TUGAS MAKALAH

MANAJEMEN KEPERAWATAN

OLEH

BERNADETA A. ANCIS

1377 02718

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN MARANATHA KUPANG

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadiran Tuhan YME atas segala rahmat dan kelimpahanya sehingga penyusun
mampu menyelesaikan makalah ini guna memenuhi tugas mandiri mata kuliah Manajemen
Keperawatan dengan Judul “ Membangun dan Tim Mengelola ”

Penyusun mengucapkan terima kasih terutama kepada, semua pihak yang telah membantu
dalam menyusun makalah ini.

Akhirnya penyusun berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan mohon maaf atas
kekurangan yang masih terdapat didalamnya, karena penyusun menyadari adanya keterbatasan
kemampuan yang dimiliki. Maka dengan senang hati penyusun akan menerima kritik dan saran
pembaca guna perbaikan dalam menyusun makalah selanjutnya.

Kupang, 15 Maret 2021

Penyusun
 BAB 15

MEMBANGUN DAN TIM MENGELOLA

Bukti internasional menunjukkan bahwa tim yang terdiri dari berbagai profesional
perawatan kesehatan dapat memaksimalkan kekuatan profesional perawatan kesehatan,
meningkatkan pekerjaan proses, dan meningkatkan hasil perawatan pasien (Organisasi
Kesehatan Dunia [WHO], 2010). Kompleksitas perawatan kesehatan secara global saat
ini membutuhkan pendekatan kolaboratifuntuk memastikan keselamatan pasien dan
perawatan berkualitas. Secara historis, perawat memiliki kebiasaan itu bekerja sendiri,
mengembangkan rencana perawatan tanpa mempertimbangkan pasien dan mereka
keluarga atau profesional perawatan kesehatan lainnya. Perawat dipanggil untuk
memberikan perawatan yang berpusat pada pasien sebagai anggota tim interprofesional,
dengan menekankan pada bukti praktek, pendekatan peningkatan kualitas, dan
informatika (Cronenwett et al., 2007; Greiner & Knebel, 2003). Perawat harus
mengubah model mental mereka dari bekerja silo untuk berkolaborasi sebagai anggota
tim perawatan kesehatan.

Bab ini membahas kerja tim dan kolaborasi, termasuk tahapan tim pengembangan dan
karakteristik tim yang efektif. Peran pemimpin perawat dan manajer dalam membina
kerja tim dan kolaborasi juga tercakup.

Pengetahuan, keterampilan, dan sikap terkait dengan kompetensi inti berikut ini
termasuk dalam bab ini: perawatan yang berpusat pada pasien dan kerja tim serta
kolaborasi.

A. Kerja Tim dan Kolaborasi

Perawat di semua tingkatan harus memperoleh pengetahuan dan mengembangkan

keterampilan yang diperlukan dan sikap untuk dapat berkolaborasi dalam tim
intraprofessional dan interprofessional. Kerja tim dan kolaborasi membutuhkan “fungsi
secara efektif dalam keperawatan dan tim interprofessional, membina komunikasi
terbuka, saling menghormati, dan berbagi pengambilan keputusan untuk mencapai
perawatan pasien yang berkualitas ”(Cronenwett et al., 2007, hal. 125). Tim
intraprofesional adalah tim perawat di berbagai tingkatan dalam organisasi yang
berkolaborasi untuk memastikan bahwa perawatan pasien berkelanjutan dan dapat
diandalkan (American Association of Colleges of Nursing [AACN], 2008). Saat
menjalin hubungan intraprofesional kuat, sinergi tercipta, dan perawat di semua
tingkatan berfungsi sebagai perawat yang efisien dan tim yang efektif.

Kerja tim dan kolaborasi penting untuk perawatan yang aman dan berkualitas serta sehat
lingkungan kerja, apakah pemimpin dan manajer perawat sedang membangun tim unit
atau di seluruh organisasi. Perawat di semua tingkatan harus berkolaborasi dan
berfungsi dalam berbagai tim yang penting untuk tujuan keseluruhan memberikan
keamanan dan kualitas peduli. Asosiasi Perawat Amerika (ANA) dan Organisasi
American Nurse Executives (AONE) (2011) mengembangkan dokumen Prinsip
Kolaborasi Hubungan Antara Perawat Klinis dan Manajer Perawat yang menguraikan
kebutuhan prinsip untuk kerja tim dan kolaborasi intraprofesional: komunikasi yang
efektif, hubungan otentik, dan lingkungan belajar dan budaya.

Komunikasi yang efektif membutuhkan pemahaman tentang konteks yang mendasari

situasi, apresiasi nada dan emosi percakapan, dan akurat informasi. Prinsip-prinsipnya
meliputi yang berikut ini (ANA dan AONE, 2011, para. 5–6):

 Terlibat dalam mendengarkan secara aktif untuk memahami dan merenungkan

sepenuhnya apa yang ada disampaikan
 Mengetahui maksud dari sebuah pesan dan tujuan serta harapannya pesan
 Membina lingkungan yang terbuka dan aman
 Apakah memberi atau menerima informasi, pastikan itu akurat
 Memiliki orang yang berbicara dengan orang yang mereka butuhkan untuk
berbicara, sehingga orang yang tepat mendapatkan informasi yang benar

Hubungan otentik mendukung profesi dan kualitas perawatan pasien menerima. Perawat
harus memupuk hubungan kepedulian satu sama lain yang serupa dengan hubungan
perawat-pasien, oleh (ANA dan AONE, 2011, para. 7-8):

