakup sepuluh bidang pengetahuan dan lima kelompok proses. Ini
mengimplementasikan PLC dan memberikan prinsip dan praktik yang diterima secara
umum untuk manajemen proyek.

PMBOK @ Bidang Pengetahuan
• Integrasi Proyek. Pengelolaan
• Manajemen Ruang Lingkup Proyek
• Manajemen Waktu Proyek
• Manajemen Biaya Proyek
• Manajemen Mutu Proyek
• Manajemen Komunikasi Proyek
• Manajemen Risiko Proyek
• Manajemen Pengadaan Proyek
• Manajemen Proyek Pemangku Kepentingan
KELOMPOK PROSES PMBOK @

• Memulai
• Perencanaan
• Melaksanakan
• Pemantauan dan Pengendalian
• Penutup
PRojects DALAM Lingkungan Terkendali

(PRINCE2®) adalah metode manajemen proyek¬ology yang dikembangkan oleh pemerintah
Inggris dan digunakan di banyak organisasi saat ini. Itu mengimplementasikan PLC dan
menyediakan cara yang diterima secara umum untuk mengelola proyek.
Di bawah PRINCE2®, Dewan Proyek dari perwakilan sentatif dari pelanggan, pengguna
senior, dan pemasok senior mengawasi dan bertanggung jawab keberhasilan proyek.
PR1NCE2® termasuk tujuh proses, tujuh tema, dan tujuh prinsip:
Proses PR1NCE2®
• Mulai Proyek
• Memulai Proyek
• Proyek Langsung

• Tahap Kontrol
• Kelola Pengiriman Produk
• Kelola Batas Panggung
• Tutup Proyek
PRINCE2® Themes
Kasus bisnis
9 Organisasi
9 Risiko
9 Kualitas
9 Perencanaan
9 Ubah
9 Tutup Proyek
9 Prinsip PRINCE2®
Agile adalah istilah payung yang mendefinisikan sejumlah pendekatan, metode, atau cara
untuk mengembangkan produk atau sistem. Di mana perubahan sering tidak disarankan di
bawah Air Terjun, perubahan diterima di bawah Agile sebagai peluang untuk menghasilkan
produk atau sistem yang lebih baik.
• Untuk menjadi proyek Agile, proyek harus mematuhi Agile Manifesto dan dua belas
prinsip Agile.
• eXtreme Programming (XP) adalah metode Agile populer di mana produk atau sistem
ditransfer ke pelanggan dalam serangkaian rilis dalam beberapa minggu atau bulan.
Setiap rilis adalah sistem kerja yang mencakup sejumlah cerita pengguna yang dirancang,
dibuat, didokumentasikan, dan diuji. Seringkali dua programmer bekerja sama di
workstation yang sama. Bekerja lebih dari 40 jam dalam seminggu tidak dianjurkan
untuk mencegah kelelahan dan kesalahan akibat kelelahan.
• Scrum bukanlah akronim tetapi merupakan metafora untuk permainan rugby di mana
bola dipindahkan ke bawah lapangan oleh tim yang bekerja sebagai satu unit. Ini

memberikan pendekatan holistik untuk pengembangan produk / perangkat lunak yang
mencakup master Serum, pemilik produk, dan tim pengembangan. Pemilik produk
menentukan persyaratan yang paling penting dalam backlog produk, yang dibagi menjadi
serangkaian iterasi yang disebut sprint. Sprint hanya berlangsung selama beberapa
minggu sehingga produk yang telah selesai dikerjakan dikirimkan. Pertemuan Scrum
harian menyediakan alat komunikasi tatap muka yang berharga di mana peserta berdiri
selama pertemuan.
• Siklus pembelajaran dapat digunakan di seluruh PLC dan menyediakan alat yang
berguna untuk pembelajaran tim dan pelajaran yang didapat tanpa mempedulikan apakah
tim mengikuti Air Terjun atau Agile.
• Proses untuk menggunakan siklus belajar adalah untuk (saya) memahami dan
membingkai masalah, (2) rencana, (3) bertindak, dan (4) mencerminkan dan belajar.
Kesimpulan dari siklus belajar dan awal dari yang berikutnya ditandai dengan
dokumentasi pelajaran terpelajar.
• Pembelajaran tim dapat dinilai menggunakan tiga dimensi: (I) kecepatan atau jumlah
siklus belajar, (2) kedalaman atau sejauh mana tim memperdalam pemahamannya tentang
proyek, dan (3) luasnya dampak dari diusulkan tim larutan.

DAFTAR PUSTAKA
1. Marchewka J. T. (2015). Information Technology Project Management. 5th. John Wiley & Sons
Inc.., River Street, Hoboken, NJ., ISBN: 978-1-118•91101-3 .
2. Schwalbe, Kathy. (2016). Information technology project management. 8th Edition. Cengage
Learning. Student Edition. ISBN-13: 978-1-285-45234-0.
3. PMBOK Guide. (2017). A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE,
Six Edition, Project Management Institute, Inc., Pennsylvania, ISBN: 978-1-62825-184-5.

LECTURE NOTES
ISYS6310
Week 3
Measurable Organizational Value

and the Business Case
ISYS6310 – Informstion System Project Manajemen 3.1

LEARNING OUTCOMES

 Menjelaskan dan mengembangkan MOV proyek.
 Memahami tujuan dari suatu Business Case (kasus bisnis).
 Menyiapkan Business Case.
 Membedakan antara model keuangan dan penilaian.
 Memahami bagaimana proyek dipilih.
OUTLINE MATERI :
 Pendahuluan
 Measurable Organizational Value (MOV)
 Kasus Bisnis (Business Case)
 Pemilihan dan Persetujuan Proyek
 Simpulan

ISI MATERI
1. Pendahuluan
Tidak semua organisasi memiliki sumberdaya yang dibutuhkan proyek-proyek, secara
penuh. Banyak organisasi memiliki sumber daya yang terbatas, dan proyek tertentu mungkin
harus bersaing dengan proyek lain dalam organisasi untuk sumber daya yang langka tersebut.
Sehingga hanya sejumlah proyek yang harus dipilih dan didanai untuk menyusun portofolio
proyek dari organisasi tersebut. Dasar pemilihan biasanya, pada tujuan dan ketersediaan
sumberdaya.
Sebuah proyek yang memiliki tujuan yang jelas dan terukur yang membawa nilai bagi
organisasi akan memiliki kemungkinan lebih besar untuk dipilih. Nilai atau benefit bagi
organisasi harus terukur, atau yang sering digunakan istilah Meassuarable Organization Value.
Yang disingkat MOV. Konsep tujuan atau tujuan dari proyek, itu menjadi kekuatan pendorong
bagi proyek sebagai penentu arah dan meletakkan dasar untuk perencanaan dan desain produk
atau sistem sebagai luaran dan berbagai keputusan yang terkait dengan proyek.
MOV, juga menyediakan cara untuk mengevaluasi apakah proyek itu sukses atau tidak,
dengan membandingkan tingkat ketercapaian tujuan, dengan rencana yang sudah ditetapkan.
Untuk keperluan itu maka MOV, harus dikembangkan dengan jelas dan ringkas yang dapat
diterima oleh semua pemangku kepentingan proyek, dan kemudian didokumentasikan dalam
“business case” atau kasus bisnis. Jelaslah maka hubungan antara MOV dengan business-case.
2. Measurable Organizational Value (MOV)

Untuk memberikan nilai nyata bagi suatu organisasi, proyek harus selaras dengan
dan mendukung visi, misi, dan strategi organisasi. Selain itu proyek, harus dapat juga
mendukung tujuan taktis organisasi, seperti efektivitas dan efisiensi proses bisnis. Dalam
mengembangkan MOV, dapat digunakan pendekatan dari mana suatu proyek dimunculkan
atau diusulkan.
Pendekatan top-down dimulai dengan visi, misi, dan strategi organisasi, pernyataan
visi mengartikulasikan dan mengilhami tujuan proyek, sementara pernyataan misi
menjelaskan apa yang dilakukan organisasi, siapa yang mereka lakukan, dan bagaimana

atau mengapa mereka melakukannya. proyek dapat memberikan implementasi taktis dari
strategi organisasi yang selaras dengan visi dan misi organisasi,
Pendekatan bottom up atau, lebih spesifik, diusulkan oleh seorang individu.
komite, atau unit bisnis dalam organisasi.
Figure 3.1 Project Alignment
Organizational Drives
Vision & Mission
Drives
Organizational
Strategy
Supports
Project’s
Organizational
Measurable
Supports Value
(MOV)
Gambar 3.1, MOV masih perlu menyelaraskan dan mendukung strategi dan visi
keseluruhan organisasi dan misi untuk memberikan nilai atau value bagi organisasi
MOV harus:
o Hasilnya terukur-memberikan definisi yang jelas tentang keberhasilan untuk
semua pemangku kepentingan proyek . Tujuannya mendefinisikan tujuan proyek
dan memungkinkan organisasi untuk mengevaluasi, tingkat ketercapaiannya.
o Memerikan nilai-Waktu dan sumber daya tidak boleh diperuntukkan bagi proyek
kecuali dapat membawa nilai bagi organisasi.
o Disepakati-MOV yang jelas dan disepakati menetapkan harapan untuk para
pemangku kepentingan proyek. MOV harus bisa dilakukan dan layak dilakukan ..

o Dapat diverifikasi -sebagai ukuran keberhasilan, maka harus diverifikasi pada
akhir proyek., dan sumber daya yang diinvestasikan
Pengembangan MOV.

Pengembangan MOV
Proses pengembangan MOV dilakukan beberapa tahapan, dimulai dari identifikasi
area yang diinginkan terdampak dari proyek. Sebuah proyek yang dilaksanakan harus
dapat memberikan dampak pada organisasi dalam berbagai cara, area manakan yang akan
terdampak. Selanjutnya identifikasi nilai yang diinginkan dari proyek, ada beberapa
kategori nilai atau value dari proyek :
 Akankah proyek membantu organisasi melakukan sesuatu yang lebih baik?
 Akankah proyek membantu organisasi melakukan sesuatu lebih cepat?
 Akankah proyek membantu organisasi melakukan sesuatu yang lebih murah?
 Akankah proyek membantu organisasi melakukan lebih dari sesuatu yang saat ini
sedang dilakukannya?
Selanjutnya setelah mengidentifikasi area terdampak dan nilai yang diberikan

proyek, dilanjutkan dengan mengembangkan metrik yang sesuai, yang dapat
memberikan gambaran kepada tim proyek dengan target kinerja atau arahan, menetapkan
harapan di antara semua pemangku kepentingan, dan memberikan sarana untuk
mengevaluasi apakah proyek tersebut sukses nantinya.
Menetapkan jangka waktu untuk mencapai MOV, setelah memiliki kesepakatan
mengenai target rnetrics yang akan memberikan dampak yang diinginkan kepada

organisasi, langkah selanjutnya adalah menyetujui kerangka waktu tertentu. Cakupan,
jadwal, anggaran, dan kualitas adalah tujuan proyek.
Hasi pengembangan MOV, kemudian diverivikasi untuk mendapatkan persetujuan
dari pemangku kepentingan proyek, sekaligus untuk mMeyakinkan bahwa MOV itu
akurat dan realistis. Penyelesaian proyek yang berhasil memberikan nilai yang ditujukan
kepada organisasi.dan akhirnya dibuatkan ringkasan MOV dalam pernyataan atau tabel
yang jelas dan ringkas, setelah dampak dan nilai untuk organisasi diverifikasi dan
disetujui oleh semua pemangku kepentingan proyek.
Proses pengembangan MOV
3. Kasus Bisnis (Business Case)

Meskipun organisasi semakin beralih ke teknologi informasi untuk meningkatkan
efektivitas dan tingkat efisiensi, banyak proyek telah dilakukan tanpa pemahaman yang
mendalam tentang mereka biaya dan risiko penuh. Akibatnya, banyak proyek gagal

mengembalikan manfaat yang memberi kompensasi secara memadai untuk waktu dan
sumber daya yang diinvestasikan.
Kasus bisnis memberikan deliverabel pertama dalam siklus hidup proyek dan
merupakan tema utama dalam metodologi PRINCE2 @.Ini memberikan analisis nilai
organisasi, kelayakan, biaya, manfaat, dan risiko dari beberapa alternatif atau opsi yang
diusulkan.
Namun, kasus bisnis bukanlah anggaran atau rencana proyek. Sebuah kasus bisnis
harus memberikan manajemen senior dengan semua informasi yang diperlukan untuk
membuat keputusan tentang apakah proyek boleh menerima pendanaan dalam rangka
melanjutkan ke fase berikutnya. Di fase selanjutnya. proyek akan direncanakan secara lebih
rinci di mana keputusan go-no-gok, dibuat sebelum rencana dilaksanakan atau
dilaksanakan.
Untuk proyek yang lebih besar, kasus bisnis mungkin besar. dokumen resmi harus
disiapkan. Dokumen yang kurang formalitasnya, mungkin cocok untuk proyek yang lebih
kecil; Namun, proses berpikir melalui mengapa proyek tertentu sedang diambil dan
bagaimana hal itu dapat membawa nilai bagi suatu organisasi masih berharga. Jadi, harus
ada kasus bisnis yang baik. Dalam kasus bisnis, harus di teliti secara detail semua
kemungkinan dampak, biaya, dan manfaat. Harus jelas dan logis dalam membandingkan
biaya dan manfaat dari setiap alternatif. Sasaran dikembangkan dengan memasukkan
semua informasi terkait. Susunan yang sistematis dalam hal merangkum semua temuan
sangat diperlukan dalam rancangan kasus bisnis ini.
Pengembangan Business case (kasus bisnis).

Ada tujuh langkah yang harus dilalui dalam mengembangkan business case
Langkah 1: Tentukan Nilai Organisasi Terukur (MOV)
Langkah 2: Bentuk Tim Kasus Bisnis Lintas Fungsional
Langkah 3: Identifikasi Alternatif
Langkah 4: Definisikan Kelayakan dan Menilai Risiko-
Langkah 5: Definisikan Total Biaya Kepemilikan
Langkah 6: Tentukan Total Manfaat Kepemilikan

Langkah 7: Analisis Alternatif
Langkah 1: Tentukan Nilai Organisasi Terukur (MOV)

 Langkah paling penting dalam mengembangkan kasus Bisnis. Proses untuk
mengembangkan MOV dijelaskan di bagian sebelumnya dan harus ditetapkan
sebelumnya atau sebagai langkah pertama dalam mengembangkan kasus bisnis
Langkah 2: Bentuk Tim Kasus Bisnis Lintas Fungsional

 Manajer proyek dan tim di tempat pada tahap awal proyek dan terlibat dengan
pengembangan kasus bisnis. Keuntungan memiliki tim lintas fungsi
mengembangka n kasus bisnis:
 Kredibilitas-Alignment dengan tujuan organisasi
 Akses ke biaya nyata - Tim yang mengembangkan kasus bisnis dapat memainkan
peran penting ketika menangani berbagai bidang atau departemen dalam batas
organisasi. Keuntungannya meliputi: (1) Kepemilikan; (2) Perjanjian; (3)
Pembangunan Jembatan.
Langkah 3 Identifikasi Alternatif

 mengidentifikasi beberapa alternatif sebelum berhubungan langsung dengan
peluang bisnis yang diberikan.
 Alternatif atau pilihan, yang diidentifikasi dalam kasus bisnis harus menjadi
strategi untuk mencapai MOV.
 Alternatif yang tercantum termasuk berbagai solusi potensial yang bahkan
termasuk mempertahankan status quo.
 Opsi-opsi ini harus mempertimbangkan spektrum pilihan yang meliputi: (1)
Mengubah proses bisnis yang ada tanpa berinvestasi di TI; (2) Mengadopsi atau
mengadaptasi aplikasi yang dikembangkan oleh area atau departemen berbeda di
dalam organisasi; (3) Reengineering sistem yang ada; (4) Membeli paket aplikasi
off-the-shelf dari vendor perangkat lunak; (5) Buat kustomisasi aplikasi baru
menggunakan sumber daya internal atau outsourcing peralatan ke perusahaan lain

Langkah 4: Definisikan Kelayakan dan Menilai Risiko,
Kelayakan ekonomi
Kelayakan teknis
Kelayakan organisasi
Kelayakan lainnya
Fokus pada risiko
Identifikasi
Penilaian
Tanggapan
Langkah 5: Definisikan Total Biaya Kepemilikan

Biaya langsung atau di muka
Biaya yang Sedang Berlangsung
Biaya tidak langsung
Langkah 6: Tentukan Total Manfaat Kepemilikan

Meningkatkan kerja bernilai tinggi
Meningkatkan akurasi dan efisiensi
Memperbaiki pengambilan keputusan
Meningkatkan layanan pelanggan
Langkah 7: Analisis alternatif: menggunakan model keuangan dan model pemberian skor
Payback
Payback Period = Investasi Awal
Arus Kas Bersih
= $ 100,000 / $ 20.000
= 5 tahun

Break Even
Bahan (kepala putter, poros, pegangan, dll.) .... $ 12,00
Buruh (0,5 jam pada $ 9,00 / jam) .................. $ 4,50
Overhead (sewa, asuransi, utilitas, pajak, dll.) .. $ 8,50
Total $ 25,00
Jika Anda menjual putter golf seharga $ 30,00 dan biaya $ 25,00 untuk membuat,
Anda memiliki margin keuntungan $ 5,00:
Titik Impas = Investasi Awal / Margin Laba Bersih

= $ 100,000 / $ 5.00
= 20.000 unit
Pengembalian Investasi
Project ROI = (total manfaat yang diharapkan - total biaya yang diharapkan)
total biaya yang diharapkan
= ($ 115.000 - $ 100.000)
$ 100,000
= 15%
Tahun 0 Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4
Total Kas Masuk $0 $150,000 $200,000 $250,000 $300,000
Total Kas Keluar $200,000 $85,000 $125,000 $150,000 $200,000
Arus Kas Bersih ($200,000) $65,000 $75,000 $100,000 $100,000
NPV = -I0 +  (Arus Kas Bersih / (1 + r) t)

Dimana:
I = Biaya Total atau Investasi Proyek
r = tingkat diskonto
t = periode waktu
Net Present Value
Periode Waktu Perhitungan Arus Kas Diskon
Tahun 0 ($200,000) ($200,000)
1
Tahun 1 $60,185
$65,000/(1 + .08)
2
Tahun 2 $64,300
$75,000/(1 + .08)
3
Tahun 3 $79,383
$100,000/(1 + .08)
4
Tahun 4 $73,503
$100,000/(1 + .08)
Net Present Value $77,371

(NPV)

Contoh Template Business Case
4. Pemilihan dan persetujuan proyek

 Proses Pemilihan Proyek TI
 Keputusan Pemilihan Proyek
 Proyek harus memetakan ke tujuan organisasi
 Proyek harus menyediakan MOV yang dapat diverifikasi
 Seleksi harus didasarkan pada berbagai ukuran seperti biaya dan manfaat yang
nyata dan tidak berwujud berbagai tingkatan di seluruh organisasi

Bobot Alternative Alternative Alternative
Kriteria A B C
ROI 15% 2 4 10
Payback 10% 3 5 10
Finansial
NPV 15% 2 4 10
Penyelarasan
dengan tujuan 10% 3 5 8
strategis
Organizational
Kemungkinan
mencapai MOV 10% 2 6 9
proyek
Ketersediaan
anggota tim 5% 5 5 4
yang terampil
Maintainability 5% 4 6 7
Project
Ketepatan
Waktu 5% 5 7 6
Pengembangan
Risiko 5% 3 5 5
Kepuasan
10% 2 4 9
Pelanggan
External
Peningkatan
10% 2 5 8
Pangsa Pasar
Total Skor 100% 2.65 4.85 8.50
Catatan: Skor risiko memiliki skala terbalik - yaitu, skor yang lebih tinggi untuk risiko
menyiratkan tingkat risiko yang lebih rendah
Langkah 8: Usulkan dan Dukung Rekomendasi

Alternatif diidentifikasi dan dianalisis
Rekomendasikan salah satu opsi
Usulan rekomendasi dari salah satu opsi dan Dukungan
Formalisasi Kasus Bisnis, dalam laporan yang tampak profesional

SIMPULAN
Fase pertama proyek dimulai dengan konseptualisasi tujuan proyek dan ukuran
keberhasilan secara keseluruhan disebut organisasi terukur nilai atau MOV.
MOV harus:
• Dapat diukur
• Berdoalah nilai ide
• Disepakati
• Dapat diverifikasi
 Tujuan proyek termasuk ruang lingkup, jadwal, anggaran, dan kualitas. Mereka penting
tetapi tidak harus kondisi yang cukup untuk keberhasilan proyek.
 Suatu proyek dapat terlambat dan melebihi anggaran tetapi tetap dianggap berhasil jika
memberikan nilai kepada organisasi. Demikian pula, proyek dapat diselesaikan awal, di
bawah anggaran, dan bebas cacat tetapi masih dianggap gagal jika tidak menyediakan nilai
apa pun untuk organisasi.
Proses untuk mengembangkan MOV proyek termasuk:

 Identifikasi area dampak yang diinginkan
o Pelanggan
o Strategis
o Keuangan
o Operasional
o Sosial
 Identifikasi nilai yang diinginkan dari proyek

o Lebih baik
o Lebih cepat

o Lebih murah
o Melakukan lebih
• Kembangkan metrik atau kinerja yang tepat target Uang

• Persentase
• Nilai angka
• Tetapkan jangka waktu untuk mencapai MOV
• Verifikasi MOV dan dapatkan persetujuan dari pemangku kepentingan proyek
• Ringkaskan MOV dalam pernyataan atau tabel yang jelas dan ringkas
• Kasus bisnis adalah dokumen yang mendokumentasikan
MOV proyek dan memberikan analisis tentang kelayakan, biaya, manfaat, dan risiko dari
beberapa opsi atau alternatif untuk mencapai MOV.
 Langkah-langkah atau proses untuk mengembangkan bisnis kasus termasuk:
o Tentukan MOV proyek
o Bentuk tim lintas fungsional untuk mengembangkan kasus bisnis
o Identifikasi beberapa opsi atau alternatif
o Menentukan kelayakan dan menilai risiko
o Tentukan total biaya kepemilikan (TCO)
o Tentukan total manfaat kepemilikan (TBO)
o Analisis alternatif
o Mengusulkan dan mendukung rekomendasi
Tujuan dari kasus bisnis adalah untuk mendapatkan persetujuan dan pendanaan untuk tahap
perencanaan proyek.
Meskipun setiap organisasi mungkin memiliki proses yang berbeda untuk memilih proyek,
keputusan untuk memilih proyek harus mempertimbangkan bagaimana proyek selaras dengan
nilai, visi, misi, dan strategi organisasi.

DAFTAR PUSTAKA
Borysowich, C. (2005, 07 18). Project Planning Framework Checklist. Retrieved 01 15,

2012, from Tool box for IT: http://it.toolbox.com/blogs/enterprise-solutions/project-
planning-framework-checklist-5005
Fuller, M. A., Valacich, J. S., & George, J. (2008). Information Systems Project
Management.
Washington: Prentice Hall.
Marchewka, J. T. (2013). Information Technology Project Management (4 ed.). Chinnei:

Wiley. Pcubed. (n.d.). Project charter. Retrieved January 14, 2012, from
http://office.microsoft.com/en-
us/templates/project-charter-TC001141418.aspx: http://office.microsoft.com
Schmidt, M. J. (2011, December 23 ). Business case / Business case analysis. Retrieved

January
05, 2012, from Solution Matrix • Cost-Benefit-Analysis :

http://www.solutionmatrix.com SSCX Online. (2011, February 27). Project Charter.
Retrieved January 14, 2012, from Green
Belt and Black Belt Training Modules for Six Sigma in

Indonesia: http://www.sixsigmaindonesia.com

LECTURE NOTES
ISYS6310
Week 4
Project Planning: The Project

Infrastructure

LEARNING OUTCOMES

 Jelaskan fase perencanaan siklus hidup proyek (PLC).
 Tentukan infrastruktur proyek.
 Menjelaskan tata kelola proyek dan perannya.
 Memahami peran manajer proyek dan bagaimana tim proyek dipilih.
 Memahami bagaimana proyek memperoleh sumber daya internal dan eksternal.
 Memahami dan mendeskripsikan lingkungan proyek.
 Menggambarkan tiga jenis) kategori untuk kontrak jenis-pengadaan.
 Kembangkan piagam proyek dan pahami hubungannya dengan rencana proyek.
OUTLINE MATERI:
 Pendahuluan
 Tata kelola proyek
 Tim Proyek
 Organisasi dan Perencanaan Proyek
 Lingkungan Proyek
 Piagam Proyek
 Simpulan

ISI MATERI
1. Pendahuluan
Sebuah proyek dilakukan organisasi untuk tujuan tertentu, dan tujuan itu harus
menciptakan nilai atau manfaat yang nyata bagi organisasi. Kasus bisnis mendokumentasikan
MOV dan beberapa alternatif atau opsi proyek, yang diteliti, dianalisis dan dibandingkan
dalam hal biaya dan manfaat serta ekonomi, organisasi, dan kelayakan teknis.
Pertanyaan dasar ketika memulai proyek harus:

 Apakah nilai dari proyek ini untuk organisasi?
Membuat keputusan yang tepat sangat penting. Meninggalkan sebuah proyek yang akan
memberikan sedikit atau tidak ada nilai bagi organisasi, pada tahap awal akan
menghemat banyak waktu, uang, frustrasi, dan mungkin karier. Di sisi lain, kegagalan
untuk meluncurkan proyek yang memiliki banyak nilai potensial adalah peluang yang
hilang. Setelah meninjau kasus bisnis, pelanggan, klien, atau komite kemudian membuat
keputusan lanjut atau tidak, apakah peluang proyek harus berlanjut ke fase berikutnya
dari siklus hidup proyek (PLC). Ini memberikan penutupan pada tahap pertama PLC,
dan, jika disetujui, proyek akan dilanjutkan fase berikutnya di mana rencana proyek
terperinci dikembangkan. Seperti yang akan Anda lihat, mendefinisikan MOV proyek
tidak hanya menetapkan harapan untuk nilai yang proyek harus berikan kepada
organisasi, tetapi juga menyediakan arah untuk merencanakan proyek. Rencana proyek
yang baik akan menentukan secara rinci ruang lingkup, jadwal, dan tujuan anggaran yang
dapat mendukung MOY proyek.
Fase perencanaan umumnya membutuhkan lebih banyak waktu, usaha, dan sumber daya
dari yang diinvestasikan mengembangkan kasus bisnis, Ini memerlukan transisi yang
halus namun penting dari pola pikir strategis ke yang lebih taktis yang mengintegrasikan
sejumlah sub rencana untuk mengidentifikasi, mengkoordinasikan, mengotorisasi,

mengelola dan mengendalikan pekerjaan proyek. Pada tahap proyek ini, upaya dilakukan
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
a) Pekerjaan apa yang perlu dilakukan?
b) Siapa yang akan melakukan pekerjaan ini?
c) Sumber daya apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu?
d) Kapan mereka akan melakukan pekerjaan?
e) Berapa lama waktu yang dibutuhka n?
f) Berapa biayanya?
g) Apakah waktu, uang, dan sumber daya yang diinvestasikan mendukung MOV
proyek?
Sayangnya, pengetahuan, alat, metode, dan proses yang diperlukan untuk
mengembangkan rencana proyek tidak dapat disajikan dalam satu bab. Oleh karena itu, kami
akan mulai dengan mendefinisikan infrastruktur proyek. Infrastruktur ini didokumentasikan
dalam piagam proyek dan mengidentifikasi struktur tata kelola proyek dan semua sumber
daya proyek.
Seperti yang digambarkan pada Gambar 4.1, struktur tata kelola dan sumber daya
proyek memberikan landasan untuk mendefinisikan ruang lingkup proyek, jadwal, anggaran,
dan sasaran mutu yang dibutuhkan untuk mendukung dan mencapai MOV proyek. Struktur
tata kelola proyek menyediakan kerangka kerja untuk memandu semua proyek keputusan. Ini
sering termasuk pembentukan komite tata kelola yang mewakili kepentingan yang berbeda
dari para pemangku kepentingan proyek. Kelompok ini bertanggung jawab dan bertanggung
jawab untuk memastikan bahwa proyek selaras dengan strategi organisasi dan memenuhi
MOV yang dimaksudkan seperti yang didokumentasikan dalam kasus bisnis. Komite tata
kelola proyek juga menetapkan peran pemangku kepentingan, memantau kemajuan, dan
memastikan bahwa proyek memiliki pendanaan dan sumber daya yang memadai. Ini juga
mendefinisikan otoritas mengenai keputusan apa yang dapat dibuat oleh manajer proyek dan
mereka yang harus ditingkatkan ke tingkat yang lebih tinggi seperti komite atau dewan
pengatur.
Proyek juga membutuhkan sumber daya dalam hal orang, teknologi, dan fasilitas.
Beberapa sumber daya proyek akan diperoleh hanya dalam organisasi, sementara beberapa

proyek harus bergantung pada sumber eksternal sebagian atau seluruhnya. Bersama-sama,
mengetahui jenis, biaya, dan ketersediaan sumber daya dan pekerjaan proyek yang akan
selesai memberikan landasan untuk memperkirakan jadwal dan anggaran proyek. Ini akan
dibahas dalam detail yang lebih mendalam selama tiga bab berikutnya di mana Anda akan
belajar bagaimana mengembangkan rencana proyek terperinci yang menentukan ruang
lingkup proyek, jadwal, dan anggaran. Pada akhir tahap perencanaan, organisasi sekali lagi
membuat keputusan go / no go mengenai apakah proyek harus melanjutkan ke tahap
pelaksanaan di mana rencana proyek dilaksanakan.
MOV proyek, infrastruktur, dan tujuan proyek didokumentasikan dalam piagam
proyek. Jika disetujui, piagam proyek berfungsi sebagai kesepakatan di antara para pemangku
kepentingan proyek. Untuk proyek yang membutuhkan sumber daya dari luar atau di-
outsourcing ke eksternal, katakanlah antara konsultan dan klien, kontrak hukum diperlukan
untuk memformalkan penyerahan layanan dan pembayaran.
2. Tata Kelola proyek

Struktur tata kelola proyek menyediakan kerangka kerja untuk memandu semua keputusan
proyek. Tata kelola organisasi berupaya menyediakan serangkaian nilai, metode, dan proses
untuk:
 Tetapkan strategi dan tujuan organisasi
 Menyediakan sumber daya (orang. Proses, alat, dan teknologi) untuk mencapai strategi
dan tujuan organisasi.
 Pantau dan kontrol kegiatan untuk memastikan bahwa sumber daya organisasi digunakan
secara efisien dan efektif.
Tata kelola proyek menyediakan kerangka kerja untuk memastikan bahwa proyek selaras
dengan strategi bisnis yang dipilih sambil memastikan bahwa waktu, uang, dan sumber daya
memberikan nilai nyata bagi organisasi.
Tata kelola proyek harus menentukan yang berikut:

- Struktur
Banyak organisasi telah membuat kantor manajemen proyek (PMO), yang merupakan
kelompok atau departemen dalam organisasi yang mengawasi semua standar, metode, dan
kebijakan manajemen proyek berdasarkan.
- Otorisasi
Para pemangku kepentingan proyek harus memiliki pemahaman yang jelas tentang otoritas
mereka. Tujuannya adalah untuk memberdayakan orang-orang untuk membuat keputusan
tertentu sambil memiliki proses yang dikomunikasikan dengan jelas untuk mengeskalasi
masalah atau masalah ke tingkat otoritas yang lebih tinggi bila sesuai
- Pengawasan dan Akuntabilitas
Para pemangku kepentingan proyek tahu peran dan tanggung jawab mereka sendiri,
kemudian orang dapat dimintai pertanggungjawaban. Sistem komunikasi harus ada di
tempat yang memungkinkan dewan pengatur untuk memantau dan mengevaluasi kemajuan
proyek. Tata kelola proyek harus memastikan bahwa proyek selaras dengan strategi
organisasi yang dipilih dan memberikan nilai
- Pengambilan Keputusan
Stake holder dapat menilai status proyek saat ini dan memperkirakan hasil yang
diproyeksikan.
Memungkinkan para pemangku kepentingan untuk mengambil tindakan korektif atau
mengetahui kapan untuk mengeskalasi masalah, masalah, atau risiko ke tingkat otoritas
yang lebih tinggi.
- Sumber daya
Kerangka kerja proyek yang baik memastikan bahwa proyek memiliki sumber daya yang
memadai. Ini termasuk memilih manajer proyek yang tepat dan tim yang tepat untuk
proyek tersebut dan kemudian memastikan bahwa mereka didukung dengan sumber daya
yang memadai. Cuaca menyediakan sumber daya ini secara internal, atau sumber eksternal.
Struktur tata kelola proyek menyediakan kerangka kerja untuk memandu semua
keputusan proyek. Tata kelola organisasi berupaya menyediakan serangkaian nilai, metode,
dan proses untuk:

• Tetapkan strategi dan tujuan organisasi
• Menyediakan sumber daya (orang. Proses, alat, dan teknologi) untuk mencapai strategi
dan tujuan organisasi
• Pantau dan kontrol kegiatan untuk memastikan bahwa sumber daya organisasi digunakan
secara efisien dan efektif.
Gambar 4.1 Tata kelola Proyek

(Sumber: Marchewka, 2015)
3. Tim Proyek
Sumber daya proyek membutuhkan orang, teknologi, dan fasilitas untuk menyelesaikan
pekerjaan proyek. Singkatnya, ini komponen infrastruktur proyek merinci semua yang
diperlukan untuk melaksanakan proyek.
Selain itu, sumber daya tidak hanya harus di tempat, tetapi juga harus diperhitungkan
ketika berkembang ruang lingkup, jadwal, anggaran, dan sasaran mutu. Misalnya,
mengetahui siapa yang akan berada di proyek tim dan teknologi apa, fasilitas, dan sebagainya
akan tersedia dapat berguna, ketika memperkirakan jumlah waktu yang diperlukan tugas atau
serangkaian kegiatan tertentu. Masuk akal bahwa yang sangat terampil dan anggota tim yang
berpengalaman dengan sumber daya yang memadai harus memerlukan lebih sedikit waktu
untuk menyelesaikan spesifik tugas dari orang yang tidak berpengalaman dengan sumber

daya yang tidak memadai. Di sisi lain, meski terampil dan orang yang berpengalaman
mungkin lebih efisien, biaya yang terkait dengan sumber daya terampil mungkin lebih tinggi.
Meskipun manajer proyek dan tim dapat, atau mungkin tidak berkontribusi pada
pengembangan kasus bisnis, sangat penting bahwa mereka dipilih pada awal tahap
perencanaan.
Proyek membutuhkan berbagai sumber daya, tetapi manusia adalah sumber daya yang
paling berharga dan memiliki yang terbesar mempengaruhi hasil proyek. Diperkirakan bahwa
sumber daya manusia dari pengembangan sistem proyek akan menghabiskan hingga 80
persen dari anggarannya (5). Maka penting bagi manajer proyek itu dan anggota tim proyek
dipilih dengan bijak
Manajer Proyek
Salah satu keputusan terpenting adalah pemilihan manajer proyek atau pemimpin tim.
Manajer proyek harus memainkan banyak peran. Pertama, manajer proyek harus memimpikan
peran manajerial yang berfokus pada perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian.
Manajer proyek, misalnya, bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana proyek,
mengatur sumber daya proyek, dan kemudian mengawasi pelaksanaan rencana.
Manajer proyek juga harus melakukan banyak fungsi administratif, termasuk tinjauan
kinerja, Pelacakan dan pelaporan proyek, dan tanggung jawab sehari-hari lainnya. Meskipun
pekerjaan ini terdengar cukup sederhana dan lugas, bahkan rencana pemikiran terbaik tidak
selalu berjalan seperti yang kita harapkan. Akibatnya, manajer proyek harus tahu kapan harus
tetap di tempat, kapan harus menyesuaikan atau mengubah rencana proyek dengan
mempercepat kegiatan tertentu atau bertindak sebagai pemecah masalah, dan kapan untuk
mengeskalasi masalah, masalah, atau keputusan kepada komite tata kelola.
Keberhasilan proyek. tentu saja, tidak hanya bergantung pada tim proyek tetapi juga
pada kontribusi dan dukungan dari semua pemangku kepentingan proyek juga. Karena itu.
manajer proyek harus membangun dan memelihara hubungan di antara berbagai pemangku
kepentingan, termasuk komite tata kelola. Untuk melakukan ini secara efektif, manajer proyek
harus memainkan peran kepemimpinan yang kuat. Sementara peran manajerial berfokus pada

perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian, kepemimpinan berpusat untuk membuat
orang termotivasi dan kemudian menuju ke jalan yang benar menuju tujuan bersama.
Memilih seorang manajer proyek untuk suatu proyek sama dengan menyewa seorang
karyawan. Penting untuk melihat latar belakang, pengetahuan, keahlian, dan kekuatan serta
kelemahannya secara keseluruhan. Beberapa atribut dari seorang manajer proyek yang sukses
meliputi:
• Kemampuan untuk berkomunikasi dengan manajer proyek orang-A harus memiliki
keterampilan komunikasi yang kuat. Seorang manajer proyek tidak perlu menjadi
pembicara motivasi yang hebat, tetapi harus memiliki kemampuan untuk terhubung dengan
orang lain, berbagi visi bersama, dan membuat semua orang merespons atau menuju ke
arah yang benar.
• Kemampuan untuk berurusan dengan orang-orang lain dari menjadi komunikator yang
baik, seorang manajer proyek harus memiliki keterampilan untuk berurusan dengan orang-
orang, ego mereka, dan agenda mereka. Manajer proyek harus menjadi pendengar yang
baik, mendengarkan apa yang dikatakan orang dan memahami apa yang mereka maksud.
Keterampilan ini memungkinkan manajer proyek untuk berada di bawah permukaan
masalah ketika orang tidak sedang berada benar-benar jujur atau terbuka tanpa
mengganggu atau mengasingkannya. Seorang manajer proyek juga harus memiliki rasa
humor. Seringkali, manajer proyek dan tim proyek diharapkan untuk melakukan selama
situasi stres, dan rasa humor dapat membuat situasi ini lebih mudah dikelola.
Meskipun manajer proyek tidak harus menjadi sahabat terbaik semua orang, orang
harus merasa bahwa manajer proyek dapat didekati dan mudah diajak bicara. Selain itu,
manajer proyek harus bersedia berbagi pengetahuan dan keterampilan dengan orang lain dan
bersedia membantu individu mengembangkan potensi mereka sepenuhnya.
• Kemampuan untuk menciptakan dan mempertahankan hubungan - Seorang manajer
proyek yang baik harus mampu membangun jembatan, bukan wa1ls. Bertindak sebagai
pembawa damai atau negosiator di antara klien proyek atau sponsor, komite tata kelola,
tim proyek, pemasok, vendor, subkontraktor, dan sebagainya mungkin diperlukan. Selain
itu, manajer proyek harus menjadi tenaga penjual yang baik. Manajer proyek yang efektif

harus terus menjual nilai proyek kepada semua pemangku kepentingan dan mempengaruhi
pihak lain yang tidak memiliki otoritas langsung.
• Kemampuan untuk mengorganisasi-manajer proyek harus pandai mengorganisasi-
mengembangkan rencana proyek, memperoleh sumber daya, dan menciptakan lingkungan
proyek yang efektif. Manajer proyek juga harus mengetahui dan memahami baik detail
maupun gambaran besar, yang membutuhkan keakraban dengan rincian rencana proyek
dan juga pemahaman tentang bagaimana kemungkinan dapat berdampak pada rencana
tersebut
Tim Proyek
Tugas penting lainnya dari seorang manajer proyek adalah memilih dan mengelola
proyek. Secara umum, ukuran atau sifat proyek akan menentukan ukuran dan keterampilan yang
dibutuhkan dari tim proyek. Penetapan staf melibatkan merekrut dan menugaskan orang ke tim
proyek. Memilih campuran orang yang tepat, dengan kedua teknis dan ketrampilan nonteknis,
adalah keputusan yang dapat mempengaruhi hasil proyek. Meskipun seorang manajer proyek
harus berusaha untuk mendapatkan anggota tim proyek yang paling cerdas dan terbaik, harus
dipilih berdasarkan keterampilan berikut:
 Keterampilan teknologi — Tergantung pada sifat proyek, anggota dengan keahlian
teknologi spesifik — insinyur, programer, analis sistem, spesialis jaringan, dan
sebagainya — akan diperlukan.
 Pengetahuan bisnis / organisasi — Meskipun keterampilan teknologi penting, penting
juga untuk memiliki orang atau akses ke orang-orang dengan pengetahuan domain.
Keterampilan ini termasuk pengetahuan atau keahlian dalam domain tertentu (misalnya,
perencanaan kompensasi) serta pengetahuan tentang a organisasi atau industri tertentu
(misalnya, perawatan kesehatan) untuk menambah persyaratan keterampilan teknis.
 Keterampilan interpersonal — Kemampuan untuk berkomunikasi dengan anggota tim
lain dan pemangku kepentingan lainnya merupakan keterampilan penting bagi anggota
tim. Adalah penting tidak hanya bagi anggota tim untuk memahami satu sama lain, tetapi
juga bagi tim proyek untuk memahami kebutuhan sponsor proyek.

Karena sifat dari banyak proyek, karakteristik lain yang diinginkan harus mencakup
kreativitas, toleransi terhadap ambiguitas, penerimaan keberagaman, fleksibilitas dalam
beradaptasi dengan peran yang berbeda, dan kapasitas untuk mengambil risiko yang
diperhitungkan.
Pemangku kepentingan (Stakeholder)

Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi stakeholder proyek agar dapat
mengelola ekspektasi mereka. Jika ekspektasi dari stakeholder terlalu tinggi atau tidak realistis,
mereka akan merasa tidak puas dengan kemajuan proyek bahkan hasil akhirnya. Kegagalan
dalam mengidentifikasi stakeholder utama dapat menyebabkan kesalahan fatal untuk
pelaksanaan proyek. Yang dimaksud dengan stakeholder utama adalah:
1. Manajer proyek
2. Pelanggan
3. Organisasi penyelenggara: yang melaksanakan proyek
4. Anggota tim proyek
5. Orang yang berpengaruh: tidak membeli atau menggunakan sistem, tetapi dapat memberi
pengaruh negatif dan positif terhadap proyek
6. Project Management Office
7. Sponsor
4. Organisasi dan Perencanaan Proyek
Tiga Jenis Organisasi Formal

Struktur organisasi dapat menggambarkan bagaimana bentuk pengelompokan pekerjaan
pada sebuah organisasi. Seperti apa yang dikatakan oleh Robbins & Judge (2008) bahwa struktur
organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara
formal. Dalam hal ini, harus dipahami bahwa organisasi terdiri dari dua orang atau lebih yang
bekerja sama guna mencapai tujuan yang sama.
Struktur organisasi formal pada sebuah organisasi belum tentu sama dengan organisasi
lainnya. Perbedaan tersebut dikarenakan beberapa faktor, seperti strategi yang dijalankan oleh

organisasi, ukuran dari organisasi, teknologi yang digunakan dalam organisasi, dan lingkungan.
Tetapi tujuan dari struktur organisasi pada dasarnya sama, yaitu untuk memberikan Pemahaman
akan arah, tugas, tanggung jawab dan wewenang dari setiap anggota organisasi.
Secara umum Komunikasi organisasi dibagi menjadi dua, yaitu vertical (tall) dan
horizontal (flat). Dari kedua jenis organisasi dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu
fungsional, matrik dan berbasis projek.
Dari ke tiga jenis struktur organisasi diatas, tidak ada yang bisa dikatakan paling baik
dan juga sebaliknya. Masing jenis struktur organisasi ada kelebihan dan kekurangannya.
a. Organisasi Fungsional
Organisasi fungsional merupakan sebuah struktur di mana wewenang dari pimpinan
tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian yang mempunyai jabatan fungsional untuk
dikerjakan kepada para pelaksana yang mcmpunyai keahlian khusus. Gambar 4.2 merupakan
contoh dari bentuk struktur organisasi fungsional. Jenis struktur organisasi ini paling banyak
digunakan di Indonesia. Karena, struktur organisasi ini menggambarkan hubungan pengawasan
yang sangat jelas dan lingkungan yang stabil.

