LECTURE NOTES

ISYS6310
Information System Project Management

Week 10

Project Closure and Evaluation

ISYS6310 Information System Project Management. 10.1

 LEARNING OUTCOMES

Setelah mempelajari bab ini, Anda harus memahami dan dapat:

 Menjelaskan tiga pendekatan taktis untuk merilis produk atau instalasi sistem, serta
membandingkan kelebihan dan kekurangan masing-masing pendekatan:
(1) Direct cutover (Secara langsung); (2) Paralel; (3) Bertahap.
 Menjelaskan proses yang terkait dengan penutupan proyek untuk memastikan bahwa
proyek ditutup secara tertib.
 Identifikasi empat jenis evaluasi proyek atau ulasan yang mencakup:
• peninjauan kinerja individual
• rapat pembubaran tim
• audit proyek
• evaluasi MOV proyek

OUTLINE MATERI :
 Pendahuluan

 Peluncuran Produk atau Implementasi Sistem

 Penutupan Proyek

 Evaluasi Proyek

 Simpulan

ISYS6310 Information System Project Management. 10.2

 ISI MATERI

Pendahuluan
Manajemen perubahan berfokus pada mempersiapkan orang-orang di dalam organisasi
untuk perubahan yang akan datang dan, lebih penting lagi, transisi yang akan terjadi sebagai
akibat dari perubahan. Dalam manajemen proyek sangat penting untuk memastikan bahwa klien
menerima hasil produk baru, atau individu atau kelompok dalam organisasi menerima sistem
informasi baru yang diterapkan oleh tim proyek. Di sini kita akan berkonsentrasi pada
penyelesaian proyek. Ini termasuk implementasi proyek, penutupan, dan evaluasi. Pelaksanaan
proyek berfokus pada penyampaian serahan utama proyek dalam organisasi yaitu, produk atau
sistem yang dibangun atau menginstal paket perangkat lunak yang dibeli. Penerapan ini
memerlukan rencana taktis yang memungkinkan tim proyek untuk memindahkan produk proyek
dari lingkungan pengembangan dan pengujian ke operasi sehari-hari dari organisasi ataupun
langsung ketangan pelanggan.
Secara umum, rilis atau instalasi sistem baru yang dihasilkan proyek, dapat mengikuti
salah satu dari tiga pendekatan: cutover langsung, paralel, atau bertahap. Setiap pendekatan
memiliki kelebihan dan kekurangan unik yang membuat pendekatan tertentu sesuai untuk situasi
tertentu. Setelah produk dilepaskan atau sistem diinstalasi, manajer proyek dan tim harus bersiap
untuk menutup proyek.
Menutup proyek mencakup pengorganisasian dan pengarsipan dokumen dan penyerahan
luaran proyek, melakukan audit dan penilaian proyek, mengevaluasi kinerja manajer proyek dan
tim, mengembalikan sumber daya proyek yang masih ada, dan menutup semua akun yang terkait
dengan proyek. Agar proyek berhasil ditutup, produk atau luaran proyek harus diterima secara
resmi oleh pemangku kepentingan proyek atau pelanggan. Tidak semua proyek, tentu saja,
berhasil diselesaikan dengan baik, bahkan ada yang gagal mencapai tujuan. Namun demikian,
sejumlah tugas administratif masih harus diselesaikan. Dalam kasus seperti itu, perlu untuk

ISYS6310 Information System Project Management. 10.3

menilai apakah ada nilai atau value yang tersisa, dan, lebih penting lagi, untuk memahami alasan
misalnya mengapa proyek tidak berhasil.
Selanjutnya manajer proyek harus mengevaluasi setiap anggota tim proyek secara
individual untuk menilai dan memberikan umpan balik kepada individu tentang kinerjanya pada
proyek. Selain itu, manajer proyek dan tim proyek harus bertemu untuk melakukan tinjauan
postmortem atau pertemuan dekat proyek. Ini berarti bahwa sebuah proyek memiliki awal yang
pasti dan akhir yang pasti. Menutup proyek mencakup pengorganisasian dan pengarsipan
dokumen dan pengiriman luaran proyek, melakukan audit dan penilaian proyek, mengevaluasi
kinerja manajer proyek dan tim, melepaskan sumber daya proyek, dan menutup semua akun
yang terkait dengan proyek. Keberhasilan nyata proyek akan ditentukan oleh sponsor proyek
atau pelanggan dan akan menjadi pembelajaran, untuk tim dan manajer proyek.

