Strat.

Perubahan 13: 1–10 (2004)

Diterbitkan secara online diWiley InterScience
(www.interscience.wiley.com). DOI: 10.1002 / jsc.663
Perubahan Strategis

Editorial tamu

Adaptasi strategis: Konsep uni atau multi

dimensi?
Peter L. Jennings *
Institut Kewirausahaan, Sekolah Manajemen, Universitas Southampton, Inggris

pengantar
Konsep kesesuaian strategis adalah prinsip dasar dari banyak perspektif manajemen
strategis. Kesesuaian strategis mengakui bahwa organisasi tidak independen, entitas
swasembada yang ada dalam ruang hampa. Mereka adalah bagian dari masyarakat,
yang mencerminkan norma budaya komunitas tempat mereka beroperasi. Agar
berfungsi, mereka membutuhkan input sumber daya dan tempat untuk membuang
output mereka. Baik sumber pasokan untuk input yang dibutuhkan maupun pasar dan
komunitas yang menghasilkan output, biasanya berada di luar batas organisasi dan
membentuk apa yang dikenal sebagai

lingkungan luar. Pasukan strategis menyimpulkan bahwa operasi yang paling

efektif dan efisien muncul ketika pemangku kepentingan eksternal siap
memberikan masukan yang diperlukan dan bersedia mengambil keluaran. Hal
ini membutuhkan keselarasan antara strategi yang ditempuh dan kegiatan yang
dilakukan oleh pemangku kepentingan internal serta kebutuhan, keinginan, dan
aspirasi pemangku kepentingan eksternal yang berpengaruh (lihat Johnson dan
Scholes, 2002 untuk ringkasan yang baik dari literatur yang luas). Banyak
pengaruh yang mempengaruhi pengambilan keputusan manajerial, perumusan
strategi dan kinerja organisasi juga berada di luar batas organisasi,
bagaimanapun itu mungkin didefinisikan. Sama sulitnya untuk mendefinisikan
dengan tepat apa yang merupakan lingkungan eksternal organisasi. Pemimpin
dan manajer strategis perlu mengetahui pemangku kepentingan dan kekuatan
apa yang secara khusus berpengaruh bagi organisasi mereka.

* Korespondensi ke: Peter L. Jennings, The Institute for Entrepreneurship, School of Management,
The University of Southampton, Highfield, Southampton SO17 1BJ.

E-mail: PLJennings@soton.ac.uk

Hak Cipta © 2004 JohnWiley & Sons, Ltd. Perubahan Strategis, Jan – Feb 2004
2 PL Jennings

pemangku kepentingan internal dan eksternal. Anggota organisasi menempati posisi unik mereka sebagai

anggota organisasi, hidup dan bekerja dalam batas untuk sebagian dari hidup mereka, tetapi juga

menjalani sisa hidup mereka di luar batas sebagai pemangku kepentingan 'eksternal'. Setiap hari, individu

melewati batas seperti itu baik secara fisik maupun psikologis, membawa informasi tentang organisasi

keluar ke lingkungan dan membawa informasi tentang lingkungan kembali ke dalam organisasi. Variasi

dalam perspektif, sikap, dan posisi pemangku kepentingan dapat membuat sangat sulit untuk

menggeneralisasi dan menyimpulkan apakah organisasi telah mencapai kecocokan strategis. Misalnya,

beberapa pemangku kepentingan eksternal mungkin menyambut baik pasokan listrik yang relatif murah

dan konstan yang dihasilkan oleh pembangkit listrik tenaga nuklir, tetapi yang lain mungkin menganggap

potensi risiko dan kerusakan lingkungan terlalu besar. Untuk mempertahankan kesesuaian strategis,

manajemen harus mampu menganalisis kegiatan apa yang akan disambut dan didukung oleh pemangku

kepentingan yang mana dan mengapa, dengan mempertimbangkan kemungkinan bahwa apa yang ada

dan apa yang tidak didukung akan berubah seiring waktu. Namun, pertanyaannya tetap, apakah organisasi

hanya menanggapi secara reaktif dan seragam untuk perubahan lingkungan, atau adakah cara di mana

perubahan tersebut dapat memengaruhi untuk menciptakan jenis lingkungan yang lebih disukai anggota

organisasi? dengan mempertimbangkan kemungkinan bahwa apa yang ada dan apa yang tidak didukung

akan berubah seiring waktu. Namun, pertanyaannya tetap, apakah organisasi hanya menanggapi secara

reaktif dan seragam untuk perubahan lingkungan, atau adakah cara di mana perubahan tersebut dapat

memengaruhi untuk menciptakan jenis lingkungan yang lebih disukai anggota organisasi? dengan

mempertimbangkan kemungkinan bahwa apa yang ada dan apa yang tidak didukung akan berubah seiring

waktu. Namun, pertanyaannya tetap, apakah organisasi hanya menanggapi secara reaktif dan seragam

untuk perubahan lingkungan, atau adakah cara di mana perubahan tersebut dapat memengaruhi untuk menciptakan jenis lingkungan yang lebih disukai anggota organisasi?