Gambar 4.2. Contoh Stuktur Organisasi Fungsional

Pada dasarnya struktur organisasi ini lebih cocok untuk organisasi yang berskala kecil.
Apabila organisasi tersebut berskala besar, maka tingkatan dari organisasi ini dapat diperbanyak
dan membentuk kelompok-kelompok kerja staff ahli dan Spesialisasi dalam pelaksanaan tugas.
Struktur organisasi inipun menggambarkan target yang hendak dicapai dengan jelas dan pasti.
Struktur organisasi fungsional terdiri dari fungsi-fungsi yang terdapat di perusahaan
tersebut, seperti Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian Personalia, Bagian Akuntansi dan
lain-lain. Pada struktur organisasi fungsional biasanya meletakkan seseorang memang pada
posisi yang sesuai dengan kemampuan/keahliannya. Tabel 4.1.
Tabel 4.1. Tabel keuntungan dan kekurangan Organisasi fungsional.

Organisasi Fungsional
Keuntungan Kekurangan
 Meningkatkan Flexibility  Menekankan pada rutinitas tugas,

Meningkatkan Knowledge & Experience sehingga kurangnya authority &
 Mengurangi duplikasi responsibility
 Lambatnya Response Time
 Kurangnya integrasi
b. Struktur Organisasi Berbasis Project (Organization Project-Based)

Pada hakekatnya struktur organisasi proyek bermula dari organisasi fungsional. Pengelola
proyek dari suatu bagian meminta agar orang–orang fungsional yang bekerja pada proyek benar-
benar pindah untuk bekerja sepenuhnya dibawah pengawasan proyek. Organisasi berbasis
proyek ini muncul dan berkembang dengan pesat mengikuti trend dan disusun untuk
menciptakan sinergi antara strategi, program proyek, dan manajemen portofolio serta pendekatan
proyek yang menghasilkan nilai nyata bagi stakeholders. Contoh struktur organisasi berbasis
proyek dapat dilihat pada gambar 4.3 berikut ini.

Gambar 4.3. Contoh Struktur Organisasi Berbasis Proyek
Ketika mengembangkan organisasi berbasis proyek, harus disesuaikan dengan budaya

dan tujuan dari organisasi serta harus juga mempertimbangkan kondisi politik dan strukturalnya.
Dalam realitas organisasi jenis ini, harus fokus pada fungsi dan hubungan antar entitas organisasi
untuk menghasilkan proposisi nilai terbaik untuk bisnis dan stakeholder. Selama evolusi
organisasi ekonomi, organisasi berbasis proyek selalu memainkan peran dominan terutama
dalam perubahan teknologi. Pada table 4.2, menunjukkan keuntungan dan kekurangan dari
organisasi jenis ini. Hal ini secara khusus dirancang untuk memenuhi kebutuhan proyek-proyek
yang kompleks dengan mengisolasi kerja unik dan mempertahankan fokus yang kuat pada
menyelesaikan proyek tersebut. Setelah proyek selesai, struktur ini dibubarkan.
Table 4.2. Tabel keuntungan dan kekurangan Organisasi berbasis Proyek
Organisasi Project-Based
Keuntungan Kerugian
 Authority & Responsibility yang jelas  Hanya berfokus pada Proyek
 Mampu Meningkatkan komunikasi  Duplication of Effort

Integrasi yang sangat tinggi  “Projectitis”

c. Organisasi Matriks
Organisasi matrik disebut juga sebagai organisasi manajemen proyek yang berevolusi.
Struktur organisasi ini dibuat dengan tujuan untuk menutupi kekurangan dari organisasi
fungsional dan organisasi berbasis proyek. Jenis organisasi ini berfungsi sangat baik bila ada
beberapa proyek dikoordinasikan sekaligus. Dimana para manajer fungsional dapat mengawasi
staf, penugasan dan evaluasi personil proyek. Sedangkan para spesialis fungsional ditugaskan
satu atau lebih dari proyek yang ada serta dapat mengawasi proyek-proyek tersebut secara
individual.
Contoh dari organisasi matriks ini dapat dilihat pada gambar 4.4 berikut ini. Dari gambar
4.4 tersebut, terlihat bahwa para ahli/staf dihimpun berdasarkan fungsinya untuk mengerjakan
proyek tertentu. Dalam hal ini diangkat proyek manager secara tersendiri. Organisasi matriks
membebankan tanggung jawab arus lintas fungsional kepada manajer tertentu. Dalam organisasi
matriks ini, tetap mempertahankan hierarki dalam organisasi, namun menambahkan struktur
horizontal untuk mencapai beberapa koordinasi dan intergrasi. Struktur horizontal ini dapat
dibentuk menurut produk atau proyek. Berbagi informasi adalah wajib dalam organisasi ini, dan
beberapa orang mungkin diperlukan untuk bagian pekerjaan yang sama. Namun, secara umum,
manajer proyek memiliki tanggung jawab total dan akuntabilitas untuk keberhasilan proyek.
Departemen fungsional, di sisi lain, memiliki tanggung jawab fungsional untuk
mempertahankan keunggulan teknis pada proyek. Setiap unit fungsional dipimpin oleh seorang
manajer departemen yang bertanggung jawab utama adalah untuk memastikan bahwa dasar
teknis kesatuan dipertahankan dan bahwa semua informasi yang tersedia dapat ditukar dengan
proyek masing-masing.

Gambar 4.4. Contoh organisasi Matriks
Meskipun terdapat pengakuan atas kelebihan dari struktur ini, organisasi matrix masih
memiliki beberapa masalah tersendiri. Seperti setiap individu karyawan melaporkan kepada
setidaknya dua manajer, dimana hal ini sering menyebabkan ambiguitas dan konflik. Tetapi
masalah tersebut dapat dihindari melalui komunikasi yang baik dan kepemimpinan yang solid
antara manajer. Untuk lebih jelasnya table 4.3 menunjukkan kelebihan dan kekurangan dari
organisasi matriks.
Tabel 4.3. Tabel keuntungan dan kekurangan Organisasi berbasis Proyek

Organisasi Matrik
Keuntungan Kerugian
 
High Level of Integration Adanya wewenang ganda menyebabkan
Improved Communication munculnya kebingungan
 Increased Project Focus Unity of Command can be violated

Poor Response Time

Procuring External Resources
Suatu organisasi dapat membuat kontrak dengan mengalihdayakan suatu kebutuhan

proyek tertentu ke perusahaan konsultan atau pemasok/vendor. Dalam hal ini, produk komputer,
perangkat lunak, aperclips dan layanan yang pada gilirannya dapat dialihdayakan atau
disubkontrakkan ke perusahaan lain yang berspesialisasi dalam layanan tertentu (misalnya,
pemrograman, pengujian sistem, pencetakan manual pengguna).
Saat ini, outsourcing telah diperluas untuk menyertakan proses bisnis outsourcing di
mana organisasi menyerahkan proses seperti akuntansi, teknologi informasi, penelitian dan
pengembangan, dan manajemen sumber daya manusia ke organisasi lain yang berspesialisasi
dalam proses itu.Outsourcing dapat berupa keputusan tingkat organisasi atau keputusan tingkat
proyek About Google TranslateCommunityMobileAbout GooglePrivacy & TermsHelpSend
feedback.
Model Outsourcing Proyek
Kontrak Antara Penjual dan Pembeli

Kontrak adalah dokumen yang ditandatangani oleh pembeli dan penjual yang
mendefinisikan syarat dan ketentuan hubungan pembeli-penjual.

Ini berfungsi sebagai perjanjian hukum yang mewajibkan penjual untuk menyediakan produk
tertentu, layanan, sementara mewajibkan pembeli untuk memberikan pertimbangan moneter atau
lainnya.
Sebuah kontrak mendefinisikan syarat dan ketentuan atau hal-hal seperti tanggung
jawab dan wewenang, pendekatan manajemen proyek dan teknis, hak kepemilikan, pembiayaan,
jadwal, pembayaran, persyaratan kualitas, dan harga, serta perbaikan dan proses untuk revisi
pada kontrak.
Ada tiga kategori umum untuk kontrak jenis-pengadaan:

 Kontrak harga tetap atau lump-sum - Harga total atau tetap dinegosiasikan atau ditetapkan
sebagai harga akhir untuk produk atau layanan tertentu.
 Kontrak yang dapat diganti biaya - Untuk jenis kontrak ini, pembayaran atau penggantian
dilakukan kepada penjual untuk menutupi biaya aktual penjual.
 Kontrak waktu dan bahan (T & M) - Kontrak T & M adalah hibrida dari kontrak yang dapat
diganti biaya dan harga tetap. Di bawah kontrak T & M, pembeli membayar penjual untuk
waktu dan bahan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan.
5. Lingkungan Proyek
Lingkungan proyek meliputi:
■ Tempat untuk menelepon ke rumah — tim proyek harus memiliki ruang yang cukup untuk
bekerja dan bertemu, ruang kerja tempat tim proyek dapat berkomunikasi secara efektif dan
bekerja secara kolektif.
■ Teknologi - tim juga akan membutuhkan dukungan teknologi yang memadai. termasuk
komputer dan perangkat lunak pribadi, akses Internet, surat elektronik, dan telepon. Alat
kolaborasi, seperti konferensi video, alat pertemuan online, dan sebagainya, untuk
meningkatkan kecepatan siklus pembelajaran tim dengan menyimpan dan membagikan
notulen rapat tim, rencana aksi, dan pelajaran yang didapat.
■ Persediaan kantor — sumber daya teknologi, berbagai perlengkapan kantor, seperti kertas,
pena, pensil, stapler, dan sebagainya.

■ Budaya — budaya organisasi, budaya mencerminkan nilai dan norma tim. Piagam tim
memungkinkan tim untuk menyetujui serangkaian nilai dan harapan yang akan membantu
menentukan budaya tim proyek. Piagam ini meliputi:
■ Apa yang diharapkan dari setiap anggota?
■ Peran apa yang akan dimainkan masing-masing anggota tim?
■ Bagaimana konflik akan diselesaikan
6. Piagam Proyek (Project Charter)

Piagam proyek berfungsi sebagai kesepakatan dan sebagai alat komunikasi untuk semua
pemangku kepentingan proyek. Piagam proyek mendokumentasikan MOVand proyek menjelaskan
infrastruktur yang diperlukan untuk mendukung proyek. Selain itu, piagam proyek merangkum
banyak rincian yang ditemukan dalam rencana proyek. Sebuah piagam proyek yang ditulis dengan
baik harus menyediakan sumber informasi terkonsolidasi tentang proyek dan mengurangi
kemungkinan kebingungan dan kesalahpahaman. Tujuan dari proyek charter adalah untuk:
o Mendokumentasikan MOV proyek

o Tentukan infrastruktur proyek-
o Rangkumlah rincian rencana proyek
o Tentukan struktur tata kelola proyek
o bagaimana komitmen eksplisit terhadap proyek
Formalitas dan kedalaman dalam pengembangan piagam proyek sangat bergantung pada ukuran dan
kompleksitas proyek, manajemen proyek fundamental dan proses pengembangan produk dan area
yang harus ditangani dan dimasukkan untuk semua proyek.
Dalam dokumen Piagam Proyek, harus berisikan:

 IDENTIFIKASI PROYEK Umum untuk semua proyek memiliki nama yang unik atau cara
untuk mengidentifikasinya.
 PEMANGKU KEPENTINGAN PROYEK Penting bahwa piagam proyek secara khusus
menyebutkan sponsor proyek dan manajer proyek, serta anggota komite tata kelola

 DESKRIPSI PROYEK Piagam proyek harus menjadi satu sumber informasi
 MEASURABLEORGANISASI NASIONAL (MOV) MOV harus jelas, ringkas, disetujui,
dan dibuat eksplisit untuk semua pemangku kepentingan proyek. Lingkup proyek lingkup
proyek adalah pekerjaan yang harus diselesaikan.
 JADWAL PROYEK Meskipun rincian jadwal proyek akan ada dalam rencana proyek,
penting untuk meringkas detail rencana sehubungan dengan tanggal mulai dan penyelesaian
yang diharapkan. Selain itu, tanggal yang diharapkan untuk kiriman, tonggak, dan fase utama
harus disorot dan dirangkum pada tingkat yang sangat tinggi
 ANGGARAN PROYEK Sebuah sectio dari proyek charter harus menyoroti total biaya
proyek. Total biaya proyek harus diringkas langsung dari rencana proyek
 STANDAR KUALITAS Meskipun rencana manajemen mutu harus ada untuk mendukung
proyek, bagian yang mengidentifikasi standar kualitas yang diketahui atau diperlukan harus
dibuat eksplisit dalam piagam proyek.
 SUMBER DAYA Karena piagam proyek bertindak sebagai perjanjian atau kontrak, mungkin
berguna untuk menentukan sumber daya yang diperlukan dan siapa yang bertanggung jawab
untuk menyediakan sumber daya tersebut.
 ASUMSI DAN RISIKO Risiko atau asumsi apa pun harus didokumentasikan dalam piagam
proyek
 PROYEK ADMINISTRASI Administrasi proyek berfokus pada bidang pengetahuan, proses,
dan kontrol yang akan mendukung proyek.
 PENERIMAAN DAN PERSETUJUAN Karena piagam proyek berfungsi sebagai perjanjian
atau kontrak antara sponsor proyek dan tim proyek, mungkin perlu ada pemangku
kepentingan utama yang menandatangani piagam proyek
 REFERENSI Dalam mengembangkan piagam dan rencana proyek, manajer proyek dapat
menggunakan sejumlah referensi.
 TERMINOLOGI Banyak proyek menggunakan istilah atau akronim tertentu yang mungkin
tidak dikenal oleh banyak orang

Figure 4.5. A Project Charter Template

SIMPULAN
Tim proyek terdiri dari berbagai individu dengan keberagaman pengalaman, pengetahuan
dan keterampilan. Menjadi suatu seni tersendiri bilamana seorang Manajer Proyek mampu
mengelola perbedaan tersebut untuk mencapai sebuah tujuan bersama. Setiap tim proyek
yang baru dibentuk, perlu dilakukan pemberian motivasi oleh Manajer Proyek yang akan
memimpin dengan harapan setiap anggota tim mempunyai semangat dan tujuan yang sama
untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Tanpa pengetahuan yang cukup tentang teori motivasi,
akan sulit bagi
Manajer Proyek untuk membuat irama yang selaras dalam melaksanakan aktivitas proyek.
Konflik yang mungkin timbul, harus senantiasa dimonitor oleh Manajer Proyek untuk
menghindari timbulnya masalah yang lebih besar. Seorang Manajer Proyek harus
menggabungkan dua fungsi utama yaitu sebagai Manajer dan sebagai Pemimpin dalam
mengelola anggota tim proyek. Agar kepemimpinan dapat berjalan dengan baik diperlukan
kekuasaan untuk mengelola setiap sumber daya yang dimiliki.
Komunikasi di dalam tim proyek merupakan hal yang tidak dapat dipisahkan. Kunci
keberhasilan dari tiap tim proyek sangatlah ditentukan dari metode dan alat komunikasi yang
digunakan. Kemampuan berkomunikasi yang baik, mutlak diperlukan oleh seorang Manajer
Proyek. Komunikasi yang dimaksud tidak hanya terbatas pada komunikasi antar anggota tim,
melainkan terkait dengan pihak-pihak lain yan terlibat di dalam proyek. Perkembangan
teknologi yang sangat pesat dapat dimanfaatkan oleh tim proyek untuk mempermudah
berkomunikasi satu sama lain. Penggunaan teknologi untuk berkomunikasi, haruslah
disesuaikan dengan kebutuhan dan situasi yang terjadi di dalam tim proyek.
 Tahap pertama dari siklus hidup proyek (PLC) berfokus pada konsep dan memulai proyek
dengan menentukan proyek yang dapat diukur nilai organisasi (MOV). Pelanggan, klien, atau
komite kemudian membuat go / no go deciseperti apakah peluang proyek harus lanjutkan ke
fase berikutnya dari kehidupan proyek siklus (PLC). Ini menyediakan penutupan untuk yang
pertama fase PLC, dan, jika disetujui, proyek pindah ke fase berikutnya di mana detail

rencana proyek dikembangkan. Fase perencanaan umumnya membutuhkan lebih banyak
waktu, tenaga, dan sumber daya dari yang diinvestasikan dalam mengembangkan kasus
bisnis. Ini memerlukan a transisi halus namun penting dari strategis pola pikir ke yang lebih
taktis yang terintegrasi sejumlah subplan untuk mengidentifikasi, berkoordinasi,
mengotorisasi, mengelola, dan mengendalikan pekerjaan proyek. Infrastruktur proyek
didokumentasikan dalam proyek charter dan mengidentifikasi proyek struktur pemerintahan
dan semua proyek sumber daya.
Tata kelola proyek menyediakan kerangka kerja untuk memastikan bahwa proyek
sejajar dengan yang dipilih strategi bisnis sambil memastikan waktu,uang, dan sumber daya
memberikan nilai nyata kepada organisasi. Banyak organisasi telah menciptakan proyek
agement office (PMO), yang merupakan grup atau departemen dalam organisasi yang lebih
luas melihat semua standar manajemen proyek, metode, dan kebijakan. Ini mungkin juga
termasuk membentuk komite pemerintahan untuk mewakili kepentingan pemangku
kepentingan yang berbeda. Anggota kapal harus ditentukan sebagian besar oleh alam proyek,
dan komite tata kelola dapat mengawasi satu proyek atau keseluruhan proyek portofolio.
Salah satu keputusan proyek yang paling penting adalah pemilihan manajer proyek
atau tim pemimpin. Manajer proyek bertanggung jawab atas mengembangkan rencana
proyek, mengatur sumber daya proyek, dan kemudian mengawasi eksekusi dari rencana. •
Penetapan staf melibatkan perekrutan dan penempatan karyawan mohon tim proyek.
Memilih campuran yang tepat orang, dengan teknis dan nonteknis.

DAFTAR PUSTAKA
• Marchewka, Jack T. (2015). Information Technology Project Management, 5th, Chapter 4

• Olson, David L. Olson. (2015). Information System Project Management, Chapter 2
KNOWLEDGE, Chapter 2
• Develop Project Charter,
https://www.planviewprisms.com/Content/Documentation/Free%20Best%20Practices/Develop
ProjectCharter.pdf
• Leading Project Team http://www.sagepub.com/upm-data/40262_Chapter8.pdf
• Building Effective Project
Teamhttps://wiki.state.ma.us/confluence/download/attachments/69894234/Building+Effective+

LECTURE NOTES
ISYS6310
Week 5
Project Planning: Scope and the Work

Breakdown Structure
ISYS6310 – Information System Project Management [1]

LEARNING OUTCOMES

 Memahami dan menjelaskan hubungan antara ruang lingkup, jadwal, dan
anggaran proyek.
 Memahami proses dan menerapkan beberapa alat untuk mendefinisikan dan
mengelola ruang lingkup atau cakupan proyek.
 Memahami perbedaan antara ruang lingkup proyek (yaitu, luaran proyek) dan
cakupan produk (yaitu, fitur dan fungsionalitas produk atau sistem).
 Mengembangkan struktur rincian kerja (WBS).
 Membedakan antara luaran (deliverables) dan pencapaian (milestone).
 Menjelaskan dan menerapkan beberapa metode estimasi proyek.
OUTLINE MATERI:
 Pendahuluan
 Tiga Kendala Poyek
 Menentukan dan Mengelola Lingkup Proyek
 Validasi dan lingkup pengendalian
 Perincian Struktur Pekerjaan (WBS)
 Estimasi Proyek

ISI MATERI
1. Pendahuluan
Sesi ini secara khusus menekankan pada pada bagaimana mendefinisikan dan
mengelola pekerjaan yang harus diselesaikan oleh tim proyek. Scope atau ruang lingkup
istilah digunakan untuk menentukan batas-batas pekerjaan dan luaran atau deliverable dari
proyek, sehingga apa yang tidak perlu diselesaikan, dilakukan - dan hanya apa yang perlu
dilakukan, hingga harus diselesaikan. Semua pekerjaan atau ruang lingkup yang dilakukan
oleh tim proyek harus fokus pada pencapaian MOV; jika tidak, pekerjaan yang tidak penting
hanya mengkonsumsi sumber daya berharga tidak perlu dilakukan. Maka penting untuk
mendefinisikan, tidak hanya apa yang merupakan bagian dari pekerjaan proyek, tetapi juga
apa yang bukan bagian dari pekerjaan proyek. Menentukan dan memahami apa yang harus
dilakukan adalah langkah pertama yang penting untuk menentukan bagaimana pekerjaan
akan dan harus dilakukan. Bagaimana pekerjaan atau ruang lingkup yang harus dipenuhi
memerlukan penggunaan alat manajemen proyek yang disebut struktur rincian kerja (WBS),
Struktur ini, secara hirarkhis menyediakan petunjuk apa yang akan ditindaklanjuti, sebagai
tautan, antara ruang lingkup proyek dan rencana proyek terperinci yang akan dibuat
menggunakan paket perangkat lunak manajemen proyek, misalnya menggunakan MS Project,
yang menyediakan berbagai fungsi yang mendukung perencanaan proyek.
Setelah kegiatan proyek ditentukan, langkah selanjutnya adalah memperkirakan, atau
memperkirakan, berapa lama setiap kegiatan akan berlangsung. Meskipun sejumlah metode
dan teknik estimasi diperkenalkan di sini, estimasi bukanlah ilmu pasti. Itu tergantung pada
sejumlah variabel kompleksitas aktivitas, sumber daya (yaitu, orang) yang ditugaskan untuk
menyelesaikan kegiatan, dan alat dan lingkungan untuk mendukung orang-orang yang
bekerja pada aktivitas (teknologi, fasilitas, dll.). Di sinilah memiliki infrastruktur proyek yang
terdefinisi dengan baik adalah aset berharga.
Kepercayaan dalam perkiraan biasanya lebih rendah di awal tahap perencanaan
proyek, namun seiring dengan berjalannya proyek, melalui keterlibatan angsung dan

informasi baru maka kepercayaan tim semakin meningkat. Meskipun perkiraan mungkin
harus direvisi secara berkala, kita harus lebih percaya diri dalam jadwal dan anggaran yang
diperbarui. Meskipun tidak ada metode estimasi tunggal yang akan memberikan akurasi 100
persen sepanjang waktu, menggunakan satu atau kombinasi metode lebih baik daripada
menebak.
Langkah terakhir, menentukan keseluruhan jadwal dan anggaran proyek, akan dibahas
dalam bab berikutnya. Secara hirarkhis, keterkaitan antara ruang lingkup, hingga bagian akhir
dari perencanaan, yaitu jadwan dan penganggaran terlihat pada gambar berikut.
Gambar 5.1 Kerangka perencanaan proyek
1. Tiga kendala Proyek
Cakupan proyek, atau pekerjaan yang harus diselesaikan ditentukan secara langsung
oleh MOV proyek yaitu bahwa, jika kita tahu apa yang harus kita selesaikan, kita dapat
mencari tahu cara mencapainya. Proyek membutuhkan waktu, uang, orang, dan teknologi
untuk menyelesaikannya. Sumber daya sebagai sarana yang memungkinkan untuk

mencapai MOV proyek dan juga bertindak sebagai kendala, jika kebutuhan tersebut tidak
dipenuhi.
Perencanaan proyek akan dilaksanakan melalui sejumlah iterasi yang berusaha
memperoleh serangkaian tujuan proyek baik skope atau ruang lingkup, jadwal, dan
maupun anggaran.
Setelah MOV dan ruang lingkup, jadwal, dan tujuan anggaran disepakati oleh klien,
pelanggan, komite pengatur, dan manajer proyek, maka proyek dapat dianggap "seimbang"
atau "selaras" karena harapan para pemangku kepentingan sudah jelas dan disepakati.
Tiga kendala ini juga harus berfungsi sebagai pengingat konseptual setiap kali
membuat keputusan yang mempengaruhi MOV proyek, ruang lingkup, jadwal. ataupun
anggaran. Sekali ruang lingkupnya berubah atau keperjaan bertambah, maka dampaknya
akan meningktan waktu pengerjaan dan nmembuat jadwalnya harus berubah. Demikian
juga, dengan manaikkan cakupan yang harus dikerjakan, juga akan meningkatkan
kebutuhan sumberdaya untuk menyelesaikan aktivitas tambahan, dengan demikian
anggarannya harus berubah pula.
Manajer proyek harus melindungi ruang lingkup, jadwal, dan tujuan anggaran
setelah disepakati.

Source: Marchewka J. T.. (2015). Information Technology Project Management.
5th. John Wiley & sons (Asia). Singapore
2. Menentukan dan Mengelola Lingkup Proyek
Skope atau lingkup proyek mendefinisikan semua pekerjaan, kegiatan, dan hasil agar
proyek dapat mencapai MOV-nya. Merupakan langkah awal dalam mengembangkan
rencana proyek karena orang harus tahu apa pekerjaan yang harus dilakukan sebelum
perkiraan dapat dibuat dari berapa lama ia akan mengambil dan berapa biayanya.
PMBOK Guide® menyediakan petunjuk serangkaian proses berharga untuk
mengelola ruang lingkup proyek, seperti terlihat pada gambar berikut.
Ada enam rangkaian proses yang disarankan untuk mengelola skope atau
lingkup proyek:
a. Manajemen Rencana Ruang Lingkup
Rencana manajemen lingkup proyek mendefinisikan dan mendokumentasikan
bagaimana lingkup proyek dan produk akan ditentukan. diverifikasi, dan diubah
jika perlu.

b. Mengumpulkan Persyaratan
Mendefinisikan dan mendokumentasikan kebutuhan dan harapan pelanggan,
sponsor, atau pemangku kepentingan. Ini mungkin dokumen resmi. Beberapa
metode: Wawancara, Lokakarya, sesi Brainstorming, kelompok Fokus, Survei dan
Mengamati orang ketika mereka bekerja.
c. Mendefinisikan Cakupan
Penjelasan rinci tentang produk, layanan, atau sistem informasi yang akan
dirancang, dibangun dan diimplementasikan. Pernyataan lingkup rinci
mendefinisikan pekerjaan apa yang akan dan tidak akan menjadi bagian dari
proyek dan akan berfungsi sebagai dasar untuk semua keputusan proyek di masa
depan.
d. Membuat Struktur Perincian Kerja
Dekomposisi atau pembagian hasil proyek utama (yaitu, cakupan) menjadi
komponen yang lebih kecil dan lebih mudah dikelola.
e. Validasi Cakupan
Konfirmasi dan penerimaan formal bahwa ruang lingkup proyek akurat, lengkap,
dan mendukung MOV proyek. Tim proyek dan sponsor harus menyetujui semua
kiriman.
f. Pengendalian Cakupan
Memastikan bahwa kontrol diterapkan untuk mengelola perubahan lingkup yang
diajukan setelah ruang lingkup proyek ditetapkan. Harus dikomunikasikan kepada
semua pemangku kepentingan proyek.
Mendefinisikan Cakupan
Memulai proses untuk mendefinisikan dan mendokumentasikan pekerjaan proyek
(yaitu, yang dapat disampaikan) yang diperlukan untuk mencapai MOV proyek. Pekerjaan
tambahan yang tidak akan membantu proyek mencapai MOV itu hanya akan meningkatkan
jadwal dan anggaran proyek.

Proses ini dimulai pada tingkat yang tinggi dan akan menjadi lebih rinci seiring
perkembangan proyek dan semakin banyak informasi tersedia. Maka upaya untuk
menjawab pertanyaan: Apa dan apa yang tidak akan disampaikan oleh proyek ini, sangat
diperlukan sejak awal, dimulai dari menentukan kebutuhan atau requirement dan harapan
sponsor proyek secara eksplisit. Dua alat yang dapat digunakan: (1) Batasan dari Cakupan (
Scope Boundary) dan (2) Pernyataan dari Cakupan.
Pekerjaan dalam batasan/lingkup

Cakupan Proyek yang harus
mendudkung MOV proyek
Batasan dari Cakupan.

Mendefinisikan cakupan dari proyek, pada dasarnya adalah menentukan apa saja yang
akan dilakukan proyek untuk mencapai MOV dan apa-apa tidak perlu dilakukan. Maka perlu
secara tegas dan jelas batasan-batasannya. Sekali batasan ini ditetapkan, maka batasan cakupan
ini harus bisa melindungi cakupan proyek, dari aktivitas-aktivitas yang tidak menyokong
ketercapaian MOV dan mendifinisikan aktivitas atau pekerjaan yang harus dilakukan.
Pekerjaan di luar lingkup cakupan proyek
Boundary/ling
kup Scope
Proyek
Pekerjaan di luar lingkup cakupan proyek

Pernyataan Kerja (SOW):
Adalah deskripsi naratif tentang produk, layanan, atau sistem informasi.
Untuk proyek internal, ini terkait dengan kebutuhan bisnis. Untuk proyek eksternal, ini
akan mencakup spesifikasi, kuantitas, standar kualitas, dan persyaratan kinerja untuk calon
penawar.
Biasanya pernyataan kerja (Statement of Work, disertakan dalam dokumen seperti Request
for Proposal RFP), Request for Information (RFI), maupun Request for Bid (RFB).
PERNYATAAN Cakupan:
Cara lain untuk mendefinisikan batas ruang lingkup atau cakupan adalah membuat
pernyataan ruang lingkup
yang lebih rinci yang mendokumentasikan kebutuhan dan harapan sponsor proyek. Ini
dapat didasarkan pada pernyataan ruang lingkup awal yang dikembangkan dalam piagam
proyek. Katakanlah perusahaan konsultan dipekerjakan untuk mengembangkan aplikasi
berbasis web untuk bank. Setelah mengembangkan dan mempresentasikan kasus bisnis
kepada klien, para konsultan telah diberi wewenang untuk mengembangkan piagam dan
rencana proyek. Meskipun kasus bisnis memberikan banyak informasi yang relevan,
beberapa pertemuan dan wawancara dengan para pemangku kepentingan utama di bank
akan tetap diperlukan. Berdasarkan pertemuan dan wawancara ini, pernyataan lingkup
berikut didefinisikan. Contoh pernyataan Cakupan / konteks:
 Develop a proactive electronic commerce strategy that identifies the processes,
products and services to be delivered through the World Wide Web.
 Develop an application system that supports all of the processes, products, and
services identified in the electronic commerce strategy.
 The application system must integrate with the bank’s existing enterprise resource
planning system.
Sebalikanya hal-hal yang tidak termasuk dalam cakupan proyek ini, dinyatakan
dalam Out of cope for This Proyek, diluar kontek proyek ini. Contohnya:

Out of Scope for This Project:
1. Technology and organizational assessment of the current environment
2. Customer resource management and data mining components
Hasil kerja atau luaran proyek dikenal dengan “delivrable”, yakni hasil/ produk kerja
yang nyata dan dapat diverifikasi. Deliverable ini dapat dibagi menjadi deliverable yang
berorientasi proyek dan deliverable yang berorientasi pada produk. Pemisahan ini memberi tim
definisi yang lebih jelas tentang pekerjaan yang harus diselesaikan dan meningkatkan
kemungkinan penunjukan sumber daya secara akurat dan memperkirakan waktu dan biaya
menyelesaikan pekerjaan.
Selain itu, definisi yang jelas tentang hasil proyek menetapkan harapan dan kesepakatan
yang tidak ambigu di antara semua pemangku kepentingan proyek. Ini akan memberikan rincian
penting yang diperlukan untuk membuat struktur rincian kerja.
CAKUPAN BERORIENTASI PROYEK

Cakupan, atau ruang lingkup berorientasi proyek, mendukung proses manajemen proyek
yang ditentukan oleh siklus hidup proyek (PLC) dan metodologi proyek yang dipilih. Cakupan
proyek mencakup hal-hal seperti kasus bisnis, piagam proyek, dan rencana proyek dan
mendefinisikan produk kerja dari berbagai fase PLC. Deliverable yang berorientasi proyek juga
dapat mencakup deliverabel khusus seperti studi sistem saat ini, definisi persyaratan, dan desain
sistem informasi yang didokumentasikan:
 Ini adalah deliverabel yang didukung oleh komponen siklus hidup pengembangan
sistem (SDLC) dari keseluruhan metodologi.
 Deliverabel yang berorientasi proyek membutuhkan waktu dan sumber daya dan,
oleh karena itu, harus menjadi bagian dari keseluruhan jadwal dan anggaran
proyek. Peran mereka adalah memastikan bahwa proses proyek diselesaikan
sehingga produk atau sistem mencapai MOV dan tujuan proyek.
 Deliverabel yang berorientasi proyek juga memberikan bukti nyata kemajuan
proyek (atau kurangnya kemajuan).

 Akhirnya, mereka memungkinkan manajer proyek untuk menetapkan dasar untuk
kinerja dan kontrol kualitas karena mereka biasanya memerlukan beberapa bentuk
persetujuan sebelum bekerja pada fase proyek berikutnya atau penyampaian
dimulai.
 Alat yang berguna untuk menentukan deliverabel l yang berorientasi proyek
adalah dibbuatnya bagan struktur yang dapat dikirim (Deliberable Structure
Chart).
Figure 5.4 Deliverable Structure Chart
CAKUPAN BERORIENTASI PRODUCT.

Cakupan berorientasi produk, berfokus pada mengidentifikasi fitur dan fungsi produk
atau sistem yang akan dikembangkan. Alat yang berguna untuk menyempurnakan batas ruang
lingkup dan mendefinisikan apa yang sistem harus lakukan adalah alat pemodelan yang disebut
diagram use case, yang telah digunakan dalam dunia berorientasi objek sebagai bagian dari
Unified Modeling Language (UML).
Ketika diperkenalkan sebagai alat untuk pengembangan perangkat lunak, diagram use case dapat
memberikan model tingkat tinggi untuk mendefinisikan, memverifikasi, dan mencapai
kesepakatan pada lingkup produk.

Diagram use case relatif sederhana menjadi alat yang baik untuk mengidentifikasi fungsi
utama atau fitur sistem dan pengguna / pelanggan yang berbeda atau sistem eksternal yang
berinteraksi proyek. Use case dapat memberikan diagram tingkat tinggi yang dapat lebih
disempurnakan dan rinci selama analisis kebutuhan nanti dalam proyek.
5.1 Tabel: Deliverable Definition Table.
(Marchewka, Information Technology Project Management, Wiley, 2012)
Use case yang sederhana namun efektif ikhtisar fungsi dan interaksi antara use cases box
yang memisahkan use case dari para aktor yang mendefinisikan batas ruang lingkup. Kasus
penggunaan di dalam batas dianggap dalam ruang lingkup proyek, sementara apapun di luar
batas dianggap di luar ruang lingkup proyek.
Tools yang digunakan dalam aktifitas ini terdiri dari 2, yaitu Scope Boundary dan
Scope Statement.

Gambar 5.7. Contoh Context Level Diagram

Look Up ATM Locations
EC Banking System
Check Balances
View Transaction
Histories
Get Account Info

View Check Images
Update Account
Order Checks
Balances ERP System
Pay Bills
Customer
Transfer Funds
Print Reports
Change Address
Manager
Apply for Loans
Check Interest
Rates
Find Product/
Service Info.
Get Branch Info.
Look up ATM Locati

ons
Gambar 5.8. Contoh Use Case Diagram
Validasi Cakupan
Setelah ruang lingkup proyek telah ditetapkan, itu harus diverifikasi, divalidasi, dan secara resmi
diterima oleh sponsor proyek dan pemangku kepentingan yang sesuai lainnya. Proses ini harus
mencakup:
• Verifikasi MOV-Pada titik ini dalam proyek, MOV harus ditetapkan dan disetujui
dengan jelas. Kegagalan untuk menentukan dan menyepakati MOV dapat
mengakibatkan perubahan ruang lingkup di kemudian hari dalam proyek, yang dapat
menyebabkan pekerjaan tambahan yang berdampak pada jadwal dan anggaran
proyek.

• Dokumentasi semua delivrabel - Apakah deliverabel yang nyata dan dapat
diverifikasi? Apakah mereka mendukung MOV proyek?
• Spesifikasi standar kualitas- Apakah kontrol di tempat untuk memastikan bahwa
pekerjaan itu tidak hanya diselesaikan tetapi diselesaikan untuk memenuhi standar
tertentu?
• Identifikasi milestone-Apakah tonggak yang ditentukan untuk setiap pengiriman?
Tonggak sejarah adalah peristiwa penting yang menandai penerimaan pengiriman dan
memberi manajer proyek dan tim persetujuan untuk mulai mengerjakan pengiriman
berikutnya. Singkatnya, tonggak sejarah memberi tahu kita bahwa pengiriman tidak
hanya selesai tetapi juga ditinjau dan diterima.
• Ulasan dan penerimaan - Apakah kedua belah pihak jelas dalam harapan mereka?
Cakupan proyek harus ditinjau dan diterima oleh para pemangku kepentingan proyek.
Sponsor proyek harus secara resmi menerima batasan, produk yang akan diproduksi,
dan kiriman yang terkait dengan proyek. Tim proyek harus jelas tentang apa yang
harus dilakukan. Dalam kedua kasus, harapan harus realistis dan disepakati
Pengendalian Cakupan
Pengendalian cakupan, berkaitan dengan pengelolaan perubahan aktual terhadap ruang
lingkup proyek sebagaimana dan ketika hal itu terjadi untuk memastikan bahwa setiap perubahan
pada ruang lingkup proyek akan bermanfaat.
Manfaat yang paling penting dari prosedur pengendalian perubahan ruang lingkup adalah
bahwa mereka membuat manajer proyek mengendalikan proyek. Lebih spesifik lagi, mereka
mengizinkan proyek manajer untuk mengelola dan mengendalikan jadwal dan anggaran proyek.
Prosedur kontrol lingkup juga memungkinkan tim proyek untuk tetap fokus dan di jalur karena
tim tidak harus melakukan pekerjaan yang tidak perlu. Pengendalian Cakupan terkait dengan
mengelola perubahan pada lingkup / cakupan proyek dan memastikan bahwa perubahan ini
bermanfaat saat terjadi:
Lingkup grope-Scope grope adalah metafora yang menggambarkan ketidakmampuan
tim proyek untuk menentukan ruang lingkup proyek.
Scope creep — Scope creep mengacu pada peningkatan featurism, penambahan kecil
namun waktu- dan fitur yang memakan banyak sumber daya ke sistem setelah lingkup
proyek disetujui.

Scope Leap-Jika ruang lingkup creep disebabkan oleh peningkatan featurism, ruang
lingkup lompatan menunjukkan perubahan mendasar dan signifikan dalam lingkup
proyekLingkup Creep
Prosedur Pengendalian Perubahan Cakupan

Prosedur perubahan cakupan proyek harus ada sebelum pekerjaan sebenarnya pada
proyek dimulai. Ini dapat menjadi bagian dari, atau setidaknya dirujuk dalam, piagam proyek
sehingga dikomunikasikan kepada semua pemangku kepentingan proyek. Prosedur ini harus
memungkinkan identifikasi dan penanganan semua perubahan yang diminta untuk lingkup
proyek. Permintaan perubahan cakupan dapat dibuat, dan setiap dampak permintaan pada proyek
dapat dinilai. Kemudian, keputusan apakah akan menerima atau menolak perubahan cakupan
dapat dilakukan. Proses untuk mengendalikan perubahan ruang lingkup adalah garis pertahanan
pertama untuk melindungi kendala tiga proyek.
Alat/Prosedure: (1) Scope Change Request Form; (2) Scope Change Request Log

Gambar 5.10. Contoh Scope Change Request Form (Marchewka, 2012)
Gambar 5.11. Contoh Scope Change Request Log (Marchewka, 2012)
THE WORKS BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
Work Breakdown Structur (WBS) adalah alat yang berguna untuk

mengembangkan rencana proyek dan menghubungkan ruang lingkup proyek dengan
jadwal dan anggaran, menyediakan kerangka kerja untuk mengembangkan rencana
taktis untuk menyusun pekerjaan proyek.
Cakupan proyek dibagi dan dibagi lagi menjadi deliveri tertentu yang dapat lebih
mudah dikelola. Ini termasuk deliverabel yang berorientasi produk dan proyek WBS
memberikan garis besar untuk semua pekerjaan yang akan dilakukan tim proyek.
Dengan demikian sangat membantu manajer proyek untuk mengendalikan proyek yang
sedang ditangani. Hal ini bisa dilakukan karena setiap kali terjadi perubahan apapun
yang terjadi dalam proyek, baik itu yang mendasar maupun dengan ruang lingkup
proyek, perubahan jadwal proyek dan anggaran akan tercermin dalam form seperti
contoh pada gambar 5.8 dan 5.9.
Dengan WBS ini, memungkinkan tim proyek untuk tetap fokus pada jalurnya.
Dengan kondisi ini, akan membuat mereka hanya melakukan pekerjaan yang perlu saja,
sedangkan yang penting tidak harus mereka lakukan.

Work Package (Paket Pekerjaan)
WBS memecah atau membagi, suatu proyek menjadi komponen yang lebih kecil
dan unit kerja yang lebih mudah dikelola disebut work package atau paket kerja.
Paket kerja memberikan dasar yang logis untuk mendefinisikan kegiatan proyek
dan menetapkan sumber daya untuk kegiatan-kegiatan tersebut, sehingga semua
pekerjaan proyek diidentifikasi
Paket kerja memungkinkan untuk mengembangkan rencana proyek, jadwal, dan
anggaran dan kemudian untuk memantau kemajuan proyek.
Mengembangkan Work Package

Untuk meahami langkah-langkah yang terlibat dalam mengembangkan work
package, mari kita lanjutkan dengan contoh proyek perbankan berbasis web kami. Kami
membuat DSC untuk menentukan cakupan proyek, tetapi untuk membuat semuanya lebih
mudah untuk diikuti, mari kita fokus hanya pada satu bagian dari pembuatan dokumen
proyek yang disebut laporan hasil tes. ada dua deliverabel - rencana uji dan hasil tes,
sebagai respons untuk diselesaikan dan disampaikan selama fase pengujian proyek. DSC
mendefinisikan fase dan deliverabel untuk proyek kita; Tinjau ulang rencana uji dengan
klien, apa yang akan kita uji, bagaimana kita akan melakukan tes, dan kapan tes akan
dilakukan. Kemudian melaksanakan tes yang telah digariskan dalam rencana pengujian.
Setelah kita mengumpulkan hasil tes, kita perlu menganalisisnya. Selanjutnya hasilnya,
kita perlu meringkasnya dalam laporan dan presentasi kepada klien. Jika semua berjalan

dengan baik, klien akan menyetujui atau menandatangani hasil tes. Kita dapat
melanjutkan ke tahap implementasi proyek kitai. Perlu diingat bahwa tahap uji coba tidak
selesai hanya karena kita telah mengembangkan rencana pengujian dan membuat laporan
pengujian.
Inilah yang harus diwaspadai ketika mengembangkan WBS;

 WBS Harus Mendukung MOV Proyek
 WBS Harus berorientasi pada deliverabel
 Pada tingkatan Detail Harus mendukung Perencanaan dan Pengendalian
 Mengembangkan WBS haruslah melibatkan Orang yang Akan
Melakukan Pekerjaan

ESTIMASI PROYEK
Setelah deliverabel proyek dan kegiatan ditentukan, langkah berikutnya dalam
mengembangkan jadwal dan anggaran proyek adalah untuk memperkirakan durasi setiap
kegiatan.
Aktivitas sulit yang paling penting dalam manajemen proyek adalah
memperkirakan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas tertentu. Beberapa
teknik estimasi:
 Techniques-guesstimating atau teknik tebak-tebakan,
 Delphi,
 Time boxing (waktu tinju),
 Top-down ,
 perencanaan bottom-up, dan poker-planning
Techniques-guesstimating
Teknik tebak-tebakan, bukan cara terbaik untuk mendapatkan jadwal dan anggaran
proyek. Dengan metode atau teknik ini manajer proyek cenderung menebak angka, atau
menebak perkiraan, karena cepat dan mudah. Menebak perkiraan didasarkan pada
perasaan daripada berdasarkan bukti nyata.
Orang sering terlalu optimis dan, oleh karena itu, tebakan mereka umumnya juga
terlalu optimis, Terlalu meremehkan dapat menyebabkan jam kerja panjang, kualitas
berkurang, dan harapan klien yang tidak terpenuhi, maka anda harus memiliki informasi
yang cukup untuk membuat perkiraan yang percaya diri.
Teknik Delphi.
Teknik Delphi melibatkan banyak ahli yang sampai pada konsensus tentang subjek atau
masalah tertentu. Teknik Delphi umumnya digunakan untuk pengambilan keputusan
kelompok, ini dapat menjadi alat yang berguna untuk memperkirakan ketika waktu dan
uang menjamin upaya ekstra, artinya tidak dibatasi.
Mereka harus didukung oleh informasi yang relevan, dan setiap ahli membuat perkiraan
dan kemudian semua hasilnya dibandingkan. Jika perkiraannya cukup dekat, mereka

dapat dirata-ratakan dan digunakan sebagai perkiraan. Jika tidak, perkiraan
didistribusikan kembali ke para ahli, yang membahas perbedaan dan kemudian membuat
perkiraan lain. Secara umum, putaran ini bersifat anonim dan beberapa putaran mungkin
terjadi sampai tercapai konsensus.
Menggunakan teknik Delphi dapat memakan waktu lebih lama dan biaya lebih dari
metode estimasi lainnya, tetapi dapat sangat efektif dan memberikan jaminan yang wajar
ketika taruhannya tinggi dan margin untuk kesalahan rendah.
Time-Boxing
Time boxing atau waktu tinju sering digunakan pada proyek Agile dimana kotak waktu
dialokasikan untuk sprint; Namun, teknik ini juga dapat digunakan untuk aktivitas atau
tugas tertentu atau untuk setiap komponen WBS.
Alokasi ini lebih didasarkan pada persyaratan daripada hanya pada tebakan.
Perkiraan berdasarkan batas waktu yang disediakan, hasil tidak harus diperoleh 100%
tercapai jika batas waktu habis, aktivitas akan dihentikan.
Digunakan secara efektif, time-boxing dapat membantu memfokuskan upaya tim proyek
pada tugas yang penting dan penting.
Top-Down Estimating atau Penaksiran dari atas ke bawah.