Peluncuran Produk atau Implementasi Sistem baru

Setelah produk atau sistem dikerjakan, testing atau pengujian diselesaikan, tim proyek
dan manajer proyek bertanggung jawab untuk memastikan bahwa produk atau sistem berhasil
diserahkan dari lingkungan pengembangan dan pengujian ke lingkungan operasional sistem atau
organisasi. Disini tim proyek dapat memilih salah satu dari tiga pendekatan dalam implementasi,
yaitu: (a) direct cutover, (b) parallel, and (c) phased.

Cutover langsung
Pendekatan cutover langsung sistem yang baru, seperti yang digambarkan pada Gambar
12.1, dapat digunakan untuk menggantikan produk atau sistem yang ada dengan sistem yang
baru. Singkatnya, produk lama atau sistem lama ditutup dan produk baru. atau sistem dirilis atau
dioperionalkan. Secara umum, target, tanggal atau rilis, disepakat untuk produk atau sistem baru
menggantikan yang lama.

ISYS6310 Information System Project Management. 10.4

 Gambar 10.1 Direct Cutover

Pendekatan ini tepat dipilih untuk merilis produk atau sistem baru, ketika
dipersyaratkan penyerahan yang cepat sangat penting, atau ketika produk atau sistem yang
ada sangat buruk sehingga harus diganti sesegera mungkin. Juga ketika sistem tidak mission
critical-, kegagalan sistem tidak akan berdampak besar pada organisasi. Namun, penting
bahwa produk atau sistem baru harus diuji secara menyeluruh sehingga semua orang yakin
bahwa hanya sedikit, jika ada, masalah besar yang akan muncul.
Kerugian atau risiko dari direct cutover ketika ada kegagalan, terutama kita tidak bisa
kembali ke sistem yang lama, akibatnya. organisasi dapat mengalami penundaan besar,
pengguna dan pelanggan yang frustrasi, kehilangan pendapatan, dan tenggat waktu yang
terlewatkan.

Paralel
Pendekatan paralel untuk implementasi, memungkinkan produk atau sistem lama dan
baru dijalankan secara bersamaan untuk sementara waktu. Pada titik tertentu, organisasi
beralih sepenuhnya dari yang lama ke yang baru. Pendekatan paralel tepat ketika masalah
atau kegagalan produk atau sistem dapat berdampak besar pada organisasi.Misalnya,

ISYS6310 Information System Project Management. 10.5

organisasi mungkin menerapkan paket piutang baru. Sebelum beralih sepenuhnya ke sistem
baru, organisasi dapat menjalankan kedua sistem secara bersamaan untuk membandingkan
luaran dari kedua sistem.
Pendekatan ini memberikan keyakinan bahwa sistem baru berfungsi dengan baik
sebelum mengandalkan sepenuhnya. Meskipun pendekatan paralel mungkin tidak terlalu
memberatkan bagi tim proyek seperti pendekatan penggantian langsung, namun metode ini
dapat menciptakan lebih banyak tekanan bagi pelanggan atau pengguna sistem. Kegagalan
sistem yang baru jika terjadi, dapat ditangguhkan sementara operasionalnya dan jika
masalahnya sudah diselesaikan dapat dilanjutkan lagi, sementara sistem lama tetap berjalan.
hingga ditemukan sistem yang baru sudah berjalan dengan baik, maka sistem yang lama
dihentikan. Banyak organisasi memiliki dua versi produk yang tersedia bagi pelanggan
mereka. Misalnya, perusahaan yang mengembangkan dan menjual sistem operasi dapat
mendukung beberapa versi untuk beberapa waktu hingga versi yang lebih lama akhirnya
dihapus.