Perspektif alternatif
Hampir tanpa kecuali model linier dari manajemen strategis mengasumsikan
lingkungan eksternal menjadi faktor tertentu yang mempengaruhi organisasi,
tetapi tidak dapat ditempa karena terletak di luar pengaruh anggota organisasi
(lihat misalnya, Chaffee,
1985). Kepala arsitek strategi harus memahami lingkungan dan dapat menerapkan alat
dan teknik analisis yang dipilih sebelum memutuskan bagaimana organisasi harus
menangani masalah dan faktor yang diidentifikasi, melalui strategi yang dipilih. Namun,
kesulitan utama adalah bahwa alat analisis cenderung menyederhanakan pengaruh
lingkungan menjadi gagasan yang sangat abstrak, sementara pemangku kepentingan
internal mengalami faktor dalam bentuk nyata melalui interaksi mereka dengan
pemangku kepentingan eksternal. Sebagai contoh, 'faktor-faktor ekonomi' diterima secara
universal sebagai salah satu rangkaian pengaruh utama pada organisasi bisnis, tetapi
apa sebenarnya artinya ini? Apakah inflasi, suku bunga, nilai tukar, tingkat
pengangguran, tingkat bisnis? Daftarnya panjang dan sebenarnya itu semua, dan
banyak lagi. Demikian pula, beberapa pengaruh yang dialami oleh pemangku
kepentingan internal muncul dari kombinasi kekuatan lingkungan, bukan dari satu
sumber. Misalnya, apakah perpajakan diklasifikasikan sebagai pengaruh keuangan,
politik, hukum, atau ekonomi? Keempatnya memiliki peran dalam memengaruhi
organisasi.

Beberapa pemangku kepentingan internal memiliki tanggung jawab rentang batas untuk
interaksi dengan pemangku kepentingan eksternal tertentu, misalnya, dengan pelanggan,
pesaing, pemasok, usaha patungan atau

Hak Cipta © 2004 JohnWiley & Sons, Ltd. Perubahan Strategis, Jan – Feb 2004
Editorial Tamu 3

perusahaan mitra dan seterusnya dalam tugas unik atau lingkungan spesifik dari
organisasi fokus (lihat misalnya, Emery dan Trist, 1965). Seorang pelanggan dapat
berdagang dengan Lloyds Bank dan HSBC dan / atau keduanya Halifax dan Nationwide
Building Society, yang berarti bahwa pelanggan dapat tampil sebagai pemangku
kepentingan dalam lingkungan tugas empat organisasi yang sangat mirip. Namun,
membandingkan lingkungan tugas masing-masing niscaya akan menunjukkan bahwa ada
pelanggan dari satu yang tidak berdagang dengan yang lain - karenanya, setiap
organisasi memiliki corak yang unik.

Namun, pemangku kepentingan eksternal dapat berinteraksi secara tidak langsung

dengan pemangku kepentingan internal. Lingkungan makro atau jarak jauh biasanya
memiliki pengaruh yang kurang lebih sama pada semua organisasi dalam sektor industri
tertentu, dan setiap pemangku kepentingan eksternal tertentu dalam lingkungan umum
mungkin memiliki dampak yang kurang lebih sama pada hampir semua organisasi yang
beroperasi dalam lingkup mereka, terlepas dari sektor industri. . Misalnya, Pemerintah
biasanya tidak mengeluarkan undang-undang yang hanya mempengaruhi satu organisasi.
Undang-undang baru biasanya berlaku baik untuk seluruh industri (misalnya transportasi
bahan berbahaya) atau lebih mungkin, ke seluruh perekonomian (misalnya tingkat upah
minimum). Keterkaitan yang tumbuh dalam ekonomi global berarti bahwa manajemen juga
harus semakin menyadari pengaruh internasional dan nasional komparatif. Diterima secara
luas bahwa misalnya, di industri kelautan, operator mendaftarkan kapal di bawah bendera
nasional tertentu karena standar undang-undang keselamatan, perlindungan, upah, dan
ketentuan layanan untuk awak jauh lebih rendah daripada yang akan berlaku jika mendaftar
di bawah bendera nasional mereka sendiri. . Demikian pula, pengusaha semakin
mendaftarkan bisnis di negara bagian 'lepas pantai' untuk memanfaatkan pengurangan
keuntungan modal dan transfer pajak.

