Strategic Management

and Business Policy

Globalization, Innovation and Sustainability

Putu Deviyanti Putri / 07 / 52011719

https://free-powerpoint-templates-download.com/
Chapter 1 Basic Concepts of
Strategic Management

https://free-powerpoint-templates-download.com/
The Study
of Strategic Manajemen strategis adalah sekumpulan keputusan
dan tindakan manajerial yang membantu menentukan

Management kinerja jangka panjang suatu organisasi. Ini mencakup

pemindaian lingkungan (baik eksternal dan internal),
perumusan strategi (perencanaan strategis atau
jangka panjang), implementasi strategi, serta evaluasi
dan pengendalian.
Phases of Strategic Management
Fase 1
Perencanaan keuangan dasar
A
Fase 2
Perencanaan berbasis prakiraan
B
C Fase 3
Perencanaan (strategis) yang berorientasi
eksternal

FASE 1 FASE 2 FASE 3

 Benefits of Strategic Management
Penelitian mengungkapkan bahwa organisasi yang terlibat dalam manajemen
strategis umumnya mengungguli mereka yang tidak. Pencapaian kecocokan
yang tepat, atau "kesesuaian," antara lingkungan organisasi dan strategi,
struktur, dan prosesnya memiliki efek positif pada kinerja organisasi.
Perencanaan strategis menjadi semakin penting karena lingkungan menjadi
lebih tidak stabil. Sebuah survei terhadap hampir 50 perusahaan di berbagai
negara dan industri menemukan tiga manfaat paling tinggi dari manajemen
strategis adalah:

• Pengertian visi strategis • Fokus yang lebih tajam  Pemahaman yang lebih baik
yang lebih jelas untuk pada apa yang secara tentang lingkungan yang
perusahaan strategis penting berubah dengan cepat
Globalization, Innovation, and Sustainability: Challenges

Dampak Globalisasi
Globalisasi, internasionalisasi pasar dan perusahaan yang
terintegrasi, telah mengubah cara perusahaan modern
melakukan bisnis. Dengan semakin banyaknya industri
yang menjadi global, manajemen strategis menjadi cara
yang semakin penting untuk melacak perkembangan
internasional dan memposisikan perusahaan untuk
keunggulan kompetitif jangka panjang.

Dampak Inovasi
Inovasi, sebagai istilah yang digunakan dalam
bisnis, dimaksudkan untuk menggambarkan
produk, layanan, metode, dan pendekatan
organisasi baru yang memungkinkan bisnis
Dampak Keberlanjutan
mencapai hasil yang luar biasa. Inovasi adalah
Keberlanjutan mengacu pada penggunaan praktik bisnis untuk
mesin yang menghasilkan peluang bisnis di
mengelola triple bottom line seperti yang telah dibahas
pasar; namun, penerapan inovasi potensiallah
sebelumnya. Triple bottom line tersebut melibatkan (1)
yang benar-benar mendorong bisnis menjadi
pengelolaan keuntungan / kerugian tradisional; (2) pengelolaan
luar biasa.
tanggung jawab sosial perusahaan; dan (3) pengelolaan
tanggung jawab lingkungannya.
 Theories of
Organizational
Adaptation
Teori ekologi populasi menyatakan
bahwa setelah organisasi berhasil
didirikan di ceruk lingkungan tertentu, ia
tidak dapat beradaptasi dengan kondisi
yang berubah. Teori institusi, sebaliknya,
mengusulkan bahwa organisasi dapat
dan memang beradaptasi dengan
perubahan kondisi dengan meniru
organisasi sukses lainnya
Sesuai dengan konsep teori
pembelajaran organisasi, semakin
banyak perusahaan yang menyadari
bahwa mereka harus bergeser dari jenis
organisasi top-down yang terorganisir
secara vertikal ke organisasi yang lebih
terkelola secara horizontal dan interaktif.
Mereka mencoba untuk beradaptasi lebih
cepat dengan kondisi yang berubah
dengan menjadi "organisasi
pembelajaran".
Creating a
Learning
Organization
Manajemen strategis kini telah
berkembang ke titik di mana nilai
utamanya adalah membantu organisasi
beroperasi dengan sukses dalam
lingkungan yang dinamis dan kompleks.
Organisasi pembelajar terampil dalam
empat aktivitas utama:
• Memecahkan masalah secara
sistematis
• Bereksperimen dengan pendekatan
baru
• Belajar dari pengalaman mereka sendiri
dan sejarah masa lalu serta dari
pengalaman orang lain
• Mentransfer pengetahuan dengan
cepat dan efisien ke seluruh organisasi
Manajemen strategis sangat penting
untuk organisasi pembelajaran untuk
menghindari stagnasi melalui
pemeriksaan diri dan eksperimen secara
terus menerus.
Basic Model of
Strategic Management
Strategic management consists of four basic elements:
■■ Environmental scanning
■■ Strategy formulation
■■ Strategy implementation
■■ Evaluation and control.
 Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)
Pemindaian lingkungan adalah pemantauan,
evaluasi, dan penyebaran informasi dari
lingkungan eksternal dan internal kepada orang-
orang kunci dalam perusahaan. Tujuannya adalah
untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis —
elemen eksternal dan internal yang akan
membantu dalam analisis keputusan strategis
perusahaan. Cara paling sederhana untuk
merepresentasikan hasil pemindaian lingkungan
adalah melalui pendekatan SWOT.