 Jujur pada diri sendiri dan percayalah bahwa tindakan cocok dengan kata-kata
dan di sekitar Anda percaya bahwa apa yang mereka lihat adalah apa yang
mereka dapatkan itu
 Memberdayakan orang lain untuk memiliki ide, berbagi ide, dan berpartisipasi di
dalamnya proyek yang memanfaatkan atau memberlakukan ide-ide itu
 Mengakui dan memanfaatkan kekuatan satu sama lain
 Jujur 100% setiap saat dengan diri sendiri dan orang lain
 Menghormati kepribadian, kebutuhan, dan keinginan orang lain
 Meminta apa yang Anda inginkan tetapi tetap terbuka untuk menegosiasikan
perbedaannya
 Mengasumsikan niat baik dari perkataan dan tindakan orang lain dan berasumsi
bahwa mereka melakukan yang terbaik
Lingkungan belajar dan budaya belajar mendukung asuhan keperawatan yang hebat dan
memberi perawat kepuasan karena mengetahui bahwa pekerjaan mereka berharga dan
bermakna oleh (ANA dan AONE, 2011, hlm. 9–10):

 Menginspirasi pemikiran inovatif dan kreatif

 Berkomitmen pada siklus evaluasi, peningkatan, dan perayaan, dan penilaian
apa yang berjalan dengan baik
 Menciptakan budaya keselamatan, baik fisik maupun psikis
 Berbagi ilmu dan belajar dari kesalahan
 Mempertanyakan status bertanya "bagaimana jika", bukan "tidak mungkin"

Pemimpin dan manajer perawat harus berkomitmen untuk mempertahankan tingkat

yang tinggi keterlibatan staf, yang akan meningkatkan kepuasan kerja dan
meningkatkan retensi staf. Pada gilirannya, kepuasan staf telah dikaitkan dengan
berkurangnya kesalahan pengobatan, menurun pasien jatuh, dan penurunan kematian
pasien (LeBlanc, 2014; Wessel, 2015).

Tim interprofesional adalah tim yang terdiri dari profesional perawatan kesehatan,
pasien, dan keluarga pasien bekerja sama untuk berkolaborasi, berkomunikasi, dan
berintegrasi perawatan untuk memastikan bahwa perawatan pasien berkelanjutan dan
dapat diandalkan (AACN, 2008). Perawatan yang berpusat pada pasien terkait erat
dengan kerja tim dan kolaborasi dan membutuhkan perawatan kesehatan profesional
untuk secara aktif melibatkan atau memberikan kontrol kepada pasien dan keluarga di
semua keputusan perawatan kesehatan (Disch, 2012). Perawat di semua tingkatan harus
meningkatkan kapasitas pasien untuk keterlibatan optimal dalam perawatan dan
pemecahan masalah mereka (ANA, 2015). Lebih lanjut, perawat harus menjalin
kemitraan dengan profesional perawatan kesehatan lain dalam tim interprofesional
berdasarkan pengakuan nilai dan kontribusi masing-masing profesi, rasa saling percaya,
saling menghormati, diskusi terbuka, dan pengambilan keputusan bersama (ANA,
2015). Perawat di semua tingkatan memiliki tanggung jawab untuk membawa
perspektif keperawatan mereka yang unik tim interprofessional untuk mengadvokasi
perawatan yang lebih berkualitas dan hasil pasien yang optimal dan untuk memberikan
perawatan berbasis bukti dan berpusat pada pasien (AACN, 2008).

Kerja tim adalah “berbagi keahlian dan melepaskan beberapa pekerjaan otonomi dekat
dengan orang lain, termasuk pasien dan komunitas, untuk mencapai hasil yang lebih
baik ”(Panel Pakar Kolaborasi Pendidikan Interprofessional [IPEC], 2011, p. 24). Kerja
tim melibatkan integrasi pengetahuan, keahlian, dan pengalaman profesional perawatan
kesehatan untuk bekerja secara kolaboratif dalam perencanaan dan penyampaian
perawatan berpusat pada pasien yang aman, tepat waktu, efisien, efektif, dan adil (IPEC,
2011). Berfungsi sebagai anggota tim yang efektif membutuhkan perawat di semua
tingkatan berkolaborasi dengan anggota tim lain, pasien, dan keluarga mereka, dengan
menggunakan bukti yang tersedia untuk menginformasikan pengambilan keputusan dan
pemecahan masalah bersama. Terinspirasi oleh visi praktik kolaboratif interprofessional
sebagai kunci untuk aman, berkualitas tinggi, dapat diakses, perawatan yang berpusat
pada pasien, IPEC mengidentifikasi empat kompetensi inti domain praktik kolaboratif
interprofessional (IPEC, 2011):

1. Nilai dan etika untuk praktik interprofesional memerlukan "bekerja dengan

individu dari profesi lain untuk menjaga iklim saling menghormati dan nilai-
nilai bersama ”(hlm. 19).
2. Pernyataan kompetensi umum yang mencerminkan peran dan tanggung jawab
adalah “gunakan pengetahuan tentang peran seseorang dan profesi lain untuk
dinilai dengan tepat dan menangani kebutuhan perawatan kesehatan pasien dan
populasi yang dilayani ”(hal. 21).
3. Komunikasi interprofesional berarti "berkomunikasi dengan pasien, keluarga
masyarakat, dan tenaga kesehatan lainnya secara tanggap dan bertanggung
jawab cara yang mendukung pendekatan tim untuk pemeliharaan kesehatan dan
pengobatan penyakit ”(hlm. 23).
4. Pernyataan kompetensi umum untuk tim dan kerja tim adalah untuk
"menerapkan nilai-nilai pembangunan hubungan dan prinsip-prinsip dinamika
tim untuk bekerja secara efektif dalam peran tim yang berbeda untuk
merencanakan dan memberikan perawatan yang berpusat pada pasien / populasi
aman, tepat waktu, efisien, efektif, dan adil ”(hlm. 25).