Five Forces Model dan Generic Competitive Strategies Porter menggambarkan

analisis, yang dikatakan untuk mendukung pengambilan keputusan strategis dalam
perspektif positioning dari manajemen strategis yang sepenuhnya didasarkan pada
konsep fit strategis. Sementara organisasi dapat dalam jangka pendek, menggunakan
sejumlah taktik bersaing yang dapat secara singkat memengaruhi laba perusahaan,
jenis analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa dalam jangka panjang, lingkunganlah
yang menentukan strategi (kompetitif) secara langsung. dan mode deterministik.
Organisasi diasumsikan pasif, hanya menanggapi perubahan lingkungan dan bertahan
dengan mengoptimalkan hubungan dengan pemangku kepentingan eksternal untuk
menjaga kesesuaian strategis. Teknik analisis ini menggambarkan lingkungan eksternal
sebagai hanya pengaruh terhadap organisasi dan strategi yang ditempuh, meskipun
dimensi lingkungan yang berbeda berdampak pada elemen organisasi yang berbeda
dengan cara yang berbeda dan karenanya, lingkungan menentukan tidak hanya strategi
tetapi juga struktur, desain, proses, kepemimpinan, dan sebagainya. Adaptasi strategis
dan kesesuaian strategis kemudian disajikan sebagai keputusan kesatuan tunggal yang
bertahan, berubah hanya dengan ritme siklus perencanaan yang berubah.

Hak Cipta © 2004 JohnWiley & Sons, Ltd. Perubahan Strategis, Jan – Feb 2004
4 PL Jennings

Model adaptif dari manajemen strategis berbagi banyak asumsi yang sama dengan
model linier, tetapi didasarkan pada perspektif sistem terbuka. Perspektif ini
menekankan bahwa operasi dan kegiatan organisasi berlangsung melalui operasi
konstan dari seluruh sistem (sub-sistem organisasi) yang membutuhkan dan
memungkinkan pemangku kepentingan, baik internal maupun eksternal, untuk
berinteraksi satu sama lain melintasi batas terbuka yang permeabel yang memfasilitasi
interaksi dan pertukaran. Keluaran suatu sistem menjadi masukan bagi sistem lain dan
sistem tertentu harus bekerja sama dan seterusnya. Akibatnya, setiap sub-sistem
memiliki miliknya sendiri lingkungan Hidup

di mana sub-sistem lain bertindak sebagai 'pemangku kepentingan eksternal'. Banyak sistem
yang ada dan bergantung pada interaksi yang menjangkau batas organisasi, misalnya,
sub-sistem pemasaran. Sub-sistem yang berbeda dapat berfungsi dengan baik sebagai sistem
yang terpisah dan independen, benar-benar hanya memperhatikan sistem lain dalam
organisasi jika kelangsungan hidup terancam. Sebuah organisasi yang tetap stabil untuk
jangka waktu yang terlalu lama dapat berhenti tumbuh dan tidak dapat mengatasi kelembaman
yang diciptakan oleh harmoni, mencegah perubahan yang efektif. Sejarah Marks and Spencer
baru-baru ini hanyalah sebuah contoh (Beaver, 1999 dan Johnson dan Scholes, 2002).

Sistem terbuka adalah batu fondasi untuk pendekatan kontingensi terhadap

strategi dan desain organisasi. Ini tidak menyangkal pentingnya kesesuaian
strategis dan mempertahankan dominasi lingkungan, tetapi menerima bahwa
tidak ada satu solusi universal tunggal untuk masalah adaptasi — prinsip
kesetaraan berlaku. Mengingat dinamisme lingkungan, harus ada fleksibilitas dan
perubahan organisasi untuk mempertahankan kebugaran strategis selama
periode waktu yang lama. Hubungan lingkungan organisasi berada dalam
keseimbangan dinamis, tetapi arah kausalitas mengalir hanya dari lingkungan ke
organisasi.

Pendekatan manajemen yang berbeda mungkin diperlukan untuk melakukan tugas yang
berbeda dalam organisasi yang sama. Sistem aktivitas yang berbeda berfungsi paling baik
dalam kondisi yang berbeda. Misalnya, sub-sistem manufaktur cenderung paling efisien
ketika berurusan dengan produksi barang-barang standar yang berjalan lama, namun
sub-sistem penjualan cenderung paling efektif ketika memiliki kebebasan dan fleksibilitas
untuk menanggapi kebutuhan dan keinginan konsumen individu. Manajemen harus menjaga
keseimbangan untuk menciptakan harmoni antara tuntutan yang bersaing ini. Kompromi
yang biasa dilakukan adalah menghasilkan produk 'standar' berdasarkan median
karakteristik dan pilihan konsumen. Misalnya, pakaian wanita off-the-peg dapat diproduksi
sesuai dengan tren mode musiman dalam ukuran standar 8 hingga 22, yang didasarkan
pada pengukuran agregat dari sampel besar wanita. Hal ini memberikan kesempatan
kepada manufaktur untuk berkonsentrasi pada produk berukuran standar dalam jumlah
besar, tetapi juga memberikan fleksibilitas pada penjualan dalam memenuhi permintaan
konsumen. Adaptasi strategis dan kesesuaian strategis masih dianggap sebagai keputusan
kesatuan tunggal, tetapi sekarang dalam keadaan revisi konstan untuk tetap selaras dengan
dinamisme lingkungan.