Gambar 10.2 Paralel Cutover

ISYS6310 Information System Project Management. 10.6

Phased Cutover
Dengan pendekatan bertahap, produk atau sistem dirilis dalam modul atau di berbagai
bagian organisasi secara bertahap seperti yang diilustrasikan pada Gambar 10.3. Sebagai contoh,
suatu organisasi dapat mengimplementasikan sistem perencanaan sumber daya perusahaan
(ERP) dengan pembelian pertama dan menginstal komponen buku besar umum, kemudian
hutang dan piutang, dan seterusnya.
Pendekatan bertahap mungkin tepat ketika memperkenalkan sistem perangkat lunak ke
berbagai area organisasi. Ketika memutakhirkan sistem operasi, misalnya, departemen TI dapat
melakukan peningkatan berdasarkan departemen-demi-departemen sesuai dengan jadwal yang
dipublikasikan. Tanggal target untuk setiap departemen akan ditetapkan sesuai dengan kesiapan
departemen. Pendekatan bertahap juga memungkinkan tim proyek untuk belajar dari
pengalamannya selama implementasi awal sehingga implementasi selanjutnya berjalan lebih
lancar. Tim proyek juga dapat mengembangkan produk menggunakan Agile, dapat
merencanakan untuk beberapa rilis produk di mana fitur dan fungsi yang ditambahkan
ditambahkan ke setiap rilis produk berikutnya.
Meskipun pendekatan bertahap mungkin membutuhkan waktu lebih lama daripada
pendekatan cutover langsung, namun dapat mengurangi berisiko dan jauh lebih mudah dikelola.
Juga, tanggal target terlalu optimis atau masalah yang dialami selama fase awal implementasi
dapat menciptakan reaksi berantai.

Gambar 10.3 Phased cutover

ISYS6310 Information System Project Management. 10.7

 Selama tahap akhir proyek, tim proyek dapat dihadapkan pada tekanan waktu dan kinerja
seiring dengan tenggat waktu proyek yang akan berlangsung dalam waktu dekat. Di sisi lain,
sponsor atau pelanggan dapat menjadi lebih prihatin tentang apakah waktu dan uang yang
dihabiskan untuk proyek akan menuai manfaat yang diharapkan. Manajer proyek sering terjebak
di tengah, mencoba untuk mempertahankan proyek tim senang dan di jalurnya, sambil
memastikan sponsor proyek bahwa se muanya baik-baik saja.

Tabel 10.1 Perbedaan antara Pendekatan Direct, Paralel dan Phased Cutover

(Sumber: Marchewka J. TInformation Technology Project Management. 5th. John Wiley

& Sons Inc.., River Street, Hoboken, NJ, (2015).

Penutupan Proyek
Seperti yang didefinisikan, bahwa proyek merupakan kegiatan yang unik, satu kesatuan
yang ada awal dan ada akhir. Dengan dimulainya proyek maka ideaalnya sesuai dengan yang
dijadwalkan akan berakhir. Meskipun semua proyek harus berakhir, namun proyek juga dapat
dapat dihentikan karena sejumlah alasan sebelum waktunya. Ada lima keadaan untuk mengakhiri
sebuah proyek: normal, prematur, abadi, gagal, dan berubah.

ISYS6310 Information System Project Management. 10.8

Normal
Sebuah proyek yang berakhir dengan normal, yang artinya diselesaikan sesuai rencana.
Cakupan proyek dicapai dalam biaya, kualitas, dan tujuan jadwal, meskipun mungkin ada
beberapa variasi dan modifikasi di sepanjang perjalanan proyek. Proyek ini ditransfer ke sponsor
proyek atau dirilis ke pelanggan atau pengguna, dan akhir proyek ditandai dengan perayaan,
penghargaan, dan pengakuan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik oleh mereka yang
terlibat, Ini adalah situasi yang ideal.

Prematur
Kadang-kadang, tim proyek dapat didorong untuk menyelesaikan proyek lebih awal dari
rencana ataujadwal, meskipun produk atau sistem yang dihasilkan mungkin tidak menyertakan
semua fitur atau fungsi yang dijanjikan. Kadang ada tekanan untuk menyelesaikan proyek lebih
awal, risiko keputusan ini harus dipikirkan secara matang oleh semua pemangku kepentingan
proyek sehubungan dengan nilai yang didapatkan dari proyek, yang dipastikan belum memenuhi
harapan, bahkan mungkin belum ada nilai sama sekali, sementara pengorbanan sumberdaya telah
dikeluarkan.