Penaksiran top-down melibatkan memperkirakan jadwal dan / atau biaya keseluruhan
proyek dalam hal berapa lama waktu yang dibutuhkan atau berapa biaya yang harus
dikeluarkan. Merupakan kejadian yang sangat umum yang sering hasil dari mandat yang
dibuat oleh manajemen atas.
Seringkali jadwal dan / atau perkiraan biaya adalah produk dari beberapa rencana
strategis atau karena seseorang berpikir itu harus mengambil sejumlah waktu tertentu
atau biaya sejumlah tertentu.
Di sisi lain, estimasi top-down dapat menjadi reaksi terhadap lingkungan bisnis, sebagai
hasil dari analisis strategi bisnis, respons terhadap tindakan pesaing atau untuk
memenangkan bisnis pelanggan.

Setelah sasaran sasaran, dalam hal jadwal atau anggaran, diidentifikasi terserah kepada
manajer proyek untuk mengalokasikan persentase ke berbagai fase siklus hidup proyek
dan tugas atau kegiatan terkait.
Proyek-proyek data sebelumnya dapat sangat berguna dalam menerapkan persentase dan
memastikan bahwa perkiraan tersebut masuk akal. Penting untuk diingat bahwa estimasi
top-down bekerja dengan baik ketika sasaran target masuk akal, realistis, dan dapat
dicapai.
Bottom-Up Estimating
Sebagian besar perkiraan dunia nyata dibuat menggunakan perkiraan dari bawah ke atas.
Taksiran bottom-up melibatkan pembagian proyek menjadi modul yang lebih kecil dan
kemudian secara langsung memperkirakan waktu dan upaya dalam hal orang-jam, orang-
minggu, atau orang-bulan untuk setiap modul. Struktur penguraian pekerjaan
menyediakan dasar untuk estimasi bottom-up karena semua fase dan kegiatan proyek
didefinisikan.
Manajer proyek, dapat memberikan perkiraan waktu yang wajar untuk setiap kegiatan,
mulai dengan daftar semua tugas atau kegiatan yang diperlukan dan kemudian perkiraan
jumlah usaha yang dilakukan. Total waktu dan biaya terkait untuk setiap kegiatan
memberikan dasar bagi jadwal dan anggaran target proyek.
Meskipun perkiraan dari bawah ke atas sangat mudah, usaha yang membingungkan
dengan kemajuan bisa menjadi masalah.
Estimasi analog mengacu pada perkiraan yang berkembang berdasarkan pendapat
seseorang bahwa ada kesamaan yang signifikan antara proyek saat ini dan yang lain
Memperkirakan dapat menjadi pendekatan yang sangat efektif untuk analisis biaya dan
jadwal. Ini dapat memaksa manajer proyek untuk memeriksa risiko proyek lebih dekat
sehingga target anggaran atau jadwal tertentu dapat dicapai.
Dengan memahami risiko, trade-off, dan kepekaan secara obyektif, berbagai pemangku
kepentingan proyek dapat mengembangkan pemahaman bersama yang mengarah pada
estimasi yang lebih baik. Hasilnya ini, bagaimanapun, mengharuskan semua pemangku
kepentingan bersedia untuk berkomunikasi dan membuat trade-off.

Poker-Planning
Poker-planning adalah teknik estimasi Agile baru yang mulai populer, dan adalah variasi
dari teknik Delphi yang disempurnakan oleh James Grenning dan kemudian dibuat
populer oleh Mike Cohn.
Perencanaan poker dimulai dengan setumpuk kartu yang mewakili perkiraan dalam
beberapa hari. Satu urutan populer adalah O, 1/2, 1,2, 3,5,8, 13,20,40, 100, sementara
yang lain didasarkan pada angka Fibonacci yang membuat urutan 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34,
55,. . . Set Fibonacci dibuat di mana setiap nomor berikutnya adalah jumlah dari dua
sebelumnya.
Idenya adalah untuk menciptakan seperangkat perkiraan yang mungkin yang memiliki
beberapa jarak di antara mereka. Seringkali dek akan menyertakan kartu "tidak yakin"
atau kartu "Saya butuh istirahat".
Bermain perencanaan poker sangatlah mudah dan mencakup moderator dan tim
pengembang (yaitu, programmer, administrator basis data, analis bisnis atau sistem,
penguji jaminan kualitas, dll.).
Idenya adalah untuk memiliki orang-orang yang benar-benar akan melakukan pekerjaan
yang berpartisipasi. Bukti anekdotal menunjukkan bahwa hingga sepuluh pemain
perencanaan poker bekerja paling baik. Dan lain-lain.
Perkiraan adalah fungsi dari kegiatan itu sendiri, sumber daya, dan dukungan yang
diberikan. Perkiraan durasi suatu kegiatan pertama-tama akan tergantung pada sifat
kegiatan dalam hal kompleksitas dan tingkat strukturnya. Secara umum, aktivitas yang
sangat rumit dan tidak terstruktur akan membutuhkan waktu lebih lama untuk
diselesaikan daripada kegiatan yang sederhana dan terstruktur dengan baik.
Sayangnya, tidak ada metode atau alat tunggal yang terbaik untuk memperkirakan proyek
secara akurat. Mungkin ada baiknya menggunakan lebih dari satu teknik untuk
memperkirakan. Sumber daya yang ditugaskan untuk kegiatan tertentu juga akan
mempengaruhi perkiraan. Menugaskan individu yang berpengalaman dan terlatih dengan
baik untuk tugas tertentu berarti lebih sedikit waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikannya daripada jika seorang pemula ditugaskan.

Namun, pengalaman dan keahlian hanyalah sebagian dari persamaan. Akhirnya,
dukungan yang kami berikan juga memengaruhi perkiraan kami. Dukungan dapat
mencakup teknologi, peralatan, pelatihan, dan lingkungan kerja fisik.
Metode Estimasi Pembangunan Perangkat Lunak
Seperti yang disampaikan pada pertemuan sebelumnya, dalam manajemen proyek

bukan hanya melakukan estimasi terhadap tugas saja, tetapi yang lebih penting dari itu
adalah mempertimbangkan biaya. Dalam manajemen proyek, biaya utama yang harus
diperhatikan secara terbagi menjadi dua tipe, yaitu biaya tetap dan biaya variabel.
Kenyataannya, setiap organisasi memiliki klasifikasi biaya tetap dan biaya variabel yang
berbeda antara satu organisasi dengan lainnya. Sehingga biaya dalam proyek harus dapat
dimanage, hal ini untuk menjamin bahwa proyek dapat diselesaikan sesuai dengan
anggaran yang telah disepakati.
Selama ini, model estimasi untuk pembangunan perangkat lunak dikenal ada tiga.
Adapun ketiga model tersebut adalah function point, line of codedan COCOMO. Sedangkan
dewasa ini, selain ketiga metode yang telah disebutkantersebut, ada satu metode lagi yaitu
heuristics.
a. Lines Of Code (LOC).

LOC adalah metode yang digunakan untuk mengukur ukuran dari sebuah program
perangkat lunakdengan cara menghitung jumlah baris dalam source code. LOC ini
biasanya digunakan untuk mengestimasi jumlah usaha yang diperlukan untuk
mengembangkan sebuah aplikasi, lihat contoh pada table 6.1 berikut ini.

Tabel 6.1. Contoh penulisan program dengan C.(Wikimedia Foundation, Inc.,,
2012)
No Source Code Keterangan
for(i =0; i <100; i +=1)printf("hello");/* How many lines
1 of code is 1 Physical Line of Code
this? */ (LOC)
2 Logical Lines of Code
(LOC) (for statement and
printf statement)
1 comment line
2 /* Now how many lines of code is this? */ 5 Physical Lines of Code

(LOC): is placing braces
for(i =0; i <100; i +=1) work
{ to be estimated?
printf("hello"); 2 Logical Line of Code
(LLOC): what about all
} the
work writing non-
statement
lines?
1 comment line
Dari tabel 6.1 diatas, terlihat perbedaan yang ada dari arti program yang sama. Pada
program No.1, program ditulis dalam 1 baris, sedangkan pada program No. 2, program
ditulis dengan cara dipecah menjadi beberapa baris. Kedua program itu akan
menghasilkan hasil yang sama. Banyak proyek manajer merasa kurang puas
menggunakan LOC ini.Karena LOC kurang akurat, seperti contoh yang ada pada table
6.1.Hal ini menimbulkan perdebatan selama bertahun-tahun. LOC ini dipandang
sebagai sebuahukuran untuk mengestimasi biaya dan waktu, tetapi tidak dapat
dipastikan bahwa duaprogram yang mempunyai LOC sama akan membutuhkan waktu
implementasi yang sama, walaupun keduanya diimplemenatsikan dengan kondisi
pemrograman yang standar.
Pengukuran dengan LOC didasarkan pada bahasa pemrograman tertentu, oleh karena
itu muncul banyak masalah dan perdebatan dalam membuat standar pengukuran
dengan teknik LOC. Sebagai contoh, panjang sebuah aplikasi yang menggunakan

COBOL akan berbeda dengan aplikasi yang menggunakan C lihat table 6.2 dibawah
ini.
Tabel 6.2. Perbandingan jumlah baris menggunakan pemrograman C vs

COBOL(Wikimedia Foundation, Inc.,, 2012)
COBO
C L
#include <stdio.h> 000100 IDENTIFICATION DIVISION.
000200 PROGRAM-ID. HELLOWORLD.
int main(){ 000300
000400
printf("\nHello world\n"); *
} 000500 ENVIRONMENT DIVISION.
000600 CONFIGURATION SECTION.
000700 SOURCE-COMPUTER. RM-COBOL.
000800 OBJECT-COMPUTER. RM-COBOL.
000900
001000 DATA DIVISION.
001100 FILE SECTION.
001200
100000 PROCEDURE DIVISION.
100100
100200 MAIN-LOGIC SECTION.
100300 BEGIN.
DISPLAY " " LINE 1 POSITION 1 ERASE
100400 EOS.
DISPLAY "Hello world!" LINE 15
100500 POSITION 10.
100600 STOP RUN.
100700 MAIN-LOGIC-EXIT.
100800 EXIT.
Lines of code: 4 Lines of code: 17

(Tidak termasuk spasi) (Tidak termasuk spasi)
b. Function Point (FP).

Metode kedua dalam estimasi pembangunan perangkat lunak adalah function point
(FP). FP
diperkenalkan ke publik oleh Albrecht pertama kalinya pada tahun 1979, dan pada tahun
1984 metode ini mengalami perubahan (perbaikan). Setelah tahun 1986 muncul beberapa
hasil revisi dari metode ini. Sebenarnya Albecht sudah mulai melakukan penelitian pada
tahun 1970 an.

Metode ini mencoba untuk mengatasi masalah yang terdapat pada LOC. FP mengukur
proyek perangkat lunak dengan mengkuantisasi fungsi pemrosesan informasi
yangberhubungan dengan tipe, output, dan input serta pengendalian eksternal. Dari
pendapat ahli, hasil dari metode FP akan lebih mudah dipahami oleh penggunan on teknis
dan dapat membantu mengkomunikasikan informasi ukuran software kepada client.
Metode FP ini menghitungan ukuran estimasi proyek dengan menghitung tiga
komponen yaitu Unadjusted Function Points-UFP, faktor penyesuaian kompleksitas dan
Function Points.Untuk menghitung estimasi ukuran proyek metode FP mengelompokan
komponennya menjadi lima komponen utama, yaitu;
 External input type merupakan proses dasar yang memproses data dan
pengendalian informasi yang datang dari laur batasan aplikasi. Transaksi
inputini digunakan untuk meng-updatefile komputer internal untuk memelihara
berkas logical internal dan mengubah perilaku sistem
External output type adalah transaksi data yang dikeluarkan dari batasan
aplikasi. Hal ini berwujud menghasilakn informasi kepada user melalui logika
pemrosesan. Dalam proses ini bukan sekedar membaca data, diolah dan di print-
out menjadi laporan saja, tetapi dimungkinkan untuk melakukan ekspor data ke
Excel, XMl dll.
Logical internal file type berupa file yang dipakai oleh sistem dapat berbentuk
grup data yang biasanya dipakai bersama-sama. Peran logical internal file ini
membantu penyimpanan data yang dihasilkan dan diperlukan oleh aplikasi.
External inquire type bertujuan untuk memberikan informasi kepada user
melalui pengambilan dan pemroses data dari logical internal file. Hasil yang
ditampilkan oleh proses ini biasanya ke layar monitor. Perlu diingat, pada proses
ini tidak melakukan update terhadap logical internal file.
External interface file type merupakan kumpulan data yang berelasi atau
pengendalian informasi dari aplikasi lain (eksternal) yang dirujuk oleh aplikasi
yang dibangun. Singkatnya eksternal interface file, merupakan kumpulan data
dari aplikasi lain yang dihubungan dengan aplikasi internal.

Untuk lebih jelasnya, gambar 6.4 dibawah ini merupakan gambaran komponen dari FP.
Gambar 6.4.Boundary for Function Point Analysis

Tabel 6.3 berikut ini merupakan table yang digunakan untuk menghitung Unadjusted
Function Points-UFP.
Table 6.3.Template Tabel perhitungan Unadjusted Function Points-UFP.

Complexity
Total
Lov Average High
Internal Logical Files (ILF) __ x 7 = __ __x 10 = __ __x 15 = __ ___
External Interface Files (EIF) __ x 5 = __ __ x 7 = __ __ x 10 = __ ___
__x __x
External Input (EI) 3 = __ __ x 4 = __ 6 = __ ___
__x __x __x

External Output (EO) 4 = __ 5 = __ 7 = __ ___
__x __x __x

External Inquiry (EQ) 3 = __ 4 = __ 6 = __ ___
Total Unadjusted Function Points

(UAF) ___
c. COCOMO.
COCOMO merupakan singkatan dari COnstructive COst MOdel yaitu algortima
model estimasi biaya perangkat lunak yang dikembangkan oleh Boehm pada tahun

1981, yang digunakan untuk menyusun estimasi biaya dan jadwal untuk proyek
perangkat lunak yang berbentuk hirarki terkait dengan jumlah Person-Months. Dengan
perkembangan perangkat lunak yang begitu pesat, model COCOMO pada era 1990
sudah tidak memadai untuk dipakai menghitung estimasi lagi, maka pada tahun
1990muncul model estimasi baru yang disebut dengan COCOMO II.
Model COCOMO dapat digunakan untuk pembangunan aplikasi perangkat lunak yang
ditetapkan untuk tiga kelas, yaitu:
Organik Mode adalah proyek perangkat lunak dengan ukuran relatif kecil, dengan
anggota tim yang sudah berpengalaman, dan mampu bekerja pada permintaan yang
relatif fleksibel.
Semi-detached Mode adalah proyek perangkat lunak yang memiliki ukuran dan
tingkat kerumitan yang sedang, dan tiap anggota tim memiliki tingkat keahlian
yang berbeda-beda.
Embedded Mode adalah proyek perangkat lunak yang dibangun dengan spesifikasi
dan operasi yang ketat.

SIMPULAN
Ruang lingkup mendefinisikan batas-batas pekerjaan dan hasil proyek sehingga apa yang
perlu dilakukan, dilakukan dan hanya apa yang perlu diselesaikan, diselesaikan. Dengan kata
lain, pekerjaan apapun yang ditugaskan kepada tim proyek membutuhkan biaya dalam hal waktu
dan anggaran.
• Triple Kendala memberikan pemahaman konseptual tentang hubungan antara ruang
lingkup, jadwal, dan anggaran. Sebuah proyek “seimbang” jika tujuan proyek ini
mendukung MOV, realistis dan disetujui oleh pemangku kepentingan proyek. Sebuah
proyek dapat menjadi "tidak seimbang" jika ruang lingkup meningkat tanpa
menyesuaikan jadwal dan anggaran yang sesuai.
Proses manajemen Cakupan meliputi:

• Manajemen Rencana Cakupan
• Kumpulkan Persyaratan
• Definisikan Cakupan
• Buat Struktur Perincian Kerja (WBS)
• Validasi Cakupan
• Pengendalian Cakupan
• Pernyataan kerja (SOW) adalah deskripsi naratif tentang produk, layanan, atau sistem.
• Pengiriman adalah produk kerja yang nyata dan dapat diverifikasi. Kiriman dapat dibagi
menjadi deliverable yang berorientasi proyek dan hasil yang berorientasi pada produk.
• Kiriman yang berorientasi proyek, atau ruang lingkup, mendukung proses manajemen
proyek sebagaimana ditentukan oleh siklus hidup proyek (PLC) dan metodologi proyek
yang dipilih. Ruang lingkup proyek mencakup hal-hal seperti kasus bisnis, piagam
proyek, dan rencana proyek dan mendefinisikan produk kerja dari berbagai fase PLC.
Berorientasi proyek kiriman dapat juga mencakup kiriman khusus seperti studi sistem
saat ini, definisi persyaratan, dan desain produk atau sistem yang terdokumentasi.

• Alat yang berguna untuk menentukan hasil yang berorientasi proyek adalah untuk
membuat bagan struktur yang dapat dikirim (DSC). Gambar 5.4 memberikan contoh
DSC yang memetakan semua pengiriman proyek dari siklus hidup proyek (PLC) dan
fase siklus pengembangan kehidupan (SDLC).
• Ruang lingkup produk berfokus pada identifikasi fitur dan fungsi produk atau sistem
yang akan dikembangkan.
• Alat yang berguna untuk memperbaiki batas ruang lingkup dan mendefinisikan apa
yang sistem harus lakukan adalah alat pemodelan yang disebut diagram use case
(Gambar 5.5).
Ini menyediakan model tingkat tinggi untuk mendefinisikan, memverifikasi, dan
mencapai kesepakatan tentang lingkup produk.
Setelah ruang lingkup proyek ditetapkan, itu harus diverifikasi, divalidasi, dan diterima
secara formal oleh sponsor proyek dan pemangku kepentingan lain yang sesuai. Ini termasuk:
• Verifikasi MOV
• Dokumentasi semua Hasil Kerja
• Spesifikasi Standar Mutu
• Identifikasi Milestones
• Ulasan dan Penerimaan
Ruang lingkup pengendalian ditujukan untuk mengelola perubahan aktual terhadap ruang
lingkup proyek, ketika dan saat terjadi, untuk memastikan bahwa perubahan apa pun pada
lingkup proyek akan bermanfaat. Singkatnya, ini tentang memahami dan mengelola triple
paksaan. Kontrol cakupan juga berkaitan dengan:
• Lingkup Grope
• Lingkup Creep
• Lingkup Leap
Prosedur perubahan lingkup harus ada sebelum pekerjaan yang sebenarnya pada proyek
dimulai. Permintaan perubahan lingkup dapat dibuat, dan setiap dampak permintaan pada proyek

dapat dinilai. Kemudian, keputusan apakah akan menerima atau menolak perubahan lingkup
dapat dilakukan.
• Work Breakdown Structure (WBS) adalah alat yang berguna untuk mengembangkan
rencana proyek dan menghubungkan ruang lingkup proyek dengan jadwal dan anggaran. WBS
menyediakan kerangka kerja untuk mengembangkan rencana taktis untuk menyusun pekerjaan
proyek
The WBS membusuk atau membagi, proyek menjadi komponen yang lebih kecil dan unit
kerja yang lebih dikelola disebut paket kerja. Paket kerja memberikan dasar yang logis untuk
mendefinisikan kegiatan proyek dan menugaskan sumber daya untuk kegiatan tersebut sehingga
semua pekerjaan proyek diidentifikasi.
• Tonggak sejarah adalah peristiwa atau pencapaian penting yang memberikan bukti
bahwa penyampaian telah selesai atau fase tersebut secara resmi berakhir.
Saat mengembangkan WBS, hal-hal yang perlu diingat meliputi:

• WBS harus mendukung MOV proyek
• WBS harus berorientasi pada pengiriman
• Tingkat detail harus mendukung perencanaan dan pengendalian
• Mengembangkan WBS harus melibatkan orang-orang yang akan melakukan pekerjaan
Setelah hasil proyek dan kegiatan telah ditetapkan, langkah berikutnya dalam
mengembangkan jadwal dan anggaran proyek adalah untuk memperkirakan durasi setiap
kegiatan. Teknik-teknik yang dibahas dalam bab ini meliputi:
• Guesstimating
• Teknik Delphi
• Time-boxing
• Perkiraan Top-Down
• Estimasi Bottom-Up
• Poker-Planning

Sumber daya yang ditugaskan untuk kegiatan tertentu juga akan mempengaruhi
perkiraan. Hal-hal seperti pengalaman, pelatihan, motivasi, dan antusiasme dapat mempengaruhi
perkiraan dan harus dipertimbangkan.

DAFTAR PUSTAKA
Project Scope Planning. (2007, 12 31). Retrieved 03 11, 2012, from CDC Unified Process:
http://www2.cdc.gov/cdcup/library/practices_guides/CDC_UP_Scope_Planning_Practices_
G uide.pdf
Fuller, M. A., Valacich, J. S., & George, J. (2008). Information Systems Project Management.
Washington: Prentice Hall.
Gordon, A. (2011, 7 14). What is a Work Breakdown Structure? Retrieved 03 11, 2012, from
Bright Hub: http://www.brighthub.com/office/project-management/articles/2645.aspx
Marchewka, J. T. (2015). Information Technology Project Management (4 ed.). Chinnei: Wiley.
Work Breakdown Structure. (n.d.). What is a Work Breakdown Structure? Retrieved 03 10,
2012, from Work Breakdown Structure information and WBS samples:
http://workbreakdownstructure.com/

LECTURE NOTES
ISYS6310
Week 6
The Project’s Schedule and Budget

LEARNING OUTCOMES
Mengembangkan bagan Gantt.

 Mengembangkan diagram jaringan proyek menggunakan teknik yang disebut aktivitas pada
node (AON).
 Identifikasi jalur kritis proyek dan jelaskan mengapa harus dikontrol dan dikelola.
 Mengembangkan diagram PERT.
 Menjelaskan konsep diutamakan diagram dan identifikasi selesai-untuk-mulai, mulai-
mulai, selesai-untuk-selesai, dan hubungan aktivitas mulai-untuk-selesai.
 Menjelaskan konsep manajemen proyek rantai kritis (CCPM).
 Menjelaskan berbagai jenis biaya yang membentuk anggaran proyek.
 Nenentukan apa yang dimaksud dengan rencana dasar proyek
OUTLINE MATERI :
 Pendahuluan
 Mengembangkan jadwal proyek
 Perangkat Lunak Manajemen Proyek
 Mengembangkan Anggaran Proyek
 The Kick-Off Meeting
 Kesimpulan

ISI MATERI
Pendahuluan
Jadwal proyek sebagai rencana terperinci yang menggambarkan bagaimana dan kapan proyek
akan menghasilkan produk, layanan, dan hasil yang didefinisikan dalam lingkup proyek dan
berfungsi sebagai alat untuk komunikasi, mengelola harapan pemangku kepentingan, dan sebagai
dasar untuk pelaporan kinerja. Data spesifik jadwal proyek adalah seperti kegiatan, tanggal yang
direncanakan, durasi, sumber daya, ketergantungan, dan kendala’
Dibedakan metode pengembangan jadwal atau penjadwalan, sebagai jalur kritis atau pendekatan
agile/gesit.
Gambar 6,1 Pengembangan Jadwal ( PMBOK, 2017)

Kerangka Perencanaan Proyek
Dalam sesi ini, akan mencakup bagaimana jadwal proyek dan anggaran dibangun di atas WBS
dengan mengidentifikasi urutan kegiatan serta interdependensi dan hubungan. Secara kasar dapat
dijelaskan sebagai berikut. Cakupan Proyek, dimulai ketika manajer dan Tim proyek selesai
mengembangkan MOV, dan “Kasus bisnis“ dan disetujui semua pemangku kepentingan. Seterusnya,
dilanjutkan dengan menentukan tahapan berdasarkan metoda yang dipilih proyek dan diteruskan
dengan dikembangkan ke tudas atau aktivias rinci dari masing-masing tahap dengan pendekatan
WBS, kemudian di identifikasi kebutuhan sumberdaya masing-masing tugas estimasi waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan tugas tersebut. Dari masing-masing aktivitas, ditentukan
hubungannya dan urutan tugas tersebut. Luaran atau hasil akhir semua kegiatan tersebut adalah
jadwal dan anggaran.
Gambar 6.1 Kerangka Perencanaan Proyect ( Marchewka, 2015)
Project Cost Management.

Project Cost Management lebih umum disebut dengan manajemen biaya merupakan metode
yang digunakan untuk mengukur biaya dan produktivitas melalui siklus hidup proyek dan biasanya
menggunakan teknologi untuk membantu pengukurannya. Fungsi dari manajemen biaya ini meliputi

beberapa fungsi yang mencakup pengendalian pekerjaan, memberikan estimasi, pengumpulan data,
penjadwalan, akuntansi dan perancangan.
Biaya merupakan sumber daya yang harus dikeluarkan untuk mencapai tujuan dan biasanya
diukur dalam satuan uang seperti rupiah, rupiah dll. Sehingga manajemen biaya merupakan proses
yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa proyek dapat diselesaikan sesuai dengan anggaran yang
telah disepakati.
Dalam manajemen biaya, data historis sangat penting. Karena data historis ini merupakan data
aktual yang pernah terjadi, sehingga dapat digunakan untuk merencanakan semua aspek proyek.
Sehingga pengendalian akan pekerjaan menggunakan data dari estimasi mulai dari inisiasi proyek
sampai proyek selesai.
Terdapat 3 tahapan dalam biaya manajemen proyek yaitu:
a. Cost estimating merupakan aktifitas untuk menyusun estimasi dari biaya dan sumber daya
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek.
b. Cost budgeting merupakan aktifitas pengalokasian semua estimasi biaya pada tiap tahap
pekerjaan untuk membuat sebuah baseline, agar dapat diukur kinerjanya.
c. Cost control merupakan aktifitas untuk melakukan pengendalian terhadap semua biaya agar
proyek dapat diselesaikan sesuai dengan anggaran yang sudah disepakati.
Pengembangan anggaran dan jadwal

Pada konsep dasarnya jadwal proyek dapat ditentukan berdasarkan tugas atau kegiatan dan
perkiraan waktu di WBS( Work Breakdown Structure). Jadwal juga akan tergantung pada bagaimana
kegiatan ini diurutkan . Sementara anggaran proyek dapat ditentukan berdasarkan aktivitas dan
perkiraan waktu dari WBS serta biaya sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas
yang sudah dirinci dalam WBS. Baik dalam penysunan jadwal maupun anggaran ini, tidak sekali jadi.
Sehingga dimungkinkan untuk dilakukan iterasi hingga semua pemangku kepentingan sepakat dan
setuju. Tujuannya adalah untuk membuat jadwal dan anggaran proyek yang realistis!
Mengembangkan jadwal proyek

Tujuh proses utama terlibat dalam pengembangan jadwal proyek (Schwalbe Kathy, 2016):

1. Planning schedule management. Merencanakan manajemen jadwal, melibatkan penentuan
kebijakan, prosedur, dan dokumentasi yang akan digunakan untuk merencanakan,
melaksanakan, dan mengendalikan jadwal proyek. Output utama dari proses ini adalah rencana
manajemen jadwal.
2. Defining activities. Mendefinisikan kegiatan, melibatkan identifikasi kegiatan spesifik yang
harus dilakukan oleh anggota tim proyek dan pemangku kepentingan untuk menghasilkan
kiriman proyek. Kegiatan atau tugas adalah elemen kerja yang biasanya ditemukan pada
struktur rincian kerja (WBS) yang telah memperkirakan persyaratan durasi, biaya, dan sumber
daya. Output utama dari proses ini adalah daftar aktivitas, atribut aktivitas, daftar milestone,
dan pembaruan rencana manajemen proyek.
3. Sequencing activities. Urutan kegiatan, melibatkan identifikasi dan mendokumentasikan
hubungan antara kegiatan proyek. Output utama dari proses ini termasuk diagram jadwal
proyek jaringan dan dokumen proyek
4. Estimating activity resources. Memperkirakan sumber daya aktivitas, melibatkan
memperkirakan berapa banyak sumber daya—orang, peralatan, dan materi — tim proyek harus
digunakan untuk melakukan kegiatan proyek. Output utama dari proses ini adalah sumber daya
aktivitas persyaratan, struktur rincian sumber daya, dan pembaruan dokumen proyek.
5. Estimating activity durations. Memperkirakan durasi aktivitas, melibatkan memperkirakan
jumlah periode kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan individu. Keluaran
termasuk perkiraan durasi aktivitas dan pembaruan dokumen proyek.
6. Developing the schedule. Mengembangkan jadwal, melibatkan analisis urutan aktivitas,
aktivitas perkiraan sumber daya, dan perkiraan durasi aktivitas untuk membuat jadwal proyek.
Keluaran mencakup jadwal dasar, jadwal proyek, data jadwal, kalender proyek, pembaruan
rencana manajemen proyek, dan pembaruan dokumen proyek.
7. Controlling the schedule. Mengontrol jadwal, melibatkan pengendalian dan mengelola
perubahan pada Jadwal proyek. Keluaran termasuk informasi kinerja kerja, jadwal perkiraan,
permintaan perubahan, pembaruan rencana manajemen proyek, pembaruan dokumen proyek,
dan pembaruan aset proses organisasi.

Project Management Tools
Manajer dan tim Proyek dalam mengembangkan dan melaksanakan tugas, menggunakan alat
bantu, untuk menganalisis data dan penyajian informasi untuk para pemangku kepentingan,
diantaranya adalah;
 Gantt Charts
 Project Network Diagrams
 Activity on the Node (AON)
 Critical Path Analysis
 Program Evaluation and Review Technique (PERT)
 Precedence Diagramming Method (PDM)
Develop a Gantt chart.

Gantt Chart ditemukan oleh Henry Gantt tahun 1800-an. Sejak ditemukan, gantt chart ini
digunakan untuk menjelaskan waktu pelaksanaan dari aktifitas atau tugas, dan sejak ditemukan, gantt
chart ini menjadi salah satu alat yang sangat popular baik untuk perencanaan maupun untuk
pengendalian proyek. Sebenarnya, diagram ini diciptakan untuk memeriksa estimasi dari waktu tugas
dibandingkan dengan waktu aktualnya. Semua itu dimaksudkan agar keadaan aktifitas atau tugas
dapat dimonitor dengan jelas dan dapat dengan mudah dipantau perkembangan dari proyek tersebut.
Untuk membuat Gantt chart tidaklah sulit, hanya membuat diagram batang secara horizontal
pada aktifitas/tugas yang sudah ditentukan durasinya secara vertical. Untuk lebih jelasnya, gantt chart
ini dapat dilihat pada gambar 6.3 dibawah ini.

Gambar 6.3. Contoh Gantt Chart (Kidasa Software)
Gambar 7.1 merupakan salah satu contoh bentuk gantt chart dari alat yang tersedia dipasaran. Beda
alat beda juga penampilannya, tetapi yang pasti semua alat gantt chart memberikan gaya dan
informasi yang sama. Perhatikan bagian paling bawah pada gambar 7.1, bagian itu menunjukkan
perbandingan antara budget dengan aktualnya.
Sampai saat ini, gantt chart dikenal secara luas sebagai alat fundamental yang sangat mudah
diterapkan oleh proyek manajer untuk melihat waktu mulai dan selesainya aktifitas/tugas beserta
dan sub-sub aktifitas/tugas dari proyek. Memang sampai saat ini gantt chart merupakan diagram
yang banyak digunakan orang dalam proyek, tetapi bukan berarti diagram ini tidak ada
kekurangannya. Tabel 7.1 Berikut ini menunjukkan kelebihan dan kekurangan dari gantt chart.

Tabel 6.1. Kelebihan dan Kekurangan dari Gantt Chart
Kelebihan Kekurangan
 Sulit untuk mengetahui dampak yang
 Sederhana, karena mudah dalam
diakibatkan oleh keterlambatan satu
pembuatannya dan mudah juga
aktifitas/tugas terhadap jadwal
dipahami.
keseluruhan proyek, hal ini dikarenakan
diagram tidak menunjukkan secara
 Dapat menggambarkan jadwal spesifik hubungan ketergantungan
aktifitas tugas. antara satu aktifitas/tugas dengan
aktifitas/tugas lainnya
 Dapat digabungkan dengan metoda
 Sulit mengadakan penyesuaian atau
lain dan dapat dipakai pada saat
perbaikan/pembaharuan bila diperlukan.
pelaporan.
Mengembangkan Project Network Diagram Menggunakan Tehnik Activity On The Node

(AON)
Ketika aktivitas terkecil proyek ditetapkan, tim manajemen proyek harus menetapkan
urutanuntuk mengerjakan pekerjaan tersebut. Untuk membantu menetapkan bagaimana urutan dari
aktivitas tersebut, manajer proyek menetapkan kendala teknis, fokus pada efisiensi atau keamanan,
kebijakan, ketersediaan sumber daya, dan aktivitas yang harus dimulai setelah aktivitas sebelumnya
selesai. Salah satu alat bantu penjadwalan ini adalah “Project Network Diagram,” yang membantu
manajer proyek untuk memvisualisasikan hasil dari perencanaan proyek.
Project network diagram merupakan diagram yang menampilkan hubungan antara waktu
dengan langkah-langkah yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu proyek. Diagram ini biaya
disingkat dengan PND dan biasa juga dikenal dengan Precedence Diagram. Tujuan utama dari
diagram ini adalah menunjukkan aktifitas yang dikerjakan dari awal sampai akhir proyek, sehingga
manajer proyek dan anggota tim mempunyai guideline yang jelas dan terukur tentang apa dan kapan
sesuatu aktifitas harus dilakukan serta siapa yang mengerjakannya. Sehingga dengan diagram ini
dapat terlihat dengan jelas langkah-langkah mana saja yang harus dilakukan dan langkah-langkah
mana yang bisa mendahului langkah lainnya. Untuk lebih jelasnya lihat gambar 6.4.

Gambar 6.4. Contoh Network Diagram (Taylor, 2009)
Terdapat duah buah teknik untuk mengvisualisasikan network diagram, yaitu Precedence
Diagramming Method (PDM) dan Arrow Diagramming Method (ADM). Gambar 7.2 diatas
merupakan contoh project network diagram. Kalau dilihat dari gambar 7.2, PDM merupakan
teknik menggambarkan jaringan menggunakan notasi persegi panjang yang dihubungkan dengan
anak panah untuk menunjukkan urutan dan ketergantungan dari aktivitas proyek. Sedangkan
ADM atau dikenal juga dengan sebutan Activity On Arrow (AOA) merupakan teknik
menggambarkan network diagram yang menunjukkan kegiatan proyek atau aktivitas pada anak
panah di dalam diagram. Contoh dari ADM dapat dilihat pada gambar 7.3 berikut ini.
Gambar 6.5. Contoh AOA (Florante, 2011)

Dalam PDM dikenal empat hubungan dasar, yaitu Finish-To-Start (FS), Start-To-Start (SS),
Finish-To-Finish (FF), dan Start-To-Finish (SF). Hubungan dari keempat yang disebutkan diatas
adalah seperti pada gambar 7.4 dibawah ini. Sedangkan cara membacanya dapat dilihat pada Tabel
7.2 dibawah.
Gambar 6.6. PDM Relationships
Tabel 6.2. Keterangan dari hubungan fundamental PDM

Hubungan Contoh Deskripsi
Finish-To-Start (FS) Task B tidak bisa bekerja sebelum Task
A selesai
Start-To-Start (SS) Task B tidak bisa mulai kalau Task A
belum mulai
Finish-To-Finish (FF) Task B tidak bisa selesai kalau Task A
belum selesai
Start-To-Finish (SF) Task B tidak bisa selesai kalau Task A
belum mulai
Perbedaan mendasar antara AOA dengan PDM adalah letak dari aktifitasnya. Kalau AOA
aktifitas ada pada anak panahnya, sedangkan aktifitas pada PDM terletak pada note yang
digambarkan dalam bentuk persegi seperti pada gambar 6.6 diatas. Karena aktifitas dari PDM
terletak pada note nya, maka PDM ini juga dikenal dengan sebutan Activity On Node (AON).
Di dalam melakukan pengurutan aktivitas dalam PDM, terdapat istilah “Lead Time” dan
“Lag Time”. Lead Time adalah waktu yang dibutuhkan oleh satu aktivitas sebelum aktivitas

lain dimulai. Sedangkan Lag Time adalah jumlah waktu tunda antara penyelesaian satu
aktivitas dan awal dari aktivitas berikutnya.
Sebelum kita menggambarkan AON, maka perlu dianalisis terlebih dahulu hubungan
antar aktifitas serta waktu yang diperlukan. Tabel 6.3. dibawah ini merupakan tabel yang
menggambarkan analisis dari aktifitas untuk kegiatan AON.
Tabel 6.3. Contoh analisis dari aktifitas untuk kegiatan AON

Activity Description Estimated Predecessor
Duration (Days)
A Evaluate current technology platform 2 None
B Define user requirements 5 A
C Design Web page layouts 4 B
D Set-up Server 3 B
E Estimate Web traffic 1 B
F Test Web pages and links 4 C,D
G Move web pages to production environment 3 D,E
H Write announcement of intranet for corp. 2 F,G
newsletter
I Train users 5 G
J Write report to management 1 H,I
Sedangkan dari tabel 6.3 diatas, kalau digambarkan AON nya maka akan tergambar (secara
garis besar) seperti pada gambar 6.7.
Gambar 6.7. Contoh Activity on the Node (AON) Network Diagram

Mengembangkan Diagram PERT dan Mengidentifikasi Critical Path (Jalur Kritis)
Program Evalution Review Technique atau lebih dikenal dengan PERT merupakan metode
yang dikembangkan oleh Angkatan Laut Amerika Serikat pada tahun 1950 untuk mengatur
program misil yang tergabung dalam proyek U.S. Navy’s Polaris yang memiliki ribuan
kontraktor. PERT merupakan suatu alat manajemen proyek yang digunakan untuk melakukan
penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi bagian-bagian pekerjaan yang ada didalam suatu
proyek yang divisualisasikan dengan bentuk diagram. Selain PERT ini dikenal juga sebuah
metode yang sama dengan PERT yang dikembangkan oleh pihak swasta yang dikenal dengan.
Critical Path Method (CPM).

Visualisasi dari PERT berupa diagram yang mengilustrasikan akifitas dari proyek. Diagram
ini merupakan salah satu tehnik dari network diagram yang terbetuk dari beberapa titik (nodes)
yang merepresentasikan event atau suatu titik tempuh. Titik-titik saling berhubungan dengan
anak panah (vektor) yang merepresentasikan suatu pekerjaan (aktifitas) dalam sebuah proyek,
Sedangkan arah dari anak panah menunjukan suatu urutan pekerjaan.
Untuk menyelesaikan sebuh proyek agar sesuai dengan estimasi yang sudah ditentukan
bukanlah sebuah pekerjaan yang mudah. Karena sebuah proyek mengaitkan banyak aktifitas dan
component didalamnya. Sehingga dengan kekomplekan pengelolaan proyek, membutuhkan
identifikasi dan pemetaan atas rangkaian kegiatan yang harus dilakukan secara serial (berurutan)
atau paralel. Pemetaan inilah yang disusun dalam bentuk network. Sehingga dengan PERT ini
dimungkinkan terciptanya potensi pengurangan waktu dan biaya yang diperlukan untuk
penyelesaian proyek.
Dalam pengelolaan proyek dikenal aktivitas dan event, dimana aktivitas merupakan kegiatan
yang harus dikerjakan dan event merupakan tahapan penyelesaian dari kegiatan. Sebelum sebuah
kegiatan dapat dimulai, semua kegiatan yang menjadi prasyarat bagi kegiatan tersebut harus
sudah terselesaikan. Kedua hal tersebut (aktivitas dan event) merupakan komponen utama dalam
penggambaran diagram PERT.
Seperti yang sudah dijelaskan diatas, diagram PERT memiliki dua komponen utama yaitu
aktivitas dan event. Kedua komponen ini ditandai dengan anak panah dan titik berupa lingkaran,

dimana aktifitas digambarkan pada anak panah dan event digambarkan pada lingkaran. Gambar
dibawah ini merupakan contoh dari diagram PERT.
Dari gambar 6.8 dibawah ini terlihat bahwa (Wikimedia Foundation, Inc, 2012);
 Aktifitas digambarkan oleh anak panah dan diberi kode A, B, C, D, E dan F. Kode A, B,
C, D, E dan F merupakan simbol untuk kegiatan yang sudah terdefinisikan.
 Pada Anak panah diberikan juga keterangan berapa lama perkiraan waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan aktifitas tersebut.
 Event digambarkan pada titik (lingkaran) yang diberi nomor berurutan dari awal hingga
akhir diagram. Penomoran dengan kode 10, 20, 30, 40 dan 50. Penomoran ini tidak
mutlak harus begitu, kalaupun dalam contoh tersebut diberikan selang 10 karena untuk
memberi ruang apabila nantinya diperlukan penambahan aktifitas di antara masing-
masing titik, misalnya diantara titik 10 dan 20, akan ditambahkan titik 15.
Gambar 6.8. Contoh diagram PERT (Wikimedia Foundation, Inc, 2012)
Untuk menggambarkan diagram PERT, diperlukan proses perencanaan yang meliputi

langkah-langkah berikut:
a. Identifikasi aktifitas dan event dari proyek secara spesifik.
Sebuah aktivitas dalam proyek merupakan egiatan yang harus dikerjakan sedangkan
sebuah event merupakan tahapan penyelesaian dari satu atau lebih kegiatan. Output dari
tahapan ini adalah daftar tugas dalam tabel yang mencakup informasi tentang urutan dan
waktu pengerjaannya.
b. Tentukan urutan dari setiap aktifitas secara tepat.