Hak Cipta © 2004 JohnWiley & Sons, Ltd. Perubahan Strategis, Jan – Feb 2004
Editorial Tamu 5

Teori kontingensi dapat dikritik karena menyajikan visi hubungan organisasi-lingkungan yang terlalu

disederhanakan. Lingkungannya memiliki banyak segi dan tidak setiap segi bervariasi atau berkembang

dengan kecepatan yang sama atau dengan cara yang serupa. Oleh karena itu, organisasi harus

merespons dengan berbagai strategi dan dengan mengadopsi prinsip variasi yang disyaratkan. Pemisahan

tanggapan strategis mungkin jauh lebih efektif daripada tanggapan teragregasi yang coba dibangkitkan

oleh teori kontingensi. Teori kontingensi juga menyarankan bahwa organisasi perlu memiliki tingkat

fleksibilitas dan kemampuan untuk menerima perubahan yang sesuai dengan tingkat dinamisme di

lingkungan. Dalam lingkungan yang sangat tidak stabil, organisasi diharapkan berada dalam keadaan

fluktuatif yang kurang lebih terus-menerus, mengikuti perubahan saat dan ketika itu terjadi. Tidak ada satu

jenis organisasi yang harus bertahan, kecuali jika lingkungan hampir statis. Ini mengaitkan peran

deterministik tetapi pasif terhadap lingkungan dan mengabaikan kemungkinan bahwa lingkungan

sebenarnya aktif dalam menentukan jenis organisasi yang dapat bertahan Konsep lingkungan menentukan

organisasi mana yang bertahan atau gagal, terlepas dari tindakan apa pun yang dilakukan. , menyajikan

perspektif kebiri dari manajemen. Perspektif ekologi populasi ini menjelaskan mengapa, terlepas dari

dinamika lingkungan, jenis organisasi tertentu mendominasi jenis lingkungan tertentu. Karakteristik

lingkungan menentukan dengan tepat berapa banyak dan seperti apa organisasi yang dapat didukung.

Dalam industri baru yang tumbuh tinggi, lingkungan biasanya akan mendukung para pendatang awal

dengan cukup nyaman. Namun, pasar yang berkembang dan sumber daya yang melimpah merupakan

karakteristik yang sangat menarik dan banyak pendatang baru mungkin mencoba mencari tempat di

industri tersebut. Akhirnya, terlalu banyak pemain yang hadir dan lingkungan tidak dapat mendukung

semuanya. Kemudian terjadi persaingan ketat untuk mendapatkan sumber daya yang semakin langka dan

tidak semua orang akan menjadi pemenang. Dalam banyak hal, hal ini sejalan dengan konsep Darwinian

tentang survival of the fttest. Adaptasi strategis sekarang menjadi proses yang jauh lebih kreatif dengan

mengakui bahwa fleksibilitas reaktif adalah kondisi yang diperlukan, tetapi tidak mencukupi. Hanya

organisasi-organisasi dengan kepemimpinan visioner yang mampu memahami dan menerapkan

kecocokan strategis yang akan mampu bertahan. Kelangsungan hidup tidak bergantung pada pencapaian

hasil yang optimal, hanya karena memiliki hubungan pertukaran yang saling menguntungkan dengan

pemangku kepentingan eksternal dengan cara yang tidak dapat ditiru oleh organisasi pesaing lainnya.

