Assalamualaikum, perkenalkan saya …, hari ini akan membahas materi “Proses Anggaran”

Baik, yang pertama saya akan menjelaskan pengertian dari Anggaran.

1. PENGERTIAN ANGGARAN
Nah menurut buku Gunawan dan Yunita, anggaran yang komprehensif merupakan suatu proses
yang ditujukan untuk membantu melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian
secara efektif.
Model-model anggaran harus mencakup poin-poin berikut, seperti:
a. Pengembangan dan aplikasi tujuan perusahaan dalam arti luas dan jangka panjang (visi dan
misi)
b. Merumuskan tujuan perusahaan
c. Mengembangkan strategi perencanaan laba jangka panjang dalam arti luas
d. Merumuskan strategi perencanaan laba jangka pendek secara terperinci
e. Membuat sistem pelaporan kinerja periodik
f. Mengembangkan prosedur tindak lanjut (follow up)

Sedangkan penganggaran merupakan proses penyusunan anggaran. Penganggaran perusahaan

berarti menjelaskan, menguraikan, menghitung, dan menyusun anggaran dalam rangka mencapai
tujuan perusahaan (memperoleh laba).

LALU YANG KEDUA ADALAH SYARAT2 YANG HARUS DIPENUHI DALAM SUATU
ANGGARAN PERUSAHAAN:

a. Fleksibel

Untuk memenuhi syarat fleksibel, anggaran tidak boleh mendominasi bisnis. Dengan syarat
fleksibel ini diharapkan semua peluang menguntungkan dapat dimanfaatkan walaupun
peluang tersebut tidak terdapat dalam anggaran. Dengan demikian sifat fleksibel (luwes) ini
diperlukan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan yang bersifat turbulen dan dinamis.
Hal yang selama ini kerap terjadi adalah anggaran mengakibatkan ketidakluwesan dalam
bisnis dan bahkan kerap menjadi kendala manajer atau penyedia dalam membuat keputusan.

b. Realistis

Anggaran yang realistis adalah tidak terlalu tinggi (optimis) ataupun terlalu rendah (pesimis).
Karena anggaran yang terlalu tinggi akan berdampak pada sulitnya pencapaian target, karena
target tidak sesuai dengan kondisi yang sesungguhnya. Sebaliknya, anggaran yang rendah
tidak akan mampu menumbuhkan motivasi.

Untuk menciptakan harapan yang realistis, maka penyusunan anggaran harus dilakukan
dengan: (1) Dimensi waktu, dan (2) lingkungan eksternal dan internal yang diperkirakan akan
sesuai dengan kondisi yang sesungguhnya.
 c. Kontinu / Terus-menerus

Program anggaran harus senantiasa dimonitor secara kontinu untuk mengevaluasi

keberhasilan perusahaan mencapai sasaran, tujuan, kebijakan, dan standar yang telah
ditetapkan. Dengan demikian jika terjadi penyimpangan dapat segera diantisipasi.

LALU SELANJUTNYA ADA PROSES PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN LABA/PPL

Proses perencanaan dan pengendalian laba sangat penting untuk mengintegrasikan fungsi-fungsi
planning, leading, dan controlling. Program perencanaan dan pengendalian laba bukan sekedar
master budget, melainkan dalam pengertian yang lebih luas, program perencanaan dan pengendalian
laba merupakan penerapan berbagai konsep manajemen dengan menggunakan berbagai pendekatan,
teknik, dan langkah-langkah yang urut.

Nah di powerpoint sudah ada gambar yang menunjukkan 11 tahap perencanaan dan pengendalian
laba, yang akan terbagi menjadi 3 fase yaitu planning, leading, dan controlling. Nantinya di masing-
masing tahap akan ada pihak manajemen yang harus bertanggung jawab atas terlaksananya aktivitas
tersebut.

