TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Disusun Oleh:

Nama : ALFINA MY

Npm : 180201056

Semester : V (Lima)

UNIVERSITAS GAJAH PUTIH TAKENGON

FAKULTAS EKONOMI
PRODI MANAJEMEN
1. Anggaran
Anggaran adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka dan
dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi semua aktivitas perusahaan untuk jangka waktu
( periode) tertentu di masa yang akan datang.

rencana yang disusun dinyatakan dalam bentuk unit moneter, maka anggaran seringkali
disebut juga dengan rencana keuangan. Dalam anggaran, satuan kegiatan dan satuan uang
menempati posisi penting dalam arti segala kegiatan akan dikuantifikasikan dalam satuan uang,
sehingga bisa diukur pencapaian efisiensi dan efektivitas dari kegiatan yang dilakukan.

Penganggaran adalah suatu komitmen resmi manajemen yang terkait dengan harapan
manajemen tentang pendapatan, biaya dan beragam transaksi keuangan dalam jangka waktu
tertentu di masa yang akan datang. Sedangkan pengertian anggaran perusahaan yaitu suatu
proses perencanaan dan pengendalian operasi perusahaan yang dijelaskan dalam sebuah kegiatan
dan tujuannya adalah untuk mengestimasikan operasi perusahaan ke dalam estimasi keuangan.

Pengertian Anggaran Menurut Para Ahli

 M. Nafarin
Anggaran adalah suatu rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program-
program yang telah disahkan. Anggaran merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu
organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk
jangka waktu tertentu.

 Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri

Anggaran adalah suatu pendekatan formal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggung
jawab manajemen di dalam perencanaan, koordinasi dan pengawasan.

 Ellen Cristina
Anggaran merupakan sutu rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka dan
dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan untuk jangka waktu
(periode) tertentu di masa yang akan datang.

Tipe-Tipe Anggaran
1. Ceiling Budget

Tipe anggaran yang dipakai untuk tujuan-tujuan pengawasan dinamakan Ceiling Budget.
Anggaran jenis ini mengawasi suatu instansi secara langsung dengan cara menentukan suatu
batas-batas pengeluaran melalui peraturan penggunaan/pemberian, atau secara tidak langsung
dengan cara membatasi suatu penghasilan instansi pada sumber yang diketahui dan jumlah yang
terbatas.

2. A Line-Item Budget

Tipe ini menggolongkan sebuah pengeluaran-pengeluaran berdasarkan jenis, dipakai untuk

mengawasi jenis-jenis pengeluaran dan juga jumlah totalnya.

3. Performance and Program Budgets

Tipe ini berguna untuk menspesifikasi kegiatan-kegiatan atau program-program yang

berdasarkan mana dana digunakan, dan dengan cara demikian membantu dalam evaluasinya.
Dengan cara memisahkan pengeluaran-pengeluaran berdasarkan fungsi (seperti kesehatan atau
keamanan public) atau berdasarkan jenis pengeluaran (seperti kepegawaian dan peralatan).

Tujuan Anggaran
Tujuan penyusunan anggaran yaitu sebagai berikut :

 Bertujuan untuk menyatakan harapan/sasaran perusahaan secara jelas dan formal,

sehingga dapat menghindari kerancuan dan memberikan arah terhadap apa yang hendak
dicapai manajemen.

 Bertujuan untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak terkait

sehingga anggaran dimengerti, didukung, dan dilaksanakan.

 Bertujuan untuk menyediakan rencana terinci mengenai kegiatan dengan maksud

mengurangi ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang jelas bagi individu dan
kelompok dalam upaya mencapai suatu tujuan perusahaan.

 Bertujuan untuk mengkoordinasikan cara/metode yang akan ditempuh dalam rangka

memaksimalkan sebuah sumber daya.

 Bertujuan untuk menyediakan alat pengukur dan mengendalikan kinerja individu dan
kelompok, serta menyediakan sebuah informasi yang mendasari perlu-tidaknya tindakan
koreksi.