Dengan demikian, ekologi populasi berbeda dari teori kontingensi dengan memeriksa populasi organisasi

dan interaksi antar organisasi dalam lingkungan mereka. Misalnya, perspektif ini dapat membantu

menjelaskan mengapa swalayan, belanja ritel bergaya supermarket telah mengambil alih dari ritel

tradisional yang dilayani di konter dan bagaimana dan mengapa pengecer tradisional yang bertahan

tersebut telah mengubah posisi penawaran produk atau layanan mereka untuk bersarang ke dalam suatu

spesifik, ceruk lingkungan yang aman. Mereka yang mendukung perspektif ekologi populasi menyarankan

bahwa karakteristik utama dari suatu organisasi ditetapkan sejak awal Ekologi populasi berbeda dari teori

kontingensi dengan memeriksa populasi organisasi dan interaksi antara organisasi dalam lingkungan

mereka. Misalnya, perspektif ini dapat membantu menjelaskan mengapa swalayan, belanja ritel bergaya

supermarket telah mengambil alih dari ritel tradisional yang dilayani di konter dan bagaimana dan mengapa

pengecer tradisional yang bertahan tersebut telah mengubah posisi penawaran produk atau layanan

mereka untuk bersarang ke dalam suatu spesifik, ceruk lingkungan yang aman. Mereka yang mendukung

perspektif ekologi populasi menyarankan bahwa karakteristik utama dari suatu organisasi ditetapkan sejak

awal Ekologi populasi berbeda dari teori kontingensi dengan memeriksa populasi organisasi dan interaksi

antara organisasi dalam lingkungan mereka. Misalnya, perspektif ini dapat membantu menjelaskan

mengapa swalayan, belanja ritel bergaya supermarket telah mengambil alih dari ritel tradisional yang

dilayani di konter dan bagaimana dan mengapa pengecer tradisional yang bertahan tersebut telah

mengubah posisi penawaran produk atau layanan mereka untuk bersarang ke dalam suatu spesifik, ceruk

lingkungan yang aman. Mereka yang mendukung perspektif ekologi populasi menyarankan bahwa

karakteristik utama dari suatu organisasi ditetapkan sejak awal

Hak Cipta © 2004 JohnWiley & Sons, Ltd. Perubahan Strategis, Jan – Feb 2004
6 PL Jennings

hidupnya, perubahan selanjutnya sebagian besar tidak penting. Aktivitas organisasi secara
alami menciptakan kelembaman, terutama dengan meningkatnya skala operasi karena
organisasi memperoleh sumber daya dan komitmen yang sulit untuk ditinggalkan. Fokus
pada kelangkaan sumber daya dan persaingan antar organisasi mengabaikan kemungkinan
bahwa sumber daya mungkin berlimpah, bahwa organisasi dapat bertindak secara
kolaboratif daripada bersaing dan bahwa manajemen dapat mendorong organisasi ke dalam
ceruk sumber daya yang aman sebagai hasil dari inovasi dan kreativitas. Menjalankan hak
kekayaan intelektual adalah metode klasik untuk mengamankan ceruk yang stabil terhadap
sumber daya di industri baru.

Jika semua organisasi dalam populasi tertentu identik maka tidak akan ada
dasar untuk membedakan antara mereka yang mampu bertahan hidup dan
mereka yang harus berubah atau mati. Variasi antara organisasi muncul karena
pembelajaran organisasi dan pengambilan keputusan manajerial yang mengarah
pada hasil yang berbeda. Karenanya, beberapa jenis organisasi beradaptasi lebih
baik daripada yang lain untuk mengubah keadaan. Perubahan juga memberikan
peluang bagi bentuk organisasi baru untuk masuk dan mendominasi relung yang
sebelumnya ditempati oleh jenis organisasi yang disesuaikan dengan kondisi
lama. Karena semua organisasi dalam pengelompokan cenderung memiliki
kekuatan dan kelemahan yang sangat mirip, cenderung seluruh kelas yang
bertahan atau mati, meskipun keputusan manajemen individu terkadang dapat
menyelamatkan organisasi yang tampaknya hancur,

- situasi perubahan haluan klasik). Bentuk baru yang menggantikan gaya lama menyebabkan
perubahan dalam struktur populasi secara keseluruhan dan mungkin secara halus mengubah
persyaratan isomorfik untuk bertahan hidup. Pertimbangkan keyakinan tertinggi pendukung
bisnis elektronik selama ledakan dot.com di akhir tahun 20 dan awal tahun 21 st berabad-abad
yang meramalkan kehancuran ritel tradisional. Bahkan sekarang, beberapa waktu kemudian,
banyak dot.com telah menjadi dot.gones sementara pengecer tradisional bertahan.

Kelangsungan hidup dan kesuksesan organisasi

Perdebatan sering kali berfokus terutama pada karakteristik apa yang meningkatkan atau
menurunkan kemungkinan organisasi untuk bertahan hidup dan sukses. Ukuran dianggap
penting karena semakin besar organisasi, semakin luas penggunaan proses dan teknik formal
untuk membantu perumusan strategi dan semakin besar kapasitas dan kekuatan organisasi
yang diasumsikan untuk memperoleh dan mempertahankan sumber daya penting. Perusahaan
yang lebih kecil sering kali tampak sebagian besar informal tetapi sangat fleksibel, mampu
beradaptasi secara reaktif dengan kecepatan dan kemudahan (lihat misalnya, Beaver dan
Jennings, 2000). Organisasi baru dikatakan lebih rentan, karena mereka belum membuat
perjanjian dan kolaborasi jangka panjang yang diperlukan untuk memperoleh dan menyimpan
sumber daya penting. Lebih lanjut, organisasi yang matang juga dianggap rentan karena
kelembaman organisasi menghalangi perubahan yang diperlukan.