Berikut ini merupakan fase-fase program perencanaan dan pengendalian laba:

1. Fase Perencanaan (Planning) yang dilakukan oleh manajemen eksekutif

a. Identifikasi dan Evaluasi Variabel-variabel Relevan Eksternal

Fase pertama dalam proses anggaran adalah mengidentifikasi dan mengevaluasi efek
variabel-variabel eksternal atau dikenal dengan istilah trendwatching. Trendwatching
merupakan pengamatan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan
industry untuk mengidentifikasi peluang yang dapat diraih dan ancaman yang harus dihadapi
oleh perusahaan.

Ada 2 jenis lingkungan yang berpengaruh besar pada perusahaan yaitu:

1) Lingkungan Makro meliputi kondisi politik & hukum, ekonomi, teknologi, dan sosial

2) Lingkungan Industri terdiri dari ancaman pesaing baru, kekuatan pemasok, kekuatan
pembeli, dampak produk substitusi, dan persaingan dalam industri.

Tahap ini dapat dilakukan dengan menggunakan analisi SWOT.

B. Pengembangan Tujuan Umum Perusahaan

Sebelum merumuskan strategi, perusahaan harus mengawali dengan merumuskan tujuan

yang ingin dicapai. Pernyataan tujuan umum perusahaan harus mengemukakan visi, misi,
 keyakinan dasar, dan nilai-nilai dasar perusahaan. Pernyataan dari tujuan umum biasanya
tidak menspesifikasi sasaran kuantitatif, melainkan lebih berupa pernyataan naratif
mengenai maksud, tujuan, dan karakter filosofi dari usaha.

Tujuan umum perusahaan harus menggambarkan fondasi dasar tempat mengembangkan dan
memperkuat kebanggaan pada perusahaan bagi manajemen, karyawan lain, pemilik,
pelanggan, dan perusahaan lain yang berhubungan secara komersiil.

C. Pengembangan Sasaran Khusus Perusahaan

Fungsi dari tahap sasaran dalam proses anggaran adalah untuk mengarahkan pernyataan
tujuan umum ke fokus yang lebih tajam dan untuk mentranformasikan informasi umum
kepada informasi perencanaan yang lebih spesifik. Hal ini akan menghasilkan sasaran
kuantitatif dan naratif yang jelas dan dapat diukur.

Nah berikut adalah contoh dari hubungan visi, tujuan, dan sasaran perusahaan. Jadi, di
gambar menjelaskan bahwa suatu perusahaan memiliki visi menjadi layanan kesehatan
pilihan di Indonesia berdasarkan keunggulan kami dalam manajemen, teknologi, dan sumber
daya manusia..

Maka, tujuan dari perusahaan tersebut adalah memperoleh pertumbuhan financial resource
yang optimal, jasa yang unggul, dan seterusnya. Lalu untuk mencapai tujuan itu semua,
maka mereka menetapkan patokan strategi yang harus digunakan untuk meraih visi serta
tujuan perusahaan. Contohnya, untuk dapat dikatakan unggul dalam finansial, maka
perusahaan harus setidaknya mencapai pertumbuhan ROI sebesar 10% per tahun, dan
seterusnya.

D. Pengembangan dan Evaluasi Strategi Perusahaan

Strategi perusahaan adalah sasaran dasar, cara, dan taktik yang akan digunakan untuk
mencapai tujuan dan sasaran yang direncanakan. Tujuan dari pengembangan dan
penyebaran strategi perusahaan adalah menemukan alternatif terbaik untuk mencapai tujuan
umum yang direncanakan dan sasaran spesifik.

Selain melakukan formulasi strategi, maka perlu juga dilakukan evaluasi strategi secara
periodik agar perusahaan dapat mengidentifikasi manfaat atau kelemahan dari setiap
strategi.

Untuk mengevaluasi strategi, ada beberapa kriteria yang dapat digunakan, seperti:

a. Konsistensi intern, atau rencana tindakan yang mendukung satu sama lain
b. Realistik, rencana harus dapat dicapai meskipun berisi tantangan
c. Berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian masalah
d. Senantiasa bermanfaat untuk customer
 E. Instruksi Perencanaan Manajemen Eksekutif

Pada tahap ini, pemimpin ekskutif berperan penting dalam menyampaikan atau
mengkomunikasikan materi strategi kepada manajemen tingkat menengah dan bawah. Perlu
dijelaskan pula mengenai tujuan umum, sasaran spesifik, strategi perusahaan, dan segala
macam instruksi manajemen eksekutif yang dibutuhkan untuk mengembangkan rencana laba
yang strategis dan taktis. Tahap ini biasanya disebut dengan pernyataan atau statement dasar
perencanaan.