Lingkungan eksternal terdiri dari variabel (peluang

dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan
biasanya tidak berada dalam kendali manajemen
puncak jangka pendek.

Lingkungan internal perusahaan terdiri dari

variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di
dalam organisasi itu sendiri dan berada dalam
kendali manajemen puncak jangka pendek.
 Perumusan Strategi
Perumusan strategi adalah
Implementasi strategi
Implementasi strategi
Basic Model of
proses investigasi, analisis,
dan pengambilan keputusan
adalah proses di mana
strategi dan kebijakan
Strategic
yang memberikan
perusahaan kriteria untuk
dijalankan melalui
pengembangan program, Management
mencapai keunggulan anggaran, dan prosedur.
kompetitif. Ini termasuk Proses ini mungkin
mendefinisikan keunggulan melibatkan perubahan
kompetitif bisnis, dalam budaya, struktur, dan
mengidentifikasi kelemahan / atau sistem manajemen
yang memengaruhi keseluruhan organisasi.
kemampuan perusahaan Kecuali jika perubahan luas
untuk tumbuh, menyusun perusahaan yang drastis
misi perusahaan, diperlukan, penerapan
menentukan tujuan yang strategi biasanya dilakukan
dapat dicapai, dan oleh manajer tingkat
menetapkan pedoman menengah dan bawah,
kebijakan. dengan tinjauan oleh
manajemen puncak.
 Evaluasi dan
Pengendalian
Umpan Balik / Proses
Pembelajaran
Basic Model of
Evaluasi dan pengendalian
adalah proses di mana
Ketika sebuah perusahaan
atau unit bisnis
Strategic
aktivitas dan hasil kinerja
perusahaan dimonitor
mengembangkan strategi,
program, dan sejenisnya,
Management
sehingga kinerja aktual seringkali harus kembali
dapat dibandingkan dengan untuk merevisi atau
kinerja yang diinginkan. memperbaiki keputusan
Kinerja adalah hasil akhir yang dibuat lebih awal
dari aktivitas.49 Ini dalam proses.
mencakup hasil aktual dari
proses manajemen strategis.
Praktik manajemen
strategis dibenarkan dalam
hal kemampuannya untuk
meningkatkan kinerja
organisasi, biasanya diukur
dari segi laba dan laba atas
investasi.
 Initiation of Strategy: Triggering Events
Peristiwa pemicu adalah sesuatu yang bertindak sebagai stimulus untuk perubahan strategi. Beberapa
kemungkinan peristiwa pemicu adalah:
CEO Baru: Dengan
mengajukan serangkaian
pertanyaan yang memalukan, Kesenjangan kinerja:
Ancaman perubahan Kesenjangan kinerja muncul
CEO baru memotong
kepemilikan: Perusahaan ketika kinerja tidak
selubung kepuasan dan
lain dapat memulai memenuhi harapan.
memaksa orang untuk
pengambilalihan dengan Penjualan dan keuntungan
mempertanyakan alasan tidak lagi meningkat atau
membeli saham biasa
utama keberadaan bahkan mungkin turun.
perusahaan.
perusahaan.