Untuk menentukan urutan dari setiap aktifitas secara tepat, membutuhkan analisa yang
cukup mendalam mengenai hubungan dari setiap kegiatan. Sebelum sebuah aktifitas
dimulai, semua aktifitas yang menjadi prasyarat bagi aktifitas tersebut harus sudah
terselesaikan.
c. Susun network diagram
Network diagram disusun dengan mengacu pada urutan kegiatan baik secara serial
maupun paralel. Susunlah beberapa alternatif untuk dapat secara benar menggambarkan
hubungan antar aktivitas.
d. Perkirakan waktu yang diperlukan untuk masing-masing aktifitas.
Hari, minggu dan Bulan merupakan unit umum yang biasa digunakan untuk penyelesaian
kegiatan. Sebuah fitur yang membedakan PERT adalah kemampuannya untuk
menghadapi ketidak pastian di masa penyelesaian kegiatan. Untuk setiap aktivitas, model
biasanya mencakup tiga perkiraan waktu:
 Waktu Optimis adalah perkiraan waktu yang paling singkat untuk penyelesaian
aktivitas
 Waktu Perkiraan Paling Mungkin, waktu penyelesaian yang memiliki probabilitas
tertinggi
 Waktu Pesimis adalah waktu terpanjang yang diperlukan dalam suatu kegiatan.
e. Tentukan tahapan dan jalur kritis.
Jalur kritis ditentukan dengan menjumlahkan waktu setiap kegiatan, mulai dari awal
hingga akhir proyek. Jumlah terpanjang dari sebuah variasi urutan kegiatan merupakan
jalur kritis. Dari contoh gambar 7.6 di atas, alur A – D – F = 3 + 1 + 3 = 7 mo dan alur B
– C = 4 + 3 = 7 mo, merupakan jalur kritis (critical path).
f. Lakukan pemantauan dan evaluasi serta koreksi pada diagram PERT selama
proyek berlangsung
Kalau diagram PERT tergambar dengan baik sangat bermanfaat bagi pengelolaan proyek,
karena diagram PERT ini menyediakan informasi;
Waktu penyelesaian proyek,
Kemungkinan penyelesaian proyek sebelum tanggal yang disepakati
Tahapan kegiatan yang dapat berdampak langsung terhadap waktu penyelesaian proyek,

Kegiatan yang memiliki tenggat waktu relatif longgar yang dapat dikelola sebagai
tambahan waktu bagi tahapan kegiatan kritis
Tanggal dimulainya dan tanggal berakhir aktifitas
Diagram PERT ini memang sangat membantu, tetapi diagram ini juga mempunyai kekurangan
yang cukup mengganggu. Adapun kelemahan dari diagram ini terletak pada saat menentukan estimasi
waktunya. Dalam menentukan waktu yang dibutuhkan bagi masing-masing kegiatan bersifat subyektif
dan tergantung pada asumsi. Sehingga secara umum PERT cenderung terlalu optimis dalam
menetapkan waktu penyelesaian sebuah proyek.
Alat bantu Perangkat Lunak Manajemen Proyek.

Perangkat lunak manajemen proyek, sistem seperti ini pada dasarnya adalah alat yang membantu
pemilik bisnis, proyek, dan manajer orang melacak kemajuan kiriman. Alat-alat ini memudahkan
untuk berkolaborasi, melacak, dan menyelesaikan tugas saat mereka datang. Ini juga merupakan alat
yang hebat untuk berbagi pengetahuan, karena mendorong dokumentasi yang tepat di seluruh
organisasi.
Sejumlah alat perangkat lunak tersedia untuk membuat perencanaan proyek dan pelacakan jauh
lebih mudah. Dalam sesi ini, akan dapat dilihat beberapa contoh bagaimana perangkat perangkat
lunak ini menggabungkan dan mengintegrasikan alat dan konsep manajemen proyek yang dijelaskan
di bagian sebelumnya. Ringkasan ini dimaksudkan untuk menunjukkan kepada Anda apa yang
dilakukan alat ini, daripada memberi tahu Anda cara menggunakannya.
Jenis Perangkat Lunak Manajemen Proyek

Beragam perangkat lunak manajemen proyek, namun mereka dapat dikelompokkan berdasarkan
komplesitas kegunaan atau fungsi dan fitur-fitur yang disediakan :
1. Perangkat lunak manajemen proyek Desktop memberi pengguna individu antarmuka yang
paling responsif dan sangat grafis. Aplikasi desktop biasanya menyimpan datanya di file lokal,
meskipun beberapa memungkinkan kolaborasi antar pengguna atau menyimpan datanya di
pusat basis data.

2. Perangkat lunak manajemen proyek berbasis web dapat diakses melalui intranet atau extranet
menggunakan browser web dan memiliki semua keuntungan dan kerugian yang biasa dari
aplikasi web.
3. Sistem manajemen proyek kolaboratif dirancang untuk mendukung banyak pengguna
memodifikasi bagian-bagian berbeda dari rencana sekaligus, misalnya memperbarui area yang
secara pribadi mereka bertanggung jawab sehingga perkiraan tersebut terintegrasi ke dalam
rencana keseluruhan. Alat berbasis web sering masuk dalam kategori ini,
4. Sistem terintegrasi menggabungkan manajemen proyek atau perencanaan proyek, dengan
banyak aspek lain dari operasi perusahaan, misalnya masalah pelacakan bug dapat ditugaskan
untuk setiap proyek, daftar pelanggan proyek menjadi modul manajemen hubungan pelanggan,
dan setiap orang pada rencana proyek memiliki sendiri daftar tugas, kalender, pesan dll. yang
terkait dengan proyek mereka.
Piranti Lunak Manajemen Proyek

Seperti yang Anda lihat, tampilan bagan Gantt tidak hanya menyatukan bagan Gantt, tetapi juga
diagram jaringan proyek dan teknik PDM. Sebagian besar tugas menunjukkan hubungan finish-to-
start, sementara tugas-tugas Pengembangan Produk dan Uji Produk memiliki hubungan mulai-mulai.
Sebagai tambahan, Pertemuan Scrum Harian memberikan contoh tugas yang berulang untuk mewakili
pertemuan satu jam harian untuk para pemangku kepentingan proyek.
Milestones memiliki durasi nol dan diwakili dengan ikon berbentuk berlian.
Diagram Jaringan menyoroti jalur penting proyek. Seperti dapat dilihat pada tampilan Jaringan, proyek
memiliki satu jalur penting.
Fitur piranti lunak “Microsoft Project” yang Anda Butuhkan

Salah satu piranti lunak Manajemen Proyek yang biasa digunakan dalam mengelola proyek
adalah Microsoft Project. Ini dikembangkan oleh Microsoft untuk membantu manajer proyek melacak
kemajuan, menetapkan tugas, mengelola sumber daya, dan melakukan tugas serupa lainnya.
Awalnya dirilis sebagai aplikasi berbasis web, tetapi segera diadaptasi untuk penggunaan PC,
Microsoft Project menampilkan alat yang dirancang khusus untuk membantu Anda mengerjakan

berbagai proyek dari awal. Ini termasuk dukungan untuk tahapan perencanaan proyek, pengumpulan
dan pengembangan sumber daya, pengaturan dan analisis anggaran, dan pelacakan proyek.
1) Perencanaan dan Penjadwalan
Perencanaan dan penjadwalan bisa dibilang merupakan tahap paling penting dari manajemen
proyek. Mereka membentuk tulang punggung dari keseluruhan proyek dan dapat membuat atau
menghancurkan semuanya. Ini menggunakan hal-hal berikut untuk memastikan manajemen
proyek yang akurat:
• Prioritisasi: Membantu Anda memprioritaskan tugas proyek Anda, menghilangkan kejutan
dan memungkinkan tim Anda fokus untuk menangani hal-hal terpenting terlebih dahulu.
• Manajemen tugas: Memungkinkan manajer proyek untuk menentukan kegiatan yang
terlibat dalam proyek dan memutuskan bagaimana mereka harus ditugaskan kepada
anggota yang berbeda.
• Kalender tim: Memiliki kalender tim bersama adalah berkat yang nyata, karena
memastikan bahwa semua anggota tim berada di halaman yang sama setiap saat. Anggota
tim Anda akan mendapatkan pemberitahuan untuk rapat dan acara mendatang dan dapat
menyinkronkan jadwal kerja mereka untuk alur kerja yang lebih efisien.
2) Tampilan Garis Waktu Proyek
Ini adalah salah satu fitur terbaik dari Microsoft Project. Ketika Anda mengerjakan sebuah
proyek, Anda jelas ingin memiliki segalanya di satu tempat dan menyimpan semua jadwal
yang disinkronkan. Tetapi apa yang terjadi ketika Anda membutuhkan seseorang yang
independen dari tim proyek untuk melacak kemajuan Anda dan memeriksa bagaimana Anda
melakukannya?
3) Kolaborasi
Kolaborasi adalah bagian penting dari setiap proyek. Setiap aktivitas melibatkan banyak orang,
jadi Anda sangat ingin menghubungkan semuanya bersama-sama di platform bersama
sehingga Anda dapat berbagi informasi dengan mudah satu sama lain. Bagaimana kolaborasi
dicapai dalam semua ini? Mari kita cari tahu. • Berbagi file • Dasbor tim • Berbagi data klien:
4) Pelaporan
Pelaporan adalah salah satu cara paling penting untuk melacak kemajuan proyek, karena
memungkinkan Anda untuk memantau berapa banyak pekerjaan yang telah diselesaikan dan

berapa yang tersisa. Fitur termasuk membakar laporan; ikhtisar keseluruhan proyek pada satu
halaman; kondisi sumber daya yang tersedia dan pemanfaatannya; gambaran biaya; daftar
tugas yang tertunda; dan daftar target yang dicapai dan setiap sasaran yang akan datang.
5) Manajemen Sumber Daya
Proyek Microsoft menawarkan manajer proyek banyak fleksibilitas ketika datang untuk
mengelola sumber daya dan ketersediaan proyek. Sumber daya untuk proyek bisa berupa uang
(seperti anggaran yang dialokasikan), orang-orang yang terlibat (anggota tim), ruang rapat dan
kerja, bahan baku, dan banyak lagi.
6) Banyak Proyek
Microsoft Project juga memungkinkan manajer proyek untuk mengerjakan beberapa proyek
pada platform yang sama, sehingga memudahkan untuk menangani berbagai proyek di
perusahaan atau tim yang sama. Ini didefinisikan oleh Rencana Proyek Master. Ketika Anda
bekerja dengan banyak rencana proyek yang berbeda, Anda dapat menggabungkan semuanya
untuk membentuk satu rencana induk untuk digunakan saat Anda bergerak maju.
7) Tampilan Berbeda
Microsoft Project adalah alat manajemen proyek yang unik karena menawarkan sejumlah
pandangan yang berbeda. Misalnya, Anda dapat menggunakan Gantt Chart, grafik penggunaan
sumber daya, kalender, dan banyak lagi. Ini memungkinkan seorang manajer untuk melihat
proyek dari perspektif dan representasi yang berbeda, semuanya dari satu platform.
Anggaran Proyek
Berikut konsep-konsep yang berhubungan dengan anggaran royek, yang perlu dipahami
sebelum lebih jauh membahas anggaran. Anggaran proyek adalah fungsi dari tugas atau kegiatan
proyek, durasi tugas dan kegiatan, urutannya, dan sumber daya yang diperlukan.
Sumber daya yang digunakan pada proyek akan memiliki: biaya, dan biaya penggunaan tugas atau
kegiatan tertentu harus dimasukkan dalam keseluruhan anggaran proyek.
Biaya-biaya ini diperhitungkan, manajer proyek dan organisasi tidak akan mengetahui biaya
sebenarnya dari proyek.
Perkiraan Biaya — Memperkirakan biaya aktivitas atau tugas tertentu dengan perkiraan durasi.

Perkiraan Biaya — Memperkirakan biaya aktivitas atau tugas tertentu dengan perkiraan durasi
mencakup lima langkah:
1. Menentukan sumber daya apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan
2. Menentukan kuantitas sumber daya yang dibutuhkan.
3. Menentukan biaya penggunaan setiap sumber daya.
4, Menghitung biaya tugas atau aktivitas.
5. Memastikan bahwa sumber daya diratakan-yaitu, tidak terlalu dialokasikan.
Contoh:
Biaya Tugas = Perkiraan Durasi X Biaya Sejati dari Sumber Daya
= n jam X $ 0,00 / jam
= $ 00,00
Total anggaran proyek dihitung menggunakan pendekatan bottom-up dengan menjumlahkan biaya
individual untuk setiap tugas atau aktivitas.
Review: Mengembangkan Anggaran Proyek

Anggaran Proyek adalah jumlah total sumber daya moneter yang dialokasikan untuk tujuan
dan sasaran tertentu dari proyek untuk jangka waktu tertentu.
Tujuan manajemen anggaran proyek adalah untuk memperkirakan dan mengendalikan biaya
proyek dalam anggaran yang disetujui dan untuk mencapai tujuan proyek yang ditetapkan.
Anggaran proyek berfungsi sebagai pedoman dan mencakup semua biaya untuk usaha yang
diberikan oleh perusahaan atau tim di dalam perusahaan.
Biaya terhitung termasuk biaya sumber daya manusia untuk staf penuh waktu, konsultan dan
staf sementara; biaya bahan khusus untuk proyek; sumber daya kantor seperti klip kertas dan kertas;
lisensi yang diperlukan atau persetujuan pihak ketiga lainnya; dan barang habis pakai dan barang
lunak. Dengan begitu banyak variabel, anggaran proyek adalah panduan untuk membantu menjaga
tim tetap pada tugas dan klien menyadari biaya yang sedang berlangsung.
Proses Penganggaran
Proses penentuan anggaran untuk suatu proyek adalah kegiatan mengumpulkan perkiraan biaya
kegiatan individu, atau paket pekerjaan, untuk mengembangkan perkiraan biaya total yang

memungkinkan penetapan baseline biaya formal. Garis dasar ini digunakan untuk menyatakan
anggaran. Namun, anggaran dapat berbeda dari baseline biaya formal dan merupakan dana yang
disahkan untuk melakukan proyek dan kegiatannya.
Tujuan dari proses ini adalah untuk mengesahkan dan mengalokasikan sumber daya moneter yang
diperlukan untuk menyelesaikan semua kegiatan proyek dan menyampaikan proyek sesuai jadwal.
Output utama dari proses ini adalah seperangkat persyaratan sumber daya moneter yang berfungsi
sebagai dasar untuk memperkirakan dan mengendalikan anggaran dan menyediakan data berharga
untuk proses manajemen sumber daya proyek.
Klasifikasi biaya proyek

Banyak cara yang dilakukan untuk mengklasifikasikan biaya proyek, yang dibebankan dalam
anggaran proyek. Pada waktu menganlisis biaya digunakan klasifikasi yang pada umumnya dalam
sistem akuntasi keuangan perusahaan. Disamping itu untuk menentukan anggaran total proyek, kita
perlu termasuk biaya lain juga berikut klasifikasinya :
• Direct Costs. Biaya langsung tenaga kerja atau sumber daya lainnya
• Indirect Costs. Biaya untuk menutupi hal-hal seperti sewa, utilitas, asuransi, dll.
• Sunk Costs.Biaya yang dikeluarkan sebelum proyek, seperti proyek yang telah dimulai kembali
setelah upaya gagal
• Learning Curve.Seringkali harus "Membangun satu dan membuangnya" untuk memahami
masalah atau teknologi baru
• Prorated Costs.Gagasan bahwa ada biaya yang terkait dengan penggunaan sumber daya
• Reserves.Dana kontijensi untuk digunakan atas kebijaksanaan manajer proyek
Kick off meeting.

Sebelum dilakukan kick off meeting, lakukan finalisasi jadwal dan anggaran proyek, untuk
memastikan bahwa anggaran dan jadwal sudah dibuat dengan akurat, mengikuti prosesdur dan
kaidah-kaidah perusahaan. Jika perlu kaji ulang, secara hati-hati. Jadwal dan anggaran proyek
mungkin memerlukan beberapa iterasi sebelum dapat diterima oleh sponsor, manajer proyek, dan
tim proyek.

Setelah piagam proyek dan rencana proyek disetujui, banyak organisasi mengadakan
pertemuan awal untuk secara resmi mulai bekerja pada proyek. Pertemuan awal berguna untuk
beberapa alasan. Pertama, itu membawa penutupan ke tahap perencanaan proyek dan sinyal inisiasi
tahap pelaksanaan proyek.
Kedua, ini adalah cara mengkomunikasikan kepada semua orang tentang apa proyek itu.
Banyak pertemuan awal mengambil suasana meriah untuk memberi energi kepada para pemangku
kepentingan dan membuat mereka antusias bekerja dalam proyek ini. Penting bahwa setiap orang
mulai mengerjakan proyek dengan sikap positif. Bagaimana proyek ini dikelola mulai dari sini akan
sangat menentukan apakah sikap positif itu berhasil.

SIMPULAN
Kerangka perencanaan proyek berfungsi sebagai panduan untuk mengembangkan dan

menilai rencana proyek. Ini menguraikan langkah-langkah dan proses untuk mengembangkan
rencana proyek terperinci yang mendukung MOV proyek. Oleh karena itu, MOV harus ditetapkan
pada titik ini dalam proyek sehingga menyelaraskan proyek dengan strategi dan tujuan organisasi,
dan itu memberikan tautan ke ruang lingkup proyek dan rencana proyek. Selain itu, MOV kemudian
dapat digunakan untuk memandu banyak keputusan yang sesuai dengan ruang lingkup, jadwal,
anggaran, dan sumber daya selama siklus hidup proyek.
Scope atau Ruang lingkup mencakup semua serahan proyek yang diperlukan untuk
mendukung MOV. Penting untuk menentukan batas-batas pekerjaan dan serahan proyek sehingga
apa yang perlu dilakukan, dan apa yang tidak dilakukan dan diselesaikan. Karena pekerjaan
tambahan yang ditugaskan kepada tim proyek datang dengan biaya dalam hal waktu dan anggaran.
Setelah ruang lingkup proyek didefinisikan dan divalidasi untuk mendukung MOV, pekerjaan
proyek dibagi lagi menjadi fase dan subfase untuk mengurangi risiko dan kompleksitas. Setiap fase
proyek harus fokus pada penyediaan setidaknya satu pengiriman dari total persyaratan ruang lingkup
proyek. Pemilihan pendekatan untuk menerapkan SDLC adalah keputusan penting yang akan
mempengaruhi tidak hanya bagaimana produk atau sistem akan dikembangkan, tetapi juga akan
menentukan fase, pengiriman,dan tugas-tugas yang ditentukan dalam rencana proyek.
Setelah proyek dibagi menjadi fase, kegiatan, atau tugas, tentukan tindakan yang perlu
diselesaikan setiap serahan. Istilah aktivitas dan tugas sering digunakan secara bergantian dan dapat
dianggap sebagai tindakan spesifik atau unit kerja yang harus diselesaikan. Ketika mengidentifikasi
tugas untuk menyelesaikan proyek tertentu yang dapat disampaikan, penting untuk
mempertimbangkan urutan, sumber daya, dan waktu. Ada yang harus diselesaikan dalam urutan
tertentu sementara yang lain dapat diselesaikan secara paralel- pada saat yang sama.
Tugas membutuhkan sumber daya, dan ada biaya yang terkait dengan menggunakan sumber
daya. Sumber daya pada suatu proyek dapat mencakup hal-hal seperti teknologi, fasilitas (misalnya,
ruang pertemuan), dan orang-orang. Penggunaan sumber daya dapat dipertanggungjawabkan dengan

menggunakan biaya per penggunaan atau berdasarkan basis-prorata, yaitu, biaya untuk waktu yang
digunakan sumber daya tersebut.
Setelah tugas dan urutannya diidentifikasi, termasuk sumber daya yang dibutuhkan,
diperkirakan waktu untuk menyelesaikan, dan biaya tidak langsung dan cadangan, paket perangkat
lunak manajemen proyek dapat menentukan jadwal proyek dan anggaran.
Setelah rencana proyek disetujui, rencanakan menjadi rencana proyek dasar. Tonggak ini
adalah pencapaian penting yang menandai selesai untuk tahap kedua proyek dan memberi manajer
proyek dan tim kewenangan untuk mulai melaksanakan kegiatan yang digariskan dalam rencana.
Kemajuan proyek yang sebenarnya kemudian dibandingkan dengan rencana awal untuk ukur apakah
proyek di depan, belakang, atau di atas jalur.
Diagram jaringan proyek menggunakan WBS sebagai dasar untuk memberikan representasi
visual dari alur kerja kegiatan dan tugas proyek.Jalur kritis adalah jalur terpanjang di jaringan proyek
dan juga waktu tersingkat dalam proyek mana yang dapat diselesaikan. Mengidentifikasi jalur kritis
adalah perhatian utama manajer proyek karena perubahan apa pun dalam durasi kegiatan atau tugas
yang kritis jalur akan mempengaruhi jadwal proyek.
Anggaran proyek adalah fungsi dari tugas atau kegiatan proyek, durasi tugas-tugas itu
dan kegiatan, urutan mereka, dan sumber daya wajib. Total anggaran proyek dapat dihitung
menggunakan pendekatan bottom-up dengan menjumlahkan biaya individu untuk setiap tugas atau
aktivitas. Selain tenaga kerja langsung, biaya sumber daya termasuk tenaga kerja tidak langsung,
bahan, persediaan, dan cadangan sebaik:
• Biaya tidak langsung
• Biaya hangus
• Biaya yang terkait dengan kurva pembelajaran
• Cadangan
Setelah jadwal proyek dan rencana proyek diterima, rencana proyek menjadi baseline
rencana yang akan digunakan sebagai tolok ukur, atau patokan, untuk melacak kemajuan aktual
proyek dengan rencana awal. Setelah diterima, proyek manajer dan tim proyek memiliki
kewenangan untuk melaksanakan atau melaksanakan rencananya.

DAFTAR PUSTAKA
1. Marchewka J. T. (2015). Information Technology Project Management. 5th. John Wiley

& Sons Inc.., River Street, Hoboken, NJ., ISBN: 978-1-118•91101-3 .
2. Olson, David L. Olson.(2015). Information System Project Management, Business Expert
Press, New York, ISBN-13: 978-1-63157-122-0 (paperback), ISBN-13: 978-1-63157-123-
7 (e-book)
3. Schwalbe, Kathy. (2016). Information technology project management. 8th Edition.
Cengage Learning. Student Edition. ISBN-13: 978-1-285-45234-0.
4. PMBOK Guide. (2017). A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE, Six Edition, Project Management Institute, Inc., Pennsylvania, ISBN:
978-1-62825-184-5

LECTURE NOTES
ISYS6310
Week 7
Monitoring and Controlling the Project
ISYS6310 - Information System Project Management 7.1

LEARNING OUTCOMES
Setelah mempelari “Pemantatuan dan Pengendalian Proyek “ pada sesi ini, diharapkan mahasiswa
mampu :
1. Menjelaskan apa organisasi informal.

2. Mengembangkan analisis pemangku kepentingan.
3. Mengembangkan rencana komunikasi proyek yang mencakup pelacakan kemajuan proyek ke
rencana dasar dan distribusi informasi ini kepada para pemangku kepentingan.
4. Mentapkan beberapa jenis alat pelaporan yang mendukung rencana komunikasi.
5. Menerapkan konsep nilai yang diperoleh dan memahami bagaimana nilai yang diperoleh
menyediakan sarana pemantauan dan meramalkan kemajuan proyek.
6. Menjelaskan bagaimana informasi dapat didistribusikan kepada para pemangku kepentingan
proyek dan peran teknologi informasi untuk mendukung komunikasi proyek.
OUTLINE MATERI :
1. Pendahuluan
2. Analisis Pemangku Kepentingan
3. Pemantauan dan Pengendalian Proyek
4. Rencana Komunikasi Proyek
5. Metrik Proyek
6. Melaporkan Kinerja dan Kemajuan
7. Distribusi Informasi
8. Kesimpulan

ISI MATERI
Pendahuluan
Pemantauan dan pengendalian proyek menjadi tanggung jawab manajer proyek, bersama
dengan para pemangku kepentingan untuk memastikan bahwa proyek dilaksanakan sesuai dengan
rencana dan memberikan konstribusi nilai organisasi seperti yang diharapkan. Iingkup monitoring dan
pengedalian, dimulai dari yang pertama pemastian semua masukan yang dibutuhkan proyek apakah
sudah sesuaigan yang dibutuhkan proyek dari sisi kuantitas maupun kualitasnya. Yang keduanya
serahan yang sering dikenal dalam proyek adalah deliverabel, harus dipastikan dari tingkatan aktivitas,
tahapan dan keseluruhan hasil dari proyek, selain produk dan sistem termasuk dokumentasi proyek.
Monitoring dan pengendalian yang utama, sebagai tanggung jawab manajer dan tim proyek,
yaitu pemantauan dan monitoring semua tugas dan kegiatan proyek, apa sudah dikerjakan sesuai
dengan kebijakan dan prosedur yang berlaku, sudah dilakuakn secara efektif dan efisien serta
mematuhi standar-standar dan target yang ditentukan. Penyimpangan yang diidentifikasi, dijadikan
dasar untuk pengambilan keputusan dan perbaikan.
Proses-proses tersebut diperlukan untuk melacak, meninjau, dan mengatur kemajuan dan
kinerja proyek; mengidentifikasi setiap area di mana perubahan rencana diperlukan; dan memulai
perubahan yang diperlukan. Pemantauan, pada dasarnya adalah kegiatan untuk mengumpulkan data
kinerja proyek, menghasilkan ukuran kinerja, dan melaporkan serta menyebarluaskan informasi
kinerja. Pengendalian adalah membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan,
menganalisis varians, menilai kesenjangan dan kencederungan untuk melakukan upaya perbaikan
proses, mengevaluasi kemungkinan alternatif, dan merekomendasikan tindakan korektif yang tepat
sesuai kebutuhan.
Manfaat dari proses pemantauan dan pengendalian ini, adalah bahwa kinerja proyek diukur dan
dianalisis secara berkala, antara yang direncanakan dengan kejadian yang sebenarnya, atau ketika

kondisi pengecualian terjadi untuk mengidentifikasi dan memperbaiki kesenjangan dari rencana
manajemen proyek.
Analisis Pemangku Kepentingan
Pemantauan dan Pengendalian melibatkan:
 Mengevaluasi permintaan perubahan dan memutuskan tanggapan yang sesuai;
 Merekomendasikan tindakan korektif atau pencegahan untuk mengantisipasi kemungkinan

masalah;
 Memantau aktivitas proyek yang sedang berlangsung terhadap rencana manajemen proyek dan
baseline proyek; dan
 Mempengaruhi faktor-faktor yang dapat menghindari proses kontrol perubahan sehingga hanya
perubahan yang disetujui yang diterapkan.
 Mendefinisikan garis wewenang resmi dan komunikasi, organisasi informal berkembang

seiring waktu sebagai hasil dari hubungan yang tak terelakkan dan internetworking orang
dalam organisasi.
Sesi ini mencakup bagan organisasi atau hierarkis, yang mendefinisikan garis wewenang resmi dan
komunikasi, hubungan tak terelakkan dan kerja internet orang dalam organisasi.
Melakukan analisis pemangku kepentingan untuk memahami organisasi informal karena dapat
membantu manajer proyek dan tim lebih memahami politik dan budaya organisasi, serta memberikan
wawasan yang lebih luas tentang siapa yang membuat keputusan penting dan mengapa keputusan
tertentu. Analisis pemangku kepentingan memberikan dasar untuk mengembangkan rencana
komunikasi proyek.
Mengembangkan rencana proyek dasar yang realistis dan efektif adalah penting, tetapi hanya bagian
dari solusi.

Manajer proyek juga harus memiliki gambaran yang jelas tentang bagaimana kemajuan atau pekerjaan
yang sebenarnya dibandingkan dengan rencana dasar awal. Manajer proyek harus memiliki sarana
untuk memantau dan mengelola proyek.
Ini akan memungkinkan dia untuk membuat keputusan yang terinformasi dengan baik, melakukan
tindakan yang tepat ketika diperlukan, atau membuat penyesuaian terhadap rencana proyek
Gambar 7.1 Pemantauan dan Pengendalian Proyek.( PMBOK, 2017)

Analisis Pemangku kepentingan
Organisasi Informal
Organisasi formal adalah struktur yang diterbitkan yang mendefinisikan garis wewenang resmi,
tanggung jawab, dan hubungan pelaporan
Struktur formal memberitahu kita bagaimana individu atau kelompok dalam suatu organisasi harus
berhubungan satu sama lain, itu tidak memberitahu kita bagaimana mereka benar-benar
menghubungkan organisasi informal dan otoritas dari organisasi yang tidak dapat dihindari.
Pemangku kepentingan
Pemangku kepentingan adalah individu, kelompok, atau bahkan organisasi yang memiliki saham, atau
klaim, dalam proyek tersebut
Analisis pemangku kepentingan sebagai sarana untuk menentukan siapa yang harus terlibat dengan
proyek dan memahami peran yang harus mereka mainkan.
Bagaimana mengembangkan analisis pemangku kepentingan, seseorang dapat memulai dengan bagan
organisasi yang dipublikasikan dan kemudian menambahkannya sebagai kompleksitas organisasi
informal menjadi dikenal.
langkah-langkah berikut menyediakan suatu proses untuk mengembangkan analisis pemangku

kepentingan:
 Kembangkan daftar pemangku kepentingan. Sertakan individu, kelompok, dan organisasi yang
harus menyediakan sumber daya untuk proyek atau yang berkepentingan dengan hasil proyek
yang sukses atau tidak berhasil.
 Identifikasi minat stakeholder dalam proyek (untuk setiap pemangku kepentingan), positif atau
negatif
 Berikan skala minat mereka pada proyek ((-5 hingga +5 untuk contoh)

 Menilai, apakah potensi konflik di antara para pemangku kepentingan yang berbeda ada,
kepentingan pribadi sering dapat bertentangan dengan kepentingan pribadi dari para pemangku
kepentingan lainnya.
 Mendefinisikan peran untuk masing-masing pemangku kepentingan. Misalnya, setiap proyek

harus memiliki juara. atau seseorang yang menonjol dalam organisasi yang akan menjadi
pendukung publik proyek. (pemilik, konsultan, pembuat keputusan, pemasok, vendor, dll.)
 Identifikasi tujuan untuk setiap pemangku kepentingan. Ini mungkin termasuk hal-hal seperti
menyediakan sumber daya khusus, keahlian, atau panduan yang menavigasi melalui perairan
politik organisasi.
Mengidentifikasi strategi untuk setiap pemangku kepentingan. Strategi-strategi ini mungkin

memerlukan membangun, memelihara, meningkatkan, atau membangun kembali hubungan. termasuk
deskripsi singkat tentang bagaimana tujuan bisa dicapai.

Gambar
Gambbar 7.2 Contoh Amalisis Pemangku Kepentingan. (Marchewka,2015).
Pemantauan dan Pengendalian proyek
Sebagian besar masalah proyek:
Banyak tugas dan kegiatan yang didefinisikan dalam rencana proyek membutuhkan waktu
lebih lama dari yang diperkirakan. Jadwal itu bermasalah. Dengan tenggat waktu menjulang dalam
jarak dekat, tim mulai mengambil jalan pintas dalam upaya untuk menjaga proyek di jalurnya.

Rencana proyek asli, misalnya, menyerukan satu bulan pengujian. Itu terasa seperti banyak
waktu, jadi mungkin produk itu bisa diuji dalam dua minggu. Karena semakin banyak tugas mulai
terpeleset, pengujian dipotong hingga satu minggu, dan kemudian dua hari, mungkin tim dapat
menguji program saat mereka menulisnya.
Banyak hal terjadi pada proyek-proyek yang berada di luar kendali kita. Jika manajer proyek
telah mengidentifikasi masalah ini sebelumnya dan menganalisis dampaknya, dia kemudian dapat
menyusun beberapa tindakan alternatif dan perkiraan dampaknya terhadap jadwal dan anggaran
proyek. Manajer proyek berusaha untuk bereaksi terhadap kejadian tak terduga ini. Misalnya, sumber
daya dapat dipindahkan ke tugas atau proses yang berbeda dan standar mungkin diabaikan.Dengan
mengatasi masalah sejak dini, reaksi berantai dan berdampak pada kegiatan proyek lainnya dapat
diminimalkan. Di sana dia akan kurang berdampak pada jadwal dan anggaran proyek.
Oleh karena itu, perencanaan dan estimasi tidak cukup. Sebuah proyek membutuhkan sistem
peringatan dini agar semuanya berjalan sesuai rencana. Sistem peringatan dini ini memungkinkan
manajer proyek untuk mengontrol dan memantau kemajuan proyek, mengidentifikasi masalah secara
dini, dan mengambil tindakan korektif yang tepat.
Rencana Dasar
Rencana baseline menyediakan patokan, yang memungkinkan manajer proyek untuk mengukur
kinerja proyek terhadap harapan yang direncanakan. Setelah rencana dasar disetujui, kemajuan
sebenarnya dapat dibandingkan dengan apa yang direncanakan. Proses ini sering disebut sebagai
membandingkan kinerja aktual dengan yang direncanakan, dan perbandingannya relatif mudah dan
langsung ketika menggunakan paket perangkat lunak manajemen proyek.
Kontrol proyek, memastikan bahwa proses dan sumber daya tersedia untuk membantu manajer
proyek memantau proyek. Kontrol memiliki konotasi negatif, ia menyediakan kemampuan untuk
mengukur kinerja, memperingatkan manajer proyek untuk situasi masalah, dan membuat orang
bertanggung jawab. Kontrol juga memastikan bahwa sumber daya digunakan secara efisien dan efektif
sambil memandu proyek menuju bulan Mei. Kontrol dapat bersifat internal untuk proyek (yaitu,
ditetapkan oleh komite atau metodologi tata kelola proyek) atau eksternal (yaitu, sel oleh pemerintah
atau standar industri).

Kegiatan pengendalian dan pemantauan proyek harus dikomunikasikan dengan jelas kepada
semua pemangku kepentingan. Setiap orang harus jelas mengenai kontrol apa yang akan dilakukan dan
bagaimana data akan dikumpulkan dan informasi didistribusikan.
Rencana Komunikasi Proyek

Rencana komunikasi proyek yang akan memandu pesan kepada pemangku kepentingan yang
terkena dampak proyek adalah bagian penting dari proyek apa pun. Seberapa baik kita berkomunikasi
sepanjang siklus hidup proyek kita dapat membuat perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan.
Rencana Manajemen Komunikasi, mendefinisikan persyaratan komunikasi umum untuk proyek
kita. Rencana ini harus mencakup:
1. Tujuan dan pendekatan rencana

2. Tujuan dan sasaran komunikasi
3. Peran komunikasi
4. Alat dan metode komunikasi, dan
5. Pesan komunikasi proyek tingkat tinggi.
Ini juga berguna untuk menyertakan persyaratan atau standar khusus apa pun yang mengatur proyek
jika berlaku.
Proses Perencanaan, termasuk:
 Identifikasi Pemangku Kepentingan. Termasuk proses mengidentifikasi orang atau organisasi yang
memiliki minat positif atau negatif dalam hasil proyek. Analisis pemangku kepentingan dijelaskan
dalam Bab 4 untuk memfasilitasi pemahaman organisasi informal.
 Merencanakan Komunikasi. Analisis pemangku kepentingan memberikan dasar untuk

mengidentifikasi berbagai pemangku kepentingan serta minat, pengaruh, dan peran proyek mereka.
Namun, memberikan informasi yang relevan dan tepat waktu merupakan bagian penting dalam
melaksanakan strategi yang berbeda yang ditetapkan untuk setiap pemangku kepentingan.

 Bagikan Informasi. Berfokus untuk mendapatkan informasi yang tepat kepada pemangku
kepentingan yang tepat dalam format yang tepat. Ini mungkin termasuk mendokumentasikan menit
dari rapat dan mengatur dokumen proyek lainnya.
 Kelola Harapan Pemangku Kepentingan.Memastikan bahwa komunikasi yang jelas, konsisten, dan
tepat waktu memenuhi kebutuhan informasi dan bahwa setiap masalah pemangku kepentingan
proyek diselesaikan.
 Laporan Kinerja. Berfokus pada pengumpulan dan penyebaran informasi proyek ke berbagai
pemangku kepentingan proyek. Ini harus mencakup status, kemajuan, dan laporan perkiraan.
Rencana komunikasi proyek,

Mengembangkan rencana komunikasi dimulai dengan mengidentifikasi berbagai pemangku
kepentingan proyek dan kebutuhan informasi mereka. Dengan analisis pemangku kepentingan
membantu manajer proyek dan tim proyek menentukan berbagai kepentingan dan peran dari masing-
masing pemangku kepentingan. Meskipun kadang substansi dari analisis pemangku kepentingan
mungkin tidak cocok untuk diseminasi umum, namun memberikan awal untuk mengidentifikasi siapa
yang membutuhkan informasi proyek dan kapan. Pemangku kepentingan, mungkin ada yang memiliki
kepentingan pribadi dalam proyek namun tetap hasil proyek harus diinformasikan. Jika tidak,
kurangnya komunikasi dan informasi dapat menghasilkan sikap bahwa "tidak ada berita harus menjadi
berita buruk," atau spekulasi dan asumsi sembrono, bahwa proyek dalam masalah.
Tujuan dari analisis pemangku kepentingan ini adalah untuk menentukan:
• Siapa yang memiliki kebutuhan informasi khusus?

• Apa saja kebutuhan informasi itu?
• Siapa yang memiliki kebutuhan informasi khusus?
• Apa saja kebutuhan informasi itu?
• Bagaimana kebutuhan informasi pemangku kepentingan tertentu dapat terpenuhi?
• Kapan seorang pemangku kepentingan mengharapkan untuk menerima informasi ini?
• Bagaimana informasi ini akan diterima?

Berikut ini menjelaskan masing-masing bidang untuk mengembangkan rencana komunikasi :
o Stakeholder - Communication membutuhkan pengirim, pesan, dan penerima; namun,
kami sering fokus terutama pada dua yang pertama
o Kebutuhan informasi - beragam kelompok pemangku kepentingan akan menghasilkan
beragam kebutuhan informasi.
o Jenis laporan atau metrik - Tergantung pada kebutuhan informasi dari pemangku
kepentingan tertentu, laporan atau mekanisme pelaporan tertentu dapat diidentifikasi.
o Waktu / Ketersediaan / Waktu - ketersediaan dan waktu laporan menetapkan harapan

untuk pemangku kepentingan.
o Medium atau format - Medium atau format menentukan bagaimana informasi akan
disediakan.
Gambar 7.3 Contoh Rencana Komunikasi ( Marchewka, 2015)

Pemantauan dan Pengendalian Proyek (PMBOK)
Terlepas dari seberapa baik suatu proyek direncanakan, situasi yang tidak terduga akan
memerlukan penyesuaian terhadap jadwal dan anggaran proyek. Seorang manajer proyek tidak akan
kehilangan kredibilitas karena kejadian atau situasi yang tidak terduga muncul. Dia akan,
bagaimanapun, kehilangan (atau memperoleh) kredibilitas dalam hal bagaimana mereka menangani
situasi tertentu. Panduan PMBOK® menyediakan fondasi dasar mengenai Kelompok Proses
Pemantauan dan Pengendalian, yang menyatakan bahwa proses pemantauan dan pengendalian
mencapai tiga hal:
 Melacak, meninjau, dan mengatur kemajuan dan kinerja proyek
 Identifikasi setiap area di mana perubahan rencana diperlukan
 Mulai perubahan terkait (PMI, 2017)
Manajer proyek menerapkan area pemantauan dan pengendalian termasuk,

1. Manajemen Ruang Lingkup Proyek,
2. Manajemen Waktu Proyek,
3. Manajemen Biaya Proyek,
4. Manajemen Mutu Proyek,
5. Manajemen Komunikasi Proyek,
6. Manajemen Risiko Proyek,
7. Manajemen Pengadaan Proyek, dan
8. Manajemen Integrasi Proyek.
Kegiatan pemantauan dan pengendalian yang dijelaskan di seluruh Panduan PMBOK®,

termasuk:
 Membandingkan hasil yang direncanakan dengan hasil aktual
 Melaporkan kinerja
 Menentukan apakah tindakan diperlukan, dan apa tindakan yang benar

 Memastikan kiriman benar berdasarkan definisi dan / atau persyaratan yang disetujui
sebelumnya
 Memperoleh sign-off pada pengiriman oleh pemangku kepentingan yang berwenang
 Menilai keseluruhan kinerja proyek
 Mengelola risiko
 Mengelola kontrak dan vendor
Manajer proyek menggunakan proses pemantauan dan pengendalian untuk menerjemahkan

data pelaksanaan proyek dari informasi menjadi pengetahuan. Pengetahuan ini kemudian digunakan
untuk membuat keputusan manajemen yang tepat dan mengambil tindakan yang tepat pada waktu yang
tepat. Dalam hal ini, manajer proyek menghadapi dua pilihan dalam banyak situasi:
o Merekomendasikan pelaksanaan perubahan yang sesuai, yang direncanakan dan
disetujui oleh proses manajemen perubahan
o Biarkan proyek berfungsi “sebagaimana adanya”.
Project Metric
Metrik proyek dapat didefinisikan sebagai pengukuran kualitatif dari beberapa atribut proyek.
Metrik ini harus diperoleh dari data yang dapat diukur dan terukur
Rencana komunikasi yang dijelaskan pada bagian sebelumnya adalah output dari proses
perencanaan komunikasi. Sistem metrik proyek harus ada untuk mendukung persyaratan informasi
untuk semua pemangku kepentingan.
 Scope
 Schedule
 Budget
 Resources
 Quality
 Risk

Metrik Proyek yang bagus, harus : Bisa dimengerti, intuitif, dapat dihitung, objektif (tidak ada bias),
hemat biaya, mudah dan murah untuk dibuat, terbukti, apa yang diukur akan selesai, dampak tinggi,
Kalau tidak mengapa repot-repot?
Sistem Pengukuran Proyek Haruskah memungkinkan tim untuk mengukur kemajuannya sendiri,
Didesain oleh tim proyek, mengikuti standar perusahaan atau yang disepakati bersama. Harus
sedesrhana dengan mengadopsi dan gunakan hanya beberapa langkah untuk memahami dan mengert
apa yang dilaporkan. Yang pasti harus dapat melacak hasil dan kemajuan proyek
Ninai penghasilan (Earned Value)

Misalkan Anda baru saja menandatangani kontrak dengan perusahaan konsultan bernama Dewey,
Cheatem, dan Howe untuk mengembangkan IS.
Anggaran Proyek, Jadwal, Tugas.
$ 40.000
4 bulan
20 Tugas (dibagi rata selama 4 bulan)
$ 2,000 per tugas
5 tugas per bulan

Konsep Nilai Penghasilan
Nilai yang Direncanakan (PV)
Biaya yang direncanakan atau dianggarkan dari pekerjaan yang dijadwalkan untuk suatu kegiatan atau
komponen dari WBS
Dalam kasus kami, nilai yang kami rencanakan untuk setiap tugas adalah $ 2.000
Nilai yang direncanakan untuk setiap bulan adalah $ 10.000
Budgeted At Completion (BAC)
Total anggaran untuk proyek kami
Dalam kasus kami, $ 40.000 adalah BAC kami karena ini adalah apa yang kami harapkan untuk
membayar proyek yang telah selesai
BAC adalah nilai total kumulatif yang direncanakan

Contoh Project Schedule dan Budget Terencana
Task Month 1 Month 2 Month 3 Month 4
1 $2,000
2 $2,000
3 $2,000
4 $2,000
5 $2,000
6 $2,000
7 $2,000
8 $2,000
9 $2,000
10 $2,000
11 $2,000
12 $2,000
13 $2,000
14 $2,000
15 $2,000
16 $2,000
17 $2,000
18 $2,000
19 $2,000
20 $2,000
Total $10,000 $10,000 $10,000 $10,000

Planned Budget
Beberapa konsep biaya
Biaya Aktual (AC)
Biaya sebenarnya yang dikeluarkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan atau komponen dari WBS
Misalnya, biaya sebenarnya untuk menyelesaikan tugas 2 adalah $ 3.000
Atau, kami harus menulis cek sebesar $ 8.000 untuk tiga tugas yang diselesaikan di Bulan 1
Earned Value (EV)
Pengukuran kinerja yang memberi tahu kita berapa banyak anggaran yang seharusnya kita habiskan
untuk pekerjaan yang diselesaikan
Kami harus membayar konsultan kami $ 8.000 dalam biaya sebenarnya meskipun kami harus
membayar mereka hanya $ 6.000
Ini $ 6.000 disebut nilai yang diterima

Pengururan Biaya
Cost Variance (CV) - perbedaan antara biaya estimasi komponen tugas atau WBS dan biaya aktualnya:
CV = EV - AC
Nilai Negatif = melebihi anggaran
Nilai Positif = di bawah anggaran
Nilai = 0 berarti proyek tepat sesuai anggaran
Cost Performance Index (CPI) - persentase pekerjaan yang diselesaikan per dolar yang dihabiskan
rasio> 1 = mendahului anggaran
rasio <1 = di belakang anggaran (pembengkakan biaya)
Rasio = 1 berarti proyek tepat sesuai anggaran
Pengukuran Jadwal
Schedule Variance (SV) - perbedaan antara kemajuan proyek saat ini dan jadwal aslinya atau yang
direncanakan
SV = EV - PV
Nilai Negatif = di belakang jadwal
Nilai Positif = lebih cepat dari jadwal
Nilai = 0 berarti proyek tepat sesuai jadwal
Schedule Performance Index (SPI) - rasio pekerjaan yang dilakukan untuk pekerjaan yang
dijadwalkan.
SPI

rasio> 1 = lebih cepat dari jadwal
rasio <1 = di belakang jadwal
Rasio = 1 berarti proyek kami tepat sesuai jadwal
Waktu yang diharapkan selesai (ETC)

Memberikan perkiraan untuk menyelesaikan pekerjaan terjadwal yang tersisa
Bagaimana jika variasi ini dari jadwal dan anggaran yang direncanakan kami adalah tipikal dan kami
mengharapkan mereka untuk melanjutkan?
Bagaimana jika mereka tidak biasa dan kami tidak mengharapkan mereka untuk melanjutkan?
Memperkirakan nilai total atau final yang paling mungkin berdasarkan kinerja proyek kami dan risiko
apa pun yang harus dipertimbangkan
Kami dapat memperbaiki seluruh anggaran dan jadwal dan memulai kembali, ... atau
Kami dapat menggunakan metrik kinerja proyek saat ini untuk mengembangkan gambaran yang lebih
realistis
Bergantung pada apakah kami percaya bahwa variasi ini khas dan diharapkan untuk berlanjut atau
tidak khas - yaitu, kami tidak mengharapkan variasi atau masalah saat kami melanjutkan proyek ini.
Melaporkan Kinerja dan Kemajuan

Setelah data proyek dapat dikumpulkan, manajer proyek dapat menggunakannya untuk kepentingan
pengelolaan proyek, misalnya memperbarui rencana proyek, aktivitas, jadwal maupun anggaran.
Manajer proyek memiliki berbagai macam alat dan piranti lunak yang mesti dimanfaatkan.
Laporan manajer proyek dapat bersifat formal atau informal dan mencakup berbagai pemangku
kepentingan proyek. Tujuannya adalah untuk tidak hanya menunjukkan bukti bahwa pekerjaan proyek
telah selesai, tetapi juga bahwa pekerjaan telah diselesaikan sesuai dengan standar tertentu atau
persyaratan yang disepakati. Ada beberapa kategori laporan manajer proyek:

1. Review. Ulasan-Ulasan proyek dapat berupa pertemuan formal atau informal yang mencakup
berbagai pemangku kepentingan proyek. Ulasan ini dapat berfokus pada serahan, tonggak, atau
fase tertentu. Tujuannya adalah untuk menunjukkan bukti bahwa pekerjaan proyek telah
selesai, dan juga pekerjaan telah selesai dengan standar tertentu atau persyaratan yang
disepakati.
2. Status reporting-Laporan status kemajuan menggambarkan keadaan proyek saat ini. Secara
umum, laporan status membandingkan kemajuan aktual proyek dengan rencana dasar atau
baseline. Laporan status dapat mencakup, analisis varians yang membandingkan jadwal aktual
dan informasi biaya dengan jadwal dan anggaran dasar.
3. Progress reporting - Laporan kemajuan memberi tahu kita apa yang sudah diselesaikan oleh
tim proyek. Laporan ini dapat membandingkan kegiatan atau tugas yang diselesaikan dengan
kegiatan atau tugas yang digariskan dalam jaringan proyek asli.
4. Forecast reporting- Laporan perkiraan berfokus pada prediksi status masa depan atau
kemajuan proyek. Termasuk analisis nilai yang diperoleh yang memberi tahu kita berapa
banyak dana yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek.
Distribusi informasi
Untuk menyelesaikan rencana komunikasi proyek, manajer proyek dan tim harus menentukan
bagaimana dan kapan informasi yang diperlukan akan disampaikan kepada berbagai pemangku
kepentingan. Selain itu, penting bahwa para pemangku kepentingan mau berbagi informasi. Meskipun
berbagai media ada. sebagian besar komunikasi akan melibatkan
 Pertemuan Tatap Muka (Face to Face), banyak hal dapat dipelajari dari pertemuan tatap
muka. Pertemuan semacam itu dapat berkisar dari percakapan informal hingga pertemuan
dan presentasi yang lebih formal. Keuntungan dari pertemuan tatap muka adalah bahwa
seseorang dapat melihat ekspresi dan bahasa tubuh satu sama lain.