Manfaat Anggaran
Menurut Marconi dan Siegel dalam Hehanusa manfaat anggaran yaitu ;
1. Anggaran adalah hasil dari proses perencanaan, berarti anggaran mewakili kesepakatan
negosiasi di antara partisipan yang dominan dalam suatu organisasi mengenai suatu tujuan
kegiatan di masa yang akan datang.

2. Anggaran adalah suatu gambaran tentang prioritas alokasi sumber daya yang dipunyai karena
bisa bertindak sebagai blue print aktivitas perusahaan.
3. Anggaran adalah sebuah alat komunikasi internal yang menghubungkan
departemen (divisi) yang satu dengan departemen (divisi) lainnya dalam organisasi maupun
dengan manajemen puncak.

4. Anggaran menyediakan sebuah informasi tentang hasil aktivitas yang sesungguhnya

dibandingkan dengan standar yang sudah ditetapkan.

5. Anggaran sebagai sebuah alat pengendalian yang mengarah manajemen untuk menentukan
bagian organisasi yang kuat dan lemah, hal ini akan bisa mengarahkan manajemen untuk
menentukan tindakan koreksi yang harus diambil.

6. Anggaran mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan untuk bekerja dengan
konsisten, efektif dan efisien dalam kondisi kesesuaian tujuan antara tujuan perusahaan
dengan tujuan karyawan.

Jenis-Jenis Anggaran
1. Anggaran Penjualan

Anggaran jenis ini mengenai segala rencana penjualan selama periode yang di tentukan yang
akan di nyatakan dengan satuan uang dan juga kuantitas penjualan. Anggaran jensi ini bisa di
susun berdasarkan kepada proyeksi penjualan yang akan di berikan oleh perusaan. Anggaran
perusahaan merupakan suatu anggaran yang bisa menjelaskan terperinci mengenai penjualan
perusahaan di masa yang akan datang.

2. Anggaran Produksi

Jenis anggaran yang satu ini yaitu mengenai segala rencana unit yang akan di produksi
selama periode anggaran. Dalam taksiran produksi ini di tentukan berdasarkan rencana dari
penjualan atau persediaan yang sudah di rencanakan. Anggaran ini adalah dasar dari biaya
produksi, biaya tenaga kerja, biaya bahan baku, dan biaya pabrik.

3. Anggaran Biaya Bahan Baku

Jenis anggaran yang satu ini yaitu mengenai segala macam taksiran mengenai bahan baku
yang di perlukan di dalam proses produksi dengan menyatakan suatu kuantitas bahan baku dan
satuan uang. Dari anggaran ini akan bisa di ketahui pembelian bahan baku yang akan di pakai
sebagai dasar dari penyusunan anggaran kas dan laba rugi.

4. Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung

Anggaran jenis ini mengenai suatu taksiran tentang biaya tenaga kerja selama beberapa
periode anggaran yang akan di pakai menjadi dasar dari penyusunan anggaran kas dan juga laba
rugi. Pada umumnya penyusunan ini adalah suatu perhitungan biaya kerja yang di kenal dengan
dua macam perhitungan seperti upah per unit dan upah perjam.
5. Anggaran Overhead Pabrik

Jenis anggaran yang satu ini yaitu merngenai biaya overhead pabrik selama beberapa
periode anggaran yang di pakai dalam penyusunan anggaran kas dan labarugi.

6. Anggaran Persediaan

Jenis Anggaranyang satu ini yaitu mengenai persediaan yang di punyai perusahaan di dalam
suatu periode tentu denga perencanaan terperinci dan jelas.

7. Anggaran Biaya Produksi

Jenis anggaran yang satu ini yaitu mengenai biaya pemasaran dan anggaran biaya
administrasi yang umum tentang taksiran biaya pemasan, biaya administrasi dan juga biaya
umum.

8. Anggaran Program

Jenis anggaran yang satu ini yaitu mengenai anggaran operasi yang berdasar segala program
utama perusahaan yang berjenis atau keluarga produk seperti program penelitian serta
pengembangan.

9. Anggaran Pertanggung Jawaban

Jenis anggaran yang satu ini yaitu mengenai anggaran operasi yang d isusun berdasarkan
kepada pusat tanggung jawab yang terdapat di sautu perusahaan.

