MANAJEMEN PROYEK

STRATEGI ORGANISASI DAN SELEKSI PROYEK

Dosen: DRA. Yekti Utami M.Si

EM – M
Kelompok 1 :

Alia Hanandiani (141170044)

Nabilla Cahya Insany (141180015)
Antonius Bayu Saputra (141180028)
Gunardo Probojakti (141180034)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN YOGYAKARTA
2021
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Strategi diimplementasikan melalui berbagai proyek. Masing-masing proyek harus

memiliki hubungan yang jelas dengan strategi organisasi. Setiap proyek seharusnya
menyumbangkan nilai bagi rencana strategis perusahaan, yang dirancang untuk kebutuhan di
masa mendatang dari para pelanggan mereka. Tugas manajemen puncak adalah menciptakan,
memelihara, dan memastikan hubungan yang kuat antara rencana strategis dan proyek. Agar
perusahaan dapat memastikan hubungan dan kesesuaian tersebut, proyek harus diintegrasikan
dengan rencana strategis yang artinya menganggap eksistensi rencana strategis dan sebuah
proses untuk memprioritaskan proyek berdasarkan kontribusinya terhadap rencana strategis.

Banyak organisasi tidak mengembangkan sebuah proses yang secara jelas

menghubungkan pemilihan proyek dengan rencana strategis sehingga penggunaan sumber
daya organisasi menjadi sangat memprihatinkan (orang, uang, peralatan, dan berbagai
kompetensi inti). Organisasi yang punya hubungan koheren antara proyek dengan strategi
memiliki kerja sama yang lebih baik, kinerja yang lebih baik pada proyek dikerjakan, dan
punya lebih sedikit proyek.

Bagaimana sebuah perusahaan dapat memastikan hubungan dan kesesuai tersebut?

Jawabannya proyek harus diintegrasika dengan rencana strategis. Integrasi menganggap
rencana strategis dan sebuah proyek untuk memprioritaskan proyek berdasarkan
kontribusinya terhadap rencana strategis. Sebuah factor krusial untuk memastikan sukses
integrasi rencana dengan proyek adalah diciptakannya sebuah proses yang terbuka dan
dipublikasikan kepada semua partisipan untuk mendapatkan pengkajian. Oleh karena itu,
dalam resume ini akan dibahas mengenai bagaimana sebuah tinjauan perencanaan strategis
dan proses untuk mengembangkan sebuah rencana strategis itu dilakukan.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas dapat diperoleh rumusan masalah sebagai berikut:
1. Bagaimana proses manajemen strategi: sebuah tinjauan?
2. Mengapa perlunya sistem manajemen portofolio yang efektif?
3. Bagaimana sistem manajemen portofolio?
4. Bagaimana penerapan model pemilihan?

C. Tujuan Masalah
Setelah mempelajari resume ini, pembaca diharapkan mampu:
1. Memahami apa itu proses manajemen strategi: sebuah tinjauan.
2. Memahami alasan perlunya sistem manajemen portofolio yang efektif.
3. Memahami sistem manajemen portofolio.
4. Memahami penerapan model pemilihan
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Strategi Organisasi dan Pemilihan Proyek