Perpetual atau Abadi

Beberapa proyek tampaknya mengambil "kehidupan mereka sendiri" dan dikenal sebagai
lari, atau proyek abadi. Proyek-proyek ini sepertinya tidak pernah berakhir. Proyek-proyek
permanen dapat dihasilkan dari penundaan atau ruang lingkup atau MOV yang tidak pernah
secara jelas didefinisikan atau disepakati. Kemudian, sponsor proyek (atau bahkan tim) dapat
mencoba untuk menambahkan berbagai fitur atau fungsi ke produk atau sistem, yang
menghasilkan tambahan waktu dan sumber daya yang memperpanjang jadwal proyek dan
menghabiskan tambahan anggaran proyek.
Keputusan untuk mengakhiri proyek bukanlah hal yang mudah jika ego dan mungkin
bahkan karier atau pekerjaan ada didahulukan. Ini mungkin terjadi ketika proyek memiliki hasil
tinggi untuk organisasi atau ketika mengakui kegagalan sangat bertentangan dengan budaya
perusahaan.

ISYS6310 Information System Project Management. 10.9

Gagal
Terkadang proyek tidak berhasil, tidak dapat memenuhi apa yang diharapkan atau
direncanakan, tidak dapat memberikan nilai atau value bagi organisasi. Secara umum, proyek
gagal jika tidak cukup perhatian diberikan kepada orang-orang, proses, atau teknologi. Meskipun
dari MOV proyek dapat menentukan nilai proyek untuk biaya organisasi, biaya dan jadwal yang
dikeluarkan pada satu titik. Namun nilai proyek di mana biaya penyelesaian proyek lebih besar
daripada manfaatnya.

Prioritas yang diubah

Dalam beberapa keadaan, proyek dapat dihentikan sebagai akibat dari perubahan
prioritas. Alasan finansial atau ekonomi mungkin mendikte, bahwa sumber daya tidak lagi
tersedia untuk proyek, atau manajemen dapat memutuskan untuk mengalihkan sumber daya ke
proyek-proyek prioritas yang lebih tinggi. Perubahan ini dapat terjadi ketika kepentingan atau
nilai asli proyek tersebut salah dinilai atau salah mengartikan atau ketika kebutuhan organisasi
atau perubahan teknologi selama proyek berjalan dalam jangka panjang.
Beberapa proyek "dihentikan oleh kelaparan," di mana pemotongan anggaran secara
berurutan dari waktu ke waktu dapat secara perlahan menghabiskan anggaran proyek ke titik di
mana ia berakhir tetapi penghentiannya ditutupi. Idealnya:
1) Proyek ditutup atau dihentikan dalam keadaan normal.
2) Proyek mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan.
3) Sponsor proyek senang dengan produk proyek dan menunjukkan kegembiraannya dengan
membayar pekerjaan proyek yang ditagih tepat waktu dan kontrak untuk pekerjaan yang
lebih banyak di masa depan.
Sayangnya, berkali-kali tim proyek kelelahan karena proyek hampir selesai dan mungkin
harus pergi dengan tergesa-gesa tanpa menyelesaikan semua serahan atau delivri. Adalah penting
bahwa manajer proyek dan tim siap untuk menghadapi kenyataan berikut.
• Anggota tim khawatir tentang pekerjaan di masa depan
• Bug masih ada
• Sumber daya mulai habis.

ISYS6310 Information System Project Management. 10.10

 • Dokumentasi sangat dipentingkan
• Tanggal penyerahan yang dijanjikan mungkin tidak terpenuhi.
• Pemangku kepentingan mungkin memiliki rasa panik.

Penerimaan Sponsor Proyek

Apakah suatu proyek berakhir normal atau prematur, adalah penting bahwa serangkaian
proses yang teratur diikuti untuk membawanya ke proses penutupan. Penutupan yang baik
memungkinkan tim untuk menyelesaikan proyek dengan cara yang rapi dan logis. Prosedur ini
memungkinkan semua ujung yang longgar untuk diikat. Dari perspektif psikologis, ini
menyediakan semua pemangku kepentingan proyek dengan rasa bahwa proyek itu ada di bawah
kendali dari awal hingga akhir. Sponsor proyek mungkin ada yang picik atau berpengetahuan
luas, sehingga ada sponsor yang cenderung melihat proyek ini sebagai hubungan pembeli-
penjual jangka pendek.