Kolaborasi adalah bekerja sama dengan orang lain dalam hubungan interprofesional
yang saling menguntungkan dan terdefinisi dengan baik untuk mencapai tujuan bersama
(Lukas & Andrews, 2014; Mensik, 2014). Kolaborasi perlahan menjadi kenyataan
dalam perawatan kesehatan saat ini. Penelitian menunjukkan bahwa kolaborasi
meningkatkan koordinasi, komunikasi, kualitas, dan keamanan perawatan pasien
(Robert Wood Johnson Foundation [RWJF], 2011). Profesional perawatan kesehatan
bekerja sama dalam kontinum yang mencerminkan tingkat intensitas dalam hubungan
kerja (Lukas & Andrews, 2014). Kerja sama ada di intensitas yang lebih rendah dan
melibatkan hubungan informal yang pendek di mana pihak mempertahankan tujuan
masing-masing. Selanjutnya pada kontinum adalah koordinasi, yang berjangka panjang
dan melibatkan perencanaan serta beberapa sumber daya dan tujuan bersama. Tingkat
intensitas tertinggi adalah kolaborasi, yang membutuhkan komitmen untuk berbagi
tujuan semua pihak. Gambar 15-1 mengilustrasikan kontinum ini. Kolaborasi
menggunakan keterampilan individu dan kolektif serta pengalaman anggota tim, dan itu
memungkinkan mereka berfungsi lebih efektif dan memberikan tingkat layanan yang
lebih tinggi daripada masing-masing pihak dapat menyediakan sendiri (RWJF, 2011,
hlm. 1). Kerja tim dan kolaborasi membutuhkan perawat di semua tingkatan untuk
menggunakan keterampilan komunikasi yang efektif untuk berkolaborasi dan berfungsi
pada tim interprofessional dan intraprofessional.

Pemimpin dan manajer perawat tidak perlu membina kerja sama tim di antara anggota
staf hanya untuk meningkatkan hasil pasien tetapi juga untuk mendorong pertumbuhan
baik secara individu dan sebagai sebuah organisasi (Hader, 2013). Meningkatkan
penggunaan kerja tim dan kolaborasi dapat bermanfaat bagi pasien, staf, dan organisasi
secara keseluruhan. Manfaat kerja tim pasien dengan mengurangi efek samping dan
meningkatkan kepuasan pasien. Perawat mendapat manfaat dari kerja tim karena
mengurangi kelelahan dan kelelahan dan meningkatkan moral dan kepuasan kerja.
Rumah sakit mendapat keuntungan karena pasiennya puas dan perawat menurunkan
litigasi dan pergantian serta meningkatkan organisasi reputasi (The Joint Commission,
2012).

Kooperasiona

 Jangka Pendek
 Hubungan Informal
 Tujuan terpisah, sumber daya, dan struktur

Koordinator
 Jangka Panjang
 Beberapa perencanaan
 Pembagian peran
 Beberapa berbagi, sumber daya, and risiko

Kolaborasi
 Jangka Panjang
 Hubungan yang meresap
 Komitmen kelompok untuk tujuan bersama
 Setiap orang berkontribusi sumber daya, berbagi penghargaan, berbagi kepemimpinan

Gambar 15-1 Bekerja bersama kontinum.

 B. Membangun Tim

Ada banyak bukti yang menunjukkan kualitas kerja tim dan kolaborasi dapat
menentukan apakah pasien menerima perawatan yang aman, kompeten, dan berkualitas
cara tepat waktu (Wachter, 2012). Sebagai organisasi perawatan kesehatan dihadapkan
dengan peningkatan tuntutan kualitas, serta tekanan untuk mengendalikan biaya dan
meningkatkan produktivitas, Pembangunan tim yang efektif adalah strategi optimal
untuk memenuhi mandat ini. Semua perawat di semua tingkatan harus terlibat dalam
kerja tim untuk berkolaborasi dengan pasien, keluarga, dan profesional perawatan
kesehatan lainnya untuk memberikan asuhan keperawatan yang aman dan berkualitas
(ANA, 2015). Pemimpin dan manajer perawat sangat penting untuk membangun tim
yang sukses dan memuaskan (LeBlanc, 2014). Mereka harus terlibat dalam kerja tim
sebagai pembangun tim dan timpemain dan memberikan arahan untuk meningkatkan
efektivitas tim (ANA, 2016). Pembangunan tim yang efektif mendorong komitmen staf,
kreativitas, dukungan, dan pertumbuhan individu, unit, dan organisasi (Roussel, 2013).