Intervensi eksternal: Titik infleksi strategis: Diciptakan

Sebuah bank perusahaan
tiba-tiba menolak untuk
menyetujui pinjaman baru
atau tiba-tiba menuntut
pembayaran penuh atas
pinjaman lama. Pelanggan
utama mengeluh tentang
cacat produk yang serius.
oleh Andy Grove, mantan CEO Intel
Corporation, titik perubahan
strategis adalah apa yang terjadi
pada bisnis ketika perubahan besar
terjadi karena pengenalan teknologi
baru, lingkungan peraturan yang
berbeda, perubahan dalam nilai
pelanggan, atau perubahan apa
yang disukai pelanggan
 Strategic Decision Making
Karakteristik yang membedakan dari manajemen strategis adalah
penekanannya pada pengambilan keputusan strategis. Ketika organisasi
tumbuh lebih besar dan lebih kompleks, dengan lingkungan yang lebih tidak
pasti, keputusan menjadi semakin rumit dan sulit dibuat.

What Makes a Decision Strategic?

Tidak seperti banyak keputusan lainnya, keputusan strategis berhubungan

dengan masa depan jangka panjang seluruh organisasi dan memiliki tiga
karakteristik:
• Rare (Jarang) : Keputusan strategis tidak biasa dan biasanya tidak
memiliki preseden untuk diikuti.
• Consequential (Konsekuensi): Keputusan strategis melibatkan sumber
daya yang besar dan menuntut komitmen yang tinggi dari orang-orang di
semua tingkatan.
• Directive (Petunjuk): Keputusan strategis menjadi preseden untuk
keputusan yang lebih rendah dan tindakan di masa depan di seluruh
organisasi
Mode Pengambilan
Keputusan Strategis
Mintzberg

Menurut Henry Mintzberg, tiga

pendekatan atau mode paling
khas dari pengambilan
keputusan strategis adalah
-Kewirausahaan
kewirausahaan, adaptif, dan
perencanaan (mode keempat, -Adaptif
inkrementalisme logis, -Perencanaan
ditambahkan kemudian oleh -Incrementalism logis (untuk mode yang keempat ini
Quinn): ditambahkan oleh Quinn)
Strategic Decision-Making Process: Aid to Better Decisions

8 langkah strategis dalam proses pengambilan

keputusan untuk meningkatkan pengambilan
keputusan strategis :

• Mengevaluasi hasil kinerja saat ini

• Meninjau tata kelola perusahaan
• Memindai dan menilai lingkungan eksternal
• Memindai dan menilai lingkungan internal
perusahaan
• Menganalisis faktor-faktor strategis
• Menghasilkan, evaluasi, dan pilih strategi
alternatif terbaik
• Terapkan strategi yang dipilih
• Mengevaluasi strategi yang diterapkan
 Audit strategis menyediakan daftar
pertanyaan, berdasarkan area atau
masalah, yang memungkinkan analisis
Audit sistematis dibuat dari berbagai fungsi
dan aktivitas perusahaan. Audit strategis
Strategis: adalah jenis audit manajemen dan
sangat berguna sebagai alat diagnostik
Bantuan untuk menunjukkan area masalah
perusahaan yang luas dan untuk
untuk menyoroti kekuatan dan kelemahan
organisasi.65 Audit strategis dapat
Pengambilan membantu menentukan mengapa area
tertentu menciptakan masalah bagi
Keputusan perusahaan dan membantu
menghasilkan solusi untuk masalah
Strategis tersebut.
 Chapter 2
Corporate Governance