2. Fase Perencanaan (Planning) yang dilakukan oleh manajemen tingkat menengah

F. Persiapan dan Evaluasi Perencanaan Proyek

Konsep anggaran yang komprehensif mencakup suatu pendekatan yang sistematis dan
terintegrasi untuk membuat perencanaan proyek, perencanaan taktis, dan perencanaan
strategis. Perusahaan biasanya akan membuat suatu usulan berdimensi waktu, contohnya
rencana proyek dan rencana periodik. Rencana proyek meliputi horizon waktu yang
berbeda-beda karena setiap proyek mempunyai dimensi waktu yang unik. Contoh dari
rencana proyek adalah rencana untuk perbaikan produk yang ada, fasilitas baru, dan lain
sebagainya. Sedangkan rencana periodik adalah kebutuhan manajemen karena lingkungan
untuk merencanakan, mengevaluasi, dan mengendalikan operasi dalam waktu yang relatif
singkat dan konsisten. Contohnya adalah 1) rencana laba taktis untuk janga waktu 1 tahun
(jangka pendek) dan 2) rencana laba stratejik lima tahun (jangka panjang)

G. Rencana Laba Strategis Jangka Panjang (lebih dari 1 tahun)

Rencana laba stratejik jangka panjang dibuat sesuai dengan tujuan umum perusahaan,
sasaran spesifik, dan strategi jangka panjang yang telah digambarkan sebelumnya. Dalam
rencana jangka panjang meliputi berbagai aktivitas utama yang harus diantisipasi, seperti
(penjualan, harga pokok, dan laba, proyek besar dan penambahan investasi modal, arus kas
dan pembiayaan, kebutuhan dan persyaratan personel, pengembalian investasi, penelitian
dan pengembangan, dan informasi tentang persaingan di pasar dan analisis pangsa pasar)
H. Rencana Laba Taktis Jangka Pendek (untuk 1 tahun yang akan datang)

Rencana laba taktis merupakan perencanaan kegiatan-kegiatan tahunan suatu perusahaan.

secara khusus, manajer, pemilik, dan pihak lain yang berkepentingan biasanya memerlukan
jadwal, hasil dari rencana laba secara periodic, laporan kinerja, dan evaluasi mengenai
progress perusahaan. oleh karena itu, laporan rencana dan progress biasanya dibuat bulanan,
tiga bulanan atau tahunan.

3. Fase Kepemimpinan (Leading) yang dilakukan oleh semua tingkatan manajemen

 I. Pelaksanaan rencana laba

Pelaksanaan rencana manajemen yang telah dikembangkan dan disetujui dalam proses
perencanaan melibatkan fungsi manajemen yaitu pengarahan bawahan dalam mencapai
tujuan dan sasaran perusahaan. Manajemen yang efektif di semua tingkat mengharuskan
tujuan, sasaran, strategi, dan kebijakan perusahaan dikomunikasikan dan dimengerti oleh
bawahannya.

4. Fase Pengendalian (Controlling) yang dilakukan oleh semua tingkatan manajemen

J. Penggunaan Laporan Kinerja Keuangan

Setelah rencana laba diimplementasikan selama periode tertentu (sesuai rencana taktis),
maka perlu dibuat laporan kinerja periodik. Laporan ini dibuat oleh bagian akuntansi
berdasarkan laporan bulanan. Laporan kinerja mencakup:

 Laporan kinerja actual periodik

 Membandingkan kinerja actual dengan kinerja yang direncanakan
 Memperlihatkan setiap perbedaan sebagai varians kinerja yang menguntungkan atau
tidak menguntungkan

Pembuatan laporan juga harus jelas dibedakan antara laporan keuangan eksternal dan
internal. Biasanya dalam laporan keuangan internal dapat diklasifikasikan menjadi laporan
statistik, laporan manajerial, dan laporan kinerja periodi.