Tim dibentuk untuk tujuan yang berbeda. Pemimpin dan manajer perawat
membuatkeputusan perekrutan untuk tujuan membangun tim perawat intraprofesional
untuk satuan. Tim ini berfungsi sesuai dengan uraian tugas tertentu dan telah ditentukan
dengan jelas peran dan tanggung jawab. Tim perawat intraprofesional memberikan
layanan khusus atau asuhan keperawatan tergantung pada unit atau departemen. Komite
adalah tim formal dalam struktur organisasi. Jenis komite yang digunakan dalam
organisasi atau unit biasanya ditentukan oleh misi, visi, dan filosofi. Komite bisa
intraprofessional atau interprofessional. Contoh komite intraprofesional adalah komite
praktik profesional keperawatan, yang mencakup perawat terdaftar dari semua unit atau
departemen dalam organisasi. Contoh komite interprofessional adalah komite etika
rumah sakit, yang mungkin termasuk terdaftar perawat dari beberapa unit atau
departemen, perwakilan dokter, pekerja sosial, seorang pendeta, pembela pasien,
profesional perawatan kesehatan lainnya, dan perawatan kesehatan konsumen
(seringkali mantan pasien). Satuan tugas khusus unit atau departemen atau ad hoc
komite dibentuk untuk menangani masalah atau proyek tertentu dalam kerangka waktu
tertentu. Para Anggota ditunjukkan oleh pemimpin dan manajer perawat dan diberi
pedoman untuk pekerjaan tim. Biasanya, satuan tugas atau komite ad hoc memiliki
batasan waktu dan termasuk beberapa anggota yang memiliki keahlian dan atau minat
dalam proyek khusus.

Saat membangun tim, pemimpin dan manajer perawat menanyakan beberapa kunci pada
diri mereka sendiri pertanyaan (Mensik, 2014) :

 Apa tugas yang harus diselesaikan tim? Apakah tugas tersebut baru atau
memilikinya pernah dilakukan sebelumnya? Apakah tugas membutuhkan
pekerjaan mandiri atau saling bergantung?
  Apakah diperlukan representasi dari berbagai tingkatan organisasi?
 Apakah keragaman geografis, pendidikan, dan interprofesional diperlukan?
 Campuran keterampilan apa yang diperlukan agar tim berhasil? Apakah
menyertakan anggota tim dengan pengalaman sebelumnya di tim yang sukses
membantu anggota yang melakukannya tidak punya pengalaman?

Terakhir, pemimpin dan manajer perawat harus menghindari meminta orang yang dapat
diandalkan yang sama untuk berpartisipasi dalam tim. Mungkin ini membutuhkan usaha
ekstra, tetapi mendorong anggota staf baru untuk berpartisipasi dapat membawa
perspektif baru dan menghindari kelelahan pada anggota staf yang berpengalaman.

1. Tahap Pengembangan pada Tim

Pemimpin dan manajer perawat harus menyadari dinamika kelompok dan bersiap untuk
memfasilitasi kerja tim, jika diperlukan. Semua tim melalui serangkaian tahapan saat
mereka sedang dibentuk, mulai bekerja, dan mencapai tujuan mereka. Tuckman (1965)
melakukan tinjauan pustaka untuk mengeksplorasi proses kelompok dan untuk
mengisolasi konsep umum dan menghasilkan model perubahan kelompok dari waktu ke
waktu. Beliau mengulas 55 artikel dan mengidentifikasi empat tahap pengembangan
kelompok: pembentukan, penyerbuan, norming, dan pertunjukan. Pada tahun 1977,
Tuckman dan Jensen mereview literature diterbitkan sejak empat tahap asli
diidentifikasi dan ditambahkan tahap kelima, penundaan (Tuckman & Jensen, 1977).
Panggung Tuckman telah digunakan sejak 1970-an untuk menggambarkan berbagai
fase pengembangan kelompok dan pembangunan tim. Tahapan tersebut terus dibahas
dalam literatur hingga saat ini. Beberapa kelompok maju melalui lima tahap
pembentukan kelompok, sedangkan yang lain mungkin tidak akan pernah berkembang
lebih jauh dari tahap ketiga. Pembentukan adalah tahap awal ketika anggota tim pertama
kali bertemu.

Pekerjaan tim tidak dimulai selama fase ini. Pembentukan dapat dianggap sebagai tahap
"pengujian dan orientasi" (Tuckman, 1965). Anggota mencari arahan dari pemimpin
dan menghindari topik kontroversial atau menantang ide siapa pun.Setiap orang fokus
untuk bergaul. Selama pembentukan tahap, pemimpin perawat dan manajer membantu
mengarahkan tim dan membantu anggota masuk memahami tujuannya.

Storming terjadi saat tim mulai bekerja sama. Anggota berbagi pendapat mereka tentang
bagaimana menyelesaikan pekerjaan tim, dan kurangnya persatuan biasanya hasil saat
tim menjadi terpolarisasi.Terjadi konflik antar grup, dan, terkadang, tim tidak pernah
melampaui tahap ini. Penyerbuan dapat dicirikan sebagai "konflik dan polarisasi seputar
masalah interpersonal" (Tuckman, 1965). Untuk melampaui tahap ini, kelompok harus
mengadopsi mentalitas pemecahan masalah dan melepaskan agenda atau tujuan pribadi
apa pun.Saat tim dalam fase penyerbuan, pemimpin dan manajer perawat harus tetap
positif tentang pekerjaan tim, membantu dengan menyelesaikan konflik, dan melatih
anggota tim melewati badai.

Norma terjadi setelah tim mengatasi perlawanan dan maju melalui fase badai. Setiap
orang melepaskan tujuan individu dan mulai bekerja sebagai sebuah tim menuju tujuan
bersama. Norma dapat diberikan label sebagai "pengembangan kohesi kelompok"
(Tuckman, 1965). Anggota kelompok mulai berbagi ide, dan masih banyak lagi
penerimaan di antara mereka. Fokus menjadi pekerjaan tim.Kreativitas tinggi selama
fase ini.Setelah tim berada dalam fase norming, perawat pemimpin dan manajer harus
mundur dan memungkinkan anggota tim untuk mengambil tanggung jawab dan
akuntabilitas atas pekerjaan mereka dan kemajuan menuju tujuan.