Hak Cipta © 2004 JohnWiley & Sons, Ltd. Perubahan Strategis, Jan – Feb 2004
Editorial Tamu 7

Organisasi yang berkembang dewasa mungkin juga rentan, karena organisasi tersebut belum
menyelesaikan transisi dari pemuda ke dewasa. Pada awalnya, sebuah organisasi mungkin
didorong oleh ide-ide inovatif dan energi kewirausahaan, dan dalam kedewasaan sebuah
organisasi mungkin memiliki kelebihan sumber daya dan kekuasaan, tetapi di antara energi
kewirausahaan mungkin berkurang, sementara kekuasaan belum cukup untuk memastikan
kelangsungan hidup.

Baik perspektif kontingensi dan ekologi populasi telah dikritik karena menganggap organisasi dan

lingkungan sebagai dua entitas yang berbeda dan terpisah. Keduanya menyajikan hubungan lingkungan

organisasi sebagai agresif dan dalam keadaan ekuilibrium dinamis. Namun, semakin umum untuk

menganggap organisasi dan lingkungan sebagai elemen yang berbeda dalam ekosistem yang sama.

Morgan (1997) mengemukakan bahwa organisasi dapat dianggap sebagai organisme hidup. Ini bukan

untuk membuat organisasi antropomorfis (tren menjengkelkan yang sayangnya dan keliru, menjadi

semakin umum), hanya untuk menerapkan metafora. Organisme hidup dalam lingkungan yang lebih luas

dan bergantung pada lingkungan itu untuk kelangsungan hidupnya dan kepuasan kebutuhan dan

keinginan. Seperti di alam, adalah mungkin untuk mengidentifikasi berbagai jenis lingkungan dan

mengamati bahwa dalam setiap jenis, bentuk organisme yang berbeda, dan bentuk organisasi yang

berbeda, bertahan dan sejahtera lebih baik daripada yang lain. Perspektif ini menunjukkan bahwa

ekosistemlah yang berevolusi dan berkembang melalui pola hubungan yang berubah antara

elemen-elemen sistem secara keseluruhan. Untuk organisasi tertentu, lingkungannya terdiri dari banyak

pemangku kepentingan lainnya, beberapa individu, beberapa kelompok, dan beberapa organisasi lain.

Dengan terlibat dalam politik antar organisasi dan bekerja sama, organisasi dapat memengaruhi sifat

lingkungan mereka. Misalnya, asosiasi profesional mendominasi industri jasa dengan banyak organisasi

diharuskan mempekerjakan staf yang merupakan anggota dari badan profesional, yang mungkin juga

menuntut verifikasi secara independen, pengembangan profesional berkelanjutan untuk keanggotaan

berkelanjutan. Kartel penentu harga adalah hal biasa di pasar dan industri tertentu, meskipun mereka

tunduk pada undang-undang persaingan dan secara teknis ilegal dalam banyak situasi. Bahkan jika tidak

ada kesepakatan formal, biasanya ada organisasi / pemimpin 'penentu harga' yang diikuti orang lain untuk

membangun sistem penetapan harga berbasis pasar. Pertimbangkan sebagai contoh, ketidakmampuan

UE untuk menyamakan harga mobil eceran di seluruh komunitas karena produsen sengaja mengikuti

tingkat harga yang ditetapkan yang telah ditunjukkan oleh konsumen di setiap negara anggota bahwa

mereka bersedia menerimanya. Bahkan jika tidak ada kesepakatan formal, biasanya ada organisasi /

pemimpin 'penentu harga' yang diikuti orang lain untuk membangun sistem penetapan harga berbasis

pasar. Pertimbangkan sebagai contoh, ketidakmampuan UE untuk menyamakan harga eceran mobil di

seluruh komunitas karena produsen sengaja mengikuti tingkat harga yang ditetapkan yang telah terbukti

bersedia diterima oleh konsumen di setiap negara anggota. Bahkan jika tidak ada kesepakatan formal,

biasanya ada organisasi / pemimpin 'penentu harga' yang diikuti orang lain untuk membangun sistem

penetapan harga berbasis pasar. Pertimbangkan sebagai contoh, ketidakmampuan UE untuk

menyamakan harga mobil eceran di seluruh komunitas karena produsen sengaja mengikuti tingkat harga

yang ditetapkan yang telah ditunjukkan oleh konsumen di setiap negara anggota bahwa mereka bersedia

menerimanya.