10. Anggaran Pengeluaran Modal

Jenis anggaran yang satu ini yaitu mengenai anggaran perencanaan perubahan aktiva tetap
suatu perusahaan selama periode tertentu anggaran.

11. Anggaran Kas

Jenis anggaran yang satu ini yaitu mengenai sumber dan penggunaan kas di dalam periode
tertentu. Anggaran ini tersusun dari berbagai anggaran operasi dan juga pengeluaran modal
dengan dasar penyusunan anggaran neraca.

12. Anggaran Rugi-Laba

Jenis anggaran yang satu ini yaitu mengenai laba rugi yang di dapat perusahaan selama
periode yang di tentukan. Anggaran ini di pakai untuk dasar penyusunan neraca.
13. Anggaran Neraca

Jenis anggaran yang satu ini yaitu mengenai suatu rencana tentang posisi keuangan seperti
aktiva, modal, dan juga utang yang di punyai oleh perusahaan dari awal hingga akhir periode.

14. Anggaran Perubahan Posisi Keuangan

Jenis anggaran yang satu ini yaitu mengenai rencana perubahan aktiva, utang, dan modal
perusahaan selama periode yang di tetapkan.

2. Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan suatu unit organisasi atau pusat pertanggungjawaban yang  diukur
berdasarkan pengeluaran atau biaya-biaya. Dalam pusat biaya seorang manajer diberikan
wewenang dan tanggungjawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk
mengambil keputusan-keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kemampuan dalam
mengendalikan biaya sesuai rencana merupakan ukuran prestasi manajer pusat biaya.

Pengertian Pusat Biaya 

Pusat Biaya adalah tempat dalam organisasi (divisi, departemen, bagian, atau seksi) dimana
biaya tertentu dikumpulkan menurut tempat terjadinya yang meliputi keseluruhan biaya yang
dibebankan untuk aktivitas usaha, dan biaya-biaya inilah menjadi tanggungjawab manajer yang
memimpin pusat biaya tesebut. Menurut Supriyono (2001:25), “ pusat biaya adalah suatu pusat
pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar biaya dan
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.”

Sebagaimana pusat pertanggungjawaban lainnya, pusat biaya juga mengkonsumsi masukan dan
menghasilkan keluaran, namun keluaran pusat biaya tidak diukur dalam bentuk pendapatan.
Kemampuan dalam mengendalikan biaya sesuai dengan rencana merupakan ukuran prestasi manajer
pusat biaya. Pusat biaya dapat merupakan bagian yang relatif kecil dengan jumlah orang yang
sedikit, tapi dapat juga merupakan bagian besar seperti pabrik secara keseluruhan.

Jenis-jenis Pusat Biaya

Atas dasar karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya pusat biaya
digolongkan menjadi :

a. Pusat Biaya Teknis (enginereed cost center)

Menurut Suadi (2001:50),”pusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian besar
biayanya dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume
kegiatan pusat biaya tersebut.” Contoh pusat biaya teknis dinilai atas dasar kemampuan pusat
biaya tersebut dalam mencapai volume produksi yang diharapkan pada tingkat kualitas dan
waktu tertentu.
Pusat biaya teknis bertugas menangani biaya-biaya enginereed, yaitu biaya-biaya yang dapat
diukur secara pasti karena menunjukkan hubungan yang nyata dan erat masukan (biaya) dan
keluaran (produk) yang dihasilkan.

b. Pusat Biaya Kebijakan (discretionery cost center)

Menurut Suadi (2001:50),”pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar
biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut, jumlah biaya
yang tepat untuk kegiatan pusat biaya kebijakan ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen.”
Contoh pusat biaya kebijakan ada bagian akuntansi, personalia, administrasi dan umum.
Pusat biaya kebijakan dapat diukur efektivitasnya dengan cara menilai kontribusinya
terhadap tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengukuran prestasi manajer pusat
administrasi dan umum, personalia dengan menggunakan laporan pertanggungjawaban biaya
yang membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan anggarannya, selisih atau varians
tersebut dapat menguntungkan (favourable) yang berarti pusat biaya kebijakan tersebut bekerja
secara efektif dan tidak menguntungkan (unfavourable) yakni pusat biaya bekerja tidak efektif.