https://free-powerpoint-templates-download.com/
 Tujuan dari tata kelola perusahaan adalah
Tanggung Jawab Dewan untuk memfasilitasi manajemen yang efektif,
Peran Dewan dalam Manajemen Strategis menjalankan kewirausahaan dan bijaksana yang dapat
tiga tugas pokok: memberikan keberhasilan jangka panjang
1. Monitor perusahaan.
2. Evalute dan Influenes
3. Initiate dan Detemines
Komposisi Direksi
Dewan dari sebagian besar perusahaan milik publik terdiri dari
direktur dalam dan luar. Direktur dalam (terkadang disebut direktur
manajemen) biasanya adalah pejabat atau eksekutif yang
dipekerjakan oleh perusahaan. Direktur luar (kadang-kadang
disebut direktur non-manajemen) mungkin adalah eksekutif
perusahaan lain tetapi bukan karyawan perusahaan dewan.
Inside Director eksekutif yang dipekerjakan oleh perusahaan
sedangkan outside Director eksekutif yang tidak dipekerjakan oleh Peran Direksi
perusahaan. Istilah tata kelola
• Perusahaan besar di U.S memiliki komposisi 10 direksi dengan 2 perusahaan mengacu pada
insider hubungan antara ketiga
• UK memiliki 5 inside and 5 outside kelompok ini dalam
• France 3 inside dan 8 outside menentukan arah dan
• Japan memiliki 2 outsider 12 insinder
kinerja perusahaan.
 Agency Theory

Stewardship Theory
Jerman memelopori penentuan kode selama tahun 1950-an
dengan sistem dua tingkat :
(1) Dewan pengawas yang dipilih oleh pemegang
saham dan karyawan untuk menyetujui atau
memutuskan strategi dan 44 kebijakan
perusahaan
(2) Dewan manajemen (terutama terdiri dari
manajemen puncak) yang ditunjuk oleh dewan
pengawas untuk mengelola kegiatan
perusahaan.

Codetermination:
Haruskah Karyawan
Melayani di Dewan?
Nomination and Election of Board Members
Alasan utama untuk bergabung dalam pemilihan dewan yaitu:
• Interested in the Business—79%
• Make a Difference—65%
• Stay Active in Business Community—50%
• Recruited by Friend on the Board—25%
• Compensation—14%
• Networking Opportunities—11%
• Notoriety/Prestige—9%
• Recruited by Friend Not on the Board—4%5

Organization of the Board

Ukuran dewan di Amerika Serikat ditentukan oleh piagam

perusahaan dan peraturannya, sesuai dengan undang-undang
negara bagian. Meskipun beberapa negara bagian mensyaratkan
jumlah minimum anggota dewan, sebagian besar perusahaan
memiliki cukup banyak keleluasaan dalam menentukan ukuran
dewan.
Rata-rata perusahaan besar AS milik publik memiliki 10 direktur di
dewannya. Rata-rata perusahaan kecil milik swasta memiliki 4
sampai 5 anggota. Ukuran rata-rata papan di tempat lain adalah
Jepang, 14; Asia non-Jepang , 9; Jerman, 16; Inggris, 10; dan
Prancis, 11.
Impact of Sarbanes–Oxley on U.S. Corporate Governance

Menanggapi banyak skandal perusahaan yang terungkap

sejak tahun 2000, Kongres AS mengesahkan Sarbanes –
Oxley Act pada bulan Juni 2002. Tindakan ini dirancang
untuk melindungi pemegang saham dari ekses dan
kegagalan pengawasan yang menandai kegiatan kriminal di
Enron, Tyco, WorldCom, Adelphia Communications ,
Qwest, dan Global Crossing, di antara firma-firma
terkemuka lainnya. Beberapa elemen kunci Sarbanes-Oxley
dirancang untuk memformalkan kemandirian dan
pengawasan dewan yang lebih besar. Misalnya, undang-
undang tersebut mensyaratkan bahwa semua direktur yang
bertugas di komite audit harus independen dari
perusahaan dan tidak menerima bayaran selain untuk jasa
direktur.
 Meningkatkan Tata Kelola
Global Issue: Dalam menerapkan Sarbanes – Oxley Act, Komisi Sekuritas dan Bursa AS (SEC)
pada tahun 2003 mensyaratkan bahwa perusahaan mengungkapkan apakah
Global perusahaan telah mengadopsi kode etik yang berlaku untuk CEO dan pejabat
keuangan utama perusahaan. Antara lain, SEC mengharuskan komite audit,
Business Board nominasi, dan kompensasi dikelola sepenuhnya oleh direktur luar. Bursa Efek
New York memperkuat mandat Sarbanes – Oxley dengan mewajibkan
Activism At perusahaan memiliki komite nominasi / tata kelola yang seluruhnya terdiri dari
direktur luar independen.
Yahoo! Mengevaluasi Tata Kelola
Sistem Penilaian Tata Kelola Perusahaan
S&P meneliti empat masalah utama: Menghindari Perbaikan Tata
■ ■ Struktur dan Pengaruh Kepemilikan Kelola
■ ■ Hak dan Hubungan Pemangku Sejumlah perusahaan
Kepentingan Keuangan mengkhawatirkan berbagai
■ ■ Transparansi Keuangan dan persyaratan untuk meningkatkan
Keterbukaan Informasi tata kelola perusahaan akan
■ ■ Struktur dan Proses Dewan menghambat kemampuan
manajemen puncak untuk
mengelola perusahaan secara
efektif
 Tren In Corporate
Governance