Laporan Akhir Proyek

Manajer proyek dan tim harus menyiapkan laporan akhir dan presentasi untuk sponsor
proyek dan pemangku kepentingan utama lainnya. Tujuan dari laporan dan presentasi haruslah
untuk memberikan kepercayaan sponsor proyek bahwa proyek telah selesai sebagaimana
diuraikan dalam kasus bisnis, piagam proyek, dan rencana proyek.
Dengan mendapatkan kepercayaan diri ini, sponsor atau pelanggan akan lebih mungkin
untuk secara formal menerima proyek yang memungkinkan penghentian proyek dengan lancar.
Laporan ini dapat diedarkan kepada pemangku kepentingan utama sebelum presentasi, untuk
mendapatkan umpan balik diselesaikan, laporan proyek akhir menyediakan latar belakang dan
sejarah proyek.
Laporan harus mencakup dan mendiskusikan bidang-bidang berikut minimal:
• Ringkasan proyek;
• Deskripsi Proyek;
• MOV Proyek
• Cakupan, jadwal, anggaran, dan sasaran kualitas

ISYS6310 Information System Project Management. 10.11

 • Perbandingan antara yang direncanakan dengan yang sebenarnya
• Lingkup dan riwayat orisinal dari setiap perubahan yang disetujui
• Tenggat waktu asli yang dijadwalkan versus tanggal penyelesaian aktual
• Anggaran awal versus biaya sebenarnya untuk menyelesaikan proyek
• Uji rencana dan hasil tes;
• Masalah yang luar biasa
• Daftar terperinci dan penyelesaian yang diharapkan
• Semua dukungan dan durasi yang dibutuhkan
• Daftar dokumentasi proyek
• Dokumentasi Produk atau Sistem
• Panduan pengguna;
• Materi pelatihan;

Pertemuan Akhir dan Presentasi

Jika manajer proyek telah berhasil dalam mendapatkan kepercayaan dari sponsor proyek,
pertemuan dan presentasi terakhir harus sederhana, urusan langsung. Pertemuan terakhir
berguna untuk mengkomunikasikan bahwa proyek telah selesai, dengan mengundang para
pemangku kepentingan utama ke pertemuan, manajer proyek secara resmi mengumumkan
bahwa proyek telah selesai.
Serah terima produk atau sistem, meskipun produk atau sistem mungkin telah
dilaksanakan dan sedang digunakan oleh organisasi atau pelanggan. Menyediakan penyerahan
secara formal produk proyek dari tim proyek ke organisasi.
Mengakui kontribusi, rapat menyediakan sebuah forum bagi manajer proyek untuk
mengakui kerja keras dan kontribusi dari tim proyek dan pemangku kepentingan kunci lainnya.
Mendapatkan persetujuan resmi, Akhirnya, pertemuan dapat memberikan upacara bagi
sponsor atau pelanggan untuk secara resmi menerima produk atau sistem dengan
menandatangani proyek. Dokumentasi untuk pemeliharaan.

ISYS6310 Information System Project Management. 10.12

Penutupan Administratif
Setelah proyek diterima oleh sponsor atau pelanggan, sejumlah proses penutupan
administrasi ditetapkan. Peristiwa ini adalah suatu keharusan karena setelah manajer proyek dan
tim secara resmi merilis produk dari proyek. Kini saatnya mendapatkan bukti rinci secara legal
pengesahan dari sponsor atau pelanggan untuk yang terakhit. Persyaratan untuk penutupan
administratif meliputi:
 Memverifikasi bahwa semua kiriman dan item terbuka sudah lengkap
 Memverifikasi sponsor proyek atau penerimaan formal pelanggan terhadap proyek
 Pengorganisasian dan pengarsipan semua kiriman dan dokumentasi proyek
 Merencanakan rilis semua sumber daya proyek (yaitu, anggota tim proyek, teknologi,
peralatan, fasilitas)
 Merencanakan evaluasi dan ulasan dari anggota tim proyek dan proyek itu sendiri
 Menutup semua akun proyek
 Merencanakan perayaan untuk menandai akhir proyek (yang berhasil).