c. Biaya terkendali (Controllable cost)

Biaya terkendali adalah Biaya terkendali adalah biaya yang secara langsung dapat
dipengaruhi oleh seorang pimpinan/jabatan pemimpin tertentu dalam jangka waktu tertentu.
Hanya biaya biaya yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang disajikan
dalam laporan biaya dan dimintakan pertanggungjawaban kepadanya setiap laporan biaya yang
disampaikan kepada setiap manajer pusat pertanggungjawaban. Oleh karena itu akuntansi
pertanggungjawaban bisanya menitik beratkan pada pertanggungjawaban biaya pusat
pertanggungjawaban.

d. Biaya tidak terkendali  (Uncontrollable cost)

Biaya tidak terkendali adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh seorang
pemimpin/jabatan tertentu berdasarkan wewenang yang dia miliki atau tidak dapat dipengaruhi
oleh seorang pejabat dalam waktu tertentu.

3.Pusat Laba
Pusat Laba merupakan Pusat pertanggung jawaban yang memiliki kewenangan untuk
mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan
untuk mengambil keputusan tentang investasi.

A. Pusat Laba Dalam Sistem Pengendalian Manajemen.

1. Pusat Laba
Merupakan pusat pertanggung jawaban dimana kinerja finalisnnya diukur dalam ruang
lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja
yang berguana karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan
beberapa indikator.

a. Manfaat pusat laba yaitu :

1.) Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak
memerlukanpertimbangandarikantorpusat.
2.) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar
mengerti tentang keputusan tersebut.
3.) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada
keputusan yang lebih luas.
4.) Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba,karena
ukuran prestasinya adalah laba.
5.) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan
dan pusat biaya yang terpisah.
6.) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
7.) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir
sama dengan satu perusahaan yang independen.
8.) Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produk-
produk perusahaan.
9.) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat
responsif terhadap tekanan.

Bentuk – bentuk pusat laba yaitu :

 Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran
serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang
berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang
bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
 Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit
diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam
bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional
pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
 Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara
membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
 Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan
kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap
perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.

Kelemahan pusat laba adalah:

1.) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah
didelegasikan.
2.) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
 3.) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling
bersaing.
4.) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang
dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
5.) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan
menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
6.) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada
manajer puncak.
7.) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
8.) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

4. Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Penetapan biaya berdasarkan aktivitas menetapkan biaya untuk produk sesuai dengan sumber
daya yang benar-benar dikonsumsi. Metode ini mengidentifikasi pendorong biaya seperti
pengaturan mesin, penjadwalan pekerjaan, dan penanganan material. Perusahaan kemudian
mengalokasikan biaya-biaya ini sesuai dengan tingkat aktivitas yang sebenarnya terjadi.

Semua biaya overhead ditelusuri ke masing-masing produk. Oleh karena itu, penetapan biaya
berbasis aktivitas membentuk komponen integral dalam proses perencanaan strategis. Itu
menyediakan sumber informasi penting bagi asumsi biaya masa depan.

Berikut adalah keuntungan-keuntungan metode penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah:

 Menyediakan informasi yang lebih menyeluruh tentang aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk menghasilkan produk.
 Menyediakan manajemen sebuah alat untuk memahami bagaimana biaya muncul dan
bagaimana mengelolanya. Itu kontras dengan analisis biaya historis yang seringkali gagal
mencerminkan biaya aktual.
 Dirancang untuk mengendalikan biaya tidak langsung dan untuk mencerminkan biaya
aktual. Dengan metode ini, manajemen dapat mengidentifikasi area penghematan dan pengurangan
biaya. Mereka dapat melacak proses dan kegiatan yang potensial untuk disederhanakan,
berdasarkan pertimbangan pendorong biaya.

Langkah-langkah dalam penetapan biaya berdasarkan aktivitas

 Aspek kunci dari metode penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah mengidentifikasi dan
mengukur pendorong biaya (cost driver). Perusahaan perlu mengurai aktivitas kompleks
menjadi beberapa aktivitas spesifik.