Peran dewan direksi dalam manajemen strategis perusahaan akan lebih aktif di masa depan.
Survei McKinsey mengungkapkan bahwa investor menerima pembayaran 16% lebih banyak
untuk saham perusahaan jika disetujui memiliki tata kelola perusahaan yang baik. Para
investor menjelaskan tentang mereka akan membayar lebih karena, menurut mereka:
1. Tata kelola yang baik mengenai pengelolaan yang lebih baik dari waktu ke waktu,
2. Tata kelola yang meningkatkan risiko perusahaan meningkatkan masalah, dan
3. Tata kelola masalah strategis utama. 81 Beberapa tren tata kelola saat ini
The Role of Top Management
Fungsi manajemen puncak Biasanya dilakukan oleh CEO perusahaan berkoordinasi dengan
COO (Chief Operating Officer) atau presiden, wakil presiden eksekutif, dan wakil presiden
divisi dan bidang fungsional. Tanggung jawab manajemen puncak, Sebagian besar tanggung
jawab CEO, menyelesaikan masalah-hal melalui dan dengan orang lain untuk memenuhi
tujuan perusahaan.
Executive Leadership and Strategic Vision
Executive leadership is the directing of activities toward the accomplishment of corporate
objectives. Executive leadership is important because it sets the tone for the entire
corporation. A strategic vision is a description of what the company is capable of becoming.

Managing the Strategic Planning Process

Saat merencanakan bisnis yang lebih banyak melibatkan organisasi pembelanjaan,
perencanaan strategis dapat datang dari mana pun dari organisasi. Sebuah survei terhadap
156 perusahaan besar di seluruh dunia mengungkapkan, dalam dua pertiga perusahaan,
strategi pertama kali diajukan dalam unit bisnis dan dikirim ke kantor pusat untuk
dipindahkan. Di sebagian besar perusahaan, top manajemen harus memulai dan mengelola
proses perencanaan strategis.

Case Study : UBER
Sejarah Uber
Garrret Camp , pada tahun 2008 bertemu Travis
Calanick yang sama -sama mempunyai masalah
dengan taxi cab services
Strategic Direction
Uber mempunyai misi yaitu membuat transportasi secepat
kita merebus air (as reliable as running water). Motor/
mobil akan datang 5 menit setelah pelanggan memencet
pencetan/tombol. “so fast”
Dampak Uber
• Banyak perusahaan taxi cab services umum tersengat
dan terdampak, dan terlihat mulai tertinggal
• Banyak demo atau tantangan terhadap legalitas uber di
setiap negara
• Costumer dapat mempunyai pilihan yang lebih cepat
dan lebih murah tentunya
Analysist SWOT Uber
STRENGHT: Lower cost, Memiliki banyak
Services, Fast, Efficient, First Provide
Online Transportation “Blue Ocean”
Wide MarketShare
WEAKNESS: Masalah Keuangan,
Expense terlalu banyak, Karyawan Nakal /
driver nakal
OPPORTUNITY: Banyak Negara sebagai
Ekspansi Uber, Banyaknya peluang
dengan membuat services baru di tiap
kotanya, Masyarakat yang Lebih suka low
cost dan cepat , Dukungan masyarakat,
Demografi di tiap Negara memiliki ciri
Khas, Menjual Jasa Mapping ke penyedia
Aplikasi Serupa
THREAT: Regulasi Pemerintah,
Banyaknya Aplikasi Serupa (pesaing),
Adanya Isu Buruk tenang Uber, Politic
Issue, Cracking Data Privacy
THANK YOU
Insert the Subtitle of Your Presentation