“Strategi diimplementasikan melalui berbagai proyek. Masing-masing proyek harus
memiliki hubungan yang jelas dengan strategi organisasi.”
Ada begitu banyak organisasi dimana para manajer tidak mampu mengenali prioritas
proyek dan menghubungkannya dengan rencana strategis. Setiap proyek seharusnya
menyumbangkan nilai bagi rencana strategis perusahaan yang dirancang untuk memenuhi
kebutuhan di masa mendatang dari para pelanggan mereka. Memastikan hubungan yang kuat
antara rencana strategis dan proyek adalah tugas yang sulit yang membutuhkan perhatian
terus-menerus dari manajemen puncak dan madya. Semakin besar dan semakin berbeda
sebuah organisasi semakin sulit untuk menciptakan dan memelihara hubungan kuat tersebut.
Sebaliknya organisasi yang punya hubungan kewenangan antara proyek dengan strategi
memiliki kerjasama yang lebih baik, kinerja yang lebih baik pada proyek yang dikerjakan,
dan punya lebih sedikit proyek. Integrasi menganggap eksistensi rencana strategis dan sebuah
proses untuk memprioritaskan proyek berdasarkan kontribusinya terhadap rencana strategis.
Sebuah faktor krusial untuk memastikan sukses integrasi rencana dengan proyek adalah
diciptakannya sebuah proses yang terbuka dan dipublikasikan kepada semua partisipan untuk
mendapatkan pengkajian. Hasil akhir yang hendak dicapai adalah fokus organisasi yang jelas,
menggunakan dengan baik sumber daya organisasi yang langka (orang, peralatan, modal),
dan meningkatkan komunikasi lintas proyek dan departemen.
Mengapa Manajer Proyek Perlu Memahami Strategi
Strategi dianggap menjadi tanggung jawab manajemen senior, ini adalah pemikiran lama.
pemikiran baru menyadari bahwa manajemen proyek adalah poin paling penting dari strategi
dan operasi. Aaron Shenhar menyinggung masalah ini ketika ia menyatakan ini saatnya
untuk memperluas peran tradisional dari manajer proyek, dan pada organisasi yang modern
manajemen proyek akan fokus pada aspek-aspek bisnis dan peran mereka akan meluas dari
membuat pekerjaan dilakukan menjadi mencapai hasil-hasil bisnis dan memenangkan pasar.
Ada dua alasan utama mengapa manajer proyek perlu memahami misi dan strategi
organisasi atau perusahaan mereka. Alasan utama adalah agar mereka dapat membuat
keputusan serta penyesuaian yang tepat. Manajer proyek akan punya wewenang jika
perusahaannya memandang bahwa menjadi yang pertama di pasar adalah hal yang utama.
Manajemen proyek yang lain akan menerima penundaan jika kecepatan bukanlah hal penting.
 J. P. Des camps mengamati bahwa manajer proyek yang tidak memahami peran proyek
mereka untuk mencapai strategi perusahaan cenderung membuat berbagai kesalahan
serius seperti berikut:
1. Fokus pada masalah atau solusi yang secara strategis punya prioritas rendah
2. Fokus pada pelanggan saat itu ketimbang pada pasar keseluruhan dan Rantai nilai
3. Terlalu menekankan teknologi akibatnya adalah proyek yang mengejar teknologi
canggih yang tidak cocok dengan strategi atau kebutuhan pelanggan
4. Berusaha memecah Pelangi dengan sebuah produk atau jasa ketimbang fokus
pada penyelesaian masalah berbasis hukum pareto (20:80)
5. Terus-menerus mengusahakan kesempurnaan yang tidak menjadi perhatian
siapapun kecuali tim proyek
Alasan kedua Mengapa manajer proyek perlu memahami strategi organisasi mereka
adalah agar mereka dapat menjadi penasihat proyek yang efektif. Manajer proyek harus
mampu menunjukkan kepada manajemen senior bagaimana proyek mereka memberikan
kontribusi terhadap misi perusahaan. Manajer proyek juga mampu menjelaskan kepada
anggota tim dan stakeholder lainnya mengapa sasaran dan prioritas tertentu adalah kritis.

B. Proses Manajemen Strategis: Sebuah Tinjauan

Manajemen strategis adalah proses menilai “apa yang kita lakukan” dan memutuskan
serta mengimplementasikan “ Apa tujuan kita dan bagaimana kita mencapainya”. Strategi
menggambarkan bagaimana organisasi bersaing dengan menggunakan sumber daya yang
tersedia dalam lingkungan saat ini dan masa yang akan datang.
Dua dimensi utama dari manajemen strategis adalah merespon perubahan dalam
lingkungan eksternal dan mengalokasikan sumber daya langka perusahaan untuk
meningkatkan posisi kompetitifnya. Mengamati perubahan lingkungan eksternal adalah
persyaratan utama bagi sebuah organisasi untuk bertahan hidup dalam lingkungan kompetitif
yang dinamis. Dimensi kedua adalah respon internal terhadap program-program tindakan
baru yang ditunjukkan untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan . Sifat respons
tergantung pada jenis bisnis, volatilitas lingkungan, persaingan, dan budaya perusahaan.
Manajemen strategis adalah proses interaktif yang kontinu yang ditunjukkan untuk
mengembangkan rencana tindakan jangka panjang yang terintegrasi serta terkoordinasi.
Manajemen strategis menempatkan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan dan persyaratan
para pelanggan untuk jangka panjang. Masalah dalam banyak organisasi adalah
mengimplementasikan strategi yaitu membuat strategi tersebut terjadi. Integrasi perumusan
strategi dan implementasi kerap kali tidak ada.
Manajemen strategis mengharuskan hubungan yang kuat antara misi tujuan sasaran
strategi dan implementasi. misi menyatakan tujuan umum organisasi. Tujuan menyatakan
target global dalam misi. Sasaran menyatakan target target yang akan dicapai, sasaran
membangkitkan perumusan strategi untuk mencapai sasaran.
Empat Aktivitas Proses Manajemen Strategis
Urutan aktivitas proses manajemen strategis pada umumnya dan deskripsi dari masing-
masing aktivitas:
1. mengkaji ulang dan menentukan misi organisasi
2. menentukan tujuan dan sasaran jangka panjang
3. menganalisis dan merumuskan strategi untuk mencapai sasaran
4. mengimplementasi strategi melalui berbagai