 Telepon, email, teknologi nirkabel lainnya, Kini kita sedang berada di tengah-tengah
revolusi nirkabel dan bergerak. Ponsel, tablet, dan perangkat nirkabel lainnya sudah biasa
dan telah meningkatkan mobilitas dan aksesibilitas kita terhadap informasi..
 Teknologi kolaborasi, ada berbagai alat teknologi informasi untuk mendukung komunikasi
dan kolaborasi. Sudah banyak aplikasi yang mendukung komunikasi dan kolaborasi,
termasuk piranti lunak manajemen proyek yang terbarukan.

SIMPULAN
Sehubungan dengan pertanggung jawaban dari tim dan manajer proyek, meyakinkan para
pemangku kepentingan akan kinerjanya dalam mengelola organisasi proyek, manajer dihadapkan pada
kenyataan adanya bentuk organisasi formal dan organisasi informal. Pertama organisasi formal, dalam
hal struktur organisasi atau hierarkis, yang mendefinisikan garis wewenang resmi dan komunikasi,
organisasi informal termasuk hubungan informal dan internetworking orang-orang dalam organisasi
yang berkembang dari waktu ke waktu. Memahami sisi formal dan informal dari suatu organisasi
adalah penting karena akan membantu manajer proyek dan tim proyek lebih memahami politik dan
budaya organisasi dan memberikan wawasan yang lebih besar ke dalam proses pengambilan
keputusan.
Perencanaan dan estimasi proyek adalah proses yang sangat penting. Untuk menjadi lebih
berguna, rencana proyek harus akurat dan realistis. Namun, rencana terbaik pun akan gagal jika
manajer proyek dan tim tidak mengikuti rencana atau tahu kapan harus mengambil tindakan korektif.
Seorang manajer proyek harus mampu mengendalikan proyek dan mengidentifikasi masalah, masalah,
dan situasi yang akan mempengaruhi baik jadwal maupun anggaran proyek.
Untuk keperluan analisis dan penyiapan data, diperlukan sistem pengukuran standar dan
pelaporan yang memungkinkan manajer proyek untuk mengidentifikasi situasi ini lebih awal sehingga
berbagai tindakan korektif dapat dinilai dan direkomendasikan. Meskipun sponsor proyek mungkin
tidak menyukai berita buruk, itu lebih baik, seorang manajer proyek untuk menyampaikan berita yang
bermasalah lebih awal daripada membuat manajemen tingkat atas tidak menyadari situasi tersebut.
Rencana komunikasi proyek dapat bersifat formal atau informal, tergantung pada ukuran
proyek dan jumlah pemangku kepentingan proyek, tetapi harus mendukung cara komunikasi yang
efektif dan efisien di antara berbagai pemangku kepentingan proyek. Pengembangan rencana
komunikasi berfokus pada identifikasi berbagai pemangku kepentingan dan persyaratan informasi
mereka. Selain itu, rencana tersebut juga menetapkan harapan dalam hal bagaimana dan kapan

informasi ini akan tersedia. Rencana komunikasi proyek harus mencakup berbagai cara bagi pemangku
kepentingan proyek untuk berkomunikasi. Hal ini memungkinkan terjadinya komunikasi:
• Tempat yang sama waktu yang sama
• Tempat yang berbeda waktu yang sama
• Tempat berbeda limes-sama
• Tempat berbeda-beda waktu
Saat ini, sejumlah alat dan teknologi - tersedia untuk mendukung berbagai kebutuhan
pemangku kepentingan proyek; namun, bentuk komunikasi yang lebih kaya, seperti pertemuan tatap
muka, adalah penting dan lebih tepat dalam situasi tertentu.

DAFTAR PUSTAKA
1. Marchewka J. T. (2015). Information Technology Project Management. 5th. John Wiley & Sons
Inc.., River Street, Hoboken, NJ., ISBN: 978-1-118•91101-3 .
2. Olson, David L. Olson.(2015). Information System Project Management, Business Expert Press,
New York, ISBN-13: 978-1-63157-122-0 (paperback), ISBN-13: 978-1-63157-123-7 (e-book)
3. Schwalbe, Kathy. (2016). Information technology project management. 8th Edition. Cengage
Learning. Student Edition. ISBN-13: 978-1-285-45234-0.
4. PMBOK Guide. (2017). A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE,

Six Edition, Project Management Institute, Inc., Pennsylvania, ISBN: 978-1-62825-184-5.Project
Management and Keeping Under Budget http://www.youtube.com/watch?v=oXhgwn-girI
5. Project Communication Plan , http://4cproject.net/outputs-and-deliverables/d2-5-project-

communication-plan/
6. Project Communication Handbook ,

http://www.dot.ca.gov/hq/projmgmt/documents/pchb/project_communication_handbook_2nd_ed.p
df

LECTURE NOTES
ISYS6310
Week 8
Managing Project Risk

and Project Quality

LEARNING OUTCOMES

1. Menjelaskan kerangka perencanaan manajemen risiko proyek yang diperkenalkan dalam
bab ini.
2. Menerapkan alat identifikasi risiko dan memahami penyebab, efek, dan sifat integratif dari
risiko proyek.
3. Menerapkan beberapa teknik analisis kualitatif dan kuantitatif yang dapat digunakan untuk
memprioritaskan dan menganalisis berbagai risiko proyek.
4. Menjelaskan berbagai strategi risiko, seperti asuransi, penghindaran, atau mitigasi.
5. Menjelaskan pemantauan risiko, evaluasi dan kontrol.
6. Identifikasi beberapa guru berkualitas, atau pendiri gerakan kualitas, dan peran mereka
dalam membentuk filosofi kualitas yang dapat diterapkan pada manajemen proyek.
7. Mendefinisikan kapabilitas proses dan kematangan yang didefinisikan di bawah sistem
manajemen mutu yang disebut model kemampuan kematangan terintegrasi (CMMI).
8. Memedakan antara kegiatan verifikasi dan validasi dan bagaimana kegiatan ini
mendukung manajemen mutu proyek.
OUTLINE MATERI :
• Pendahuluan
• Manajemen Risiko Proyek
• Mengidentifikasi Risiko Proyek
• Analisis dan Penilaian Risiko
• Strategi Risiko
• Pemantauan dan Pengendalian Risiko
• Menanggapi dan Mengevaluasi Tanggapan terhadap Risiko
• Mengelola Kualitas Proyek:
• Filosofi Berkualitas
• Kemampuan Proses dan Kematangan
• Rencana Pengelolaan Kualitas ProyekKesimpulan
• Kesimpulan

ISI MATERI
Pendahuluan
Dalam sebuah proyek sistem informasi, risiko akan kegagalan sangat besar. Sehingga
dibutuhkan perencanaan yang matang untuk menghadapi risiko tersebut. Perencanaan risiko
proyek merupakan sebuah pertimbangan paling penting dalam pelaksanaan proyek. Salah
satu bentuk kegagalannya agalah tidak dipenuhinya cakupan dari proyek, karena tidak
dipenuhinya standar-standar proses, fitur-fitur dari serahan atau deliverabel.Dengan kata lain
proyek tidak bisa memenuhi standar kualitas baik proses maupun luaran seperti yang
dijanjikan kepada pemangku kepentingan. Dua aspek penting dalam proses manajemen
proyek, untuk memamastikan akan kemampuan untuk dapat mengeliminasi resiko yang
terjadi, dan memenuhi kualitas proses-proses dan serahan adalah dengan mengelola resiko
proyek dan kualitas proyek
Risiko Proyek
Panduan PMBOK @ mendefinisikan risiko proyek sebagai: kejadian atau kondisi
yang tidak pasti yang, jika terjadi, memiliki efek positif atau negatif pada satu atau lebih
tujuan proyek seperti ruang lingkup, jadwal, biaya, dan kualitas. Risiko proyek muncul dari
ketidakpastian, yang berasal dari upaya kami untuk memprediksi masa depan berdasarkan
perkiraan, asumsi, dan informasi yang terbatas. Meskipun risiko proyek memiliki kerugian
yang diakibatkan oleh masalah atau ancaman yang tidak terduga, manajemen risiko proyek
juga harus fokus pada peristiwa atau peluang positif. Oleh karena itu, penting bagi kita
untuk memahami apa saja kejadian tersebut dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi
proyek di luar tujuannya. Penting juga bahwa kita tidak hanya memahami sifat risiko proyek
tetapi juga bagaimana risiko-risiko tersebut berinteraksi dan berdampak pada aspek-aspek
lain dari proyek sepanjang hidup suatu proyek.
Manajemen Risiko Proyek adalah proses melakukan perencanaan manajemen risiko,
identifikasi, analisis, perencanaan respons, pelaksanaan respons, dan pemantauan risiko

pada proyek. Tujuan manajemen risiko proyek adalah untuk meningkatkan kemungkinan
dan / atau dampak risiko positif dan untuk mengurangi kemungkinan dan / atau dampak
risiko negatif, untuk mengoptimalkan peluang keberhasilan proyek.
Manajemen risiko proyek juga menyediakan sistem peringatan dini untuk masalah
yang akan datang yang perlu ditangani atau diselesaikan. Meskipun risiko memiliki konotasi
negatif tertentu, pemangku kepentingan proyek harus waspada dalam mengidentifikasi
peluang.
Banyak proyek tidak mengikuti pendekatan manajemen risiko formal. Karena
kegagalan mereka merencanakan sesuatu yang tidak diharapkan, banyak organisasi
menemukan diri mereka dalam krisis abadi yang dicirikan oleh ketidakmampuan untuk
membuat keputusan yang efektif dan tepat waktu.
Banyak orang menyebut pendekatan ini sebagai manajemen krisis atau pemadaman
kebakaran karena para pemangku kepentingan proyek mengambil pendekatan reaktif atau
hanya menangani risiko proyek setelah mereka menjadi masalah.
Beberapa kesalahan umum dalam mengelola risiko proyek meliputi:
• Tidak memahami manfaat manajemen risiko
• Tidak menyediakan waktu yang cukup untuk manajemen risiko-
• Tidak mengidentifikasi dan menilai risiko menggunakan pendekatan standar
Manajemen risiko yang efektif membutuhkan proses yang sistematis dan komitmen
untuk mengikuti proses tersebut oleh para pemangku kepentingan proyek. Enam langkah
termasuk:
1. Buat Rencana Risiko
2, Identifikasi Risiko
3, Analisis Risiko
4. Kembangkan Strategi Resiko
S. Risiko Monitor dan Kontrol
6, Menanggapi dan Mengevaluasi Risiko

Proses Manajemen Resiko
Figure 8.1 Project Risk Management Processes
Proses Manajemen Risiko Proyek adalah PMBOK, 2017) :
 Merencanakan Manajemen Risiko

 Menentukan cara pendekatan dan merencanakan kegiatan manajemen risiko
proyek. Keluaran dari proses ini adalah pengembangan rencana manajemen
risiko.
 Identifikasi Risiko
 Memutuskan risiko mana yang dapat memengaruhi proyek. Identifikasi risiko
umumnya mencakup banyak pemangku kepentingan proyek dan membutuhkan
pemahaman tentang tujuan proyek, serta ruang lingkup, jadwal, anggaran, dan
sasaran mutu proyek.
 Lakukan Analisis Risiko Kualitatif

 Berfokus pada analisis kualitatif mengenai dampak dan kemungkinan risiko yang
diidentifikasi
 Lakukan Analisis Risiko Kuantitatif
 Menggunakan pendekatan kuantitatif untuk mengembangkan model probabilistik
untuk memahami dan menanggapi risiko yang diidentifikasi.
 Merencanakan Respons Resiko
 Mengembangkan prosedur dan teknik untuk mengurangi ancaman risiko, sambil
meningkatkan kemungkinan peluang.
 Monitor dan Kontrol Resiko
 Menyediakan sistem peringatan dini untuk memantau risiko yang teridentifikasi
dan risiko baru apa pun. Sistem ini memastikan bahwa tanggapan risiko telah
dilaksanakan sesuai rencana dan memiliki efek sebagaimana dimaksud.
Kesalahan Umum dalam Mengelola Risiko Proyek:

• Proyek Tidak memahami manfaat manajemen risiko
• Tidak menyediakan waktu yang cukup untuk manajemen risiko
Project Manajemen Risiko

Secara umum risiko dilihat sebagai ancaman. Dalam hal ini, dapat juga dikatakan
sebagai peluang terjadinya kehilangan atau kecelakaan. Risiko merupakan kejadian
potensial yang mungkin menunda proyek, menaikkan biaya, atau bahkan membahayakan
proyek. Contohnya sebuah perusahaan yang akan menerapkan ERP, melakukan evaluasi
risiko yang ditimbulkan dengan adanya instalasi dari sistem tersebut dan risiko yang
mungkin timbul bilamana sistem tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Seperti yang
dikatakan oleh Marchewka (2013), risiko proyek merupakan kejadian atau kondisi yang
tidak pasti, jika terjadi dapat berdampak positif atau negatif terhadap tujuan proyek.
Kalau dilihat dari definisi diatas, maka risiko proyek itu harus di-manage. Sehinggal,
hal yang tercakup dalam manajemen proyek risiko (lebih tepat kalau disebut proyek

manajemen risiko) meliputi proses-proses yang bersangkutan dengan perencanaan,
identifikasi, analisis, tanggapan, dan pemantauan serta pengendalian proyek. Untuk
mengurangi risiko pada Akhir proyek, sebagian besar proses ini diperbarui sepanjang
proyek itu berlangsung. Tujuan dari manajemen risiko proyek adalah untuk meningkatkan
probabilitas dan dampak positif dan mengurangi probabilitas dari dampak buruk dari
proyek. Gambar 8.1 dibawah ini merupakan gambar dari proses dari proyek manajemen
risiko teknologi informasi.
Hubungan antara teknologi dan risiko proyek menjangkau berbagai dimensi. Pertama,
perubahan teknologi memberikan pengaruh khusus terhadap proyek sistem informasi.
Perubahan teknologi perlu dimonitor dan dipertimbangkan selama pembangunan proyek
sistem informasi. Teknologi juga mempengaruhi risiko proyek dengan memberikan alat
bantu kepada manajer proyek untuk menilai risiko. Tersedia banyak teknologi yang dapat
digunakan oleh manajer proyek dalam merencanakan dan mengidentifikasi risiko (analisis
risiko). Dari perspektif kerjasama kelompok, anggota tim terlibat dalam merencanakan,
menilai, mengukur dan mengendalikan risiko. Pengelolaan risiko berakibat pada
meningkatnya kerjasama dan komunikasi di dalam tim.
Risiko mempengaruhi setiap area proses manajemen proyek: inisiasi, perencanaan,
eksekusi, penyelesaian, dan pengendalian. Selama inisiasi, risiko sering terjadi pada tahap
seleksi proyek. Pada perencanaan proyek, bentuk lain dari risiko proyek juga terjadi. Contoh
risiko yang terjadi pada tahap perencanaan dapat berupa: ketergantungan terhadap pihak
ketiga, penyusunan jadwal proyek. Pada tahap eksekusi proyek, manajer proyek dihadapkan
pada berbagai situasi pengambilan kuputusan yang mengandung risiko. Pada tahap
penyelesaian, manajer proyek juga dihadapkan pada risiko. Satu risiko besar meliputi
penerimaan dari proyek yang sudah diselesaikan.
Membuat Perencanaan risiko Proyek

Membuat rencana risiko adalah langkah pertama dan dimulai dengan memiliki
komitmen kuat terhadap seluruh pendekatan manajemen risiko dari semua pemangku
kepentingan proyek. Selain itu, manajemen risiko harus menyelaraskan seluruh organisasi
dengan memasukkan semua proyek, seluruh portofolio proyek, dan, di mana ada, kantor

manajemen proyek (PMO) (8). Komitmen ini memastikan bahwa sumber daya yang
memadai akan tersedia untuk merencanakan dengan benar dan mengelola berbagai risiko
proyek. Sumber daya dapat mencakup waktu, orang, dan teknologi. Pemangku kepentingan
juga harus berkomitmen pada proses mengidentifikasi, menganalisis, dan menanggapi
ancaman dan peluang. Terlalu sering rencana diabaikan pada tanda pertama masalah, dan
reaksi naluriah terhadap situasi dapat menyebabkan manajemen krisis terus-menerus. Selain
komitmen, perencanaan risiko juga berfokus pada persiapan. Adalah penting bahwa sumber
daya, proses, dan alat berada di tempat untuk merencanakan kegiatan untuk manajemen
risiko proyek.
Persiapan dan perencanaan yang sistematis dapat membantu meminimalkan dampak
buruk pada proyek sambil memanfaatkan peluang yang muncul.
Sebagai contoh, Mozilla tiba-tiba mengumumkan pembatalan browser layar sentuh
untuk Windows 8 hanya empat hari sebelum rilis yang direncanakan. Versi peramban web
populernya, Firefox, disebut Metro dan merupakan proyek dua tahun yang dimulai pada
Maret 2012. Perusahaan menguji kelayakan dan kualitas produk baru dengan
memungkinkan orang mengunduh versi pra-rilis. Sementara jutaan orang mengunduh versi
desktop, hanya ribuan yang mengunduh versi layar sentuh. Tanpa pengujian yang memadai,
Mozilla menjadi khawatir bahwa terlalu banyak masalah, masalah, atau bug akan ditemukan
oleh pelanggannya. Selain permintaan yang rendah untuk produk, terlalu banyak waktu dan
uang akan diperlukan untuk mendesain ulang dan menguji browser untuk membuat investasi
berharga.
Identifikasi Resiko
Setelah komitmen telah diperoleh dan persiapan telah dilakukan, langkah berikutnya
memerlukan identifikasi berbagai risiko terhadap proyek. Baik ancaman maupun peluang
harus diidentifikasi. Ketika mengidentifikasi ancaman terhadap proyek, mereka harus
diidentifikasi dengan jelas sehingga masalah yang sebenarnya, bukan hanya gejala,
ditangani. Selain itu, penyebab dan efek dari setiap risiko harus dipahami sehingga strategi
yang efektif dan tanggapan dapat dilakukan. Identifikasi risiko berhubungan dengan
mengidentifikasi dan membuat daftar ancaman dan peluang yang dapat mempengaruhi nilai

organisasi terukur proyek (MOV) dan/atau tujuan proyek. Setiap risiko dan karakteristiknya
harus didokumentasikan untuk memberikan dasar bagi manajemen risiko secara keseluruhan
Berbagai risiko terhadap proyek dan peluang harus diidentifikasi. Mereka harus
diidentifikasi dengan jelas sehingga masalah yang sebenarnya, bukan hanya gejala,
ditangani. Selain itu, penyebab dan efek dari setiap risiko harus dipahami sehingga strategi
dan tanggapan yang efektif dapat dibuat.
Identifikasi risiko berhubungan dengan mengidentifikasi dan membuat daftar
ancaman dan peluang yang dapat mempengaruhi nilai organisasi terukur proyek (MOV) dan
/ atau tujuan proyek. Setiap risiko dan karakteristiknya harus didokumentasikan untuk
memberikan dasar bagi manajemen risiko secara keseluruhan.
Kerangka Identifikasi Risiko Proyek.
Mengidentifikasi dan memahami risiko yang akan berdampak pada proyek tidak
selalu merupakan tugas yang mudah. Banyak risiko dapat mempengaruhi proyek dengan
cara yang berbeda dan selama fase yang berbeda dari siklus hidup proyek. Oleh karena itu,
proses dan teknik yang digunakan untuk mengidentifikasi risiko harus mencakup pandangan

yang luas dari proyek dan upaya untuk memahami penyebab dan dampak risiko tertentu di
antara berbagai komponen proyek. Lihat Gambar 8.2
Gambar ini memberikan kerangka kerja untuk mengidentifikasi dan memahami
sumber dan dampak risiko proyek. Inti kerangka risiko proyek adalah MOV proyek. Lapisan
berikutnya dari kerangka kerja mencakup tujuan proyek dalam hal lingkup, kualitas, jadwal,
dan anggaran. Meskipun tujuan-tujuan ini tidak dengan sendirinya merupakan kondisi yang
mencukupi untuk keberhasilan, bersama-sama mereka memainkan peran penting dalam
mendukung MOV.
Lapisan ketiga berfokus pada sumber-sumber risiko proyek. Risiko dapat muncul
sebagai akibat dari berbagai orang atau pemangku kepentingan yang terkait dengan proyek,
pertimbangan hukum, proses (proyek dan produk), lingkungan, teknologi, organisasi,
produk, dan kategori penampung yang disebut lainnya
Lapisan berikutnya berfokus pada apakah sumber-sumber risiko bersifat internal atau
eksternal terhadap proyek. Penting untuk membuat perbedaan ini karena manajer proyek
bertanggung jawab dan bertanggung jawab atas semua risiko proyek internal proyek.
Setelah risiko proyek ini telah diidentifikasi bersama dengan dampaknya, manajer proyek
dapat menyusun strategi untuk menghindari atau mengurangi risiko dengan mengirimkan
anggota tim proyek khusus ini ke pelatihan atau dengan menugaskan tugas-tugas penting
tertentu kepada anggota tim yang lebih berpengalaman atau terampil.
Perbedaan antara risiko internal dan eksternal tidak selalu jelas. Manajer proyek
mungkin tidak bertanggung jawab atas risiko eksternal, tetapi ini akan menjadi risiko
penting bagi proyek. Misalnya, meskipun vendor perangkat keras atau perangkat lunak
tertentu mungkin berada di luar proyek, manajer proyek mungkin tetap bertanggung jawab
jika vendor tersebut tidak dapat mengirimkan sumber daya teknologi yang diperlukan. Jika
manajer proyek memilih vendor tertentu, dia kemudian akan bertanggung jawab atau
bertanggung jawab atas risiko itu.
Singkatnya, seorang manajer proyek atau harus memiliki kendali atas risiko internal,
tetapi bukan risiko eksternal. Perbedaan itu tidak berarti manajer proyek dapat mengabaikan
risiko eksternal. Risiko-risiko ini dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap proyek,
serta pada pekerjaan manajer proyek.

Lapisan kelima kerangka manajemen risiko proyek mencakup tiga jenis risiko yang
berbeda: risiko yang diketahui, risiko yang diketahui tidak diketahui, dan risiko yang tidak
diketahui.
Risiko yang diketahui adalah peristiwa yang akan terjadi. Singkatnya, peristiwa-
peristiwa ini seperti kematian dan pajak - mereka akan terjadi dan tidak ada ketidakpastian
tentangnya. Namun, karena kami tahu bahwa mereka akan terjadi, kami dapat melakukan
sesuatu tentang itu seperti mengambil asuransi jiwa atau melakukan perencanaan
perkebunan untuk meminimalkan dampak ketika peristiwa ini terjadi. Dalam hal ini, yang
diketahui (kematian) diikuti oleh orang lain yang diketahui (jumlah uang yang akan diterima
ahli waris Anda dari polis asuransi jiwa Anda).
diketahui-tidak dikenal adalah ketidakpastian yang dapat diidentifikasi. Misalnya, jika
Anda memiliki rumah atau menyewa apartemen, Anda tahu bahwa Anda akan menerima
tagihan bulan depan untuk listrik yang Anda gunakan. Jika Anda telah menerima tagihan di
masa lalu, Anda memiliki gagasan tentang apa yang diharapkan berdasarkan apakah Anda
merasa tbat penggunaan Anda konsisten dengan berapa banyak listrik yang Anda gunakan
di bulan sebelumnya. Meskipun Anda tahu jumlah uang tagihan ini di masa lalu, jumlah
yang tepat yang akan Anda bayarkan ke perusahaan utilitas tidak akan diketahui sampai
Anda menerima bilLln yang sebenarnya, yang diketahui adalah bahwa Anda akan menerima
tagihan utilitas, dan yang tidak diketahui adalah untuk jumlah yang Anda harus membayar
Resiko tidak diketahui yang tidak diketahui adalah risiko residual yang
mencerminkan apa yang tidak kita ketahui. Seperti kemungkinan bencana alam seperti badai
salju, gempa bumi, dan sebagainya dapat berdampak besar pada jadwal dan anggaran
proyek. jika anggota tim proyek tidak dapat melakukan pekerjaan mereka. Dalam hal ini,
yang tidak diketahui adalah apakah bencana alam akan terjadi (mungkin walikota) dan
kemudian diikuti oleh yang tidak diketahui lainnya, yang merupakan dampak pada proyek
(kecil atau besar). Apakah pekerjaan proyek akan terganggu selama sehari? Seminggu? Atau
sebulan? Risiko yang tidak diketahui tidak diketahui benar-benar hanya sebuah cara untuk
mengingatkan kita bahwa mungkin ada beberapa risiko yang tersisa bahkan setelah kita
berpikir kita telah mengidentifikasi semuanya. Secara umum, ini adalah risiko yang lebih
mudah diidentifikasi setelah terjadi. Untuk risiko yang terkait dengan bencana alam atau

buatan manusia, pemulihan bencana dan rencana kesinambungan proyek dapat dibuat dan
dikomunikasikan kepada semua pemangku kepentingan proyek.
Menerapkan Kerangka Risiko yang mengidentifikasi

Risiko dapat dipahami setelah itu terjadi. Kerangka kerja ini dapat digunakan untuk
mengidentifikasi risiko proyek secara proaktif.
Tim proyek dapat memulai dengan fase proyek yang didefinisikan dalam inti luar
kerangka kerja. Dengan menggunakan struktur rincian kerja proyek (WBS) dan paket kerja
individu, tim dapat mengidentifikasi risiko untuk setiap paket pekerjaan di bawah berbagai
fase proyek. Penting bahwa ancaman dan peluang diidentifikasi.
Risiko-risiko ini dapat diklasifikasikan sebagai risiko yang diketahui adalah risiko
yang diketahui tidak diketahui. Kategori risiko yang tidak diketahui harus berfungsi sebagai
pengingat untuk terus bertanya, apa ancaman atau peluang lain yang tidak kita pikirkan?
Tim proyek akan melakukan pekerjaan yang lebih menyeluruh untuk mengidentifikasi risiko
di awal proyek dan mengurangi kemungkinan terkejut nantinya.
Risiko yang diidentifikasi oleh tim dapat dikategorikan sebagai eksternal atau internal
proyek. Risiko internal adalah tanggung jawab langsung dari manajer atau tim proyek,
sementara risiko eksternal mungkin berada di luar kendali mereka. Apapun, baik risiko
eksternal maupun internal harus dipantau dan tanggapan harus dirumuskan.
Langkah selanjutnya melibatkan identifikasi berbagai sumber risiko. Alih-alih
mencoba mengkategorikan risiko tertentu dengan rapi, mungkin lebih penting untuk
memahami bagaimana sumber-sumber risiko saling terkait satu sama lain.
Selain itu, ini mungkin merupakan situasi di mana definisi yang tepat bisa
menghalangi kemajuan. Daripada berdebat atau khawatir tentang sumber pasti dari risiko
tertentu. adalah lebih penting bahwa para pemangku kepentingan memahami sifat kompleks
dari suatu risiko. Setiap kategori sumber risiko dapat berarti hal yang berbeda bagi
pemangku kepentingan yang berbeda.
Bergantung pada proyek, para pemangku kepentingan harus bebas untuk
mengembangkan definisi dan interpretasi mereka sendiri untuk masing-masing kategori
sumber risiko. Mereka juga harus merasa bebas untuk menambahkan kategori, sesuai

kebutuhan. Setelah mengidentifikasi sifat dan karakteristik dari risiko tertentu, tim proyek
dapat menilai bagaimana risiko tertentu akan berdampak pada proyek.
Pada titik ini, tim harus fokus pada tujuan proyek yang akan terkena dampak jika
risiko tertentu terjadi dan, pada gilirannya, apakah MOV proyek akan terpengaruh.
Kemudian, risiko-risiko ini dapat dinilai untuk menentukan bagaimana tujuan akan
terpengaruh. Contoh ini menunjukkan bagaimana, bekerja dari luar dan kemudian ke dalam
menuju pusat model, risiko dapat diidentifikasi menggunakan kerangka risiko proyek.
Prosedur ini berfungsi dengan baik sebagai umpan pertama dan ketika menggunakan
rencana proyek atau WBS sebagai sumber input.
Banyak ancaman dan peluang yang mungkin terlupakan jika hanya mengandalkan
WBS.Tim proyek dapat mulai dengan inti dari kerangka risiko dan bekerja di luar.
Misalnya, tim proyek dapat mengidentifikasi bagaimana MOV dapat terpengaruh dalam hal
ancaman atau peluang yang memengaruhi ruang lingkup, jadwal, anggaran, atau kualitas
proyek.
Bekerja jauh dari pusat, tim dapat mengidentifikasi sumber-sumber risiko yang mungkin
dan kemudian mengkategorikan apakah risiko itu bersifat internal atau eksternal, diketahui,
diketahui-tidak diketahui, atau tidak diketahui-tidak diketahui, dan ketika selama siklus
hidup proyek, risiko khusus ini mungkin terjadi.
Ancaman yang terjadi dalam fase perencanaan proyek.

Itu adalah risiko yang tidak diketahui karena diidentifikasi setelah itu terjadi dan,
oleh karenanya, membuat tim proyek lengah. II adalah risiko eksternal, dan manajer proyek
dan tim proyek tidak bertanggung jawab atas kemerosotan ekonomi yang dialami oleh klien.
Sumber-sumber risiko untuk proyek mencakup lingkungan (ekonomi), organisasi
(klien), dan orang-orang (jika Anda ingin menyatakan bahwa manajemen bertanggung
jawab atas kejadian yang bermasalah ini).
Dampak terhadap proyek ini signifikan karena mempengaruhi ruang lingkup proyek,
jadwal, dan anggaran. Karena perusahaan konsultan harus menegosiasikan kembali kontrak
berdasarkan ruang yang terpangkas, kita dapat berasumsi bahwa kualitas tidak menjadi
masalah. Tetapi jika manajemen klien bersikeras mempertahankan cakupan, jadwal, dan

anggaran asli, kemungkinan besar kualitas akan menjadi masalah, terutama jika, misalnya,
waktu pengujian yang dijadwalkan harus dipersingkat untuk memenuhi tenggat waktu yang
dijadwalkan. kemungkinan bahwa MOV proyek akan berubah juga karena tim proyek tidak
akan menyelesaikan ruang lingkup seperti yang direncanakan semula. MOY yang direvisi
akan menentukan ruang lingkup, jadwal, dan anggaran yang direvisi untuk proyek tersebut.
Kerangka kerja ini juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi risiko proyek secara
proaktif. Sebagai contoh, sebuah tim proyek dapat memulai dengan fase proyek yang
didefinisikan dalam inti luar kerangka kerja. Dengan menggunakan struktur rincian kerja
proyek (WBS) dan paket kerja individu, tim dapat mengidentifikasi risiko untuk setiap paket
pekerjaan di bawah berbagai fase proyek. Sekali lagi, penting bahwa ancaman dan peluang
diidentifikasi. Risiko-risiko ini dapat diklasifikasikan sebagai risiko yang diketahui atau
risiko yang diketahui.
Tim proyek dapat mulai dengan inti dari kerangka risiko dan bekerja di luar.
ancaman atau peluang yang memengaruhi ruang lingkup, jadwal, anggaran, atau kualitas
proyek. Bekerja jauh dari pusat, tim dapat mengidentifikasi sumber-sumber risiko yang
mungkin dan kemudian mengkategorikan apakah risiko itu internal atau eksternal, diketahui,
diketahui-tidak diketahui, atau tidak diketahui-tidak diketahui (yaitu, apakah kita kehilangan
sesuatu?), Dan ketika selama proyek siklus hidup risiko khusus ini mungkin terjadi.
Alat dan Teknik Lainnya

Risiko cenderung saling terkait, dan mengidentifikasi setiap risiko tidak mungkin atau
layak secara ekonomi.Orang dan organisasi memiliki toleransi yang berbeda terhadap risiko,
dan apa yang dapat dianggap sebagai risiko normal untuk organisasi dapat menjadi
perhatian yang nyata bagi yang lain. Jadi, para pemangku kepentingan dapat berkonsentrasi
pada risiko tertentu (yang mungkin atau tidak mungkin terjadi) dengan mengorbankan risiko
lain yang dapat memiliki dampak yang sama pada proyek.
Manajer proyek dan tim memandu proses manajemen risiko. Identifikasi risiko harus
mencakup tim proyek dan pemangku kepentingan lainnya yang akrab dengan MOV proyek

dan tujuan proyek. Kerangka kerja risiko proyek yang diperkenalkan dapat memberikan
arahan untuk mengidentifikasi risiko untuk proyek:
 Siklus Belajar
 Brainstorming
 Teknik kelompok nominal
 Teknik Delphi
 Wawancara
 Daftar periksa
 Analisis SWOT
 Penyebab & Efek (a.k.a. Fishbone / Ishikawa)
 Proyek yang lalu
Learning Cycle
Siklus belajar yaitu konsep siklus belajar diperkenalkan di bab sebelumnya. Tim
proyek dan pemangku kepentingan dapat menggunakan teknik ini, di mana mereka
mengidentifikasi fakta (apa yang mereka ketahui), asumsi (apa yang mereka pikir mereka
ketahui), dan pertanyaan yang harus dijawab (hal-hal yang perlu diketahui), untuk
mengidentifikasi berbagai risiko. Dengan menggunakan ketiga kategori ini, kelompok dapat
membuat rencana aksi untuk menguji asumsi dan melakukan penelitian tentang berbagai
risiko. Berdasarkan temuan tim, risiko dan pelajaran yang didapat kemudian dapat
didokumentasikan.
Brainstorming
Brainstorming adalah kegiatan yang kurang terstruktur daripada siklus belajar Di
sini, tim dapat menggunakan kerangka risiko proyek dan WBS untuk mengidentifikasi
risiko (yaitu, ancaman dan peluang) dimulai dengan fase siklus hidup proyek dan bekerja
menuju kerangka kerja inti atau MOV atau bekerja dari MOV ke luar menuju fase proyek.
Kunci untuk melakukan brainstorming adalah mendorong kontribusi dari semua orang
dalam kelompok. Gagasan harus dibuat tanpa dievaluasi. Begitu ide dihasilkan oleh
kelompok secara keseluruhan, hanya setelah itu mereka dapat didiskusikan dan dievaluasi
oleh kelompok.

Teknik kelompok Nominal (NGT)
NGT adalah teknik terstruktur untuk mengidentifikasi risiko yang berupaya

menyeimbangkan dan meningkatkan partisipasi.
Proses NGT:
1. Setiap orang secara diam-diam menulis dia atau ide-idenya di selembar kertas.
2. Setiap ide kemudian ditulis di papan atau flip chart satu per satu dalam mode
round-robin sampai setiap individu telah mencantumkan semua ide-idenya.
3. Kelompok kemudian membahas dan menjelaskan masing-masing ide.
4. Setiap individu kemudian diam-diam menyusun dan memprioritaskan ide.
5. Kelompok ini kemudian membahas peringkat dan prioritas ide-ide tersebut.
6. Setiap individu memberi peringkat dan memprioritaskan ide lagi.
7. Peringkat dan prioritisasi kemudian dirangkum untuk grup.
Teknik Delphi
Jika waktu dan sumber daya tersedia, sekelompok ahli dapat dikumpulkan tanpa
harus bertemu muka dengan muka. Dengan menggunakan teknik Delphi, sekelompok ahli
diminta untuk mengidentifikasi potensi risiko atau untuk mendiskusikan dampak dari risiko
tertentu. Awalnya, untuk mengurangi potensi bias, para ahli tidak diketahui satu sama lain.
Tanggapan mereka dikumpulkan dan tersedia secara anonim satu sama lain. Para ahli
kemudian diminta untuk memberikan tanggapan lain berdasarkan putaran tanggapan
sebelumnya. Proses ini berlanjut sampai ada konsensus. Keuntungan menggunakan teknik
Delphi adalah potensi untuk mendapatkan pandangan berwawasan dari ancaman atau
peluang; tetapi, prosesnya membutuhkan waktu dan dapat menghabiskan sebagian besar
sumber daya proyek.
Wawancara
Teknik lain yang berguna untuk mengidentifikasi dan memahami sifat risiko proyek
adalah dengan mewawancarai berbagai pemangku kepentingan proyek. Teknik ini terbukti
bermanfaat untuk menentukan titik pandang alternatif; tetapi, kualitas informasi yang

diperoleh sangat tergantung pada keterampilan pewawancara dan orang yang diwawancarai,
serta pada proses wawancara itu sendiri.
Check List (Daftar periksa)

Daftar periksa menyediakan alat terstruktur untuk mengidentifikasi risiko yang telah
terjadi di masa lalu. Mereka memungkinkan tim proyek saat ini untuk belajar dari kesalahan
masa lalu atau untuk mengidentifikasi risiko yang diketahui oleh organisasi atau industri
tertentu. Satu masalah dengan daftar periksa adalah mereka bisa menuntun pada rasa aman
palsu yaitu, jika kita memeriksa masing-masing risiko dalam daftar, maka kita akan
menutupi segalanya. Tabel 7.1 memberikan contoh barang yang mungkin termasuk dalam
daftar periksa risiko proyek.
SWOT analysis
SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses, Peluang, dan Ancaman.
Brainstorming, NGT, atau teknik Delphi bisa digunakan untuk mengidentifikasi dan
memahami sifat risiko proyek dengan mengkategorikan risiko menggunakan kerangka kerja.
Kegunaan dari analisis SWOT adalah untuk memungkinkan tim proyek untuk
mengidentifikasi ancaman dan peluang serta sifat mereka dalam hal proyek atau kekuatan
dan kelemahan organisasi.
Sebab – akibat diaagram

Diagram sebab-akibat -Yang paling banyak dikenal dan menggunakan diagram
sebab-akibat adalah tulang ikan, atau Ishikawa, diagram yang dikembangkan oleh Kaoru
Ishikawa ke menganalisis penyebab kualitas yang buruk di bidang manufaktur sistem.
Diagram juga bisa digunakan untuk memahami penyebab atau faktor risiko tertentu sebagai
serta dampaknya. Contoh dari diagram Ishikawa diilustrasikan pada Gambar . Diagram
menunjukkan kemungkinan penyebab dan efek dari anggota kunci dari tim meninggalkan
proyek. Teknik ini sendiri bisa digunakan secara individu atau dalam kelompok dengan
mengambil yang berikut ini langkah:

1 Identifikasi risiko dalam hal ancaman atau peluang.
2. Identifikasi faktor-faktor utama yang dapat menyebabkan risiko terjadi.
3. Identifikasi faktor-faktor terperinci untuk masing-masing faktor utama.
4. Lanjutkan penyempurnaan diagram sampai puas bahwa diagram selesai
Proyek-proyek yang lalu
Salah satu tema dalam teks ini adalah integrasi pengetahuan yang dikelola ment
untuk mendukung proses manajemen proyek. Pelajaran yang didapat dari proyek

Figure 8.4 A Fishbone or Cause-and-Effect Diagram
Analisis Resiko
Kerangka kerja dan alat yang diperkenalkan di bagian sebelumnya memberikan awal untuk
mengidentifikasi dan memahami alam karena mencakup penilaian subyektif berdasarkan
pengalaman atau intuisi. Kuantitatif analisis. di sisi lain, didasarkan pada teknik statistik. sifat
risiko proyek. Langkah selanjutnya mengharuskan risiko-risiko itu dianalisa untuk menentukan
ancaman atau peluang apa yang perlu mendapat perhatian atau tanggapan. Ini memberikan
pendekatan sistematis untuk mengevaluasi risiko yang diidentifikasi oleh pemangku kepentingan
proyek. Tujuannya adalah untuk menentukan setiap probabilitas dan dampak risiko yang
teridentifikasi pada proyek dan kemudian memprioritaskan risiko sehingga strategi risiko yang
efektif dapat dirumuskan. Singkatnya, risiko mana yang membutuhkan tanggapan? Untuk tingkat
yang besar, ini akan ditentukan oleh toleransi pemangku kepentingan proyek terhadap risiko.
Ada dua pendekatan dasar untuk menganalisis dan menilai risiko proyek. Pendekatan
pertama lebih kualitatif dalam Setiap pendekatan memiliki kekuatan dan keunikan tersendiri

ketika berhadapan dengan ketidakpastian, sehingga kombinasi metode kualitatif dan kuantitatif
memberikan wawasan yang berharga ketika menganalisis risiko proyek.
Simulasi Monte Carlo

Simulasi Monte Carlo adalah teknik yang secara acak menghasilkan nilai spesifik untuk
variabel dengan distribusi probabilitas tertentu. Simulasi ini melewati sejumlah iterasi atau uji
coba tertentu dan mencatat hasilnya. Misalnya, daripada membalik koin 500 kali dan kemudian
merekam hasilnya untuk melihat apakah kita mendapatkan jumlah kepala yang sama seperti yang
kita lakukan pada ekor, Simulasi Monte Carlo benar-benar dapat membalik koin 500 kali dan
merekam hasilnya untuk kita. Kita bisa melakukan simulasi serupa menggunakan hampir semua
distribusi probabilitas berkesinambungan atau diskrit

Pengembangan Strategi Risiko
Pelajaran diambil dari kasus ini

Risiko dapat dipahami setelah itu terjadi. Kerangka kerja ini dapat digunakan untuk
mengidentifikasi risiko proyek secara proaktif. Tim proyek dapat memulai dengan fase proyek
yang didefinisikan dalam inti luar kerangka kerja. Dengan menggunakan struktur rincian kerja
proyek (WBS) dan paket kerja individu, tim dapat mengidentifikasi risiko untuk setiap paket
pekerjaan di bawah berbagai fase proyek. Penting bahwa ancaman dan peluang
diidentifikasi.Risiko-risiko ini dapat diklasifikasikan sebagai risiko yang diketahui adalah risiko
yang diketahui tidak diketahui. Kategori risiko yang tidak diketahui harus berfungsi sebagai
pengingat untuk terus bertanya, apa ancaman atau peluang lain yang tidak kita pikirkan?
Tim proyek akan melakukan pekerjaan yang lebih menyeluruh untuk mengidentifikasi
risiko di awal proyek dan mengurangi kemungkinan terkejut nantinya. Risiko yang
diidentifikasi oleh tim dapat dikategorikan sebagai eksternal atau internal proyek. Itu risiko
internal adalah tanggung jawab langsung dari manajer atau tim proyek, sementara risiko
eksternal dapat terjadi berada di luar kendali mereka. Apapun, risiko eksternal dan internal
harus dipantau dan tanggapan harus dirumuskan.