Evaluasi Proyek
Apakah Proyek berhasil? "Bagi anggota tim proyek, mungkin memperoleh pengalaman
berharga dan merasa bahwa pekerjaan mereka akan memiliki dampak positif pada organisasi.
Untuk manajer proyek, mungkin dapat memimpin proyek yang akan menguntungkan
perusahaan atau promosi ke proyek yang lebih besar dan lebih terlihat.
Untuk klien atau sponsor dapat melihat keberhasilan proyek dalam hal nilai organisasi
yang diterima setelah proyek dilaksanakan.
Mengevaluasi proyek pada penyelesaiannya memberikan kesempatan untuk retrospeksi
yang dapat meningkatkan kemampuan baik anggota tim proyek dan organisasi dalam memenuhi
kebutuhan manusia untuk penutupan. Empat jenis evaluasi proyek:
 Ulasan individu dari kinerja masing-masing anggota tim oleh manajer proyek
 Sebuah tinjauan tertutup proyek (tinjauan postmortem) oleh manajer proyek dan tim
proyek

ISYS6310 Information System Project Management. 10.13

  Audit proyek oleh pihak luar yang obyektif dan dihormati
 Evaluasi setelah produk dilepaskan atau sistem diimplementasikan untuk menentukan
apakah proyek telah mencapai MOV yang diidam-idamkan

Tinjauan Kinerja Individu

Manajer proyek harus melakukan peninjauan atau review kinerja individu dengan
masing-masing anggota tim proyek. Melakukan review anggota, manajer proyek harus fokus
pada poin-poin berikut:
 Individu yang mengevaluasi kinerjanya,
 Hindari membandingkan individu.
 Fokus pada perilaku tertentu, bukan individu
 Bersikap konsisten dan adil
 Ulasan harus memberikan konsensus untuk meningkatkan kinerja

Ulasan penutupan Proyek

Manajer proyek dan tim proyek harus melakukan pertemuan tertutup atau tinjauan
postmortem proyek, sebelum tim proyek dilepaskan dari proyek saat ini. Laporan ringkasan
proyek secara formal harus fokus pada MOV proyek dan bidang pengetahuan dari manajemen
proyek. Fokus ulasan ini harus mencakup hal-hal berikut:
Tinjaulah MOV proyek awal- Apakah MOV proyek didefinisikan dengan jelas dan
disepakati? Apakah itu berubah selama proyek berjalan? Berapa probabilitas bahwa itu akan
tercapai?
Tinjaulah ruang lingkup proyek, jadwal, anggaran, dan sasaran mutu- Seberapa baik
ruang lingkup didefinisikan? Apakah itu berubah? Seberapa efektifkah proses manajemen
lingkup? Seberapa dekat jadwal proyek dan perkiraan anggaran dengan tenggat waktu aktual dan
biaya proyek? Apakah tujuan kualitas terpenuhi? Seberapa baik proses dan standar manajemen
kualitas mendukung proses proyek?

ISYS6310 Information System Project Management. 10.14

 Tinjau setiap kiriman proyek - Seberapa efektifkah kasus bisnis, piagam proyek, rencana
proyek, dan sebagainya? Bagaimana kiriman ini dapat ditingkatkan?
Tinjauan berbagai rencana proyek dan proyek serta metodologi produk - Tim harus
meninjau keefektifannya dalam bidang-bidang berikut:
Pengembangan produk/sistem; manajemen ruang lingkup; manajemen waktu; manajemen
biaya; manajemen mutu; akuisisi tim dan sumber daya; manajemen pemangku kepentingan dan
komunikasi; manajemen risiko; Manajemen perubahan organisasi; Rilis produk atau
implementasi sistem. Seberapa baik kinerja tim proyek? Diskusi dan rekomendasi dari tinjauan
penutupan / postmortem harus didokumentasikan.