Pertunjukan adalah tahap di mana para anggota memahami peran mereka, mereka
fleksibel, dan energi kelompok disalurkan untuk mencapai tujuan.Anggota menerima
masing-masing keistimewaan individu orang lain dan mengembangkan norma
kelompok.Timnya sangat tinggi termotivasi untuk menyelesaikan pekerjaan selama fase
ini.panggungnya ditandai sebagai “Keterkaitan peran fungsional” (Tuckman, 1965).
Grup menjadi saling bergantung dengan identitas kelompok yang kuat.Pada titik ini,
pemimpin dan manajer perawat seharusnya tidak melakukannya perlu dilibatkan dan
dapat memfokuskan energi pada proyek lain.

Penundaan terjadi setelah pekerjaan grup selesai. Meskipun tidak diidentifikasi dalam
karya asli Tuckman, karya berikutnya mengidentifikasi gagasan itu tim mengikuti
model siklus hidup, yang melibatkan tahap akhir yang berbeda (Tuckman & Jensen,
1977). Tahap terakhir bisa menjadi emosional saat tim bubar.Ketika tim mulai ditunda,
pemimpin dan manajer perawat harus merayakan kesuksesannya dan memberikan
pengakuan kepada setiap individu.

Pengetahuan tentang dinamika kelompok sangat penting bagi para pemimpin dan
manajer perawat meningkatkan kompetensi kepemimpinan, memfasilitasi komunikasi
tim, dan membina tim kepaduan.

2. Menciptakan Sinergi

Saat tim dibentuk dan transisi ke fase "norma", anggota menjadi saling bergantung dan
bekerja sama menuju tujuan bersama. Yang mendasari saling ketergantungan ini adalah
prinsip sinergi. Sinergi menjadi katalisator, menyatukan, dan melepaskan kekuatan
terbesar dalam diri orang-orang. Lebih jauh, itu menumbuhkan kreativitas, imajinasi,
dan jaringan intelektual (Covey, 2004, hal 265). Sinergi dapat menjadikan digambarkan
sebagai penggabungan kekuatan anggota tim untuk menghasilkan hasil luar biasa yang
tidak akan telah dimungkinkan jika anggota bekerja sendiri (Covey, 2004). Tim sinergi
membutuhkan anggota menghargai keahlian mereka sendiri serta orang lain dan
memungkinkan anggota tim berpikiran terbuka dan mau mendengarkan serta belajar
dari satu sama lain.

Roussel (2013) mengidentifikasikan enam aturan dasar untuk pemimpin dan manajer
perawat yang efektif untuk mempertahankan sinergi ketika membangun tim dan bekerja
dengan tim:

1) Menentukan tujuan atau sasaran yang jelas. Pemimpin dan manajer perawat
perlu mendeskripsikan maksud atau tujuan tim dengan jelas. Setiap anggota tim
harus berpengetahuan luas tentang alasan mereka bersama. Anggota tim harus
mampu mengartikulasikan tujuan, sasaran, dan tujuan tim.
2) Mendengarkan secara aktif. Pemimpin dan manajer perawat harus menetapkan
aturan dasarnya rapat dan memastikan bahwa anggota memahaminya. Hanya
satu anggota atau pemimpin harus berbicara pada waktu tertentu. Setiap anggota
tim harus fokus pada setiap individu dan dengarkan apa yang dikatakan.
Mendengarkan secara aktif tidak menghakimi dan berarti benar-benar terserap
dan memperhatikan pembicara.
3) Mempertahankan dalam kejujuran. Pemimpin dan manajer perawat harus
mencontohkan rasa hormat kepada orang lain dan mendorong anggota untuk
terbuka dan jujur. Setiap anggota tim pasti objektif dalam memberikan umpan
balik kepada pembicara. Tidak ada yang harus membuat pembicara merasa
diremehkan atau pandangannya tidak benar atau penting.
4) Menunjukkan rasa kasih sayang. Pemimpin dan manajer perawat harus
mendorong semua orang untuk berpartisipasi dan memperjelas bahwa pendapat
setiap orang dihargai. Setiap tim anggota harus mendengarkan dengan penuh
perhatian sudut pandang orang lain.
5) Berkomitmen untuk menyelesaikan konflik. Pemimpin dan manajer perawat
perlu berpikiran terbuka dan menghormati pendapat setiap anggota tim. Setiap
anggota tim harus setuju untuk tidak setuju meskipun pandangan atau
pendapatnya tidak sama. Anggota tim harus bekerja menuju pemahaman dan
penerimaan bersama masalah yang dihadapi.
6) Bersikap yang fleksibel. Anggota tim harus Pemimpin dan manajer perawat
harus memberdayakan anggota tim untuk berbagi suara mereka dan merasa
bahwa mereka akan dihormati. Setiap anggota tim harus terbuka dan fleksibel
untuk persepktif dari individu yang lain. Setiap orang bekerja sama untuk
mencapai tujuan atau sasaran.