Langkah selanjutnya melibatkan identifikasi berbagai sumber risiko. Alih-alih mencoba
mengkategorikan risiko tertentu dengan rapi, mungkin lebih penting untuk memahami
bagaimana sumber-sumber risiko saling terkait satu sama lain.
Selain itu, ini mungkin merupakan situasi di mana definisi yang tepat bisa menghalangi
kemajuan. Daripada berdebat atau khawatir tentang sumber pasti dari risiko tertentu. adalah
lebih penting bahwa para pemangku kepentingan memahami sifat kompleks dari suatu risiko.
Setiap kategori sumber risiko dapat berarti hal yang berbeda bagi pemangku kepentingan yang
berbeda.
Bergantung pada proyek, para pemangku kepentingan harus bebas untuk mengembangkan
definisi dan interpretasi mereka sendiri untuk masing-masing kategori sumber risiko. Mereka
juga harus merasa bebas untuk menambahkan kategori, sesuai kebutuhan. Setelah
mengidentifikasi sifat dan karakteristik risiko tertentu, tim proyek dapat menilai caranya risiko
tertentu akan berdampak pada proyek. Pada titik ini, tim harus fokus pada tujuan proyek yang
akan terkena dampak jika risiko tertentu terjadi dan, pada gilirannya, apakah MOV proyek akan
terpengaruh. Kemudian, risiko-risiko ini dapat dinilai untuk menentukan bagaimana tujuan akan
terpengaruh.
Contoh ini menunjukkan bagaimana, bekerja dari luar dan kemudian ke dalam menuju
pusat model, risiko dapat diidentifikasi menggunakan kerangka risiko proyek. Prosedur ini
berfungsi dengan baik sebagai umpan pertama dan ketika menggunakan rencana proyek atau
WBS sebagai sumber input.
Banyak ancaman dan peluang yang mungkin terlupakan jika hanya mengandalkan WBS.
Tim proyek dapat mulai dengan inti dari kerangka risiko dan bekerja di luar. Untuk
ancaman atau peluang yang berdampak pada cakupan, jadwal, anggaran, atau kualitas proyek.
Bekerja jauh dari pusat, tim dapat mengidentifikasi sumber-sumber risiko yang mungkin dan
kemudian mengkategorikan apakah risiko itu bersifat internal atau eksternal, dikenal, diketahui-
tidak diketahui, atau tidak diketahui-tidak diketahui, dan ketika selama siklus hidup proyek,
risiko khusus ini dapat terjadi.

Analsisi Resiko
Mengembangkan Strategi Risiko
Tujuan dari analisis dan penilaian risiko adalah untuk menentukan peluang dan ancaman apa
yang seharusnya
Ditujukan. Tidak layak atau tidak disarankan untuk menanggapi setiap dan setiap ancaman atau
peluang yang diidentifikasi karena menghindari semua ancaman atau mengejar setiap
kesempatan memerlukan sumber daya untuk dialihkan dari pekerjaan proyek yang sebenarnya.
Oleh karena itu, strategi risiko atau respons terhadap risiko tertentu bergantung pada:
• Sifat dari risiko itu sendiri - Apakah ini benar-benar ancaman atau peluang untuk proyek?
Bagaimana akan proyek akan terpengaruh?
• Dampak dari risiko pada MOV proyek dan sasaran-risiko A memiliki probabilitas dan a
berdampak pada proyek jika itu terjadi. Apa kemungkinan hal ini terjadi?
• Kendala proyek dalam hal ruang lingkup, jadwal, anggaran, dan persyaratan kualitas- Bisa
respons terhadap ancaman atau peluang khusus dibuat dalam sumber daya dan kendala yang
tersedia proyek? Apakah sumber daya tambahan akan tersedia jika risiko tertentu terjadi?
• Toleransi atau preferensi risiko dari berbagai pemangku kepentingan proyek - Merupakan
risiko bagi satu pemangku kepentingan risiko untuk yang lain? Berapa banyak risiko yang
dapat ditolerir oleh setiap pemangku kepentingan?
Selain itu, seorang manajer proyek dapat menghadapi peluang yang dapat memiliki dampak
positif pada tujuan dan sasaran proyek. Dalam hal ini, salah satu strategi berikut mungkin sesuai:
• Eksploitasi - Strategi ini mencoba memanfaatkan situasi untuk memastikan bahwa peluang itu
terwujud. Misalnya, tim proyek dapat memanfaatkan metodologi atau alat pengembangan
sistem baru untuk mengurangi waktu atau biaya pengembangan, atau untuk meningkatkan
kualitas keseluruhan sistem, produk, atau layanan.
• Berbagi Kepemilikan — Dalam hal ini, peluang dapat dibagikan dengan pihak lain yang dapat
menangkap manfaat dari peristiwa positif dengan lebih baik. Ini dapat mencakup kemitraan
atau usaha bersama dengan vendor atau pelanggan sehingga semua yang terlibat dapat
memperoleh keuntungan dari kepemilikan bersama ini.

• Peningkatan — Strategi ini berupaya meningkatkan kemungkinan dan / atau dampak dari
peluang tersebut. Misalnya, sumber daya yang lebih terampil atau berpengetahuan mungkin
ditugaskan untuk kegiatan atau tugas tertentu untuk meningkatkan kualitas atau menyelesaikan
tugas lebih awal dari yang direncanakan.
• Penerimaan - Ini menyiratkan bahwa manajer proyek dan tim memiliki pikiran terbuka
sehingga mereka dapat memanfaatkan peluang jika muncul tanpa secara aktif mengejar itu.
• Tanggapan terhadap risiko tertentu dalam hal ancaman dapat mengikuti salah satu strategi
berikut:
 Menerima atau mengabaikan — Memilih untuk menerima atau mengabaikan risiko
tertentu adalah pendekatan yang lebih pasif terhadap respons risiko. Para pemangku
kepentingan proyek dapat berharap bahwa risiko tidak akan terjadi atau hanya tidak
mengkhawatirkannya kecuali hal itu tidak terjadi. Ini bisa masuk akal untuk risiko yang
memiliki probabilitas rendah terjadi atau berdampak rendah. Namun, cadangan dan
rencana kontinjensi dapat menjadi pendekatan aktif untuk risiko yang mungkin memiliki
probabilitas rendah terjadi tetapi dengan dampak tinggi.
 Cadangan manajemen — Ini adalah cadangan yang dikendalikan dan dikeluarkan oleh
manajemen senior atas kebijakannya sendiri. Cadangan ini biasanya tidak termasuk
dalam anggaran proyek tetapi menyediakan bantalan untuk menghadapi hal yang tidak
terduga.
 Cadangan cadangan — Cadangan cadangan biasanya dikendalikan dan dirilis dalam
panduan spesifik oleh manajer proyek ketika risiko tertentu terjadi. Cadangan ini
biasanya dimasukkan dalam anggaran proyek.
 Rencana kontijensi — Kadang disebut rencana alternatif, atau rencana “B,” rencana ini
dapat dimulai jika ada risiko tertentu. Meskipun jenis rencana ini dipandang sebagai
rencana upaya terakhir, rencana ini dapat berguna dalam berbagai cara. Sebagai contoh,
tim proyek harus memiliki rencana pemulihan bencana di tempat jika bencana alam,
seperti badai salju, angin topan, atau gempa bumi, terjadi. Rencana ini mungkin memiliki
prosedur dan proses di tempat yang akan memungkinkan tim proyek untuk terus bekerja
jika tempat kerjanya sekarang menjadi tidak dapat digunakan atau tidak tersedia. Jenis

rencana pemulihan bencana ini hanya berguna jika diperbarui dan dikomunikasikan
kepada berbagai pemangku kepentingan proyek.
 Penghindaran — Strategi penghindaran berfokus pada mengambil langkah-langkah untuk
menghindari risiko sama sekali. Dalam hal ini, pendekatan aktif dilakukan untuk
menghilangkan atau mencegah kemungkinan ancaman yang terjadi.
 Mengurangi — Istilah meringankan berarti mengurangi. Oleh karena itu, strategi risiko
mitigasi berfokus pada mengurangi kemungkinan dan / atau dampak ancaman jika itu
terjadi.
 Transfer — Strategi transfer berfokus pada mentransfer kepemilikan risiko kepada orang
lain. Transfer ini bisa dalam bentuk pembelian asuransi terhadap risiko tertentu atau
mensubkontrakkan sebagian dari pekerjaan proyek kepada seseorang yang mungkin
memiliki lebih banyak pengetahuan atau keahlian di bidang tertentu. Akibatnya, strategi
ini dapat menghasilkan premi, atau biaya tambahan, untuk mengelola dan menanggapi
risiko.
Setelah risiko dan strategi proyek diidentifikasi, mereka dapat didokumentasikan sebagai bagian
dari rencana respons risiko. Rencana ini harus mencakup hal-hal berikut:
• Risiko proyek
• Pemicu yang menandai apakah risiko telah terjadi
• Pemilik risiko (yaitu, orang atau kelompok yang bertanggung jawab untuk memantau
risiko dan memastikan bahwa respons risiko yang tepat dilakukan)
• Respons risiko berdasarkan salah satu dari empat strategi risiko dasar
• Sumber daya yang tersedia bagi pemilik risiko
Monitor dan Kontrol Kontrol

Setelah rencana respons risiko dibuat, berbagai pemicu risiko harus dipantau secara terus-
menerus untuk melacak berbagai risiko proyek. Selain itu, ancaman dan peluang baru dapat
muncul sendiri selama proyek berlangsung, sehingga penting bagi pemangku kepentingan
proyek untuk waspada. Pemantauan dan pengendalian risiko harus menjadi bagian dari
keseluruhan pemantauan dan pengendalian proyek. Memantau dan mengendalikan fokus pada

metrik untuk membantu mengidentifikasi kapan risiko terjadi dan juga pada komunikasi. Bab
berikutnya membahas betapa pentingnya memiliki sistem pemantauan dan kontrol yang baik
yang mendukung komunikasi di antara berbagai pemangku kepentingan dan memberikan
informasi yang penting untuk membuat keputusan yang tepat waktu dan efektif. Berbagai alat
ada untuk memantau dan mengendalikan risiko proyek. Ini termasuk:
• Audit risiko - Manajer yang berpengetahuan dapat berguna untuk mengaudit tim proyek dari
waktu yang ditentukan. Audit harus fokus untuk memastikan bahwa manajer dan tim proyek
telah melakukan pekerjaan yang baik dalam mengidentifikasi dan menganalisis risiko proyek
dan untuk memastikan bahwa prosedur dan proses yang tepat sudah ada. Audit risiko harus
dilakukan oleh orang-orang di luar tim proyek. Menggunakan orang luar memberikan
perspektif baru; tim proyek mungkin terlalu dekat dengan proyek dan kehilangan ancaman
atau peluang yang signifikan.
• Tinjauan risiko-Audit risiko harus dilakukan oleh individu di luar tim proyek; tetapi, tinjauan
risiko dapat dilakukan secara internal. Sepanjang siklus hidup proyek, para pemangku
kepentingan proyek harus mengadakan tinjauan risiko berkala dan terjadwal. Ulasan ini harus
menjadi bagian dari setiap pertemuan tim dan dapat menjadi bagian dari siklus pembelajaran
tim proyek.
• Rapat dan laporan status risiko - Serupa dengan tinjauan risiko, sistem pemantauan dan
pengendalian harus menyediakan sistem komunikasi formal untuk memantau dan
mengendalikan risiko proyek
Menanggapi dan Mengevaluasi Tanggapan terhadap Risiko

Risiko memicu didefinisikan dalam rencana respons risiko menyediakan metrik risiko
untuk menentukan apakah suatu peluang atau ancaman tertentu telah terjadi. Suatu sistem untuk
memantau dan mengendalikan risiko menyediakan mekanisme untuk memantau pemicu ini dan
untuk mendukung komunikasi di antara berbagai pemilik risiko. Pemilik risiko harus waspada
dalam mengawasi pemicu ini.
Ancaman atau peluang ticular telah terjadi. Suatu sistem untuk memantau dan
mengendalikan risiko menyediakan mekanisme untuk memantau pemicu ini dan untuk
mendukung komunikasi di antara berbagai pemilik risiko. Pemilik risiko harus waspada dalam

mengawasi pemicu ini. Ketika pemicu terjadi, pemilik risiko proyek harus mengambil tindakan
yang tepat. Secara umum, tindakan tersebut menanggapi risiko sebagaimana diuraikan dalam
rencana respons risiko. Sumber daya yang memadai harus tersedia dan digunakan untuk
menanggapi risiko. Hasil dari respons risiko akan menguntungkan atau tidak menguntungkan.
Oleh karena itu, banyak hal yang dapat dipelajari tentang seluruh proses manajemen risiko
(yaitu, kesiapan perencanaan risiko, mengidentifikasi risiko, menganalisis dan menilai risiko,
respons risiko, dan sebagainya). Pelajaran yang diambil dapat mengarah pada identifikasi
praktik terbaik yang dapat dibagikan ke seluruh organisasi proyek. Singkatnya, pembelajaran
dan praktik terbaik membantu kami untuk:
• Tingkatkan pemahaman kita tentang risiko proyek secara umum
• Pahami informasi apa yang tersedia untuk mengelola risiko dan untuk membuat keputusan
terkait risiko
• Memahami bagaimana dan mengapa keputusan tertentu dibuat
• Memahami implikasi tidak hanya dari risiko tetapi juga dari keputusan yang dibuat
• Belajar dari pengalaman kami sehingga orang lain mungkin tidak perlu mengulang
kesalahan kami
Mengembangkan Strategi Risiko

Tujuan dari analisis dan penilaian risiko adalah untuk menentukan peluang dan ancaman
apa yang seharusnya. Ditujukan. Tidak layak atau tidak disarankan untuk menanggapi setiap
dan setiap ancaman atau peluang yang diidentifikasi karena menghindari semua ancaman atau
mengejar setiap kesempatan membutuhkan sumber daya untuk dialihkan pekerjaan proyek yang
sebenarnya. Oleh karena itu, strategi risiko atau respons terhadap risiko tertentu bergantung
pada:
• Sifat dari risiko itu sendiri - Apakah ini benar-benar ancaman atau peluang untuk proyek?
Bagaimana akan proyek akan terpengaruh?
• Dampak dari risiko pada MOV proyek dan sasaran-risiko A memiliki probabilitas dan a
berdampak pada proyek jika itu terjadi. Apa kemungkinan hal ini terjadi?

• Kendala proyek dalam hal ruang lingkup, jadwal, anggaran, dan persyaratan kualitas- Bisa
respons terhadap ancaman atau peluang khusus dibuat dalam sumber daya dan kendala yang
tersedia proyek? Apakah sumber daya tambahan akan tersedia jika risiko tertentu terjadi?
• Toleransi atau preferensi risiko dari berbagai pemangku kepentingan proyek - Merupakan
risiko bagi satu pemangku kepentingan risiko untuk yang lain? Berapa banyak risiko yang
dapat ditolerir oleh setiap pemangku kepentingan?
Selain itu, seorang manajer proyek dapat menghadapi peluang yang dapat memiliki
dampak positif pada tujuan dan sasaran proyek. Dalam hal ini, salah satu strategi berikut
mungkin sesuai:
• Eksploitasi - Strategi ini mencoba memanfaatkan situasi untuk memastikan bahwa peluang
itu terwujud. Misalnya, tim proyek dapat memanfaatkan metodologi atau alat pengembangan
sistem baru untuk mengurangi waktu atau biaya pengembangan, atau untuk meningkatkan
kualitas keseluruhan sistem, produk, atau layanan.
• Berbagi Kepemilikan — Dalam hal ini, peluang dapat dibagikan dengan pihak lain yang
dapat menangkap manfaat dari peristiwa positif dengan lebih baik. Ini dapat mencakup
kemitraan atau usaha bersama dengan vendor atau pelanggan sehingga semua yang terlibat
dapat memperoleh keuntungan dari kepemilikan bersama ini.
• Peningkatan — Strategi ini berupaya meningkatkan kemungkinan dan / atau dampak dari
peluang tersebut. Misalnya, sumber daya yang lebih terampil atau berpengetahuan mungkin
ditugaskan untuk kegiatan atau tugas tertentu untuk meningkatkan kualitas atau
menyelesaikan tugas lebih awal dari yang direncanakan.
• Penerimaan - Ini menyiratkan bahwa manajer proyek dan tim memiliki pikiran terbuka
sehingga mereka dapat memanfaatkan peluang jika muncul tanpa secara aktif mengejar itu.
• Tanggapan terhadap risiko tertentu dalam hal ancaman dapat mengikuti salah satu strategi
berikut:
• Menerima atau mengabaikan — Memilih untuk menerima atau mengabaikan risiko tertentu
adalah pendekatan yang lebih pasif terhadap respons risiko. Para pemangku kepentingan
proyek dapat berharap bahwa risiko tidak akan terjadi atau hanya tidak mengkhawatirkannya
kecuali hal itu tidak terjadi. Ini bisa masuk akal untuk risiko yang memiliki probabilitas

rendah terjadi atau berdampak rendah. Namun, cadangan dan rencana kontinjensi dapat
menjadi pendekatan aktif untuk risiko yang mungkin memiliki probabilitas rendah terjadi
tetapi dengan dampak tinggi.
• Cadangan manajemen — Ini adalah cadangan yang dikendalikan dan dikeluarkan oleh
manajemen senior atas kebijakannya sendiri. Cadangan ini biasanya tidak termasuk dalam
anggaran proyek tetapi menyediakan bantalan untuk menghadapi hal yang tidak terduga.
• Cadangan cadangan — Cadangan cadangan biasanya dikendalikan dan dirilis dalam
panduan spesifik oleh manajer proyek ketika risiko tertentu terjadi. Cadangan ini biasanya
dimasukkan dalam anggaran proyek.
• Rencana kontijensi — Kadang disebut rencana alternatif, atau rencana “B,” rencana ini dapat
dimulai jika ada risiko tertentu. Meskipun jenis rencana ini dipandang sebagai rencana upaya
terakhir, rencana ini dapat berguna dalam berbagai cara. Sebagai contoh, tim proyek harus
memiliki rencana pemulihan bencana di tempat jika bencana alam, seperti badai salju, angin
topan, atau gempa bumi, terjadi. Rencana ini mungkin memiliki prosedur dan proses di
tempat yang akan memungkinkan tim proyek untuk terus bekerja jika tempat kerjanya
sekarang menjadi tidak dapat digunakan atau tidak tersedia. Jenis rencana pemulihan bencana
ini hanya berguna jika diperbarui dan dikomunikasikan kepada berbagai pemangku
kepentingan proyek.
• Penghindaran — Strategi penghindaran berfokus pada mengambil langkah-langkah untuk
menghindari risiko sama sekali. Dalam hal ini, pendekatan aktif dilakukan untuk
menghilangkan atau mencegah kemungkinan ancaman yang terjadi.
• Mengurangi — Istilah meringankan berarti mengurangi. Oleh karena itu, strategi risiko
mitigasi berfokus pada mengurangi kemungkinan dan / atau dampak ancaman jika itu terjadi.
• Transfer — Strategi transfer berfokus pada mentransfer kepemilikan risiko kepada orang
lain. Transfer ini bisa dalam bentuk pembelian asuransi terhadap risiko tertentu atau
mensubkontrakkan sebagian dari pekerjaan proyek kepada seseorang yang mungkin memiliki
lebih banyak pengetahuan atau keahlian di bidang tertentu. Akibatnya, strategi ini dapat
menghasilkan premi, atau biaya tambahan, untuk mengelola dan menanggapi risiko.
• Setelah risiko dan strategi proyek diidentifikasi, mereka dapat didokumentasikan sebagai
bagian

Manajemen Kualitas Proyek
Project quality management
Sebelum bicara jauh tentang manajemen kulitas proyek, perlu dipahami terlebih jauh
tentang kualitasi itu sendiri. Sejak berpuluh-puluh tahun yang lalu banyak ahli mendefinisikan
tentang kualitas. Dari berbagai definisi tersebut, secara umum isinya tidak lebih dari kesesuain
terhadap tujuan dan manfaat suatu kebutuhan. Sehingga suatu kualitas biasanya dipertanyakan
berdasarkan kebutuhan dan harga. Seperti yang dilakukan oleh David Garvin dengan
mengembangkan kualitas kedalam delapan dimensi yang dapat digunakan sebagai dasar
perencanaan strategis, kedelapan prespektif tersebut adalah sebagai berikut:
1. Performance, yaitu kesesuaian produk dengan fungsi utama produk atau karakteristik
operasi suatu produk.
2. Feature, yaitu ciri khas produk yang membedakan dari produk yang lain yang merupakan
karakteristik pelengkap dan mampu menimbulkan kesan yang baik bagi pelanggan.
3. Reliability, yaitu kepercayaan pelanggan terhadap produk karena kehandalannya atau
kemungkinan karena kerusakan yang rendah.
4. Conformance, yaitu kesesuaian syarat atau ukuran tertentu, sejauh karakteristik desain
dan operasi memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan.
5. Durability, yaitu tingkat ketahanan suatu produk.
6. Serviceability, yaitu kemudahan produk bila akan diperbaiki atau kemudian memperoleh
komponen produk tersebut.
7. Aesthetic, yaitu keindahan atau daya tarik suatu produk.
8. Perseption, yaitu fanatisme akan merk suatu produk tertentu karena citra atau reputasi
produk.
Kualitas sebuah proyek sangat penting karena berhubungan langsung dengan keberhasilan
proyek tersebut. Banyak contoh proyek sistem informasi yang sukses dan gagal akibat kualitas
proyek. Proses kualitas agak sedikit berbeda untuk pengembangan sistem informasi. Kualitas
perencanaan, proses dan pengendalian sangat penting di industri perangkat lunak. Sistem yang
dibuat dan digunakan harus tanpa kesalahan. Jadi, kualitas adalah bicara tentang memberikan

keunggulan dari barang atau jasa yang dihasilkan oleh suatu organisasi. Kualitas proyek adalah
tingkat dimana sekumpulan karakteristik digunakan untuk memenuhi kebutuhan. Kualitas
tergantung kepada siapa yang akan dipengaruhi, seperti pelanggan, proses atau/dan pegawai.
Proses manajemen kualitas merupakan satu dari sekian yang harus dipertimbangkan selama
proses berjalannya proyek, termasuk inisiasi, perencanaan, eksekusi, pengendalian dan
penyelesaian proyek. Setiap anggota tim perlu memahami standar kualitas yang akan dicapai.
Perspektif kualitas harus dilatih selama proses perencanaan proyek dimana anggota tim
membangun mekanisme pengendalian kualitas menggunakan daur hidup proyek. Selama proses
eksekusi dan pengendalian, mekanisme pengendalian kualitas ditempatkan sebagai latihan
dengan memberikan umpan balik kepada anggota tim proyek terhadap kinerja mereka.
Manajemen kualitas proyek merupakan keahlian yang digunakan untuk mengelola kualitas
proyek yang memiliki tiga aspek, yaitu perencanaan kualitas, pemastian kualitas, dan
pengendalian kualitas, sehingga apa yang dilakukan dapat memenuhi kebutuhan dari proyek.
Dalam perencanaan kualitas, manajer proyek mendefinisikan apa yang merepresentasikan
kualitas dan bagaimana kualitas tersebut diukur. Dalam pemastian kualitas, menajer proyek
mengawasi seluruh kualitas proyek agar sesuai dengan standar yang sudah ditetapkan. Dalam
Pengendalian kualitas, manajer proyek memeriksa hasil aktual untuk dievaluasi kesesuainnya
dengan standar yang telah ditetapkan. Khusus untuk teknologi informasi, menerapkan sistem
manajemen mutu melalui prosedur kebijakan dan proses perencanaan mutu, jaminan mutu, dan
kontrol kualitas dengan aktivitas perbaikan proses yang berkesinambungan dan sesuai. Untuk
lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 10.1.
Gambar 10.1. Project Quality Management

Kalau diperhatikan dari gambar 10.1 diatas, terdapat hubungan yang penting antara anggota
tim dan kualitas. Tim sering digunakan untuk membantu membangun standar kualitas
perusahaan untuk proyek yang akan datang. Standar kualitas ini dapat dipakai sebagai
pembanding untuk upaya proyek masa yang akan datang. Setelah ditetapkan, standar kualitas
dapat diterapkan untuk fungsi tim, tipe proses yang digunakan untuk pengendalian kualitas dan
mengukur keberhasilan dari upaya manajemen proyek.
2. Metodologi Kualitas.
Sejak berkembangnya pemahaman dan kesadaran akan kualitas, terdapat banyak pelopor
manajemen kualitas diantaranya adalah;
a. Frederick W. Taylor
Frederick Winslow Taylor merupakan seorang tokoh yang mengembangkan manajemen
ilmiah. Taylor merupakan seorang sarjana tehnik yang mendalami bidang kerja pabrik
terutama melakukan penelitian untuk memperoleh cara terbaik dalam memotong besi
baja.
Disebut sebagai “The Father of Scientific Management” karena melakukan revolusi
mendasar terhadap cara penyelesaian pekerjaan. Prinsip dasar dari Taylor ini adalah
melakukan analisis ilmiah terhadap suatu pekerjaan akan menghasilkan cara terbaik
untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Sedangkan secara manajemen, Taylor
memperkenalkan empat prinsip, yaitu;
• Menggantikan metode rule of thumb dengan berbagai metode yang dikembangkan
atas dasar ilmu pengetahuan tentang kerja yang ilmiah dan benar.
• Lakukan seleksi, pelatihan dan pengembangan karyawan secara ilmiah, yakni
sesuaikan keahlian dan kemampuan karyawan dengan jenis pekerjaan yang
ditekuninya, agar memungkinkan para karyawan mampu bekerja dengan baik dan
sesuai dengan bidangnya.
• Adanya pembagian kerja dan tanggung jawab yang seimbang antara semua karyawan
dan manajer.

• Bangunlah kerjasama yang baik antara manajemen dengan karyawan agar, Kerja
sama ini dapat dibangun dengan membagi tanggung jawab antara manajemen dengan
karyawan untuk mengerjakan apa yang mereka paling mampu kerjakan.
b. W. Edward Deming yang mencapai tingkatan tertinggi dengan julukan “Prophet of

Quality”. Beliau sebagai konsultan untuk industri Jepang, filosofi dari Deming
berpengaruh signifikan terhadap cara berpikir bisnis di Jepang dimana hasilnya adalah
persaingan perusahaan terhadap kualitas di dalam perdagangan global.
c. Joseph Juran, yang dikenal dengan prinsip Pareto atau aturan 80/20. Prinsip pareto
adalah aturan yang digunakan untuk mengindikasikan bahwa sebagian kecil dari isue
dapat menghasilkan banyak pekerjaan dari proyek. Aturan ini dapat diterapkan dengan
berbagai variasi.
d. Philip B. Crosby, beliau adalah pendiri dari Philip Crosby Associates yang
mendedikasikan karirnya untuk meyakinkan para manager bahwa mencegah masalah
lebih murah daripada memperbaikinya. Crosby mendefinisikan kualitas bahwa
perusahaan dapat dengan mudah melihat keberadaan kualitas atau tidak di tenmpat kerja.
e. Kaoru Ishikawa, yang dikenal dengan diagram sebab akibat (fishbone diagram) yang
digunakan untuk mengekplor potensi dan penyebab utama dari masalah.
Pada tabel 10.1 berikut ini merupakan perbandingan dari beberapa tokoh yang merumuskan
dan membahas tentang kualitas.
Tabel 10.1. Pelopor Manajemen Kualitas.

Quality Proponent Achievement
Frederick W. Taylor The Father of Scientific Management
reconcile labor and capital
W. Edward Deming Best known for his 14 points of quality
Joseph Juran Added the human element to project quality

Credited with the Pareto principle, or the 80/20 rule
Wrote a model for quality management based on quality planning, quality
improvement, and quality control
Philip B. Crosby Convinced managers that preventing problem was cheaper than fixed them
Defined quality in an absolute way
Kaoru Ishikawa Best known for his cause-and-effect, or fishbone diagram
Also known for his insistence that quality could always be taken a step
farther
Proposed an actionable list of six items to achieve quality
Di lingkungan bisnis saat ini perusahaan menerapkan beberapa standar manajemen

kualitas tidak hanya untuk meningkatkan kualitas organisasi tetapi juga memberikan tanda
kepada pasar untuk menyediakan barang atau jasa yang berbeda. Dalam beberapa hal,
organisasi mencoba meraih sertifikasi kualitas yang dibutuhkan oleh rekanan bisnis.
Beberapa sertifikasi kualitas adalah sebagai berikut:
a. Sertifikasi ISO 9000

Sertifikasi Six Sigma
Baldrige National Quality Program
Total Quality Management
Perencanaan Kualitas
Perencanaan Kualitas adalah proses untuk mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dan
membangun rencana untuk meyakinkan proyek memenuhi standar. Perencanaan kualitas
biasanya dibuat pada saat yang sama dengan perencanaan proyek lainnya. Input untuk
perencanaan kualitas termasuk faktor lingkungan perusahaan, pengelolaan aset organisasi,
lingkup proyek, dan rencana mengelola proyek. Faktor lingkungan perusahaan termasuk
regulasi pemerintah yang harus dijalankan oleh perusahaan. Pengelolaan aset organisasi
termasuk faktor seperti kebijakan kualitas organisasi, kualitas yang berhubungan dengan
prosedur dan panduan, dan seluruh dokumentasi dari pelajaran yang di dapat dari proyek
sebelumnya.

Beberapa alat bantu dan teknik yang tersedia selama proses perencanaan kualitas termasuk
cost-benefit analysis, benchmarking, design of experiment dan cost of quality analysis.
Cost-benefit analysis dapat digunakan untuk menentukan gap antara keuntungan dari kualitas
yang tinggi dan biaya yang untuk meyakinkan produk memenuhi standar kualitas yang
tinggi. Analisa ini merupakan pendekatan alternatif untuk memenuhi tujuan dari proyek
termasuk menghitung matrik finansial seperti Return on Investment (ROI).
Benchmarking mempelajari produk pesaing dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan. Di dalam mengelola proyek sistem informasi, benchmarking digunakan untuk
membandingkan kemampuan dari manajemen proyek sistem informasi suatu perusahaan
dengan perusahaan lainnya. Benchmarking adalah alat bantu yang penting untuk perencanaan
kualitas. Fungsi yang mirip dengan benchmarking adalah capability maturity models
(CMMs). CMMs digunakan untuk menentukan kemampuan perusahaan terhadap respek dari
best practices yang diberikan industri. Lebih spesifik, CMM adalah metodologi yang
digunakan untuk membangun dan menyaring pendekatan proses pengembangan piranti
organisasi. Tingkatan dari CMM dapat dilihat pada gambar 10.2 dibawah.
Design of experiments adalah alat bantu lain yang dapat digunakan selama perencanaan
kualitas proyek. Dengan menggunakan teknik statistik, personil proyek dapat menguji
efisiensi dari pendekatan manajemen proyek dengan menguji faktor-faktor yang
mempengaruhi variabel yang spesifik. Contohnya, manajer proyek menguji efisiensi dari
masing-masing personil berdasarkan tingkat pengalaman mereka.
Alat bantu lain yang digunakan selama perencanaan kualitas cost of quality (COQ).
Metode ini membandingkan biaya untuk meningkatkan kualitas dengan biaya yang
diakibatkan rendahnya kualitas. Lebih spesifik, biaya kualitas merepresentasikan sejumlah
uang yang hilang dari barang atau jasa yang dihasilkan pada periode pertama. Biaya ini
termasuk seluruh biaya dari pekerjaan ulang sampai perkara akibat dari kualitas yang rendah.
Estimasi dari biaya kualits berkisar antara 15 – 30 % dari seluruh total biaya.

Gambar 10.2. Software Process Maturity (Carnegie Mellon University)
Output dari tahap perencanaan kualitas termasuk rencana manajemen kualitas, metrik
kualitas, ceklist kualitas, rencana peningkatan proses, dasar kualitas dan perubahan rencana
manajemen proyek. Rencana manajemen kualitas (quality management plan) adalah rencana
untuk menentukan bagaimana mengukur kualitas yang akan diimplementasikan selama
proyek.
Komponen dari rencana kualitas dapat disimpulkan atas jawaban yang disampaikan
atas pertanyaan-pertanyaan seperti yang terdapat pada tabel 10.2 berikut ini;
• Metrik kualitas (quality metrics) adalah definisi operasional pada proses yang
spesifik, kejadian atau produk dan termasuk penjelasan bagaimana mereka diukur dalam
kualitas.
• Ceklist kualitas (Quality Checklist) juga dihasilkan dari perencanaan kualitas dan juga
sebagai alat bantu yang digunakan untuk meyakinkan bahwa serangkaian aksi yang
spesifik dilakukan dengan benar. Rencana peningkatan proses (process improvement
plan) digunakan untuk mengidentifikasi aktivitas yang tidak berguna dan aktivitas yang
tidak memiliki nilai tambah. Beberapa langkah dari rencana peningkatan proses adalah:

• Batasan proses (process boundaries) menetapkan setiap proses yang spesifik, termasuk
kapan akan dimulai dan selesai, tujuannya, input dan outputnya, stakeholder utamanya,
dan pemiliknya.
• Konfigurasi proses (process configuration). Secara grafik menunjukkan proses untuk
memeriksa bagaimana mereka saling berhubungan dan untuk menganalisa mereka.
• Metrik proses (process metrics). Tetap memperhatikan dan memelihara pengendalian
status proses yang berlebihan.
• Target untuk meningkatkan kinerja (targets for inmproved performance). Target memberikan
panduan kepada tiap aktivitas peningkatan proses.
Dasar kualitas (quality baseline), output lain dari perencanaan kualitas. Ditetapkan
dalam tahap perencanaan kualitas untuk mengukur kinerja kualitas proyek. Dasar kualitas
mungkin menjadi acuan bagi metrik kinerja yang sudah lewat dari proyek yang sejenis, atau
dasar tersebut ditetapkan oleh seorang ahli dibidangnya.
Proses Jaminan Kualitas (quality assurance) terdiri dari semua aktivitas dan tindakan
yang dibutuhkan untuk meyakinkan bahwa proyek memenuhi standar kualitas selama tahap
perencanaan kualitas. Jaminan kualitas biasanya diatur oleh bagian penjaminan mutu, grup
yang bertanggung jawab untuk membuat semua proses berjalan baik dan memenuhi
kebutuhan stakeholder.
Input untuk proses penjaminan kualitas termasuk rencana manajemen kualitas, metrik
kualitas, rencana perbaikan proses, informasi kinerja pekerjaan, permintaan perubahan yang
disetujui, pengukuran pengendalian kualitas, implementasi permintaan perubahan,
implementasi tindakan perbaikan, implementasi perbaikan kerusakan, dan implementasi
tindakan pencegahan.
Alat bantu dan teknik yang digunakan pada proses perencanaan kualitas dapat juga
digunakan selama penjaminan kualitas. Dua alat bantu baru yang digunakan dalam proses
penjaminan kualitas yaitu quality audit dan process analysis.
Quality audit adalah aktivitas yang dirancang untuk mereview prosedur manajemen
kualitas untuk mengidentifikasi pelajaran yang didapatkan sebelumnya. Auditor kualitas
biasanya menetapkan sejumlah perbedaaan pada pendahuluan proyek untuk mencari

ketidakefektifan atau ketidakefisienan kebijakan, proses dan prosedur. Auditor kualitas akan
mulai membuat ceklist dan dasar dari berbagai segi proyek yang akan dievaluasi. Contoh
ceklist dapat dilihat pada tabel 10.3 berikut ini;
Tabel 10.3. Contoh ceklist audit kualitas dari FDA’s Center for Devices and
Radiological Health (Fuller, Valacich, & George, 2008)
Quality Assurance Functions Yes No
Does the quality assurance unit or qualified designee do the following?
1. Approve or reject devices processed by another company
2. Approve or reject devices packaged by another company
3. Approve or reject devices held under contract by another company
4. Help provide solutions for quality system problems
5. Verify implementationof solutions for quality system problems
6. Assure that all quality system checks are appropriate and adequate
7. Assure that all quality system checks are performed correctly
Alat bantu lainnya yang digunakan pada proses penjaminan kualitas adalah analisa
proses (process analysis), dimana yang diperiksa tidak hanya apa yang sudah dlakukan,
tetapi bagaimana hal itu dilakukan.
Output dari proses penjaminan mutu adalah perubahan yang diminta, rekomendasi
tindakan perbaikan, update dari aset proses organisasi, dan update dari rencana manajemen
proyek. Untuk menciptakan manfaat bagi stakeholder dan untuk menjamin kualitas secara
tepat, perubahan yang diminta seharusnya dicatat selama rekomendasi tindakan perbaikan.
Pengendalian Kualitas (quality control) adalah proses mengawasi hasil untuk
menetapkan jika standar kualitas proyek dapat dipenuhi. Informasi kinerja pekerjaan (Work
Performance Information) adalah ringkasan dari status proyek yang diserahkan, semua
pengukuran kinerja yang dikumpulkan dan semua perubahan yang diimplementasikan dari
rencana manajemen proyek yang asli.
Untuk pengendalian kualitas biasanya digunakan alat bantu. Banyak alat bantu dan
teknik yang tersedia untuk mengkonversi input menjadi output yang berkualitas diantaranya

adalah cause-effect diagram atau dikenal juga dengan Ishikawa atau Fishbone Diagram,
control charts, Pareto charts, flowchart, histogram, run charts, scatter diagram, statistical
sampling, inspection dan defect repair review. Berikut ini merupakan beberapa contoh dari
diri diagram-diagram yang paling sering digunakan dalam proyek;
Gambar 10.3. Contoh cause-effect diagram atau ishikawa diagram atau fish-bone
diagram
Gambar 10.4. Contoh Control charts

Gambar 10.5. Canto Pareto charts
Gambar 10.6. Contoh Flowchart Jaminan Kualitas

Ketika menggunakan berbagai variasi alat bantu dan teknik untuk mengendalikan
kualitas proyek, tim dapat menghasilkan sejumlah output pengendalian kualitas yang terdiri
dari pengukuran pengendalian kualitas, validasi perbaikan kerusakan, update untuk
dasar/basis kualitas, rekomendasi tindakan perbaikan, rekomendasi tindakan pencegahan,
perubahan yang diminta, rekomendasi perbaikan kerusakan, update aset proses organisasi,
validasi deliverables, dan update untuk rencana manajemen proyek.