Hubungan antara turbulensi lingkungan dan gaya manajemen strategis yang

disukai adalah masalah adaptasi organisasi. Masalah ini tidak sesederhana yang
mungkin disarankan oleh model kontingensi langsung dan deterministik. Sebagian
besar organisasi besar benar-benar menghadapi banyak lingkungan. Ini
diilustrasikan dengan baik dalam kasus organisasi konglomerat seperti Virgin Group

Hak Cipta © 2004 JohnWiley & Sons, Ltd. Perubahan Strategis, Jan – Feb 2004
8 PL Jennings

yang memiliki unit bisnis strategis yang beroperasi di berbagai industri. Jelas,
prinsip variasi yang diperlukan telah mendominasi kebijakan adaptasi Virgin
Group dengan mempengaruhi manajemen untuk membuat penyesuaian
struktural dengan menciptakan unit bisnis strategis semi-otonom. Secara
bersamaan, penyesuaian proses paralel menciptakan perbedaan yang jelas
antara manajemen strategis perusahaan secara keseluruhan untuk seluruh
grup, dan manajemen strategis tingkat bisnis untuk setiap unit bisnis strategis.
Jelas ini bukanlah strategi yang unik atau orisinal, yang merupakan replikasi dari
banyak perusahaan konglomerat besar sebelumnya yang sukses dan hingga
saat ini terus menjadi bentuk organisasi yang paling umum untuk kelas tersebut.

Lingkungan tidak tetap tetapi berubah posisi, pengaruh, tekstur dan sebagainya. Misalnya, dalam

industri komunikasi seluler, pengenalan sistem 3G (pada dasarnya sistem WAP yang memberikan akses

seluler ke Internet dan sistem yang memungkinkan pengiriman pesan gambar dan video streaming), telah

secara signifikan mendistorsi perkembangan industri. Masalah utamanya sekarang adalah penolakan

konsumen untuk mengubah telepon yang dapat diservis sempurna yang menyediakan semua layanan

yang benar-benar dibutuhkan pelanggan untuk memperoleh teknologi baru yang meskipun jelas sudah

maju, memberikan manfaat tambahan yang mungkin menyenangkan untuk dimiliki tetapi sebenarnya tidak

terlalu penting. Adaptasi organisasi hanya dapat terjadi jika ada model mental bersama tentang dampak

lingkungan terhadap organisasi. Persepsi bersama harus dibangun secara sosial. Tidak ada dua manajer

dan tentu saja tidak ada dua tim manajemen yang akan berbagi persepsi yang sama tentang cluster dan

dimensi yang signifikan. Manajemen niscaya akan membuat keputusan berdasarkan dimensi-dimensi yang

mereka yakini signifikan, terlepas dari apakah itu benar atau tidak! Produk dari keputusan dan hasil

sebelumnya membawa organisasi berhubungan dengan lingkungannya saat ini. Dengan kata lain,

lingkungan saat ini diberlakukan oleh tindakan dan hasil dari strategi masa lalu dan bukan merupakan efek

acak. Keputusan yang berbeda di masa lalu akan menghasilkan lingkungan saat ini yang berbeda. terlepas

dari apakah mereka benar-benar atau tidak! Produk dari keputusan dan hasil sebelumnya membawa

organisasi berhubungan dengan lingkungannya saat ini. Dengan kata lain, lingkungan saat ini diberlakukan

oleh tindakan dan hasil dari strategi masa lalu dan bukan merupakan efek acak. Keputusan yang berbeda

di masa lalu akan menghasilkan lingkungan saat ini yang berbeda. terlepas dari apakah mereka

benar-benar atau tidak! Produk dari keputusan dan hasil sebelumnya membawa organisasi berhubungan

dengan lingkungannya saat ini. Dengan kata lain, lingkungan saat ini diberlakukan oleh tindakan dan hasil

dari strategi masa lalu dan bukan merupakan efek acak. Keputusan yang berbeda di masa lalu akan

menghasilkan lingkungan saat ini yang berbeda.