 Metode ini dapat diterapkan untuk semua jenis kegiatan, termasuk, misalnya, pengiriman
produk ke pelanggan. Variabelnya mungkin mencakup waktu yang dihabiskan untuk
memuat barang ke kendaraan, jarak antara titik-titik pengiriman, jumlah pemberhentian
yang dilakukan dan lain sebagainya.
  Semua kegiatan individu tersebut mewakili akumulasi biaya untuk keseluruhan proses.
Setiap kegiatan kemudian dapat dinilai dari segi biaya.

Mengidentifikasi aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan produk

Definisi aktivitas adalah setiap proses atau prosedur yang menghabiskan sumber daya
overhead. Pendefinisian penting untuk memahami semua kegiatan yang diperlukan untuk membuat
produk.

Contoh aktivitas yang memiliki dampak besar terhadap overhead adalah: 

 pembelian bahan
 penyiapan mesin
 pengoperasian mesin
 perakitan produk 
 pemeriksaan produk jadi

Menetapkan biaya overhead untuk aktivitas teridentifikasi 

Perusahaan menetapkan biaya overhead untuk setiap aktivitas dan kemudian
mengelompokkannya. Misalnya, kelompok biaya untuk aktivitas pembelian bahan akan mencakup
biaya seperti gaji personil pembelian, sewa untuk pembelian ruang kantor departemen, dan
depresiasi pembelian peralatan kantor.

Misalnya untuk pembelian bahan baku, pendorong biaya adalah permintaan pembelian.
Katakanlah, dalam satu tahun, ada 90.000 permintaan pembelian bahan baku ke pemasok. 

Mengidentifikasi pendorong biaya untuk setiap aktivitas

Pendorong biaya adalah aktivitas yang menimbulkan biaya. Untuk mengidentifikasinya,

perusahaan mengumpulkan informasi dan mewawancarai personil kunci di berbagai bidang, seperti
pembelian, produksi, kontrol kualitas, dan akuntansi.

Misalnya, untuk pembelian bahan, total biaya overhead pembelian adalah sebesar Rp180 juta
untuk permintaan pembelian sebanyak 90.000. Dari data tersebut, perusahaan menghitung tarif
overhead untuk aktivitas pembelian bahan adalah sebesar Rp2.000 per permintaan pembelian
(Rp180 juta/90.000).
Menghitung tarif overhead yang telah ditentukan untuk setiap aktivitas
Perusahaan kemudian membagi taksiran biaya overhead dengan tingkat perkiraan aktivitas
pendorong biaya. 

Misalnya, untuk produk A, aktivitas pendorong biaya untuk pembelian bahan adalah sebanyak
50.000 permintaan pembelian. Sementara itu, untuk produk B, ada sebanyak 40.000 permintaan
pembelian.

5. Manajemen Mutu Terpadu

Dalam Mokoginta (2012), Ishikawa menyatakan manajemen mutu terpadu diartikan

perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang dibangun konsep
kualitas, teamwork, produktivitas, dan pengertian serta kepuasan pelanggan. Manajemen mutu
terpadu merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas strategi usaha dan
berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh organisasi (Santosa, 1992,
dalam Tjipto dan Diana, 2003). Sementara Tjiptono dan Diana (2003) menyatakan untuk
memudahkan pemahamannya, pengertian manajemen mutu terpadu dapat dibedakan dalam dua
aspek. Aspek pertama menguraikan apa manajemen mutu terpadu itu dan kedua membahas
bagaimana mencapainya. Manajemen mutu terpadu merupakan suatu dalam menjalankan usaha
yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi perbaikan terus-menerus atas
produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya. Demikian dapat didefinisikan manejemen
mutu terpadu adalah pengelolaan organisasi/lembaga secara kontinyu dan sistematis untuk
mempertahankan ataupun meningkatkan kualitas dan mutu dari suatu output yang dihasilkan
untuk memberikan rasa puas kepada pelanggan.