Pemimpin dan manajer perawat adalah kunci keberhasilan kerja tim. Mereka harus
mengembangkan keterampilan dalam membangun tim dan komunikasi intraprofessional
dan interprofessional. Selanjutnya, mereka harus mencontohkan praktik ahli kepada
anggota tim dan pasien (ANA, 2016).
 C. Karakteristik Tim yang Efektif

Tim harus melakukan lebih dari sekedar menyelesaikan tugas; para anggota harus
mampu berinteraksi, berkoordinasi, bekerja sama, dan merangkul pemahaman bersama
tentang tim tujuan dan sasaran, sumber daya yang tersedia, dan kendala di mana tim
harus bekerja (Salas, Sims, & Burke, 2005). Berikut ciri-ciri suksesnya tim
diidentifikasi oleh penjualan dan rekan (hlm. 560–561):

 Kepemimpinan tim yang melibatkan kemampuan untuk mengarahkan dan

mengkoordinasikan kegiatan pada anggota tim. Ini termasuk yang berikut:
menilai kinerja tim; memberikan tugas; mengembangkan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan tim; memotivasi anggota tim; perencanaan dan
pengorganisasian; dan membangun suasana yang positif. Semua anggota tim
dapat memimpin tim sesekali mungkin. Namun, seseorang yang dibutuhkan
untuk mengkoordinasikan dan mendukung pekerjaan tim.
 Pemantauan kinerja bersama adalah kemampuan untuk mengembangkan
pemahaman bersama lingkungan tim dan menerapkan strategi tugas yang tepat
untuk memantau tim kinerja anggota secara akurat. Ini penting untuk kesuksesan
tim. Semua orang perlu menyadari pekerjaan anggota tim lainnya; sebagai satu
anggota tim selesai tugas, orang lain perlu melangkah dan membantu, dan
pendekatan ini mencerminkan prinsip cadangan.
 Perilaku cadangan kemampuan untuk mengantisipasi kebutuhan anggota tim lain
melalui pemahaman yang akurat tentang tanggung jawab mereka. Ini termasuk
kemampuan untuk mengalihkan penugasan atau tugas di antara anggota untuk
mencapai keseimbangan selama periode beban kerja atau tekanan yang tinggi.
 Adaptabilitas adalah kemampuan untuk menyesuaikan strategi berdasarkan
informasi yang dikumpulkan dari lingkungan melalui penggunaan perilaku
cadangan dan realokasi tim sumber daya. Ini juga melibatkan mengubah arah
tindakan sebagai respons terhadap internal atau kondisi perubahan eksternal.
 Orientasi tim adalah kemampuan untuk mempertimbangkan perilaku anggota
tim lainnya selama interaksi kelompok, serta keyakinan akan pentingnya tujuan
tim berakhir dalam tujuan pribadi. Anggota tim memandang pekerjaan mereka
sebagai "pekerjaan kami", bukan "pekerjaan saya" (Kalisch & Schoville, 2012).
 Model mental bersama terdiri dari struktur pengetahuan pengorganisasian dari
hubungan di antara tugas-tugas yang melibatkan tim dan bagaimana anggota tim
akan berinteraksi. “Anggota tim yang memiliki model mental yang sama
memiliki ide yang sama apa yang perlu dilakukan, oleh siapa, dan kapan
”(Kalisch & Schoville, 2012, p. 53).
 Saling percaya adalah keyakinan bersama bahwa anggota tim akan menjalankan
peran mereka dan melindungi kepentingan rekan satu tim mereka. Anggota tim
 harus memiliki kepercayaan pada orang lain anggota tim bahwa pekerjaan akan
diselesaikan dengan benar dan tepat waktu.
 Komunikasi loop tertutup adalah pertukaran informasi antara pengirim dan
penerima terlepas dari medianya. Jenis komunikasi ini secara efektif dan efisien.

Salas dan rekan (2005) menggambarkan kepemimpinan tim, kinerja timbal balik
pemantauan, perilaku cadangan, kemampuan beradaptasi, dan orientasi tim sebagai lima
inti komponen yang meningkatkan efektivitas tim. Mereka menggambarkan model
mental bersama, rasa saling percaya, dan komunikasi loop tertutup sebagai mekanisme
koordinasi penting untuk menyatukan lima komponen inti. Anggota tim yang telah
berbagi model mental memiliki pemahaman tentang apa yang dibutuhkan dilakukan,
oleh siapa, dan kapan (Kalisch & Schoville, 2012, p. 53). Anggota tim harus
berkomunikasi secara efektif, dan harus ada kepercayaan bersama untuk merasa percaya
diri bahwa anggota tim akan menyelesaikan pekerjaan mereka tepat waktu. Pemimpin
perawat dan manajer memiliki peran dalam mengembangkan semua karakteristik ini
untuk memastikan kesuksesan tim yang optimal.

D. Tim Pemimpin & Mengelola

Pemimpin dan manajer perawat menjalankan peran kunci dalam praktik professional
pengaturan, profesi, industri perawatan kesehatan, dan masyarakat (ANA, 2016).
Mereka menjadi model “Praktek kepemimpinan ahli untuk anggota tim
interprofessional dan perawatan kesehatan konsumen ”(ANA, 2016, hlm. 51). Faktanya,
pemimpin dan manajer perawat memang demikian penting untuk membangun tim yang
efektif, tetapi mereka mungkin tidak selalu menjadi pemimpin dari tim. Terlepas dari
siapa pemimpin tim, pemimpin harus memfasilitasi kerja tim dengan menggunakan
keterampilan rapat yang efektif dan sering mengingatkan tentang misi, tujuan, dan
pencapaian tim. LeBlanc (2014) menyarankan bahwa pendekatan TEEAMS adalah
salah satu cara yang digunakan perawat pemimpin dan manajer dapat membuat dan
memimpin tim yang sukses. Faktor kunci TEEAMS adalah sebagai berikut:

 Waktu: Pemimpin dan manajer perawat harus menyadari pentingnya

pengeluaran memadai, berkualitas, dan menghadapi waktu bersama tim.
LeBlanc menyarankan penjadwalan itu waktu reguler dengan anggota staf untuk
berkumpul dengan mereka, terlibat dalam percakapan, dan mengenal tim bisa
bermanfaat.
 Pemberdayaan: Pemimpin dan manajer perawat harus memahami pemberdayaan
itu penting untuk membangun tim yang kuat. Memberdayakan tim menunjukkan
bahwa pemimpin dan manajer perawat memiliki kepercayaan pada tim mereka
 untuk membuat keputusan yang tepat dengan intervensi minimal: "Tim yang
produktif adalah tim yang diberdayakan!" (LeBlanc, 2014, hlm.50).
 Antusiasme: Pemimpin dan manajer perawat harus berkomitmen untuk
kesuksesan tim dan menunjukkan antusiasme bagi individu dalam tim serta
tim secara keseluruhan. Antusiasme itu menular dan membuat anggota tim
bersemangat dengan pekerjaan dan tujuan tim.
 Apresiasi: Apresiasi adalah pengakuan yang berarti atas pekerjaan yang
dilakukan dengan baik. Semua orang membutuhkan pengakuan atas
pekerjaannya pada waktu-waktu tertentu. Pemimpin dan manajer perawat harus
menunjukkan penghargaan kepada individu atas pekerjaan mereka menuju
tujuan tim. Penghargaan ini membangun harga diri dan citra diri anggota tim.
Peningkatan harga diri dan citra diri dapat diterjemahkan menjadi hasil pasien
yang lebih baik, meningkat komunikasi intraprofessional dan interprofessional,
dan kemauan untuk terus bekerja menuju tujuan organisasi.
 Manajemen: Mengelola tim dan meminta mempertanggungjawabkan mereka
adalah peran utama dari pemimpin dan manajer perawat. Pentingnya untuk
peran ini adalah memastikan anggota tim jelas tentang tujuan mereka dan
memahami ekspektasi dan kinerja pekerjaan parameter. Ini merupakan tanggung
jawab pemimpin perawat dan manajer bahwa anggota staf memiliki sumber daya
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas mereka sebagai individu dan sebagai
anggota tim.
 Dukungan: Semua perawat di semua tingkatan membutuhkan dukungan untuk
menyelesaikan pekerjaan mereka. Pemimpin dan manajer perawat harus
mendukung tim mereka termasuk kebutuhan pribadi, profesional, dan organisasi
mereka. Strategi yang dapat dilakukan oleh para pemimpin dan manajer perawat
digunakan untuk mendukung anggota staf termasuk dapat diakses, terlibat dalam
pembulatan harian, segera membalas panggilan, dan menciptakan suasana yang
mendorong keterlibatan kerja.

Kepemimpinan dan manajemen perawat yang efektif dapat berdampak positif pada
hubungan manajer-staf dan pengalaman tim, serta meningkatkan kepuasan kerja dan
meningkatkan retensi staf. Pemimpin dan manajer perawat memimpin tim menuju
sukses, mendorong dan membimbing anggota, memberikan kritik yang membangun,
dan merayakan kesuksesan (Hader, 2013). Perawat klinis dan pemimpin serta manajer
perawat bekerja bersama dengan tujuan bersama yaitu perawatan yang berpusat pada
pasien yang aman dan berkualitas. Rapat komite atau rapat gugus tugas biasanya juga
dijadwalkan setiap bulan.
 MENJELAJAHI BUKTI 15-1

Weaver, A. C., Callaghan, M., Cooper, A. L., Brandman, J., & O’Leary, K. J. (2015).
Menilai kerja tim interprofessional di unit onkologi medis rawat inap. Jurnal Praktek
Onkologi, 11 (1): 19-22.

 Tujuan

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengkarakterisasi kerja tim di antara para
profesional di pengaturan onkologi rawat inap dan untuk menentukan hambatan apa
yang ada untuk membangun kolaborasi interprofesional yang kuat.

 Metode

Para peneliti melakukan studi cross-sectional dalam hematologi-onkologi layanan

rumah sakit akademik. Semua perawat, penghuni, rekan, dan dokter yang hadir di unit
diundang untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Safety Attitudes Questionnaire
(SAQ) dibagikan kepada 193 peserta yang memenuhi syarat.

 Kunci Utama

Dari peserta, 129 (67%) menyelesaikan studi. Skor kerja tim berbeda secara signifikan
di seluruh jenis profesional. Dokter, residen, dan rumah sakit menilai kolaborasi mereka
dengan perawat tinggi atau sangat tinggi. Sebaliknya, perawat menilai kolaborasi
dengan dokter, penghuni, dan rumah sakit sebagai orang miskin. Hambatan kolaborasi
juga dinilai berbeda. Perawat percaya itu komunikasi negatif di antara beberapa
profesional adalah yang paling signifikan hambatan untuk kolaborasi, sedangkan
perawat rumah sakit mengidentifikasi kesulitan untuk menjangkau penyedia lain
sebagai hambatan utama, dan dokter menilai kerja sama dan kolaborasi sangat tinggi
dan tidak melaporkan adanya hambatan besar.

 Implikasi untuk Pemimpin dan Manajer Perawat

Meskipun studi ini dilakukan dalam setting onkologi, para peneliti mengindikasikan
bahwa penelitian sebelumnya yang dilakukan di pengaturan rumah sakit lain
menemukan hasil yang serupa. Pemimpin dan manajer perawat perlu menyadari
kemungkinan perbedaan dalam persepsi kolaborasi dan kerja tim dari anggota tim
interprofessional dan mendorong komunikasi yang efektif di antara semua profesional
perawatan kesehatan.