SIMPULAN
Manajemen risiko proyek juga menyediakan sistem peringatan dini untuk masalah
yang akan datang perlu ditangani atau diselesaikan. Meskipun risiko memiliki konotasi
negatif tertentu, proyek para pemangku kepentingan harus waspada dalam mengidentifikasi
peluang. Karena kegagalan mereka merencanakan sesuatu yang tidak diharapkan, banyak
organisasi menemukan diri mereka dalam keadaan krisis abadi yang dicirikan oleh
ketidakmampuan untuk membuat keputusan yang efektif dan tepat waktu. Beberapa
kesalahan umum dalam mengelola risiko proyek meliputi:
• Tidak memahami manfaat manajemen risiko
• Tidak menyediakan waktu yang cukup untuk manajemen risiko
Manajemen risiko proyek yang berhasil membutuhkan:

• Komitmen oleh semua pemangku kepentingan
• Tanggung jawab pemangku kepentingan
• Risiko berbeda untuk berbagai jenis proyek
Manajemen risiko yang efektif membutuhkan proses yang sistematis dan komitmen
untuk mengikutinya proses oleh para pemangku kepentingan proyek. Kerangka kerja yang
menguraikan enam langkah untuk mengelola risiko proyek yang meliputi:
1. Buat Rencana Risiko
2. Identifikasi Risiko
3. Analisis Risiko
4. Kembangkan Strategi Resiko
5. Monitor dan Kontrol Risiko
6. Menanggapi dan Mengevaluasi Risiko

Membuat rencana risiko adalah langkah pertama dan dimulai dengan memiliki
komitmen yang teguh terhadap keseluruhan pendekatan risk managemeot dari semua
pemangku kepentingan proyek. Setelah komitmen telah diperoleh dan persiapan telah
dilakukan, langkah berikutnya memerlukan identifikasi berbagai risiko terhadap proyek.
Kedua ancaman dan peluang harus diidentifikasi. Mengidentifikasi risiko tidak selalu
mudah. Risiko cenderung saling terkait dan mengidentifikasi setiap risiko tidak mungkin
atau layak secara ekonomi.
Identifikasi risiko harus mencakup tim proyek dan pemangku kepentingan lainnya
yang akrab dengan MOV proyek dan tujuan proyek. Berikut ini beberapa alat yang bisa
digunakan bersama dengan kerangka risiko proyek untuk mengidentifikasi ancaman dan
peluang:
• Siklus Belajar
• Brainstorming
• Teknik Nominal Group (NGT)
• Teknik Delphi
• Wawancara
• Daftar periksa
• Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman (SWOT)
• Diagram Penyebab-dan-Akibat
• Pengalaman Proyek di Masa Lalu
Proses menganalisis risiko membantu menentukan ancaman atau peluang apa yang
membutuhkan perhatian atau respons. Ini memberikan pendekatan sistematis untuk
mengevaluasi risiko proyek tersebut para pemangku kepentingan mengidentifikasi.
Tujuannya adalah untuk menentukan setiap probabilitas risiko yang teridentifikasi dan
berdampak pada proyek dan kemudian memprioritaskan risiko sehingga strategi risiko
yang efektif dapat dirumuskan. Analisis risiko kualitatif berfokus pada analisis subyektif
risiko berdasarkan pengalaman atau penilaian stakeholder proyek. Beberapa alat termasuk:
• Nilai yang diharapkan
• Tabel Pembayaran

• Pohon Keputusan
• Tabel Dampak Risiko
Pendekatan kuantitatif untuk analisis risiko proyek termasuk teknik matematika atau
statistik yang memungkinkan kita untuk memodelkan situasi risiko tertentu.
• Distribusi probabilitas diskrit hanya menggunakan bilangan bulat atau bilangan bulat
di mana fraktur nilai tidak diizinkan atau tidak masuk akal. Misalnya, membalik koin
hanya akan memungkinkan dua hasil-kepala atau ekor. Jika Anda ingin menemukan
kemungkinan membalik koin yang adil ke udara dan memiliki hasil pendaratan koin
dengan kepala di sisi atas, hanya membagi jumlah kejadian yang menguntungkan
(kepala) dengan jumlah hasil total (kepala atau ekor) .
• Distribusi probabilitas kontinu berguna untuk mengembangkan model analisis risiko
ketika suatu acara memiliki jumlah tak terbatas dari nilai yang mungkin dalam
rentang yang distabil.
Meskipun dalam teori ada jumlah tak terbatas distribusi probabilitas, kami membahas
tiga distribusi probabilitas berkelanjutan yang lebih umum digunakan dalam pemodelan
risiko. Ini termasuk distribusi normal, distribusi PERT, dan distribusi segitiga.
Jika kita tahu atau berasumsi bahwa probabilitas peristiwa risiko mengikuti distribusi
normal, kita dapat memprediksi hasil dengan keyakinan tertentu karena aturan
kemungkinan berikut ofthumb berlaku:
• Sekitar 68 persen dari semua nilai akan jatuh di anta
Mean untuk distribusi PERT dihitung menggunakan rata-rata tertimbang sebagai

berikut:
PERT Mean = (0 + 4M + P).; 6

Mean untuk distribusi Triangular atau TRIANG adalah:
TRIANG Mean = (0 + M + P).; 3
Simulasi Monte Carlo adalah teknik yang secara acak menghasilkan nilai spesifik
untuk variable dengan distribusi probabilitas spesifik. Simulasi berjalan melalui sejumlah
iterasi tertentu, atau uji coba, dan mencatat hasilnya. Tujuan dari analisis dan penilaian
risiko adalah untuk menentukan peluang dan ancaman apa yang harus ditangani. Tidak
layak atau tidak disarankan untuk menanggapi setiap dan setiap ancaman atau peluang
yang diidentifikasi karena menghindari semua ancaman atau mengejar setiap kesempatan
memerlukan sumber daya untuk dialihkan (Tom pekerjaan proyek yang sebenarnya. Oleh
karena itu, strategi risiko atau respons terhadap risiko tertentu tergantung pada :
• Sifat dari risiko itu sendiri
• Dampak dari risiko pada MOV dan tujuan proyek
• Kendala proyek dalam hal ruang lingkup, jadwal, anggaran, dan persyaratan kualitas
• Toleransi atau preferensi risiko dari berbagai pemangku kepentingan proyek
Seorang manajer proyek dapat menghadapi peluang yang dapat memiliki efek positif
pada tujuan proyek dan tujuan. Dalam hal ini, salah satu strategi berikut mungkin sesuai:
• Eksploitasi
• Berbagi Kepemilikan
• Peningkatan
• Penerimaan
Tanggapan terhadap risiko tertentu dalam hal ancaman dapat mengikuti salah satu
strategi berikut:
• Terima atau Abaikan
• Cadangan Manajemen
• Cadangan Contingency
• Rencana Kontinjensi
• Penghindaran

• Mitigasi
• Transfer
Setelah rencana respons risiko dibuat, berbagai pemicu risiko harus terus dipantau
untuk melacak berbagai risiko proyek. Alat untuk memantau dan mengendalikan risiko
proyek meliputi:
• Audit Risiko
• Ulasan Risiko
• Rapat dan Laporan Status Resiko
Ketika pemicu terjadi, pemilik risiko proyek harus mengambil tindakan yang tepat.
Secara umum, tindakan adalah menanggapi risiko sebagaimana diuraikan dalam rencana
respons risiko. Sumber daya yang memadai harus tersedia dan digunakan untuk
menanggapi risiko.

DAFTAR PUSTAKA
• Marchewka, Jack T.(2015). Information Technology Project Management,5th, Chapter 7 + 9

• Olson, David L. Olson.(2015). Information System Project Management, Chapter 1
KNOWLEDGE, Chapter 8 + 11
• Project Risk Management (WSDOT Projects)
http://www.wsdot.wa.gov/publications/fulltext/cevp/projectriskmanagement.pdf
• Introducing Project Risk Management
http://www.euroi.ktu.lt/lt/images/stories/Paskaitos/ch11.pdf
• Project Quality http://myweb.ncku.edu.tw/~jeng/doc/it/Ch08.pdf
• Project Quality Management
http://www.classtoolkit.org/sites/default/files/documents/PM4DEV_Project_Quality_Management.
pdf
• Project Quality Management,
http://projectmanager.org/images/downloads/PDC_2015_Presentations/project_quality_manageme
nt_x.pdf

LECTURE NOTES
ISYS6310
Week 9
Leadership and Organizational

Change

LEARNING OUTCOMES
Setelah menyelesaikan sesi “Kepemimpinan dan Perubahan Organisasional” ini, diharapkan

mahasiswa dapat :
 Mendefinisikan kepemimpinan dan memahami peran serta kepentingannya dalam
mengelola proyek dengan sukses.
 Menenentukan etika dan memahami kepentingannya dalam kepemimpinan proyek.
 Memahami beberapa tantangan etika yang mungkin dihadapi sebagai pemimpin
proyek atau anggota tim proyek.
 Memahami budaya dan keragaman serta beberapa tantangan untuk memimpin dan
mengelola proyek
 Menjelaskan disiplin manajemen perubahan organisasional.
 Memahami dampak perubahan dan jelaskan bagaimana perubahan dapat dilihat
sebagai suatu proses dan tanggapan emosional yang mungkin dimiliki orang
 Menerapkan konsep dan ide dalam kepemimpinan dan perubahan organisasional
untuk mengembangkan rencana manajemen perubahan. pengalaman..
 Mendiskusikan sifat perlawanan dan konflik dan terapkan beberapa teknik untuk
menangani konflik dan resistensi dengan cara yang efisien dan efektif
OUTLINE MATERI :
 Pendahuluan
 Kepemimpinan Proyek
 Tim dan Kemimpinan
 Perubahan Organisasional
 Perencanaan Manajemen Perubahan
 Menghadapai Resistensi dan Konflik
 Kesimpulan

ISI MATERI
Pendahuluan
Telah dibahas alat dan proses penting yang dibutuhkan untuk menjadi manajer proyek
yang efektif. Proyek yang sukses membutuhkan kepemimpinan. Seorang pemimpin proyek
yang paling pasti akan menjadi manajer proyek, tetapi proyek juga dapat memiliki individu
lain yang harus mengambil peran kepemimpinan, yang memberikan kepemimpinan atau
bimbingan karena pengalaman, pengetahuan, atau keahliannya di bidang tertentu.
Pada sesi ini akan dibahas dua komponen penting dari kepemimpinan. Yang pertama berfokus
pada etika, yang telah menjadi topik yang semakin penting untuk organisasi serta program
bisnis di perguruan tinggi. Orang-orang di semua tingkatan dalam organisasi dari semua
ukuran menghadapi masalah etika setiap hari. Pandangan yang lebih praktis untuk membantu
untuk mempersiapkan beberapa dilema etika umum yang mungkin dihadapi dalam
pengelolaan proyek. Peran, keterampilan, dan pengalaman dari para pemangku kepentingan
proyek kunci ini adalah komponen penting dalam hal mendefinisikan proyek
Pendekatan ini juga penting untuk memproyeksikan pemimpin dalam

mengembangkan budaya yang mendukung lingkungan yang etis. Manajemen proyek
memenuhi ekspektasi pemangku kepentingan dengan menerapkan dan mengintegrasikan
berbagai proses manajemen proyek. Proyek-proyek yang sukses juga membutuhkan
kepemimpinan yang melibatkan pengaturan arah dan menyelaraskan dan memotivasi orang.
Ini membutuhkan pemahaman beberapa pendekatan untuk kepemimpinan dan gaya

kepemimpinan yang sesuai. Setelah tim proyek ada, manajer proyek juga harus memastikan
bahwa anggota tim proyek bekerja sama untuk mencapai MOV proyek. Oleh karena itu,
bahasa dan disiplin tim nyata versus kelompok kerja akan diperkenalkan.

Konsep-konsep ini akan memberikan dasar untuk memahami dinamika tim proyek.
Selain itu, proyek multikultural dapat mencakup proyek internasional atau organisasi
domestik yang ingin memperoleh manfaat dari memiliki tenaga kerja yang beragam. Seorang
pemimpin proyek yang sukses juga harus mampu mengelola dan memimpin proyek yang
berhubungan dengan klien multikultural dan anggota tim proyek secara efektif.
Kepemimpinan Proyek
Kepemimpinan dan manajemen berbeda tetapi merupakan fungsi pelengkap yang
diperlukan untuk sukses dalam lingkungan bisnis yang kompleks saat ini. Manajemen
berfokus pada kebijakan dan prosedur yang membawa ketertiban dan prediktabilitas ke
situasi organisasi yang kompleks. Manajemen didefinisikan dalam kegiatan seperti
perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, penempatan staf, evaluasi, dan pemantauan.
Kepemimpinan berpusat pada visi, perubahan, dan mendapatkan hasil, para pemimpin harus
mengilhami visi bersama yang akan diikuti oleh konstituen mereka.Pemimpin berusaha
untuk mengubah status quo dengan menciptakan sesuatu yang belum pernah dilakukan
sebelumnya.
Seringkali, pemimpin menjalani hidup mereka mundur dengan melihat tujuan akhir
atau memiliki gambaran yang jelas tentang seperti apa hasil akhir akan terlihat sebelum
memulai.Proyek yang berhasil membutuhkan kepemimpinan yang melibatkan pengaturan
arah dan menyelaraskan dan memotivasi orang. Ini membutuhkan pemahaman beberapa
pendekatan untuk kepemimpinan dan gaya kepemimpinan yang sesuai.
Pemimpin sering orang biasa yang membantu memandu orang lain di sepanjang
perjalanan perintis daripada mengikuti jalur yang sudah usang. Ada lima praktik
kepemimpinan yang dapat membantu Anda memiliki arah yang lebih jelas untuk menjadi
pemimpin proyek yang lebih efektif dan berhasil:

Lima Praktik Kepemimpinan:
James Kouzes dan Barry Posner melakukan penelitian, mereka menemukan bahwa
pemimpin sering orang biasa yang membantu memandu orang lain di sepanjang perjalanan
perintis daripada mengikuti jalur yang sudah usang. Mereka mendefinisikan lima praktik
kepemimpinan teladan yang dapat membantu untuk memiliki arah yang lebih jelas untuk
menjadi pemimpin proyek yang lebih efektif dan berhasil:
 Model the way—Para pemimpin yang paling efektif memimpin dengan memberi
contoh. Menginspirasi visi bersama - Seorang pemimpin teladan memiliki visi yang
menarik atau mimpi yang bertindak sebagai kekuatan untuk menciptakan masa depan.
 Inspire a shared vision - Para pemimpin teladan tidak bergantung pada nasib atau
keberuntungan. Memungkinkan orang lain bertindak - Penglihatan dan mimpi tidak
hanya terjadi karena tindakan satu orang.
 Challenge the process-- Seringkali perjalanan proyek itu panjang dan sulit. Orang bisa
menjadi lelah, kecewa, frustrasi, dan mau menyerah
 Enable others to act - Penglihatan dan mimpi tidak terjadi begitu saja karena tindakan
satu orang. Ini membutuhkan upaya tim, sehingga kemampuan seorang pemimpin
untuk membuat orang lain bertindak sangat penting.
 Encourage the heart - Seringkali perjalanan proyek itu panjang dan sulit. Orang bisa
menjadi lelah, kecewa, frustrasi, dan mau menyerah. Para pemimpin teladan
mendorong orang lain untuk melanjutkan dengan mendorong hati.

Figure 9.1Kouzes and Posner’s Model for Leadership
Gaya kepemimpinan
Para pemimpin yang efektif menggunakan kumpulan gaya kepemimpinan yang

berbeda. Ringkasan enam gaya berikut (Daniel Golleman) akan membantu memahami
bagaimana gaya kepemimpinan tertentu memengaruhi kinerja dan hasil:
 Gaya koersif-Gaya koersif dapat diringkas sebagai pendekatan "lakukan seperti yang
saya katakan" untuk memimpin orang lain. Hal ini juga dapat menawarkan panduan
kapan Anda harus menggunakan atau beralih ke gaya lain.
 Gaya otoritatif - Pemimpin yang mengikuti gaya otoritatif mengambil pendekatan

"datang dengan saya" di mana pemimpin menguraikan tujuan yang jelas tetapi
memberdayakan orang untuk memilih cara mereka sendiri untuk mencapai tujuan itu.

 Gaya afiliatif-Gaya ini mengikuti sikap bahwa "orang-orang datang terlebih dahulu."
Gaya afiliatif berpusat pada nilai individu daripada sasaran dan tugas dan upaya untuk
membuat orang bahagia dengan menciptakan harmoni di antara mereka
 Gaya demokratis — Gaya demokratis berusaha mengembangkan konsensus melalui

partisipasi dengan bertanya, “Bagaimana menurut Anda?”
 Gaya penentu kecepatan— Seorang pemimpin yang menggunakan gaya penentu

kecepatan menetapkan standar kinerja tinggi dan memiliki sikap "lakukan seperti saya,
sekarang".
 Gaya pembinaan — Pemimpin gaya pembinaan mengikuti pendekatan “coba ini”

untuk membantu orang mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan unik mereka
sehingga mereka dapat mencapai sasaran pribadi dan karier mereka.
Manajemen dan Kepemimpinan

Kata kepemimpinan dan manajemen sering digunakan secara bergantian. Namun,
mereka tidak identik. Kata Manajemen lebih terkait erat dengan mengarahkan orang lain
untuk berpindah dari satu titik ke titik lainnya menggunakan serangkaian perilaku yang
diharapkan. Sebaliknya, kepemimpinan melibatkan bekerja dengan orang lain melalui diskusi
atau debat untuk membimbing mereka dari satu titik ke titik lain. (PMBOK)

Table 9.1 Comparison of Management and Leadership
Kepemimpinan Proyek
Keterampilan kepemimpinan melibatkan kemampuan untuk membimbing,

memotivasi, dan mengarahkan tim.Keterampilan ini termasuk dapat menunjukkan
kemampuan penting seperti negosiasi, ketahanan, komunikasi, penyelesaian masalah,
pemikiran kritis, dan keterampilan interpersonal. Proyek menjadi semakin rumit dengan
semakin banyak bisnis mengeksekusi strategi mereka melalui proyek. Manajemen proyek
lebih dari sekadar bekerja dengan angka, templat, bagan, grafik, dan sistem komputasi.
(PMBOK). PMBOK menyarankan untuk menjadi Pemimpin Proyek yang baik:
 Menjadi seorang visioner (mis., Membantu mendeskripsikan produk, tujuan, dan

tujuan proyek; mampu memimpikan dan menerjemahkan mimpi-mimpi itu untuk
orang lain);
 Bersikap optimis dan positif; dan menjadi seorang kollaborator;

 Mengelola hubungan dan konflik dengan: Membangun kepercayaan;, Kepuasan yang
memuaskan, Mencari konsensus, Menyeimbangkan tujuan yang bersaing dan
berlawanan; dll.
 Berkomunikasi oleh : Menerima umpan balik dengan baik; Memberi umpan balik
secara konstruktif; dan Bertanya dan mendengarkan.
 Bersikap hormat (membantu orang lain mempertahankan otonominya), sopan, ramah,

baik hati, jujur, dapat dipercaya, setia, dan beretika; (lanjutan)
 Menunjukkan integritas dan menjadi peka budaya, berani, pemecah masalah, dan
menentukan;
 Memberikan kredit kepada orang lain jika jatuh tempo;
 Menjadi pembelajar seumur hidup yang berorientasi pada hasil dan tindakan
 Berfokus pada hal-hal penting,
 Memiliki pandangan holistik dan sistemik dari proyek, dengan mempertimbangkan

faktor-faktor internal dan eksternal secara merata;
 Mampu menerapkan pemikiran kritis (misalnya, penerapan metode analitik untuk

mencapai keputusan) dan mengidentifikasi dirinya sebagai agen perubahan.
 Mampu membangun tim yang efektif, berorientasi pada layanan, dan bersenang-
senang serta berbagi humor secara efektif dengan anggota tim.
Etika dan Kepemimpinan

Proyek yang berhasil membutuhkan kepemimpinan yang melibatkan pengaturan arah
dan menyelaraskan dan memotivasi orang. Keterampilan ini membutuhkan pemahaman
beberapa pendekatan untuk kepemimpinan dan gaya kepemimpinan yang sesuai. Etika

sebagai prinsip, norma, dan standar perilaku yang memandu individu dan kelompok sebagai
majikan menetapkan aturan, seperti pakaian yang tepat, jam kerja, dan layanan pelanggan,
yang diharapkan karyawan untuk mengikuti, aturan untuk perilaku etika yang diharapkan
sangat mirip.
Etika menjadi perpanjangan dari kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang baik
di mana perilaku yang sesuai dikomunikasikan dan tertanam dalam budaya organisasi.
Seorang manajer proyek adalah pemimpin yang dapat menciptakan, mempertahankan, atau
mengubah budaya organisasi proyek. Sementara budaya dapat didefinisikan sebagai
keyakinan, asumsi, dan nilai bersama yang kita pelajari dari masyarakat atau kelompok yang
membimbing atau memengaruhi perilaku kita. Budaya dapat dibuat, diubah, atau dipelihara
dalam bentuk sistem formal yang ada.
Etika dan budaya langsung mempengaruhi kinerja tim. seorang manajer proyek harus
bertindak sebagai individu moral dan pemimpin moral: Seorang individu yang bermoral
adalah individu yang dipandang sebagai seseorang yang memiliki ciri-ciri kepribadian
tertentu seperti integritas, kejujuran, dan dapat dipercaya.
Seorang pemimpin moral, di sisi lain, adalah individu yang mendefinisikan kumpulan
nilai yang tepat dan mengirimkan pesan yang tepat untuk membentuk budaya etis. Seorang
pemimpin dapat masuk dalam salah satu kategori berikut:
 Kepemimpinan yang tidak etis - Pemimpin yang tidak etis umumnya adalah individual
moral yang lemah Dan manajer moral yang lama.
 Kepemimpinan yang munafik —Mungkin tipe pemimpin yang paling buruk adalah
orang yang mengungguli kebaikan integritas dan perilaku etis, tetapi kemudian terlibat
dalam perilaku yang tidak etis, mendorong orang lain untuk melakukan hal itu,
menghadiahi hasil akhir dengan cara apa pun, atau gagal mendisiplinkan kesalahan
apa pun. .

 Kepemimpinan yang netral secara etis - Banyak pemimpin cenderung jatuh di zona
netral di mana mereka bukan pemimpin etis yang kuat atau lemah.
 Kepemimpinan etis - Seorang pemimpin etis, kemudian, adalah seseorang yang

memperjelas bahwa hasil garis bawah adalah penting, tetapi hanya jika itu dapat
dicapai dengan cara yang etis.
Beberapa Dilema Etis Umum dalam Proyek:
 Situasi sumber daya manusia — Para pemimpin proyek harus memastikan bahwa
anggota tim yang memenuhi syarat direkrut dan dipertahankan. Ini memerlukan
menciptakan lingkungan proyek yang merasa aman, mengarah pada situasi etika
termasuk diskriminasi, privasi, seksual, atau jenis pelecehan lainnya, serta penilaian,
disiplin, perekrutan, pemecatan, dan kebijakan PHK dan keputusan.
 Konflik kepentingan — Organisasi dan proyek melibatkan sejumlah hubungan di

antara orang-orang. Hubungan ini bisa bersifat profesional dan pribadi
 Beberapa Dilema Etis Umum dalam Proyek (tidak):
 Keyakinan — Dalam memenuhi ekspektasi pemangku kepentingan proyek, terutama

klien, membutuhkan mempertahankan rasa percaya diri yang kuat sehubungan dengan
isu-isu seperti kerahasiaan, keamanan atau keandalan produk, kebenaran dalam iklan,
dan tanggung jawab fidusia khusus yang memerlukan komitmen atau kewajiban
khusus kepada klien atau pemangku kepentingan proyek lainnya. Kepercayaan dapat
mengikis ketika kejujuran, kejujuran, atau rasa hormat Anda dipertanyakan.
 Sumber daya perusahaan — Sebagai anggota tim proyek, sdr adalah representasi dari
kedua tim dan organisasi sdr.

Keputusan Etis
Trevino dan Nelson memberikan pendekatan preskriptif untuk membuat keputusan etis yang
baik dalam bisnis yang dapat diterapkan pada sejumlah dilema etika yang mungkin Anda
temui dalam pengaturan proyek:
(1) Kumpulkan fakta-fakta - Sangat mudah untuk mengasumsikan bahwa Anda memiliki
semua fakta, tetapi kita sering melompat ke kesimpulan tanpa memiliki cukup informasi
yang relevan.
(2) Definisikan masalah etika - Banyak orang bereaksi secara impulsif terhadap dilema etika
dan melompat ke kesimpulan tanpa benar-benar memahami masalah mendasar.
(3) Identifikasi pemangku kepentingan yang terkena dampak - Langkah selanjutnya

melibatkan mengidentifikasi mereka yang akan terpengaruh oleh keputusan serta manfaat
atau bahaya apa pun yang akan menimpa mereka
(4) Identifikasi konsekuensinya - Begitu Anda mengidentifikasi pemangku kepentingan yang

terkena dampak, langkah selanjutnya adalah memikirkan konsekuensi potensial untuk
masing-masing pemangku kepentingan.
(5) Identifikasi kewajiban ~ Setelah Anda mengidentifikasi konsekuensi dari tindakan atau
keputusan Anda, langkah berikutnya melibatkan identifikasi kewajiban yang Anda miliki
kepada para pemangku kepentingan yang terkena dampak.
(6) Pertimbangkan karakter dan integritas Anda — Banyak orang menemukan "tes tidur"
sebagai proksi tentang bagaimana dunia akan memandang tindakan mereka
(7) Pikirkan secara kreatif tentang tindakan potensial — Muncul dengan solusi potensial
untuk dilema etika, penting bahwa Anda tidak "memaksakan diri ke suatu sudut" dengan
membingkai keputusan Anda dalam dua pilihan,
(8) Periksa intuisi Anda —Meskipun langkah sebelumnya cenderung mengikuti pendekatan
rasional, Anda masih perlu memeriksa insting atau institusi Anda.

Tim dan Kepemimpinan
Tim proyek memiliki pengaruh langsung terhadap hasil proyek. Oleh karena itu,
penting bahwa kinerja tim menjadi perhatian utama bagi manajer proyek. Dua jenis Tim:
(1) Kelompok Kerja - didasarkan pada pendekatan tradisional di mana seorang pemimpin
tunggal memegang kendali, membuat sebagian besar keputusan, mendelegasikan
kepada bawahan, dan memantau kemajuan tugas yang ditetapkan, termasuk anggota
yang berinteraksi untuk berbagi informasi, praktik terbaik, atau ide. Kinerja
kelompok kerja sangat bergantung pada pemimpin. Workgroup tidak selalu berbagi
tujuan kinerja yang sama, tidak selalu menyediakan produk kerja bersama, dan tidak
perlu diadakan secara timbal balik. Manajer dapat membentuk kelompok kerja untuk
berbagi informasi dan membantu memutuskan arah atau kebijakan,
(2) Tim Nyata -Dalam kasus di mana beberapa individu harus menghasilkan produk
kerja bersama, tim adalah ide yang lebih baik. Sebuah tim sebagai "sejumlah kecil
orang dengan keterampilan pelengkap yang berkomitmen untuk tujuan bersama,
sasaran kinerja, dan pendekatan yang mereka pegang sendiri saling bertanggung
jawab".
Kerja tim berfokus pada kinerja, bukan menjadi tim. Ada beberapa dasar-dasar tim yang
mendefinisikan tim nyata:
Sejumlah kecil orang -Ideally, tim proyek harus antara dua hingga dua belas orang
Keterampilan pelengkap —Untuk mencapai tujuan tim, tim harus memiliki atau
mengembangkan perpaduan keterampilan yang tepat yang saling melengkapi .. Keahlian ini
meliputi:
• Keahlian teknis atau fungsional
• Keterampilan pemecahan masalah atau pengambilan keputusan

• Keterampilan interpersonal — yaitu keterampilan orang
Komitmen untuk tujuan dan kinerja bersama :
 Komitmen terhadap pendekatan umum - Meskipun tim harus memiliki tujuan dan
sasaran yang sama, mereka juga harus mengembangkan pendekatan umum tentang
bagaimana mereka akan bekerja sama.
 Akuntabilitas timbal balik — Suatu kelompok tidak akan pernah bisa menjadi tim
kecuali anggotanya menganggap diri mereka dapat dipertanggungjawabkan.
Berdasarkan studi mendalam mereka terhadap beberapa tim, Katzenbach dan Smith
memberikan beberapa temuan yang masuk akal: Tim cenderung berkembang pada tantangan
kinerja yang menuntut — Sasaran kinerja yang jelas lebih penting untuk keberhasilan tim
daripada latihan membangun tim, inisiatif khusus, atau mencari anggota tim dengan profil
yang ideal. Dasar-dasar tim sering dilupakan-yang terlemah dari semua kelompok adalah tim
semu, yang tidak fokus pada tujuan kinerja umum.
Sebagian besar organisasi lebih memilih akuntabilitas individu untuk tim akuntabilitas.
Kebanyakan. Deskripsi pekerjaan, rencana kompensasi, dan jalur karier menekankan
pencapaian individu.
Katzenbach dan Smith memberikan beberapa temuan indra yang tidak lazim juga:
 Sasaran kinerja yang kuat cenderung memunculkan tim tim proyek yang lebih nyata-A
tidak dapat menjadi tim yang nyata hanya karena kami memanggil mereka tim atau
mengharuskan mereka untuk berpartisipasi dalam kegiatan atau latihan pembentukan
tim.
 Tim berkinerja tinggi jarang - Ini adalah tim nyata yang mengungguli semua tim lain
dan bahkan harapan yang diberikan. Jenis tim khusus ini membutuhkan komitmen
yang sangat tinggi kepada anggota tim lain dan tidak dapat dikelola.

 Tim-tim nyata memberikan dasar kinerja. Tim-tim Real menggabungkan
keterampilan, pengalaman, dan penilaian anggota tim untuk menciptakan sinergi yang
tidak dapat dicapai melalui penjumlahan kinerja individual.
Tim secara alami mengintegrasikan kinerja dan pembelajaran. Tujuan kinerja dan tujuan
umum diterjemahkan ke dalam anggota tim yang mengembangkan keterampilan yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut. Sebagai hasil dari komunikasi dan kepercayaan
terbuka, anggota tim lebih cenderung untuk berbagi ide dan keterampilan mereka sehingga
mereka dapat saling belajar satu sama lain.
Perubahan Organisasional
Proyek adalah perubahan organisasi yang direncanakan. Organisasi terdiri dari orang-
orang, dan penerapan produk proyek dapat mengubah cara orang bekerja, memengaruhi cara
mereka berbagi informasi, dan mengubah hubungan mereka. Kami adalah agen perubahan.
Organisasi saat ini tidak mampu melakukan kesalahan dalam inisiatif perubahan. Tekanan
kompetitif memberikan sedikit ruang untuk kesalahan. Pelanggan menginginkan produk dan
layanan yang lebih baik, karyawan menginginkan proses yang lebih baik, lebih mudah, dan
lebih cepat. Semua ini membutuhkan perubahan yang harus dikelola dengan baik.
Manajemen perubahan adalah area manajemen proyek yang membantu kelancaran

transisi dan implementasi produk atau sistem baru. Pendekatan manajemen perubahan
tradisional telah berfokus terutama pada pemecahan dua masalah utama - bagaimana
merencanakan implementasi yang lebih berhasil dan bagaimana cara mengatasi hambatan.
Setiap proyek ada dalam konteks organisasi. Budaya, struktur, dan kebijakan dapat
mempengaruhi baik arah maupun hasil dari setiap proyek. Dinamika ini dapat menantang
para pemimpin proyek. Sementara pemimpin proyek mungkin tidak memiliki kemampuan
untuk mengubah dinamika organisasi sesuai keinginan mereka, mereka diharapkan untuk
menavigasi dinamika tersebut dengan terampil

Manajemen perubahan organisasi mencakup keterampilan dan teknik untuk
mempengaruhi perubahan yang mendukung dinamika tersebut. Perubahan transformasi baru
sulit dicapai karena kepemimpinan perubahan yang benar diperlukan untuk mengembangkan
strategi efektif yang melampaui implementasi dan resistensi.
Sesi ini akan fokus pada bagaimana perubahan dapat dilihat sebagai suatu proses dan
pada aspek emosional yang biasanya dikaitkan dengan perubahan. Kerangka kerja untuk
mengembangkan rencana manajemen perubahan dan beberapa teknik untuk menangani
perlawanan dan konflik yang merupakan bagian alami dari inisiatif perubahan akan
diperkenalkan. Meskipun sesi ini membahas sisi lembut dari manajemen proyek, ini
merupakan fondasi penting untuk merencanakan pelepasan atau implementasi produk atau
kiriman proyek.
Sifat Perubahan
Agar dapat merencanakan dan mengelola perubahan organisasi secara efektif, penting
untuk memahami dampak perubahan, bagaimana perubahan dapat dilihat sebagai suatu
proses, dan pola perilaku perubahan emosional. Perubahan memiliki Dampak. Dampak
positif atau negatif.
Individu harus berurusan dengan berbagai perubahan dalam kehidupan dan harus
mengasimilasi perubahan ini dari waktu ke waktu Asimilasi adalah proses beradaptasi untuk
berubah dan menentukan kemampuan kita untuk menangani saat ini dan perubahan di masa
depan. Perubahan dalam suatu organisasi dapat memengaruhi berbagai hal dengan cara yang
berbeda.
Model Leavitt, menunjukkan bahwa perubahan pada orang, teknologi, tugas, atau
struktur organisasi dapat mempengaruhi atau berdampak pada area lain. Misalnya, perubahan
dalam teknologi organisasi (misalnya, penerapan sistem informasi baru) dapat berdampak
pada orang-orang di dalam organisasi serta tugas-tugas yang dilakukan individu, dan struktur
organisasi (yaitu, formal atau informal).. Lewin mengembangkan konsep analisis medan
kekuatan atau teori perubahan untuk membantu menganalisis dan memahami kekuatan untuk
dan melawan rencana atau inisiatif perubahan tertentu.

Analisis medan gaya adalah teknik untuk mengembangkan gambaran besar yang
melibatkan semua kekuatan yang mendukung atau menentang perubahan tertentu. Pasukan
yang dipandang sebagai memfasilitasi perubahan dipandang sebagai kekuatan pendorong,
sementara kekuatan yang bertindak sebagai penghalang atau yang bekerja melawan
perubahan disebut sebagai kekuatan yang melawan. Dengan memahami semua kekuatan
yang bertindak sebagai alat bantu atau hambatan untuk perubahan, seseorang dapat
memberlakukan strategi atau keputusan yang empertimbangkan semua kepentingan yang
berbeda-beda.
Model dasar Lewin mencakup tiga konsep: unfreezing, perubahan, dan refreezing
seperti yang diilustrasikan pada Gambar 9.2. Keadaan saat ini mewakili keseimbangan atau
status quo. Untuk berubah dari keadaan saat ini, harus ada kekuatan pendorong untuk
memulai dan memotivasi perubahan. Hal ini membutuhkan tidak adanya perubahan, atau
mengubah kebiasaan, persepsi, dan stabilitas negara saat ini
Figure 9.2 The Change Process
Proses Manajemen Perubahan
Panduan umum untuk proses manajemen perubahan yang efektif dalam manajemen
proyek perubahan adalah:

 Merumuskan perubahan dengan mengidentifikasi dan mengklarifikasi kebutuhan akan
perubahan, menilai kesiapan untuk berubah, dan menggambarkan ruang lingkup
perubahan.
 Merencanakan perubahan dengan mendefinisikan pendekatan perubahan dan

merencanakan keterlibatan pemangku kepentingan serta transisi dan integrasi.
 Menerapkan perubahan dengan mempersiapkan organisasi untuk perubahan,

memobilisasi pemangku kepentingan, dan memberikan hasil proyek. • Mengelola
transisi perubahan dengan mengalihkan output ke dalam operasi bisnis, mengukur
tingkat adopsi dan mengubah hasil dan manfaat, dan menyesuaikan rencana untuk
mengatasi ketidaksesuaian.
 Mempertahankan perubahan secara berkelanjutan melalui komunikasi, konsultasi, dan

perwakilan dari para pemangku kepentingan; melakukan kegiatan pembuatan
perasaan; dan mengukur realisasi manfaat.
Perubahan bisa menjadi emosional

Model asli termasuk lima tahap yang kami lalui sebagai bagian dari proses berduka
yang mengarah pada penyembuhan akhirnya. Jika orang tidak dibiarkan berduka dan melalui
empat tahap pertama, menjadi sulit untuk mencapai penerimaan tahap terakhir.
Seseorang mungkin memiliki sejumlah emosi, seperti kesedihan, kesepian, rasa

bersalah, dan sebagainya, tetapi ketidakmampuan untuk bekerja melalui lima tahap ini dapat
menciptakan lebih banyak stres dan kesulitan daripada bekerja melalui tahapan.
Meskipun model Kiibler-Ross telah diterima secara luas, tetapi juga dikritik sebagai
terlalu disederhanakan. Tetapi ini masih memberikan beberapa wawasan berharga untuk
memahami bagaimana orang dapat bereaksi terhadap perubahan signifikan yang
mempengaruhi kehidupan mereka.

Model lima tahapan Kiibler-Ross, termasuk:
 Penolakan - Tahap pertama ditandai dengan kejutan dan penolakan
 Kemarahan - Setelah seseorang mendapat kejutan awal dari pengumuman itu, dia
mungkin menjadi marah terhadap orang lain, atau bahkan utusan.
 Tawar menawar - Pada tahap ketiga, orang itu tidak lagi marah. Bahkan, dia mungkin
cukup kooperatif dan mungkin mencoba membuat kesepakatan untuk menghindari
perubahan
 Depresi - Setelah seseorang menyadari bahwa perubahan itu tidak dapat dihindari, dia
dapat memahami dampak penuh dari perubahan dan dapat memasuki tahap keempat
— depresi
 Penerimaan - Tahap terakhir adalah ketika seseorang datang untuk mengatasi

perubahan. Seseorang tidak harus menyukai perubahan untuk menerimanya.
Perencanaan Manajemen Perubahan

Mengubah rencana manajemen adalah kunci untuk perubahan organisasi yang sukses
dan kunci untuk mengelola perubahan dan transisi yang terkait secara efektif. Ini
membutuhkan untuk mengatasi sisi manusia dari perubahan.Adanya rencana semacam itu
dapat mengirim pesan penting di seluruh organisasi bahwa manajemen peduli dengan orang-
orang di dalam organisasi dan akan mendengarkan serta mengambil kebutuhan dan masalah
mereka dengan serius
Mengubah rencana manajemen dapat menjadi dokumen informal atau formal; namun,
tim proyek dan sponsor harus membahas dan menjelaskan beberapa bidang penting,
sebagaimana disajikan dalam kerangka kerja untuk mengembangkan rencana manajemen
perubahan.

Figure 9.3 Change Management Plan
1. Kaji Kesediaan, Kesiapan, dan Kemampuan untuk Berubah

Langkah pertama untuk mengembangkan rencana manajemen perubahan adalah
menilai kesediaan masyarakat, kesiapan. Dan kemampuan untuk berubah. Analisis pemangku
kepentingan dapat memberikan titik awal yang berguna untuk menentukan siapa pemain atau
pemangku kepentingan yang terlibat dalam perubahan itu, peran mereka, dan bagaimana
mereka akan berinteraksi satu sama lain.
 Sponsor — Sponsor dapat berupa individu atau kelompok yang memiliki kemauan dan
kekuasaan, dalam hal otoritas dan sumber daya yang tersedia
 Ubah Agen-Dalam istilah yang paling dasar, agen perubahan akan menjadi manajer
dan tim proyek, namun, orang lain dari dalam atau di luar organisasi mungkin terlibat
juga.
 Target — Targetnya adalah individu atau grup yang harus berubah

2. Kembangkan atau Adopsi Strategi untuk Perubahan
Setelah kemampuan organisasi untuk berubah dinilai, langkah selanjutnya adalah

mengembangkan atau mengadopsi strategi untuk perubahan. Berikut ini adalah empat
strategi untuk manajemen perubahan:
 RASIONAL · PENDEKATAN EMPIRIS, didasarkan pada gagasan bahwa orang

mengikuti pola perilaku yang dapat diprediksi dan bahwa orang akan mengikuti
kepentingan diri mereka sendiri.
 PENDEKATAN NORMATIF-REEDUCASI Pendekatan ini mengambil

pandangan dasar bahwa manusia adalah makhluk sosial dan perilaku manusia
dapat diubah dengan mengubah norma-norma sosial suatu kelompok. seseorang
harus fokus pada nilai-nilai inti, keyakinan, dan menjalin hubungan yang
membentuk budaya kelompok.
 PENDEKATAN POWER-COERCIVE Ini berusaha untuk mendapatkan

kepatuhan dari target perubahan melalui pelaksanaan kekuasaan, otoritas,
penghargaan, atau ancaman hukuman untuk ketidaksesuaian.
 PENDEKATAN ENVIRONMENTAL.ADAPTIVE. Premis pendekatan adaptif

lingkungan adalah bahwa meskipun orang menghindari gangguan dan kehilangan,
mereka masih dapat beradaptasi dengan perubahan. orang sering melekat dan
merasa nyaman dengan cara tertentu dalam melakukan sesuatu, mungkin sistem
yang lebih tua atau proses yang sudah mapan yang telah menjadi bagian dari
budaya dan norma kelompok.
3. Menerapkan Rencana Manajemen Perubahan dan Melacak Kemajuan
Menerapkan rencana manajemen perubahan dan melacak kemajuannya. Meskipun

pelacakan kemajuan harus diintegrasikan ke dalam rencana proyek secara keseluruhan dan
dipantau menggunakan berbagai proyek

Alat, seperti bagan Gantt. Bagan PERT, dan seterusnya, diperkenalkan dalam bab
sebelumnya, tonggak dan peristiwa penting lainnya harus diidentifikasi dan digunakan untuk
mengukur seberapa baik organisasi beradaptasi dengan perubahan tersebut.
4. Evaluasilah Pengalaman dan Kembangkan Pelajaran yang Dipetik

Ketika anggota tim proyek melaksanakan rencana manajemen perubahan, mereka
akan, tidak diragukan lagi, belajar dari pengalaman mereka. Pengalaman ini harus
didokumentasikan dan tersedia bagi anggota tim lain dan proyek lain sehingga pengalaman
dapat dibagikan dan praktik terbaik dapat diidentifikasi.
Pada akhir proyek, penting bahwa keberhasilan keseluruhan dari rencana manajemen
perubahan dievaluasi. Evaluasi ini dapat membantu menentukan efektivitas pemain yang
berbeda atau strategi manajemen perubahan tertentu. Yang penting adalah belajar dari
pengalaman dan berbagi pengalaman dengan orang lain sambil menambahkan bentuk dan
fungsi baru ke metodologi proyek organisasi
Berurusan dengan Perlawanan dan Konflik
Perlawanan dan konflik adalah bagian alami dari perubahan, konsep konflik dapat
diterapkan pada konflik di dalam tim proyek serta konflik eksternal yang ditimbulkan oleh
upaya perubahan. Perlawanan adalah sifat manusia dan bagian alami dari setiap proses
perubahan. Memahami apa yang dirasakan individu atau kelompok sebagai hal yang tidak
perlu adalah langkah pertama untuk menghadapi perlawanan secara efektif.
Tim proyek dan sponsor adalah agen perubahan, mudah untuk melihat mereka yang
menolak bertindak berlebihan atau tidak logis. Setelah mendefinisikan batas apa yang dan
apa yang bukan bagian dari perubahan dapat membantu mengatasi situasi konflik yang penuh
tekanan.Perlu diingat bahwa berempati atau bersimpati dengan seorang individu tidak sama
dengan menyetujuinya. Orang mungkin menolak perubahan meskipun mereka memahami
bahwa perubahan itu akan bermanfaat, Misalnya:

Beberapa orang menganggap perubahan itu membutuhkan lebih banyak waktu dan
energi daripada yang bersedia mereka investasikan. Terkadang orang merasa bahwa
perubahan berarti melepaskan sesuatu yang akrab, nyaman, dan dapat diprediksi,
Orang mungkin terganggu dengan gangguan yang disebabkan oleh perubahan, meskipun
mereka tahu bahwa itu akan bermanfaat dalam jangka panjang, Orang mungkin percaya
bahwa perubahan itu dikenakan pada mereka secara eksternal, dan ego mereka tidak akan
mentolerir diberi tahu apa yang harus dilakukan. Selain itu, orang mungkin menolak karena
cara keputusan untuk mengubah diumumkan atau karena dipaksa pada mereka
Konflik
Konflik muncul ketika orang merasa bahwa minat dan nilai mereka ditantang atau
tidak terpenuhi. Manajemen konflik berfokus pada mencegah, mengelola, atau
menyelesaikan konflik. Penting untuk mengidentifikasi potensi konflik sedini mungkin
sehingga konflik dapat diatasi.
Konflik positif dapat membantu membentuk ide-ide baru dan membangun komitmen,
tetapi konflik negatif yang tidak terpecahkan dapat mengarah pada hubungan yang rusak,
ketidakpercayaan, masalah yang belum terselesaikan, tekanan yang berkelanjutan, perilaku
disfungsional, dan produktivitas rendah dan semangat rendah.
Banyak orang akan berusaha menghindari konflik dengan harapan bahwa itu akan hilang
begitu saja. Konflik dalam proyek dapat cocok dengan satu, atau kombinasi, dari tiga
kategori berikut:
 Konflik terkait dengan tujuan, sasaran, atau spesifikasi proyek
 Konflik yang terkait dengan administrasi, struktur manajemen, atau filosofi yang
mendasari proyek.