Audit Proyek
Untuk memberikan pandangan yang lebih obyektif tentang proyek, audit atau peninjauan
oleh pihak luar mungkin akan lebih bermanfaat untuk mengungkap masalah, atau peluang untuk
perbaikan. Auditor atau tim audit harus fokus pada seberapa baik proyek dikelola dan dijalankan.
Ini mungkin termasuk rencana proyek, proses, dan metodologi. Auditor atau tim audit harus
menilai apakah manajer proyek dan tim bertindak secara profesional dan etis. Kedalaman audit
bergantung pada ukuran organisasi, kepentingan dan ukuran proyek, risiko yang terlibat, dan
masalah yang dihadapi. Audit dapat melibatkan manajer proyek dan tim proyek, serta sponsor
proyek dan pemangku kepentingan proyek utama lainnya. Auditor tim harus:
■ Tidak memiliki keterlibatan langsung atau minat dalam proyek
■ Dihormati dan dilihat sebagai tidak memihak dan adil
■ Bersedia untuk mendengarkan
■ Hadir tanpa rasa takut akan tuduhan dari kepentingan khusus
■ Bertindaklah demi kepentingan terbaik organisasi
■ Memiliki basis proyek dan / atau pengalaman industri yang luas

Temuan atau hasil audit proyek harus didokumentasikan serta pelajaran baru yang dipetik
dan praktik terbaik.

ISYS6310 Information System Project Management. 10.15

Mengevaluasi Keberhasilan Proyek
Nilai organisasi terukur (MOV), memberikan dasar untuk mengambil proyek dan
mendukung banyak titik keputusan di seluruh siklus hidup proyek. Hal ini penting untuk menilai
bahwa proyek menyediakan value bagi organisasi. Idealnya, ini dilakukan oleh beberapa orang
baik dari sponsor proyek atau organisasi klien dan organisasi atau daerah yang bertanggung
jawab untuk melaksanakan proyek. Secara khusus, evaluasi ini harus fokus pada dua pertanyaan:
Apakah proyek mencapai MOV-nya? Apakah sponsor/pelanggan puas?
Evaluator harus yakin bahwa produk atau sistem menyerahkan hasil akhir, itu belum
diubah. Perawatan harus diambil untuk memastikan bahwa produk atau sistem yang sedang
dievaluasi adalah produk atau sistem yang dikirimkan.
Evaluasi MOV proyek mungkin mengintimidasi, itu bisa menjadi momen kebenaran
untukapakah proyek itu benar-benar sukses.
Namun, proyek sukses yang membawa nilai terukur ke organisasi memberikan landasan
bagi keberhasilan organisasi.

ISYS6310 Information System Project Management. 10.16

 SIMPULAN

Peluncuran produk dan implementasi sistem membutuhkan pendekatan taktis untuk

memastikanbahwa itu ditransfer secara efisien dan efektif dari lingkungan proyek ke pelanggan
atau operasi sehari-hari organisasi. Tiga pendekatan untuk implementasi telah dibahas dalam Bab
ini yakni pendekatan pertama, disebut potongan langsung, menyediakan cara tercepat untuk
pelaksanaan. Secara umum, produk baru tersebut dirilis atau sistem lama dimatikan dan sistem
baru dihidupkan. Pendekatan ini bisa menjadi berisiko jika sistemnya belum tuntas diuji coba.
Akibatnya, itu bisa menjadi masalah besar tekanan pada tim proyek untuk "melakukannya
dengan benar" pertama kali, terutama jika sistem mendukung fungsi misi-kritis organisasi.
Pendekatan paralel dan bertahap lebih sedikit alternatif berisiko, meskipun implementasi
mungkin memakan waktu lebih lama. Pendekatan paralel membutuhkan itu baik produk atau
sistem lama dan produk baru atau sistem dijalankan secara bersamaan untuk sementara waktu
sampai di sana cukup keyakinan bahwa semuanya bekerja tepat. Pada titik tertentu, switch dibuat
yang lama ke yang baru. Pendekatan paralel bisa menekankan kepada pengguna sistem karena
mereka mungkin diperlukan untuk memberikan masukan untuk kedua sistem dan kemudian
bandingkan hasilnya.
Pendekatan bertahap mungkin tepat ketika mengimplementasikan produk peningkatan
atau modular sistem di departemen yang berbeda atau berbeda lokasi geografis, Di bawah
pendekatan ini implementasi berlangsung bertahap sesuai tahapan untuk jadwal yang
dipublikasikan. Pengalaman diperoleh dari implementasi awal dapat membuatnya nanti
implementasi berjalan lebih lancar; di sisi lain tangan, masalah yang tak terduga dapat membuat
reaksi berantai yang mendorong kembali seluruh implementasi susunan acara.
Memilih dan menerapkan implementasi yang benar pendekatan dapat memiliki signifikan
berdampak pada jadwal dan anggaran proyek. Setelah produk dilepaskan atau sistem telah
diimplementasikan, manajer proyek dan tim harus merencanakan untuk mengakhiri proyek
secara teratur.