Untuk mempertahankan sinergi tim, pemimpin dan manajer perawat harus memimpin
rapat secara efektif.Tidak ada yang lebih menghilangkan energi daripada menghadiri
pertemuan wajib di mana tidak ada tujuan atau agenda yang jelas dan pertemuan seolah-
olah melayang tanpa tujuan dari topik ke topik. Mengembangkan kompetensi
memimpin yang efisien dan pertemuan yang sukses sangat penting. Pertama dan
terpenting, para pemimpin dan manajer perawat harus hindari mengadakan pertemuan
yang tidak perlu. Biasanya, rapat staf dan rapat komite diadakan setiap bulan, dan
waktunya bisa berbeda atau mungkin juga tidak. Praktik terbaik adalah menjadwalkan
rapat staf bulanan pada hari yang sama (mis., Senin ketiga setiap bulan) dan pada waktu
yang sama (yaitu, 07:30 untuk staf shift malam dan 19:30 untuk shift siang). Rapat
komite atau rapat gugus tugas biasanya juga dijadwalkan setiap bulan.

Terlepas dari jenis pertemuannya, agenda harus disiapkan beberapa hari sebelum rapat
dan dikirim ke anggota tim untuk ditinjau. Agenda ini menginformasikan anggota
tentang apa yang akan dibicarakan dan memungkinkan mereka untuk datang ke
pertemuan siap. Rapat harus dimulai dan diakhiri tepat waktu. Ini menunjukkan kepada
anggota tim bahwa mereka dihormati dan waktu mereka dihargai. Pemimpin dan
manajer perawat harus mulai dengan pernyataan tujuan atau sasaran pertemuan dan
menetapkan landasan aturan. Mengambil kendali rapat dari awal menentukan nada dan
membantu mempertahankannya mengobrol seminimal mungkin, sehingga rapat tetap
pada jalurnya. Selain itu, anggota tim harus diingatkan untuk menunjukkan rasa hormat
kepada mereka yang hadir dengan mendengarkan secara aktif dan menahan diri dari
memeriksa pesan telepon, teks, atau email. Sepanjang rapat, pemimpin harus
mendorong partisipasi anggota tim. Pertemuan harus diakhiri dengan meringkas apa
yang dipresentasikan, mendeskripsikan pertemuan berikutnya langkah atau tindakan
yang harus diambil, dan menanyakan anggota tim apakah mereka memiliki pertanyaan.
Berikan waktu di akhir rapat bagi anggota tim untuk membicarakan masalah atau
kekhawatiran. Ringkasan pertemuan harus dikirim atau tersedia untuk tim segera setelah
pertemuan. Contoh agenda khas untuk keperawatan pertemuan tim ditampilkan pada
Tabel 15-1.

Tabel 15-1. Staf rapat template

Waktu Topik Acara
07.30-07.35 Pagi Sambutan Pemimpin perawat dan
 Memperkenalkan manajer (atau orang yang
Panggil rapat untuk ditunjuk)
memesan
 Menandatangani lembar
kehadiran oleh setiap orang
yang hadir
 Penghargaan atas
pencapaian staf
 Pengumuman untuk staf

07.35-07.45 Pagi
 Laporan anggaran Pemimpin perawat dan
 Presentasi singkat manajer (atau orang yang
kepada staf mengenai ditunjuk)
informasi anggaran
Para anggota perlu
mengetahui untuk
membantu mereka dengan
tanggung jawab secara
fisikal
07.45-08.15 Pagi
Presentasi kebijakan baru
08.15-08.45 Pagi Pemimpin perawat dan
Laporan proyek tim manajer (atau orang yang
 Tim QI ditunjuk)
 Tim praktek profesional Ketua, Tim QI
08.45-09.10 Pagi Tim Praktek Profesional
Bisnis Baru
09.10-09.30 Pagi Pemimpin perawat dan
 Presentasi apa pun yang manajer (atau orang yang
baru sejak pertemuan ditunjuk)
terakhir Buka diskusi
09.30 Pagi Semua yang hadir
 Kesempatan bagi staf
untuk membahas masalah
dan kekhawatiran Pemimpin perawat dan
Penundaan manajer (atau orang yang
ditunjuk)

E. Ringkasan

Saat ini, perawat harus belajar untuk bekerja dalam tim intraprofessional dan
interprofessional untuk mencapai tujuan bersama dalam memberikan perawatan yang
aman dan berkualitas. Intraprofessional kerja tim berkontribusi pada kepuasan perawat
secara keseluruhan, yang pada gilirannya mengarah pada keamanan dan perawatan
berkualitas lebih tinggi. Untuk bekerja dalam tim interprofessional membutuhkan
pergeseran dalam budaya perawatan kesehatan para ahli individu ke lingkungan tim
yang kooperatif dan kolaboratif. Anggota tim mengintegrasikan keahlian dan
mengoptimalkan perawatan untuk pasien. Perawat harus tanpa henti dalam mengejar
dan mengembangkan rasa tim dan kemitraan di semua profesi perawatan kesehatan
(ANA, 2010).Pemimpin dan manajer perawat yang dapat berdampak positif terhadap
stabilitas yang diperlukan untuk mengakomodasi dinamika dan kompleksitas sistem
perawatan kesehatan dengan bekerja sama dengan pasien dan keluarga, kolega
intraprofesional dan interprofesi, komunitas, dan pemangku kepentingan lainnya untuk
mencapai hasil yang saling menguntungkan.Pemimpin dan manajer perawat sangat
penting untuk pengembangan tim kerja yang sukses. Sinergis kuat yang berhubungan
antara anggota staf dan pemimpin perawat dan manajer menghasilkan perawatan yang
berpusat pada pasien yang aman dan berkualitas.