Mengkaji ulang dan menentukan misi organisasi

Komponen-komponen yang ada pada pernyataan misi adalah produk dan jasa utama,
pasar dan pelanggan target, dan wilayah geografis. Pernyataan seringkali memasukkan
filosofi organisasi, teknologi-teknologi utama, citra publik, dan kontribusi bagi masyarakat.
Memasukkan faktor-faktor tersebut dalam pernyataan misi berkaitan secara langsung dengan
sukses bisnis.
Ketika sifat bisnis berubah atau bergeser maka pernyataan misi perlu direvisi. Contoh,
dari Apple Computer memperluas penggunaan teknologi komputernya melebihi PC desktop.
Misinya adalah melihat teknologi komputer sebagai kendaraan untuk bekerja dan
entertainment. Ia mengembangkan iPod untuk menjual musik dan menjadi pionir pembuatan
film animasi seperti Finding Nemo melalui organisasi Pixar. Hasil yang kemudian dicapai
adalah lepasnya Pixar dari Disney, yang memasarkan film-film animasi. Akibatnya, Pixar
perlu merevisi pernyataan misinya agar lebih spesifik.
Pernyataan misi yang lebih spesifik cenderung memberikan hasil yang lebih baik karena
fokus yang lebih tajam. Pernyataan misi mengurangi peluang salah arah dari para
stakeholder. Ujian utama bagi pernyataan misi adalah jika sebuah pernyataan dapat menjadi
pernyataan misi dari siapapun, maka pernyataan itu tidak akan memberikan petunjuk dan
fokus seperti yang dimaksud misi menentukan parameter untuk menyusun sasaran.
 Tujuan dan Sasaran Jangka Panjang
Sasaran menerjemahkan misi organisasi ke dalam istilah-istilah yang spesifik, konkret,
dapat diukur. Sasaran organisasi menetapkan target untuk semua level organisasi. Umumnya
sasaran bagi organisasi mencakup pasar, produk, inovasi, produktivitas, kualitas, finansial,
profitabilitas, karyawan, dan konsumen.Sasaran seharusnya mencakup kerangka waktu,dapat
diukur, merupakan pernyataan yang dapat diidentifikasi, dan realistis.
Setiap level di bawah sasaran organisasi seharusnya mendukung sasaran yang levelnya
lebih tinggi, yakni sasaran yang lebih detail hal ini sering disebut penyebaran sasaran.
Menganalisis dan Merumuskan Strategi untuk Mencapai Sasaran
Rerumusan strategi mencakup menentukan dan mengevaluasi berbagai alternatif yang
mendukung sasaran organisasi dan memilih alternatif terbaik. Langkah pertama evaluasi
yang realistis terhadap posisi perusahaan di masa lalu dan di masa sekarang. Umumnya
meliputi analisis tentang “siapa pelanggan kami” dan “apa kebutuhan mereka” sebagaimana
mereka mengetahuinya. Langkah berikutnya adalah penilaian (assessment) lingkungan
internal dan eksternal.
Implementasi Strategi Melalui Berbagai Proyek
Implementasi menjawab pertanyaan bagaimana strategi akan direalisasi, dengan sumber
daya yang telah tersedia. Implementasi mengharuskan tindakan dan penyelesaian berbagai
tugas. Penyelesaian tugas erat kaitannya dengan proyek dengan misi kritis, oleh karena itu
implementasi harus memperhatikan beberapa hal penting: Penyelesaian tugas mengharuskan
alokasi sumber daya. Sumber daya umumnya adalah dana, orang, talenta manajemen,
keterampilan teknis, dan perlengkapan. Kedua implementasi mengharuskan organisasi secara
formal dan informal menyediakan dan mendukung strategi dan proyek Ketiga harus ada
perencanaan dan sistem kontrol untuk berbagai aktifitas proyek tertentu yang diperlukan
untuk memastikan bahwa strategi dilakukan secara efektif. Keempat memotivasi kontributor
proyek adalah faktor utama untuk mencapai sukses proyek. Kelima prioritas proyek.