A. Manfaat dan Prinsip-prinsip Manajemen Mutu Terpadu

Ada beberapa manfaat dari manajemen mutu terpadu dalam pembelajaran, di antaranya:

a. Memberikan gambaran sehingga memperjelas tujuan dan tanggung jawab yang dimiliki
sekolah. Sehingga dengan adanya manajemen TQM dapat memberikan gambaran
terhadap tugas dari masing-masing komponen sekolah, seperti apa saja tugas guru, kepala
sekolah dan personil lainnya.

b. Membantu persiapan dan pembuatan rencana pelatihan yang akan diberikan kepada guru
sebagai pendidik ataupun membuat rencana terhadap tenaga kependidikan.
 c. Memmpermudah mendesain bagaimana proses dan pergerakan perkembangan anak atau
peserta didik.

d. Dengan Manajemen TQM dapat Meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas

sehingga dapat meningkatkan kinerja ataupun proses pembelajaran. Prinsip dasar
manajemen mutu terpadu dapat digolongkan dalam dua aspek antara lain :

e. Manajement kelas, maksudnya guru berperan sebagai pengelola kelas.menurut Rusdinal

(2015) menyatakan pembelajaran yang efektif dilakukan oleh seorang guru apabila
dilakukan terlebih dahulu pengelolahan kelas.

f. Administrasi kelas, maksudnya guru dapat mengelola data dan informasi yang relevan
dalam pengelolaan proses belajar mengajar.

B. Implementasi Manajemen Mutu Terpadu

Pelaksanaan manajemen mutu terpadu memiliki syarat. Menurut Mokoginta untuk

melakukan suatu perubahan tentunya tidak mudah, apalagi bila menyangkut perubahan
yang mendasar dan menyeluruh. Umumnya setiap perubahan pasti ada saja yang
memberikan penolakan. Sikap menolak perubahan merupakan perilaku yang umum terjadi.
Tjiptono dan Diana (2003), berpendapat perlu memperhatikan beberapa hal sebagai berikut:

a) Komunikasi yang tidak efektif dan kontinyu antara manajemen puncak dan
karyawan.

b) Pandangan karyawan menuntun ke penolakan terhadap perubahan. Karyawan akan

mendukung perubahan bila mereka merasa bahwa manfaat dari perubahan lebih besar
dari kerugian yang ditimbulkan, seperti biaya dan tenaga karyawan.

A. Balance ScoreCard

Balanced Scorecard adalah metode pengukuran hasil kerja yang digunakan perusahaan atau biasa
disebut dengan strategi menajemen. Balanced Scorecard dikembangkan oleh Drs. Robert Kaplan dari
Harvard Business School dan David Norton pada awal tahun 1990. Balance Scorecard berasal dari dua
suku kata, Balanced yang artinya berimbang dan scorecard yang artinya katu skor.

Pada awalnya Balanced Scorecard atau disingkat BSC digunakan untuk memperbaiki sistem
pengukuran kinerja eksekutif. Dengan BSC perusahaan jadi lebih tahu sejauh mana pergerakan dan
perkembangan yang telah dicapai. Dengan adanya BSC sangat membantu perusaan untuk memberikan
pandangan menyeluruh mengenai kinerja perusahaan. Agar kinerja lebih efektif dan efisien, dibutuhkan
sebuah informasi akurat yang mewakili sistem kerja yang dilakukan.

Balanced Scorecard memberi perusahaan elemen yang dibutuhkan untuk berpindah dari paradigma
‘selalu tentang finansial’ menuju model baru yang mana hasil balanced scorecard menjadi titik awal
untuk review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dimiliki. Balanced scorecard akan
menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif yang
berimbang.

Fungsi Balanced Scorecard

Pada awalnya BSC hanya digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran keuangan.
Kemudian meluas dan digunakan untuk mengukur empat presfektif yaitu keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Lebih jauh balanced scorecard memiliki fungsi sebagai berikut:

 Sebagai alat ukur perusahaan apakah visi dan misi yang dianut telah tercapai.

 Sebagai alat ukur keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan Anda.

 Sebagai panduan strategis untuk menjalankan bisnis Anda.

 Alat analisis efektifitas strategi yang telah digunakan.

 Memberikan gambaran kepada perusahaan terkait SWOT yang dimiliki.