Ansoff dan McDonnell (1990), melampaui teori kontingensi deterministik untuk

mempertimbangkan pilihan yang terbuka untuk manajemen. Untuk setiap jenis
lingkungan, mereka menyarankan bahwa manajemen perlu merancang strategi dengan
tingkat agresivitas yang berbeda, di mana agresivitas didefinisikan sebagai tingkat
diskontinuitas antara setiap generasi produk, teknologi, dan konsep pemasaran
berikutnya. Oleh karena itu, dalam lingkungan yang sederhana dan statis, organisasi
mungkin memiliki strategi yang sangat stabil yang secara kokoh didasarkan pada
preseden yang ditetapkan oleh strategi sukses sebelumnya. Dalam lingkungan yang
kompleks dan dinamis, strategi harus baru, berdasarkan kreativitas pembuat keputusan.
Secara paralel, file

Hak Cipta © 2004 JohnWiley & Sons, Ltd. Perubahan Strategis, Jan – Feb 2004
Editorial Tamu 9

budaya organisasi harus bervariasi dengan tingkat keterbukaan terhadap perubahan

yang berbeda. Budaya akan menolak perubahan, lebih memilih stabilitas dan
mempertahankan posisi saat ini di lingkungan sebelumnya, tetapi di lingkungan terakhir,
kesuksesan tidak dapat dicapai kecuali budaya tersebut sangat fleksibel dengan
pemangku kepentingan yang merangkul dan menyambut perubahan baru dan kreativitas.
Pada dasarnya, adaptasi strategis bergerak dari kesatuan, perspektif reaktif menuju
perspektif multipel proaktif.

Tampaknya ada hubungan erat antara pesan yang berasal dari model mereka
dan isu-isu fundamental dari manajemen strategis. Dalam lingkungan yang lebih
sederhana dan stabil, tampaknya strategi organisasi akan menekankan efisiensi
daripada efektivitas dengan budaya yang melihat ke dalam dan adaptasi strategis
yang sepenuhnya reaktif berdasarkan pemahaman hari esok dengan mengacu
pada masa lalu. Bergerak lebih ke arah lingkungan yang tidak pasti dan
mengejutkan menggeser penekanan ke efektivitas lebih dari efisiensi dan
mengedepankan keunggulan pilihan manajerial dan kehendak bebas, dan sikap
multi-dimensi sebagian proaktif, sebagian reaktif menuju adaptasi strategis. Namun
demikian, premis mendasar bahwa harus ada kesesuaian antara aktivitas internal
dan lingkungan eksternal tetap valid.

Ini bisa dibilang prinsip fundamental dari manajemen strategis

- ketidakterpisahan organisasi dari lingkungannya. Konsep ini diterima secara luas
dan umumnya dianggap sebagai salah satu penentu utama kinerja organisasi.
Apakah hubungan lingkungan-organisasi bersifat langsung dan deterministik,
hanya membutuhkan persetujuan dari manajemen, atau terbuka untuk pengaruh
melalui pengambilan keputusan manajerial oleh manajer yang menggunakan
keinginan bebas mereka untuk menciptakan hasil yang diinginkan sejalan dengan
preferensi pemangku kepentingan eksternal (dan internal), tetap terbuka untuk
perdebatan. Namun, konsep fit strategis terus meliputi literatur dan praktik
manajemen strategis.

Referensi
Ansoff I, McDonnell E. 1990. Menerapkan Manajemen Strategis 2 nd
Edisi, Prentice Hall, Hemel Hempstead. Beaver G, Jennings PL. 2000. Bisnis Kecil,
Kewirausahaan dan
Pengembangan Usaha, Perubahan Strategis 9 ( 7): 397–403. Beaver G. 1999. Keunggulan
Kompetitif, Tata Kelola Perusahaan dan Manajemen Reputasi: The Case of Marks and
Spencer plc, Jurnal Manajemen Komunikasi 4 ( 2): 185–196. Chaffey E. 1985. Tiga
Model Strategi, Academy of Management Review 10 ( 1): 89–98.

Emery FE, Trist EL. 1965. Tekstur Penyebab Lingkungan Organisasi, Hubungan
Manusia 18 ( 1): 21–32. Johnson G, Scholes K.2002. Mengeksplorasi Strategi
Perusahaan 6 th Edisi,
Financial Times / Prentice Hall, Pearson Education, Harlow. Porter ME. 1985. Keunggulan
Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul, Pers Gratis, NewYork.

Hak Cipta © 2004 JohnWiley & Sons, Ltd. Perubahan Strategis, Jan – Feb 2004
10 PL Jennings

Morgan G. 1997. Gambar Organisasi, Publikasi Sage, Ribuan

Oaks.

Catatan biografi
Peter Jennings adalah Dosen Senior Kewirausahaan di The University of
Southampton School of Management dan anggota pendiri Institute for
Entrepreneurship. Dia adalah mantan Editor di Jurnal Pengembangan Usaha
Kecil dan Usaha. Peter adalah otoritas terkemuka dalam bisnis kecil dan
kewirausahaan dan anggota Institute for Small Business Affairs.

Hak Cipta © 2004 JohnWiley & Sons, Ltd. Perubahan Strategis, Jan – Feb 2004