 Konflik yang terkait dengan hubungan interpersonal di antara orang-orang berdasarkan
etika kerja, gaya, ego, atau kepribadian
 Pendekatan untuk mengelola konflik berdasarkan situasi:
 Penghindaran ~ Menghindari konflik berfokus pada mundur, menarik diri atau

mengabaikan konflik.
Akomodasi-Akomodasi, atau penghalusan, adalah pendekatan untuk menenangkan berbagai

pihak yang berkonflik.
Memaksa - Ketika menggunakan pendekatan ini, seseorang menggunakan otoritas

dominannya untuk menyelesaikan konflik.
Kompromi - Kompromi mencakup aspek-aspek pemaksaan dan akomodasi; itu menyerah

lebih dari memaksa dan kurang dari akomodasi.
Kolaborasi - Ketika risiko dan manfaatnya tinggi, kolaborasi dapat menjadi pendekatan
terbaik untuk menangani konflik
Setiap situasi konflik unik dan pilihan pendekatan untuk menyelesaikan konflik tergantung
pada:
 Jenis konflik dan kepentingan relatifnya terhadap proyek.
 Tekanan waktu untuk menyelesaikan konflik.
 Posisi kekuasaan atau otoritas pihak-pihak yang terlibat.
 Apakah penekanannya adalah pada mempertahankan tujuan atau sasaran proyek atau
mempertahankan hubungan

SIMPULAN
Kepemimpinan Proyek
Meskipun kepemimpinan dan manajemen terkait erat dan saling melengkapi,

kepemimpinan berfokus pada hubungan antara orang-orang. Kepemimpinan berkonsentrasi
pada menginspirasi visi, menciptakan perubahan, dan mendapatkan hasil. Di sisi lain,
manajemen menekankan proses dan kegiatan yang terkait dengan perencanaan,
pengorganisasian, pengendalian, kepegawaian, evaluasi, dan pemantauan.
Meskipun beberapa dilahirkan dengan ciri-ciri tertentu yang menjadikan mereka

pemimpin alami, seseorang tetap dapat mengembangkan potensi kepemimpinan dengan
memiliki keberanian untuk melakukan hal yang benar dan dengan menjadi pembelajar aktif.
Lima praktik kepemimpinan yang patut dicontoh meliputi:
• memodelkan jalannya
• menginspirasi visi bersama
• tantang prosesnya
• memungkinkan orang lain bertindak
• mendorong hati
• Enam gaya kepemimpinan yang dibahas meliputi:
• gaya koersif
• gaya otoritatif
• gaya afiliatif
• gaya demokratis
• gaya penentu kecepatan
• gaya pembinaan

Setiap gaya memiliki tempatnya sendiri ketika yang paling efektif serta situasi ketika
paling tidak efektif. Selain itu, pemimpin yang efektif memiliki fleksibilitas untuk beralih di
antara gaya yang berbeda sesuai kebutuhan.
Etika telah menerima banyak perhatian di media karena pelanggaran etika sejumlah
pemimpin profil tinggi. Dari pandangan filosofis, etika dapat dilihat sebagai serangkaian
prinsip dan nilai moral. Dilema etika muncul ketika nilai-nilai ini menjadi konflik. Namun,
keputusan dan tindakan yang etis tidak selalu jelas, terutama ketika beberapa tindakan atau
keputusan mungkin etis tetapi ilegal, atau tidak etis tetapi legal.
Budaya didefinisikan sebagai keyakinan, asumsi, dan nilai bersama yang kita pelajari
dari masyarakat atau kelompok. Dalam pengaturan proyek, pemimpin proyek dapat
menciptakan, mengubah, atau mempertahankan budaya tertentu dalam hal sistem formal dan
informal yang ada. Orang-orang mencari pemimpin mereka untuk panduan etika. Pemimpin
dapat dipertimbangkan: tidak etis; munafik; secara etis netral; etis ?
Seorang pemimpin etis adalah seseorang yang memperjelas bahwa hasil-hasil di garis
bawah adalah penting, tetapi hanya jika itu dapat dicapai dengan cara yang etis. Beberapa
situasi etika umum yang mungkin dihadapi dalam pengaturan proyek termasuk yang
melibatkan sumber daya manusia, konflik kepentingan, masalah kepercayaan diri, atau
sumber daya perusahaan.
Kelompok kerja dapat mengikuti pendekatan tradisional di mana pemimpin atau

atasan tunggal memegang kendali, membuat sebagian besar keputusan, dan mendelegasikan
bawahan 1O yang bekerja secara independen satu sama lain. Atau, workgroup dapat
mencakup beberapa individu. Yang bersatu untuk berbagi informasi atau menetapkan
kebijakan, tetapi bekerja secara independen satu sama lain dan tidak selalu berbagi sasaran
kinerja yang sama atau produk kerja. Tim nyata adalah tipe khusus Pembelajaran, dengan
beberapa individu dengan keterampilan pelengkap yang fokus pada sasaran berbasis kinerja
dan berbagi tujuan dan pendekatan yang sama.

Manajemen Perubahan Organisasional
Memahami perubahan organisasi adalah area penting dalam manajemen proyek. Jika
tidak, ini dapat menghasilkan pengembangan produk atau sistem yang merupakan
keberhasilan teknis tetapi kegagalan organisasi. Manajer proyek dan tim proyek membantu
menyiapkan pengguna, atau target, dari perubahan yang dimaksudkan sebelum produk atau
sistem diterapkan. Persiapan mengharuskan kami untuk terlebih dahulu memahami sifat
perubahan ketika perubahan dimasukkan ke dalam organisasi.
Orang dan organisasi hanya dapat mengasimilasi atau memproses perubahan pada
tingkat tertentu, efek kumulatif perubahan dapat mengakibatkan stres dan perilaku
disfungsional jika ambang batas seseorang atau organisasi untuk perubahan terlampaui.
Konsep 'analisis medan paksa, di mana kita mencoba pertama untuk memahami gaya
mengemudi dan menolak yang mendorong dan menolak perubahan. Selain itu, model
perubahan Lewin membantu kita untuk memahami bahwa kita harus mencairkan keadaan saat
ini, atau status quo, dan kemudian bergerak melalui keadaan transisi sampai negara baru atau
yang diinginkan tercapai. Kemudian, perilaku baru ini harus dibekukan sehingga mereka
menjadi mendarah daging sebagai status quo yang baru.
Memulai perubahan dimulai dengan akhir dari keseimbangan saat ini dan dapat
memunculkan sejumlah tanggapan emosional sebagai akibat dari kehilangan yang dirasakan.
Memahami dampak perubahan pada organisasi memungkinkan kita untuk

mengembangkan rencana manajemen perubahan. Rencana ini pertama-tama harus fokus pada
penilaian kemauan, kesiapan, dan kemampuan organisasi untuk berubah. Langkah selanjutnya
dari rencana manajemen perubahan harus fokus pada mengadopsi strategi untuk mendukung
perubahan. Empat pendekatan diuraikan sebagai berikut:
• Pendekatan rasional-empiris
• pendidikan ulang normatif
• pendekatan koersif kekuasaan

• pendekatan adaptif lingkungan
Rencana manajemen perubahan dapat mencakup satu atau kombinasi pendekatan,

tergantung pada situasinya. Ketiga komponen dari rencana manajemen perubahan harus
berpusat pada implementasi rencana dan melacak kemajuannya. Rencana manajemen
perubahan juga harus mencakup evaluasi dan dokumentasi pelajaran yang dipetik. Penting
bahwa efektivitas dari strategi yang diberikan dinilai dan pengalaman didokumentasikan
sehingga mereka dapat dibagikan dan agar praktik terbaik dapat diidentifikasi.
Perlawanan dan konflik adalah bagian alami dari proses perubahan dan harus
diantisipasi sejak awal proyek. Perlawanan dapat muncul karena berbagai alasan dan
mengambil banyak bentuk. Meskipun pandangan tradisional konflik menunjukkan bahwa
semua konflik adalah buruk dan harus dihindari atau diselesaikan sesegera mungkin,
pandangan kontemporer dan interaksionis konflik mendukung gagasan bahwa konflik positif
dapat merangsang ide-ide baru dan meningkatkan kreativitas.
Beberapa pendekatan untuk mengelola atau menangani konflik diperkenalkan:
• penghindaran
• akomodasi
• memaksa
• kompromi
• kolaborasi
Setiap pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan, dan pemangku kepentingan proyek
harus memilih pendekatan yang tepat berdasarkan situasinya

DAFTAR PUSTAKA
1. Marchewka, Jack T.(2015). Information Technology Project Management,5th, Chapter

10-11
KNOWLEDGE, Chapter 3-4
3. Hughes, D. Laurie; Dwivedi,Yogesh K.; Cimintiras,Antonis C.; Rana, Nripendra P.
(2016). Success and Failure of IS/IT Projects, Chapter 5-6
4. Essential Project Manager Leadership Skills,
5. http://www.mccormickpcs.com/images/Essential_Project_Manager_Leadership_Skills.pdf

LECTURE NOTES
ISYS6310
Week 10
Project Closure and Evaluation
ISYS6310 Information System Project Management. 10.1

LEARNING OUTCOMES
Setelah mempelajari bab ini, Anda harus memahami dan dapat:

 Menjelaskan tiga pendekatan taktis untuk merilis produk atau instalasi sistem, serta
membandingkan kelebihan dan kekurangan masing-masing pendekatan:
(1) Direct cutover (Secara langsung); (2) Paralel; (3) Bertahap.
 Menjelaskan proses yang terkait dengan penutupan proyek untuk memastikan bahwa
proyek ditutup secara tertib.
 Identifikasi empat jenis evaluasi proyek atau ulasan yang mencakup:
• peninjauan kinerja individual
• rapat pembubaran tim
• audit proyek
• evaluasi MOV proyek
OUTLINE MATERI :
 Pendahuluan
 Peluncuran Produk atau Implementasi Sistem
 Penutupan Proyek
 Evaluasi Proyek
 Simpulan

ISI MATERI
Pendahuluan
Manajemen perubahan berfokus pada mempersiapkan orang-orang di dalam organisasi
untuk perubahan yang akan datang dan, lebih penting lagi, transisi yang akan terjadi sebagai
akibat dari perubahan. Dalam manajemen proyek sangat penting untuk memastikan bahwa klien
menerima hasil produk baru, atau individu atau kelompok dalam organisasi menerima sistem
informasi baru yang diterapkan oleh tim proyek. Di sini kita akan berkonsentrasi pada
penyelesaian proyek. Ini termasuk implementasi proyek, penutupan, dan evaluasi. Pelaksanaan
proyek berfokus pada penyampaian serahan utama proyek dalam organisasi yaitu, produk atau
sistem yang dibangun atau menginstal paket perangkat lunak yang dibeli. Penerapan ini
memerlukan rencana taktis yang memungkinkan tim proyek untuk memindahkan produk proyek
dari lingkungan pengembangan dan pengujian ke operasi sehari-hari dari organisasi ataupun
langsung ketangan pelanggan.
Secara umum, rilis atau instalasi sistem baru yang dihasilkan proyek, dapat mengikuti
salah satu dari tiga pendekatan: cutover langsung, paralel, atau bertahap. Setiap pendekatan
memiliki kelebihan dan kekurangan unik yang membuat pendekatan tertentu sesuai untuk situasi
tertentu. Setelah produk dilepaskan atau sistem diinstalasi, manajer proyek dan tim harus bersiap
untuk menutup proyek.
Menutup proyek mencakup pengorganisasian dan pengarsipan dokumen dan penyerahan
luaran proyek, melakukan audit dan penilaian proyek, mengevaluasi kinerja manajer proyek dan
tim, mengembalikan sumber daya proyek yang masih ada, dan menutup semua akun yang terkait
dengan proyek. Agar proyek berhasil ditutup, produk atau luaran proyek harus diterima secara
resmi oleh pemangku kepentingan proyek atau pelanggan. Tidak semua proyek, tentu saja,
berhasil diselesaikan dengan baik, bahkan ada yang gagal mencapai tujuan. Namun demikian,
sejumlah tugas administratif masih harus diselesaikan. Dalam kasus seperti itu, perlu untuk

menilai apakah ada nilai atau value yang tersisa, dan, lebih penting lagi, untuk memahami alasan
misalnya mengapa proyek tidak berhasil.
Selanjutnya manajer proyek harus mengevaluasi setiap anggota tim proyek secara
individual untuk menilai dan memberikan umpan balik kepada individu tentang kinerjanya pada
proyek. Selain itu, manajer proyek dan tim proyek harus bertemu untuk melakukan tinjauan
postmortem atau pertemuan dekat proyek. Ini berarti bahwa sebuah proyek memiliki awal yang
pasti dan akhir yang pasti. Menutup proyek mencakup pengorganisasian dan pengarsipan
dokumen dan pengiriman luaran proyek, melakukan audit dan penilaian proyek, mengevaluasi
kinerja manajer proyek dan tim, melepaskan sumber daya proyek, dan menutup semua akun
yang terkait dengan proyek. Keberhasilan nyata proyek akan ditentukan oleh sponsor proyek
atau pelanggan dan akan menjadi pembelajaran, untuk tim dan manajer proyek.
Peluncuran Produk atau Implementasi Sistem baru

Setelah produk atau sistem dikerjakan, testing atau pengujian diselesaikan, tim proyek
dan manajer proyek bertanggung jawab untuk memastikan bahwa produk atau sistem berhasil
diserahkan dari lingkungan pengembangan dan pengujian ke lingkungan operasional sistem atau
organisasi. Disini tim proyek dapat memilih salah satu dari tiga pendekatan dalam implementasi,
yaitu: (a) direct cutover, (b) parallel, and (c) phased.
Cutover langsung
Pendekatan cutover langsung sistem yang baru, seperti yang digambarkan pada Gambar
12.1, dapat digunakan untuk menggantikan produk atau sistem yang ada dengan sistem yang
baru. Singkatnya, produk lama atau sistem lama ditutup dan produk baru. atau sistem dirilis atau
dioperionalkan. Secara umum, target, tanggal atau rilis, disepakat untuk produk atau sistem baru
menggantikan yang lama.

Gambar 10.1 Direct Cutover
Pendekatan ini tepat dipilih untuk merilis produk atau sistem baru, ketika
dipersyaratkan penyerahan yang cepat sangat penting, atau ketika produk atau sistem yang
ada sangat buruk sehingga harus diganti sesegera mungkin. Juga ketika sistem tidak mission
critical-, kegagalan sistem tidak akan berdampak besar pada organisasi. Namun, penting
bahwa produk atau sistem baru harus diuji secara menyeluruh sehingga semua orang yakin
bahwa hanya sedikit, jika ada, masalah besar yang akan muncul.
Kerugian atau risiko dari direct cutover ketika ada kegagalan, terutama kita tidak bisa
kembali ke sistem yang lama, akibatnya. organisasi dapat mengalami penundaan besar,
pengguna dan pelanggan yang frustrasi, kehilangan pendapatan, dan tenggat waktu yang
terlewatkan.
Paralel
Pendekatan paralel untuk implementasi, memungkinkan produk atau sistem lama dan
baru dijalankan secara bersamaan untuk sementara waktu. Pada titik tertentu, organisasi
beralih sepenuhnya dari yang lama ke yang baru. Pendekatan paralel tepat ketika masalah
atau kegagalan produk atau sistem dapat berdampak besar pada organisasi.Misalnya,

organisasi mungkin menerapkan paket piutang baru. Sebelum beralih sepenuhnya ke sistem
baru, organisasi dapat menjalankan kedua sistem secara bersamaan untuk membandingkan
luaran dari kedua sistem.
Pendekatan ini memberikan keyakinan bahwa sistem baru berfungsi dengan baik
sebelum mengandalkan sepenuhnya. Meskipun pendekatan paralel mungkin tidak terlalu
memberatkan bagi tim proyek seperti pendekatan penggantian langsung, namun metode ini
dapat menciptakan lebih banyak tekanan bagi pelanggan atau pengguna sistem. Kegagalan
sistem yang baru jika terjadi, dapat ditangguhkan sementara operasionalnya dan jika
masalahnya sudah diselesaikan dapat dilanjutkan lagi, sementara sistem lama tetap berjalan.
hingga ditemukan sistem yang baru sudah berjalan dengan baik, maka sistem yang lama
dihentikan. Banyak organisasi memiliki dua versi produk yang tersedia bagi pelanggan
mereka. Misalnya, perusahaan yang mengembangkan dan menjual sistem operasi dapat
mendukung beberapa versi untuk beberapa waktu hingga versi yang lebih lama akhirnya
dihapus.
Gambar 10.2 Paralel Cutover

Phased Cutover
Dengan pendekatan bertahap, produk atau sistem dirilis dalam modul atau di berbagai
bagian organisasi secara bertahap seperti yang diilustrasikan pada Gambar 10.3. Sebagai contoh,
suatu organisasi dapat mengimplementasikan sistem perencanaan sumber daya perusahaan
(ERP) dengan pembelian pertama dan menginstal komponen buku besar umum, kemudian
hutang dan piutang, dan seterusnya.
Pendekatan bertahap mungkin tepat ketika memperkenalkan sistem perangkat lunak ke
berbagai area organisasi. Ketika memutakhirkan sistem operasi, misalnya, departemen TI dapat
melakukan peningkatan berdasarkan departemen-demi-departemen sesuai dengan jadwal yang
dipublikasikan. Tanggal target untuk setiap departemen akan ditetapkan sesuai dengan kesiapan
departemen. Pendekatan bertahap juga memungkinkan tim proyek untuk belajar dari
pengalamannya selama implementasi awal sehingga implementasi selanjutnya berjalan lebih
lancar. Tim proyek juga dapat mengembangkan produk menggunakan Agile, dapat
merencanakan untuk beberapa rilis produk di mana fitur dan fungsi yang ditambahkan
ditambahkan ke setiap rilis produk berikutnya.
Meskipun pendekatan bertahap mungkin membutuhkan waktu lebih lama daripada
pendekatan cutover langsung, namun dapat mengurangi berisiko dan jauh lebih mudah dikelola.
Juga, tanggal target terlalu optimis atau masalah yang dialami selama fase awal implementasi
dapat menciptakan reaksi berantai.
Gambar 10.3 Phased cutover

Selama tahap akhir proyek, tim proyek dapat dihadapkan pada tekanan waktu dan kinerja
seiring dengan tenggat waktu proyek yang akan berlangsung dalam waktu dekat. Di sisi lain,
sponsor atau pelanggan dapat menjadi lebih prihatin tentang apakah waktu dan uang yang
dihabiskan untuk proyek akan menuai manfaat yang diharapkan. Manajer proyek sering terjebak
di tengah, mencoba untuk mempertahankan proyek tim senang dan di jalurnya, sambil
memastikan sponsor proyek bahwa se muanya baik-baik saja.
Tabel 10.1 Perbedaan antara Pendekatan Direct, Paralel dan Phased Cutover
(Sumber: Marchewka J. TInformation Technology Project Management. 5th. John Wiley

& Sons Inc.., River Street, Hoboken, NJ, (2015).
Penutupan Proyek
Seperti yang didefinisikan, bahwa proyek merupakan kegiatan yang unik, satu kesatuan
yang ada awal dan ada akhir. Dengan dimulainya proyek maka ideaalnya sesuai dengan yang
dijadwalkan akan berakhir. Meskipun semua proyek harus berakhir, namun proyek juga dapat
dapat dihentikan karena sejumlah alasan sebelum waktunya. Ada lima keadaan untuk mengakhiri
sebuah proyek: normal, prematur, abadi, gagal, dan berubah.

Normal
Sebuah proyek yang berakhir dengan normal, yang artinya diselesaikan sesuai rencana.
Cakupan proyek dicapai dalam biaya, kualitas, dan tujuan jadwal, meskipun mungkin ada
beberapa variasi dan modifikasi di sepanjang perjalanan proyek. Proyek ini ditransfer ke sponsor
proyek atau dirilis ke pelanggan atau pengguna, dan akhir proyek ditandai dengan perayaan,
penghargaan, dan pengakuan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik oleh mereka yang
terlibat, Ini adalah situasi yang ideal.
Prematur
Kadang-kadang, tim proyek dapat didorong untuk menyelesaikan proyek lebih awal dari
rencana ataujadwal, meskipun produk atau sistem yang dihasilkan mungkin tidak menyertakan
semua fitur atau fungsi yang dijanjikan. Kadang ada tekanan untuk menyelesaikan proyek lebih
awal, risiko keputusan ini harus dipikirkan secara matang oleh semua pemangku kepentingan
proyek sehubungan dengan nilai yang didapatkan dari proyek, yang dipastikan belum memenuhi
harapan, bahkan mungkin belum ada nilai sama sekali, sementara pengorbanan sumberdaya telah
dikeluarkan.
Perpetual atau Abadi

Beberapa proyek tampaknya mengambil "kehidupan mereka sendiri" dan dikenal sebagai
lari, atau proyek abadi. Proyek-proyek ini sepertinya tidak pernah berakhir. Proyek-proyek
permanen dapat dihasilkan dari penundaan atau ruang lingkup atau MOV yang tidak pernah
secara jelas didefinisikan atau disepakati. Kemudian, sponsor proyek (atau bahkan tim) dapat
mencoba untuk menambahkan berbagai fitur atau fungsi ke produk atau sistem, yang
menghasilkan tambahan waktu dan sumber daya yang memperpanjang jadwal proyek dan
menghabiskan tambahan anggaran proyek.
Keputusan untuk mengakhiri proyek bukanlah hal yang mudah jika ego dan mungkin
bahkan karier atau pekerjaan ada didahulukan. Ini mungkin terjadi ketika proyek memiliki hasil
tinggi untuk organisasi atau ketika mengakui kegagalan sangat bertentangan dengan budaya
perusahaan.

Gagal
Terkadang proyek tidak berhasil, tidak dapat memenuhi apa yang diharapkan atau
direncanakan, tidak dapat memberikan nilai atau value bagi organisasi. Secara umum, proyek
gagal jika tidak cukup perhatian diberikan kepada orang-orang, proses, atau teknologi. Meskipun
dari MOV proyek dapat menentukan nilai proyek untuk biaya organisasi, biaya dan jadwal yang
dikeluarkan pada satu titik. Namun nilai proyek di mana biaya penyelesaian proyek lebih besar
daripada manfaatnya.
Prioritas yang diubah

Dalam beberapa keadaan, proyek dapat dihentikan sebagai akibat dari perubahan
prioritas. Alasan finansial atau ekonomi mungkin mendikte, bahwa sumber daya tidak lagi
tersedia untuk proyek, atau manajemen dapat memutuskan untuk mengalihkan sumber daya ke
proyek-proyek prioritas yang lebih tinggi. Perubahan ini dapat terjadi ketika kepentingan atau
nilai asli proyek tersebut salah dinilai atau salah mengartikan atau ketika kebutuhan organisasi
atau perubahan teknologi selama proyek berjalan dalam jangka panjang.
Beberapa proyek "dihentikan oleh kelaparan," di mana pemotongan anggaran secara
berurutan dari waktu ke waktu dapat secara perlahan menghabiskan anggaran proyek ke titik di
mana ia berakhir tetapi penghentiannya ditutupi. Idealnya:
1) Proyek ditutup atau dihentikan dalam keadaan normal.
2) Proyek mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan.
3) Sponsor proyek senang dengan produk proyek dan menunjukkan kegembiraannya dengan
membayar pekerjaan proyek yang ditagih tepat waktu dan kontrak untuk pekerjaan yang
lebih banyak di masa depan.
Sayangnya, berkali-kali tim proyek kelelahan karena proyek hampir selesai dan mungkin
harus pergi dengan tergesa-gesa tanpa menyelesaikan semua serahan atau delivri. Adalah penting
bahwa manajer proyek dan tim siap untuk menghadapi kenyataan berikut.
• Anggota tim khawatir tentang pekerjaan di masa depan
• Bug masih ada
• Sumber daya mulai habis.

• Dokumentasi sangat dipentingkan
• Tanggal penyerahan yang dijanjikan mungkin tidak terpenuhi.
• Pemangku kepentingan mungkin memiliki rasa panik.
Penerimaan Sponsor Proyek

Apakah suatu proyek berakhir normal atau prematur, adalah penting bahwa serangkaian
proses yang teratur diikuti untuk membawanya ke proses penutupan. Penutupan yang baik
memungkinkan tim untuk menyelesaikan proyek dengan cara yang rapi dan logis. Prosedur ini
memungkinkan semua ujung yang longgar untuk diikat. Dari perspektif psikologis, ini
menyediakan semua pemangku kepentingan proyek dengan rasa bahwa proyek itu ada di bawah
kendali dari awal hingga akhir. Sponsor proyek mungkin ada yang picik atau berpengetahuan
luas, sehingga ada sponsor yang cenderung melihat proyek ini sebagai hubungan pembeli-
penjual jangka pendek.
Laporan Akhir Proyek

Manajer proyek dan tim harus menyiapkan laporan akhir dan presentasi untuk sponsor
proyek dan pemangku kepentingan utama lainnya. Tujuan dari laporan dan presentasi haruslah
untuk memberikan kepercayaan sponsor proyek bahwa proyek telah selesai sebagaimana
diuraikan dalam kasus bisnis, piagam proyek, dan rencana proyek.
Dengan mendapatkan kepercayaan diri ini, sponsor atau pelanggan akan lebih mungkin
untuk secara formal menerima proyek yang memungkinkan penghentian proyek dengan lancar.
Laporan ini dapat diedarkan kepada pemangku kepentingan utama sebelum presentasi, untuk
mendapatkan umpan balik diselesaikan, laporan proyek akhir menyediakan latar belakang dan
sejarah proyek.
Laporan harus mencakup dan mendiskusikan bidang-bidang berikut minimal:
• Ringkasan proyek;
• Deskripsi Proyek;
• MOV Proyek
• Cakupan, jadwal, anggaran, dan sasaran kualitas

• Perbandingan antara yang direncanakan dengan yang sebenarnya
• Lingkup dan riwayat orisinal dari setiap perubahan yang disetujui
• Tenggat waktu asli yang dijadwalkan versus tanggal penyelesaian aktual
• Anggaran awal versus biaya sebenarnya untuk menyelesaikan proyek
• Uji rencana dan hasil tes;
• Masalah yang luar biasa
• Daftar terperinci dan penyelesaian yang diharapkan
• Semua dukungan dan durasi yang dibutuhkan
• Daftar dokumentasi proyek
• Dokumentasi Produk atau Sistem
• Panduan pengguna;
• Materi pelatihan;
Pertemuan Akhir dan Presentasi

Jika manajer proyek telah berhasil dalam mendapatkan kepercayaan dari sponsor proyek,
pertemuan dan presentasi terakhir harus sederhana, urusan langsung. Pertemuan terakhir
berguna untuk mengkomunikasikan bahwa proyek telah selesai, dengan mengundang para
pemangku kepentingan utama ke pertemuan, manajer proyek secara resmi mengumumkan
bahwa proyek telah selesai.
Serah terima produk atau sistem, meskipun produk atau sistem mungkin telah
dilaksanakan dan sedang digunakan oleh organisasi atau pelanggan. Menyediakan penyerahan
secara formal produk proyek dari tim proyek ke organisasi.
Mengakui kontribusi, rapat menyediakan sebuah forum bagi manajer proyek untuk
mengakui kerja keras dan kontribusi dari tim proyek dan pemangku kepentingan kunci lainnya.
Mendapatkan persetujuan resmi, Akhirnya, pertemuan dapat memberikan upacara bagi
sponsor atau pelanggan untuk secara resmi menerima produk atau sistem dengan
menandatangani proyek. Dokumentasi untuk pemeliharaan.

Penutupan Administratif
Setelah proyek diterima oleh sponsor atau pelanggan, sejumlah proses penutupan
administrasi ditetapkan. Peristiwa ini adalah suatu keharusan karena setelah manajer proyek dan
tim secara resmi merilis produk dari proyek. Kini saatnya mendapatkan bukti rinci secara legal
pengesahan dari sponsor atau pelanggan untuk yang terakhit. Persyaratan untuk penutupan
administratif meliputi:
 Memverifikasi bahwa semua kiriman dan item terbuka sudah lengkap
 Memverifikasi sponsor proyek atau penerimaan formal pelanggan terhadap proyek
 Pengorganisasian dan pengarsipan semua kiriman dan dokumentasi proyek
 Merencanakan rilis semua sumber daya proyek (yaitu, anggota tim proyek, teknologi,
peralatan, fasilitas)
 Merencanakan evaluasi dan ulasan dari anggota tim proyek dan proyek itu sendiri
 Menutup semua akun proyek
 Merencanakan perayaan untuk menandai akhir proyek (yang berhasil).
Evaluasi Proyek
Apakah Proyek berhasil? "Bagi anggota tim proyek, mungkin memperoleh pengalaman
berharga dan merasa bahwa pekerjaan mereka akan memiliki dampak positif pada organisasi.
Untuk manajer proyek, mungkin dapat memimpin proyek yang akan menguntungkan
perusahaan atau promosi ke proyek yang lebih besar dan lebih terlihat.
Untuk klien atau sponsor dapat melihat keberhasilan proyek dalam hal nilai organisasi
yang diterima setelah proyek dilaksanakan.
Mengevaluasi proyek pada penyelesaiannya memberikan kesempatan untuk retrospeksi
yang dapat meningkatkan kemampuan baik anggota tim proyek dan organisasi dalam memenuhi
kebutuhan manusia untuk penutupan. Empat jenis evaluasi proyek:
 Ulasan individu dari kinerja masing-masing anggota tim oleh manajer proyek
 Sebuah tinjauan tertutup proyek (tinjauan postmortem) oleh manajer proyek dan tim
proyek

 Audit proyek oleh pihak luar yang obyektif dan dihormati
 Evaluasi setelah produk dilepaskan atau sistem diimplementasikan untuk menentukan
apakah proyek telah mencapai MOV yang diidam-idamkan
Tinjauan Kinerja Individu

Manajer proyek harus melakukan peninjauan atau review kinerja individu dengan
masing-masing anggota tim proyek. Melakukan review anggota, manajer proyek harus fokus
pada poin-poin berikut:
 Individu yang mengevaluasi kinerjanya,
 Hindari membandingkan individu.
 Fokus pada perilaku tertentu, bukan individu
 Bersikap konsisten dan adil
 Ulasan harus memberikan konsensus untuk meningkatkan kinerja
Ulasan penutupan Proyek

Manajer proyek dan tim proyek harus melakukan pertemuan tertutup atau tinjauan
postmortem proyek, sebelum tim proyek dilepaskan dari proyek saat ini. Laporan ringkasan
proyek secara formal harus fokus pada MOV proyek dan bidang pengetahuan dari manajemen
proyek. Fokus ulasan ini harus mencakup hal-hal berikut:
Tinjaulah MOV proyek awal- Apakah MOV proyek didefinisikan dengan jelas dan
disepakati? Apakah itu berubah selama proyek berjalan? Berapa probabilitas bahwa itu akan
tercapai?
Tinjaulah ruang lingkup proyek, jadwal, anggaran, dan sasaran mutu- Seberapa baik
ruang lingkup didefinisikan? Apakah itu berubah? Seberapa efektifkah proses manajemen
lingkup? Seberapa dekat jadwal proyek dan perkiraan anggaran dengan tenggat waktu aktual dan
biaya proyek? Apakah tujuan kualitas terpenuhi? Seberapa baik proses dan standar manajemen
kualitas mendukung proses proyek?

Tinjau setiap kiriman proyek - Seberapa efektifkah kasus bisnis, piagam proyek, rencana
proyek, dan sebagainya? Bagaimana kiriman ini dapat ditingkatkan?
Tinjauan berbagai rencana proyek dan proyek serta metodologi produk - Tim harus
meninjau keefektifannya dalam bidang-bidang berikut:
Pengembangan produk/sistem; manajemen ruang lingkup; manajemen waktu; manajemen
biaya; manajemen mutu; akuisisi tim dan sumber daya; manajemen pemangku kepentingan dan
komunikasi; manajemen risiko; Manajemen perubahan organisasi; Rilis produk atau
implementasi sistem. Seberapa baik kinerja tim proyek? Diskusi dan rekomendasi dari tinjauan
penutupan / postmortem harus didokumentasikan.
Audit Proyek
Untuk memberikan pandangan yang lebih obyektif tentang proyek, audit atau peninjauan
oleh pihak luar mungkin akan lebih bermanfaat untuk mengungkap masalah, atau peluang untuk
perbaikan. Auditor atau tim audit harus fokus pada seberapa baik proyek dikelola dan dijalankan.
Ini mungkin termasuk rencana proyek, proses, dan metodologi. Auditor atau tim audit harus
menilai apakah manajer proyek dan tim bertindak secara profesional dan etis. Kedalaman audit
bergantung pada ukuran organisasi, kepentingan dan ukuran proyek, risiko yang terlibat, dan
masalah yang dihadapi. Audit dapat melibatkan manajer proyek dan tim proyek, serta sponsor
proyek dan pemangku kepentingan proyek utama lainnya. Auditor tim harus:
■ Tidak memiliki keterlibatan langsung atau minat dalam proyek
■ Dihormati dan dilihat sebagai tidak memihak dan adil
■ Bersedia untuk mendengarkan
■ Hadir tanpa rasa takut akan tuduhan dari kepentingan khusus
■ Bertindaklah demi kepentingan terbaik organisasi
■ Memiliki basis proyek dan / atau pengalaman industri yang luas
Temuan atau hasil audit proyek harus didokumentasikan serta pelajaran baru yang dipetik
dan praktik terbaik.

Mengevaluasi Keberhasilan Proyek
Nilai organisasi terukur (MOV), memberikan dasar untuk mengambil proyek dan
mendukung banyak titik keputusan di seluruh siklus hidup proyek. Hal ini penting untuk menilai
bahwa proyek menyediakan value bagi organisasi. Idealnya, ini dilakukan oleh beberapa orang
baik dari sponsor proyek atau organisasi klien dan organisasi atau daerah yang bertanggung
jawab untuk melaksanakan proyek. Secara khusus, evaluasi ini harus fokus pada dua pertanyaan:
Apakah proyek mencapai MOV-nya? Apakah sponsor/pelanggan puas?
Evaluator harus yakin bahwa produk atau sistem menyerahkan hasil akhir, itu belum
diubah. Perawatan harus diambil untuk memastikan bahwa produk atau sistem yang sedang
dievaluasi adalah produk atau sistem yang dikirimkan.
Evaluasi MOV proyek mungkin mengintimidasi, itu bisa menjadi momen kebenaran
untukapakah proyek itu benar-benar sukses.
Namun, proyek sukses yang membawa nilai terukur ke organisasi memberikan landasan
bagi keberhasilan organisasi.

SIMPULAN
Peluncuran produk dan implementasi sistem membutuhkan pendekatan taktis untuk

memastikanbahwa itu ditransfer secara efisien dan efektif dari lingkungan proyek ke pelanggan
atau operasi sehari-hari organisasi. Tiga pendekatan untuk implementasi telah dibahas dalam Bab
ini yakni pendekatan pertama, disebut potongan langsung, menyediakan cara tercepat untuk
pelaksanaan. Secara umum, produk baru tersebut dirilis atau sistem lama dimatikan dan sistem
baru dihidupkan. Pendekatan ini bisa menjadi berisiko jika sistemnya belum tuntas diuji coba.
Akibatnya, itu bisa menjadi masalah besar tekanan pada tim proyek untuk "melakukannya
dengan benar" pertama kali, terutama jika sistem mendukung fungsi misi-kritis organisasi.
Pendekatan paralel dan bertahap lebih sedikit alternatif berisiko, meskipun implementasi
mungkin memakan waktu lebih lama. Pendekatan paralel membutuhkan itu baik produk atau
sistem lama dan produk baru atau sistem dijalankan secara bersamaan untuk sementara waktu
sampai di sana cukup keyakinan bahwa semuanya bekerja tepat. Pada titik tertentu, switch dibuat
yang lama ke yang baru. Pendekatan paralel bisa menekankan kepada pengguna sistem karena
mereka mungkin diperlukan untuk memberikan masukan untuk kedua sistem dan kemudian
bandingkan hasilnya.
Pendekatan bertahap mungkin tepat ketika mengimplementasikan produk peningkatan
atau modular sistem di departemen yang berbeda atau berbeda lokasi geografis, Di bawah
pendekatan ini implementasi berlangsung bertahap sesuai tahapan untuk jadwal yang
dipublikasikan. Pengalaman diperoleh dari implementasi awal dapat membuatnya nanti
implementasi berjalan lebih lancar; di sisi lain tangan, masalah yang tak terduga dapat membuat
reaksi berantai yang mendorong kembali seluruh implementasi susunan acara.
Memilih dan menerapkan implementasi yang benar pendekatan dapat memiliki signifikan
berdampak pada jadwal dan anggaran proyek. Setelah produk dilepaskan atau sistem telah
diimplementasikan, manajer proyek dan tim harus merencanakan untuk mengakhiri proyek
secara teratur.

Proyek dapat dihentikan karena berbagai alasan, tetapi proyek harus ditutup dengan benar
terlepas dari apakah proyek tersebut berakhir dengan sukses atau tidak berhasil. Idealnya, proyek
ditutup di bawah kondisi normal kondisi, ruang lingkup proyek selesai dalam modifikasi yang
wajar untuk jadwal asli, anggaran, dan sasaran mutu. Peluncuran produk atau pemasangan sistem
tidak selalu berarti bahwa sponsor atau pelanggan akan menerima proyek itu. Oleh karena itu,
penutupan harus fokus pada penyediaan keduanya bukti dan keyakinan bahwa tim proyek telah
menyampaikan semuanya sesuai dengan aslinya kasus bisnis, piagam proyek, dan rencana
proyek.
Beberapa proses untuk menutup sebuah proyek dibahas dalam sesi ini. Mereka termasuk
penutupan akun proyek, melepaskan atau mentransfer sumber daya proyek, mendokumentasikan
pembelajaran, dan pengarsipan semua dokumen proyek dan serahan proyek. Sebelum proyek
selesai, itu penting bahwa beberapa tinjauan atau evaluasi dilakukan Evaluasi ini termasuk
tinjauan kinerja antara manajer proyek dan setiap proyek anggota tim. Ulasan penutupan atau
postmortem dengan manajer proyek dan seluruh tim harus mencakup semua luaran proyek,
rencana proyek, dan, secara umum, berbagai bidang pengetahuan, dan badan manajemen proyek
Meskipun pelajaran yang dipetik harus didokumentasikan dan praktik terbaik yang
diidentifikasi di seluruh proyek, penyelesaian proyek menyediakan satu kesempatan terakhir
untuk mengidentifikasi pembelajaran apa pun dan praktik terbaik. Ulasan kinerja dan
postmortem harus menyediakan persiapan untuk audit proyek. Dalam hal ini, pihak ketiga yang
dihormati dan obyektif harus meninjau semua pengiriman proyek dan proses untuk menilai
seberapa baik proyek itu berhasil.
Auditor atau tim audit juga harus fokus tantangan khusus manajer proyek dan tim
menghadapi dan seberapa baik mereka menangani ini tantangan. Perilaku profesional dan etis
dari manajer proyek dan tim proyek harus diperiksa juga. Meskipun pemangku kepentingan yang
berbeda mungkin memiliki perbedaan pandangan keberhasilan proyek, panduan keseluruhan
mekanisme untuk menentukan apakah proyek sukses adalah MOV proyek. Sayangnya, nilai
organisasi dari sebuah proyek menyediakan tidak dapat segera dilihat setelah sistem informasi
diimplementasikan. Bahkan jika itu berlangsung beberapa minggu atau bulan setelah proyek
ditutup secara resmi, evaluasi apakah proyek telah memenuhi MOV-nya masih harus dilakukan.

DAFTAR PUSTAKA
1. Marchewka J. T. (2015). Information Technology Project Management. 5th. John

Wiley & Sons Inc.., River Street, Hoboken, NJ., ISBN: 978-1-118•91101-3
2. Olson, David L. Olson.(2015). Information System Project Management, Chapter 8
KNOWLEDGE, Chapter 1-2
4. Project success and performance evaluation,
http://www.saimm.co.za/Conferences/Pt2004/229_Koelmans.pdf
5. Project Performance Report, https://www.adb.org/sites/default/files/evaluation-
document/35135/files/28403-kaz-pper.pdf
6. Measures of Project Management Performance and Value,
http://www.pmsolutions.com/audio/PM_Performance_and_Value_List_of_Measures.
pdf

Isys6310 LN1 LN10

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Isys6310 LN1 LN10

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LECTURE NOTES

The Nature of IS/IT Projects

ISYS6310 – Information System Project Management 1.1

Setelah menyelesaikan sesi ini, mahasiswa diharapkan dapat:

ISYS6310 – Information System Project Management 1.2

ISYS6310 – Information System Project Management 1.3

Biasanya Organisasi menyusun strategi dalam rangka memperoleh keunggulan dalam

ISYS6310 – Information System Project Management 1.4

 Proyek infrastruktur TI.

Sustaining Business Continuity

ISYS6310 – Information System Project Management 1.5

Biaya: Berapa biaya untuk menyelesaikan proyek? Berapa anggaran proyek?

ISYS6310 – Information System Project Management 1.6

Apa itu Manajemen Proyek? PMBOK © Guide mendefinisikan manajemen proyek

Menurut majalah online “ComputerWeekly.com” Manajemen proyek TI adalah proses

Manajemen proyek TI termasuk mengawasi proyek untuk pengembangan perangkat

ISYS6310 – Information System Project Management 1.7

 Mendefinisikan ruang lingkup, tujuan, stakeholder, dari proyek yang terkait.

ISYS6310 – Information System Project Management 1.8

ISYS6310 – Information System Project Management 1.9

3. Status Manajemen Proyek IS / IT

Globalisasi sudah merambah kemana-mana, sehingga membuat perusahaan semakin

ISYS6310 – Information System Project Management 1.10

a. Tidak sesuai dengan kebutuhan bisnis.

b. Kurangnya peran pemimpin.

c. Tidak dikelola dengan baik.

ISYS6310 – Information System Project Management 1.11

e. Investasi teknologi informasi bukan pengadaan teknologi informasi

Banyak orang mengartikan bahwa investasi teknologi informasi merupakan pengadaan

ISYS6310 – Information System Project Management 1.12

Untuk memastikan bahwa teknologi informasi dapat memberikan manfaat bagi

Faktor – faktor penyebab keberhasilan proyek menurut CHAOS Study :

ISYS6310 – Information System Project Management 1.13

a. PERT atau CPM

ISYS6310 – Information System Project Management 1.14

ISYS6310 – Information System Project Management 1.15

Role dan impact Proyek TI

b. Lakukan perbandingan antara manfaat dengan resiko.

ISYS6310 – Information System Project Management 1.16

Gambar 1.5 : Triple Constraint

 Sisi scope, merepresentasikan kesepakatan proyek dan kebutuhan proyek.

ISYS6310 – Information System Project Management 1.17

Extreme Project Management.

Project Management Body of Knowledge

ISYS6310 – Information System Project Management 1.18

Gambar 1.9 Project Management Body Of Knowledge (PMBOK®)

ISYS6310 – Information System Project Management 1.19

d. Project quality management, merupakan keahlian yang digunakan untuk mengendalikan

ISYS6310 – Information System Project Management 1.20

i Project integration management, keahlian ini berguna untuk mengintegrasikan semua

ISYS6310 – Information System Project Management 1.21

 Sebuah perusahaan mengembangkan mobil tanpa pengemudi.

 Sebuah perguruan tinggi meningkatkan infrastruktur teknologinya untuk menyediakan akses

 Sebuah perusahaan mengembangkan sistem baru untuk meningkatkan produktivitas tenaga

 Sebuah kelompok pemerintah mengembangkan sistem untuk melacak imunisasi anak.

 Peraturan pemerintah mengharuskan pemantauan polutan di udara dan air.

ISYS6310 – Information System Project Management

Types Applications Network/IT IS Etc.

ISYS6310 – Information System Project Management

ISYS6310 – Information System Project Management

• Manajer Proyek atau Pemimpin

• Subjek Materi Ahli (UKM)

• Pakar Teknis (TE)