C. Perlunya Sistem Manajemen Portofolio Proyek yang Efektif

Implementasi proyek tanpa sebuah sistem prioritas yang kuat yang terkait dengan
strategi, menciptakan berbagai masalah. Sistem portofolio proyek dapat menjadi cara untuk
mengurangi atau bahkan menghapus dampak masalah-masalah tersebut.
 Masalah 1 : Kesenjangan Implementasi
Beberapa gejala dari organisasi yang menghadapi masalah berkaitan dengan implementasi
yang tidak selaras dengan strategi dan prioritas yang tidak jelas adalah sbb:
a. Sering terjadi konflik di antara manajer fungsional dan menyebabkan rendahnya
kepercayaan.
b. Sering mengadakan pertemuan / rapat untuk menyusun atau menegoisasikan kembali
berbagai prioritas
c. Sering pindah dari satu proyek ke proyek lain, tergantung prioritas saat ini, karyawan
bingung mengenai proyek mana yang penting
d. Banyak proyek dan tidak efisien
e. Sumber daya tidak selesai.
Masalah 2 : Politik Oganisasi
Pemilihan proyek mungkin tidak banyak didasarkan pada fakta dan pendapat yang
masuk akal, tetapi lebih pada bujukan/desakan dan kekuasaan orang-orang mengadvokasi
proyek.
Masalah 3 : Konflik Sumber Daya dan Multitasking
Kebanyakan organisasi proyek berada dalam lingkungan multiproyek. Lingkungan ini
menciptakan masalah kesalingketergantungan (interdependensi) dan kebutuhan untuk berbagi
sumber daya.
Benefit Manajemen Portofolio Proyek :
a) Membangun disiplin ke dalam proses pemilihan proyek
b) Menghubungkan pemilihan proyek dengan matriks strategis
c) Memprioritaskan usulan/proposal proyek berdasarkan kriteria yang umum ketimbang
berdasarkan emosi atau politik
d) Mengalokasikan sumber daya pada proyek yang selaras dengan arah strategis
e) Menyeimbangkan resiko di semua proyek
f) Membenarkan menghapus proyek yang tidak mendukung strategi organisasi
g) Meningkatkan komunikasi dan mendukung kesepakatan terhadap tujuan proyek.

D. Sistem Manajemen Portofolio

Secara ringkas, manajemen portofolio memastikan bahwa proyek sesuai dengan tujuan
strategis dan diprioritaskan dengan tepat. Manajemen portofolio menyediakan informasi
untuk membuat keputusan bisnis secara lebih baik. Umumnya ada banyak proyek yang
membutuhkan sumber daya yang lebih banyak dibanding yang telah tersedia, maka penting
untuk mengikuti proses yang telah ditentukan untuk memilih proyek untuk
dimplementasikan.
Klasifikasi Proyek
Ada 3 macam proyek yang berbeda di dalam portofolio :
1. Proyek pemenuhan (compliance) dan keadaan darurat (harus dilakukan
Proyek pemenuhan (compliance) adalah proyek-proyek yang perlu memenuhi
persyaratan yang diperlukan untuk beroperasi di suatu wilayah, karena itu disebut
proyek “yang harus dilakukan”, proyek keadaan darurat, misal: membangun kembali
pabrik yang habis terbakar
2. Proyek operasional
Proyek operasional, adalah proyek yang diperlukan untuk mendukung operasi yang
sedang berjalan. Proyek ini dirancang untuk meningkatkan efisiensi sistem
penyerahan (delivery), mengurangi biaya produk, dan meningkatkan kinerja.
3. Proyek strategis
Proyek strategis adalah proyek yang secara langsung untuk meningkatkan
pendapatan atau pangsa pasar. Contoh: produk baru,riset dan pengembangan.
Kriteria Pemilihan
Walaupun banyak kriteria untuk memilih proyek, kriteria pemilihan umumnya
dikelompokkan menjadi dua, yaitu finansial dan non finansial.
1. Model finansial
Bagi kebanyakan manajer, kriteria financial merupakan metode yang lebih disukai untuk
mengevaluasi proyek model ini sesuai ketika tingkat kepercayaan tinggi terkaitr dengan
perkiraan arus kas dimasa mendatang. Dua model dan contoh ditunjukan disini -payback dan
net present value (NPV).
Proyek A punya investasi awal $700.000 dan proyeksi penerimaan kas sebesar $225.000
untuk 5 tahun. Proyek B punya investasi awal $400.000 dan proyeksi penerimaan kas
$110,00 untuk 5 tahun.
1. Model payback pengukur waktu yang diperlukan untuk memulihkan investasi proyek.
Payback lebih pendek lebih diinginkan . payback adalah model yang paling sederhana dan
paling luas digunakan . payback menekankan arus kas, sebuah arus pokok dalam bisnis .
beberapa manajer menggunakan model payback untuk menghapus proyek khusus yang penuh
resiko (proyek dengan periode payback lebih panjang/lama). Kelemahan utama model
payback adalah ia mengabaikan nilai waktu dari uang, mengasumsikan penerimaan kas untuk
periode investasi (dan tidak lebih dari itu dan tidak mempertimbangkan profitabilitas. Rumus
proyek adalah