K. Penerapan Tindakan Lanjut

Bagian terpenting dari pengendalian efektif adalah penerapan tindak lanjut. Hal ini
disebabkan karena laporan kinerja berdasarkan pada tanggung jawab yang ditentukan, maka
laporan akan menjadi dasar untuk menentukan tindak lanjut yang efektif.

Dalam hal ini perlu pemisahan yang jelas antara sebab dan akibat. Variasi kinerja adalah
sebuah akibat (hasil), manajemen harus dapat menentukan sebab yang mendasarinya.
Identifikasi sebab adalah tanggung jawab manajemen lini.

Maksudnya adalah melalui penerapan tindakan lanjut, maka perusahaan dapat mengetahui
dan mengidentifikasi variasi kinerja yang baik dan buruk. Jika laporan menunjukkan variasi
kinerja yang bagus, maka informasi tersebut akan dikembangkan menjadi sebuah nilai yang
berharga bagi perusahaan untuk mempertahankan efisiensi. Sedangkan jika laporan
menunjukkan variasi kinerja yang buruk, maka perlu digali lebih dalam penyebabnya dan
dilakukan tindakan korektif.
4. PEDOMAN KEBIJAKAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN LABA/ANGGARAN

Pedoman anggaran diperlukan untuk meningkatkan komunikasi, menspesifikasi prosedur, dan

memberikan stabilitas yang beralasan dalam pengoperasian sistem. Pedoman anggaran harus
terdiri atas:

1. Pernyataan tujuan program anggaran

2. Prosedur yang dijalankan dalam membuat rencana laba, yang didalamnya terdapat:
a. Instruksi dan bentuk yang digunakan
b. Prosedur untuk membuat keputusan perencanaan, yang ditentukan oleh:
 Eksekutif pelaksana
 Eksekutif staf
 Komite anggaran manajemen tingkat atas
3. Kalender perencanaan dan pengendalian laba yang menspesifikasi tanggal penyelesaian
untuk setiap bagian rencana laba dan untuk penyerahan laporan
4. Pendistribusian perencanaan laba yang menspesifikasi tanggal penyelesaian untuk setiap
bagian rencana laba dan untuk penyerahan laporan realisasi
5. Instruksi dan prosedur pembuatan laporan, yang berisikan:
a. Tanggung jawab dan prosedur pembuatan laporan, mencakup:
 Hasil aktual
 Data yang dianggarkan dan variansnya
 Analisis varians
b. Bentuk isi dan prosedur untuk laporan kinerja
c. Pendistribusian instruksi untuk laporan kinerja
6. Prosedur untuk mengambil tindakan perbaikan atas varians, dan harus mencatumkan:
a. Penyebab yang menguntungkan
b. Penyebab yang tidak menguntungkan
7. Prosedur tindak lanjut dan perencanaan kembali

5. PENERAPAN ANGGARAN DI BERBAGAI JENIS ORGANISASI

Pada dasarnya perencanaan dan pengendalian laba dapat diterapkan di semua organisasi (nirlaba
maupun berorientasi pada laba), mulai dari organisasi jasa hingga manufaktur pada berbagai
ukuran dan keadaan. Bila kegiatan operasional sangat luas, biasanya diperlukan lebih dari satu
atau dua penyelia, sehingga sangat mungkin muncul kebutuhan untuk menerapkan perencanaan
dan pengendalian laba.

Namun di beberapa perusahaan terutama perusahaan yang sangat kecil tentu memiliki kebutuhan
yang berbeda dengan perusahaan besar. Sebagaimana yang terjadi di akuntansi, sistem
perencanaan dan pengendalian laba tunggal yang cocok untuk semua organisasi tidak dapat atau
sulit dirancang. Sistem perencanaan dan pengendalian laba harus disesuaikan dengan kebutuhan
setiap perusahaan dan sistem ini harus senantiasa disesuaikan dengan perubahan yang terjadi
dalam perusahaan dan lingkungan.