Balanced scorecard Sebagai alat komunikasi, informasi, dan sistem analisis pembelajaran
perusahaan

Balanced scorecard (BSC) bisa dikatakan sebagai alat ukur yang paling sederhana dalam
perusahaan sehingga banyak kelemahan-kelemahannya. Salah satu kelemahannya adalah informasi yang
disajikan terbatas dan kurang akurasi. sehingga tidak bisa melihat faktor-faktor lain yang bisa
mempengaruhi performa perusahaan. Misalnya saja saat terjadi krisis, kebijakan pemerintah, atau
kejadian di momen-momen tertentu.

Namun begitu, perusahaan tetap harus memiliki acuan pengukuran seperti balanced scorecard,
karena di dalamnya terdapat empat perspektif utama yang memang menjadi poin penting dalam bisnis.
Adapun empat prespektif BSC adalah sebagai berikut :

 Perspektif Keuangan

Dalam Balance Scorecard perspektif keuangan merupakan perspektif yang tidak bisa
diabaikan. Pengukuran kinerja keuangan menunjukan apakah perencanaan, implementasi dan
pelaksanaan serta strategi memberikan perbaikan mendasar.
 Perbaikan tersebut dapat berupa gross operating income, return on investement atau economic
value-added. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam
mewujudkan pertambahan kekayaan sebagai berikut :

o Peningkatan kepuasa customer melalui peningkatan revenue

o Peningkatan produktifitas dan komitment karyawan melalui cost effectiveness sehingga terjad
peningkatan laba

o Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi

modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang
tinggi

Ya, perspektif keuangan tidak bisa bekerja tanpa adanya perspektif non-keuangan misalnya saja laba
yang diperoleh perusahaan karena produk tersebut memiliki nilai manfaat bagi konsumen atau bisa saja
karena faktor SDM dan proses bisnis dari perusahaan tersebut.

 Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar
dan pelanggan yang menjadi target. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang
terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam upaya mencapai target finansial.

Tolak ukur pelanggan dibedakan dalam dua kelompok yaitu core measurement group (kelompok
inti) dan customer value proposition (kelompok penunjang). Kelompok inti atau core meansurement
terdiri dari:

o Pangsa pasar atau market share

o Tingkat perolehan pelanggan baru atau customer acqutition

o Kemampuan perusahaan mempertahankan para pelanggan lama atau customer retention

o Tingkat kepuasan pelanggan atau customer satisfaction

o Tingkat profitabilitas pelanggan atau customer profitability

 Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit
bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan
pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan para pemegang saham. Tiap
perusahaan mempunyai proses dan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, hal
tersebut terbagi menjadi 3 prinsip dasar prespektif proses bisnis internal, yaitu:

o Proses inovasi
 Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tapi ada
juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Dalam proses inovasi itu
sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses
perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan.

o Proses operasi

Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. Proses operasi dilihat dari
perencanaan, pembentukan bahan mentah hingga menjadi produk jadi, proses marketing, hingga
proses transaksi antara perusahaan dan pembeli.

o Pelayanan Purna Jual

Layanan purna jual merupakan layanan yang diberikan oleh perusahaan atau bisnis
kepada konsumen sebagai jaminan mutu produk yang telah dibeli oleh konsumen. Banyak bentuk
layanan purna jual misalnya layanan konsultasi, perbaikan, perawatan, hingga garansi.

B. Pengendalian Strategis yang Terdiferensiasi

Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur organisasi dan proses pengendalian
manajemen di dalam suatu perusahaan. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor
penting yang memengaruhi desain sistem pengendalian diantaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi,
saling ketergantungan, dan strategi.

Strategi koprolat

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini:

 Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.

 Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan, keterampilan,
perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.

Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dan orang-orang yang
aktivitasnya sedang diukur. Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem
pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten
dengan strategi.

Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada satu ujung dan
"diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan
struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

 Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam
konteks dimana sistem pengendalian perlu dirancang:

 Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak
memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai
unit bisnis.

 Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki

kompetensi inti tingkat korporat atsa mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan.
Oleh karena itu, saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi lintas unit adalah sangat penting
pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan
yang rendah antarunit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak perhubungan.

Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem

pereneanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya
kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan,
sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri
tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal.Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke
dalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda, yaitu:

 Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan reneana
strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi
lintas unit bisnis individual dalam kelompok tersebut.

 Kedua, reneana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung,
di mana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit
bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi.

 Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan reneana strategis bersama untuk unit bisnis yang
saling tergantung.

Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari
unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.

Penyusunan Anggaran

Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat:

 Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran
mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua informasi
mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
  Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak
memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri tunggal dan
perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat.
Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan
fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar.

Kompensasi lnsentif

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal berikut
ini:

 Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk

menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih
besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif, seperti X persen bonus atas nilai
tambah ekonomi (economic value added-EVA) aktual di atas EVA yang dianggarkan.

 Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan,

bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit
tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah guna memotivasi para
manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka sendiri.

Strategi Unit Bisnis

Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unitunit bisnis dan biasanya
menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis. Unit bisnis tersebut memiliki dua cara
generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya
rendah dan diferensiasi.

Misi

Misi pengendalian yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini:

 Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umum serta
trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.

 Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi
manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektifdan membuat trade off jangka pendek
versus jangka panjang yang memadai.

 Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen
berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

 Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar
dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa alasan:

 Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk,
sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar dewasa/menurun dari siklus hidup
produk.

 Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.

 Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung
mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi ekstemal dibandingkan
dengan. para manajer dari unit bisnis yang memanen.

Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara
laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi

 pemotongan harga,

 pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan

 pengeluaran pengembangan pasar utama.

Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan-

tindakan tersebut menekan laba jangka pendek.

Perencanaan Strategis

Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting.
Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini
biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang
dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat
proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana strategis "umum." Dengan demikian, proses
perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun,
dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen.

Penyusunan Anggaran

Implikasi untuk mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi. Aspek-
aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran
rnengidentifikasikan varians-varians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tetapi, suatu
varians yang menguntungkan tidak berarti mengimplikasikan kinerja yang memuaskan, tidak berarti juga
bahwa varians yang tidak rnenguntungkan rnenunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara
varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja
yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis
yang dievaluasi.

Masalah terkait adalah seberapa, pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi kinerja
manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk menganggap target
anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan varians anggaran yang
tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk. Karena alas an ini anggaran
kurang diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan di unit bisnis yang memanen.

Gaya Manajemen Puncak

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior.
Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manajemen di seluruh organisasi. Secara serupa, gaya
manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan gaya dari
manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian manajemen di bidang fungsional
mereka.

Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan
dokumen formal tertentu, semen tara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yang informal.
Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret, sementara yang lain berpikir secara abstrak.
Beberapa manajer bersifat analitis; sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial and
error). Beberapa manajer menyukai risiko; sementara yang lainnya menghindari risiko. Beberapa manajer
berorientasi pada proses; semen-tara yang lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa manajer berorientasi
pada manusia; sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa manajer adalah orang yang
bersahabat; sementara yang lainnya adalah orang yang sombong. Beberapa manajer berorientasi pada
jangka panjang; sementara yang lainnya berorientasi pada jangka pendek. Beberapa manajer
mendominasi pengambilan keputusan (Teori X); sementara yang lainnya mendorong partisipasi
organisasi dalam pengambilan keputusan (Teori Y). Beberapa manajer menekankan pada penghargaan
moneter; sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen, bagaimana CEO memilih

untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kerja, dan
seterusnya, yang pada gilirannya mempengaruhi bagaimana sistem pengendalian beroperasi, bahkan jika
struktur formal tidak berubah di bawah CEO yang baru.

Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar

Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau
longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan demikian, tingkat
keketatan atau kelonggaran sering kali tidak diungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen
pengendalian formal peraturan-peraturan, atau prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat
formal ini dipergunakan.
 Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi dalam
hierarki organisasi: manajer pada tingkatan yang lebih tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh
perhatian pada rincian dan lebih menaruh perhatian lebih pada hasil keseluruhan (laba, dan bukannya
rincian mengenai bagaimana hasil tersebut diperoleh). Tetapi, generalisasi ini mungkin tidak berlaku jika
CEO tersebut mempunyai gaya yang berbeda.