ISYS6310 Information System Project Management. 10.17

 Proyek dapat dihentikan karena berbagai alasan, tetapi proyek harus ditutup dengan benar
terlepas dari apakah proyek tersebut berakhir dengan sukses atau tidak berhasil. Idealnya, proyek
ditutup di bawah kondisi normal kondisi, ruang lingkup proyek selesai dalam modifikasi yang
wajar untuk jadwal asli, anggaran, dan sasaran mutu. Peluncuran produk atau pemasangan sistem
tidak selalu berarti bahwa sponsor atau pelanggan akan menerima proyek itu. Oleh karena itu,
penutupan harus fokus pada penyediaan keduanya bukti dan keyakinan bahwa tim proyek telah
menyampaikan semuanya sesuai dengan aslinya kasus bisnis, piagam proyek, dan rencana
proyek.
Beberapa proses untuk menutup sebuah proyek dibahas dalam sesi ini. Mereka termasuk
penutupan akun proyek, melepaskan atau mentransfer sumber daya proyek, mendokumentasikan
pembelajaran, dan pengarsipan semua dokumen proyek dan serahan proyek. Sebelum proyek
selesai, itu penting bahwa beberapa tinjauan atau evaluasi dilakukan Evaluasi ini termasuk
tinjauan kinerja antara manajer proyek dan setiap proyek anggota tim. Ulasan penutupan atau
postmortem dengan manajer proyek dan seluruh tim harus mencakup semua luaran proyek,
rencana proyek, dan, secara umum, berbagai bidang pengetahuan, dan badan manajemen proyek
Meskipun pelajaran yang dipetik harus didokumentasikan dan praktik terbaik yang
diidentifikasi di seluruh proyek, penyelesaian proyek menyediakan satu kesempatan terakhir
untuk mengidentifikasi pembelajaran apa pun dan praktik terbaik. Ulasan kinerja dan
postmortem harus menyediakan persiapan untuk audit proyek. Dalam hal ini, pihak ketiga yang
dihormati dan obyektif harus meninjau semua pengiriman proyek dan proses untuk menilai
seberapa baik proyek itu berhasil.
Auditor atau tim audit juga harus fokus tantangan khusus manajer proyek dan tim
menghadapi dan seberapa baik mereka menangani ini tantangan. Perilaku profesional dan etis
dari manajer proyek dan tim proyek harus diperiksa juga. Meskipun pemangku kepentingan yang
berbeda mungkin memiliki perbedaan pandangan keberhasilan proyek, panduan keseluruhan
mekanisme untuk menentukan apakah proyek sukses adalah MOV proyek. Sayangnya, nilai
organisasi dari sebuah proyek menyediakan tidak dapat segera dilihat setelah sistem informasi
diimplementasikan. Bahkan jika itu berlangsung beberapa minggu atau bulan setelah proyek
ditutup secara resmi, evaluasi apakah proyek telah memenuhi MOV-nya masih harus dilakukan.

ISYS6310 Information System Project Management. 10.18

 DAFTAR PUSTAKA

1. Marchewka J. T. (2015). Information Technology Project Management. 5th. John

Wiley & Sons Inc.., River Street, Hoboken, NJ., ISBN: 978-1-118•91101-3
2. Olson, David L. Olson.(2015). Information System Project Management, Chapter 8
3. PMBOK Guide. (2017). A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE, Chapter 1-2
4. Project success and performance evaluation,
http://www.saimm.co.za/Conferences/Pt2004/229_Koelmans.pdf
5. Project Performance Report, https://www.adb.org/sites/default/files/evaluation-
document/35135/files/28403-kaz-pper.pdf
6. Measures of Project Management Performance and Value,
http://www.pmsolutions.com/audio/PM_Performance_and_Value_List_of_Measures.
pdf

ISYS6310 Information System Project Management. 10.19