Masa pengembalian (tahun) = Estimasi Biaya Proyek /penghematan tahunan

Peraga 2.3 membandingkan payback untuk Proyek A dan proyek B. Payback untuk
proyek A adalah 3,1 tahun dan untuk proyek B adalah 3,6 tahun. Penggunaan metode
payback untuk kedua proyek adalah bisa diterima karena pengembalian investasi sebesar 32,1
dan 27,5 persen

2. Model net persen valve (NPV) menggunakan tingkat pengembalian minimum yang
diinginkan (dari pihak manajemen) –misalnya diskon 20%- untuk menghitung nilai saat ini
dari semua kas bersih jika hasilnya positif (proyek memenuhi tingkat pengembalian
minimum yang diinginkan), maka proyek layak untuk dipertimbangkan. Jika hasilnya negatif,
proyek ditolak. Jadi, NPV dengan nilai positif yang lebih tinggi adalah lebih diharapkan.
Excel menggunakan formula berikut ini:
𝑛
𝐹𝑡
NPV Proyek = 𝐼0 + ෎
(1 + 𝑘 )𝑡
𝑡=1
 I0 = investasi awal (karena pengeluaran, maka nilainya negatif)
Ft = aliran kas bersih untuk periode t
k = tingkat pengembalian yang diharuskan

Peraga 2.3 menunjukan model NPV yang menggunakan perangkat lunak microsoft excel.
Model NPV menerima proyek A dengan NPV positif sebesar $54.235/ Proyek B ditolak
karena ia mempertimbangkan nilai waktu dari ruang, arus kas, dan profitabilitas.
Ketika menggunakan model NPV ,tingkat potongan (nilai batas pengambilan investasi
atau ROI) dapat berbeda untuk proyek-proyek berbeda . sebagai contoh, ROI yang
diharapkan pada proyek-proyek strategis sering ditetapkan lebih tinggi dibanding proyek
operasional . RoI dapat berbeda untuk proyek yang lebih berisiko dibanding proyek yang
lebih aman. Kriteria untuk menentukan nilai batas ROI harus jelas dan dapat diteraqpkan
secara konsisten.

2. Kriteria Nonfinansial
Pengembalian finansial, sekalipun penting, tidak selalu mencerminkan nilai penting
strategis .Tahun 60-an dan 70-an menunjukan perusahaan yang melakukan diversifikasi yang
berlebihan. Pemikiran umum saat ini adalah bertahan hidup dalam rangka panjang adalah
tergantung pada pengembangan dan pemeliharaan kompetensi inti. Perusahaan tidak harus
berkata tidak untuk proyek-proyek yang secara potensional menguntungkan, proyek yang
kenyataannya berada diluar / oleh karena itu diperlukann kriteria lain untuk dpretimbangkan
diluar pengambilan finansial langsung. Sebagai contoh, sebuah perusahaan bisa jadi
mendukung proyek yang marjin profitnya tidak tinggi karena pertimbangan strategi lainnya,
seperti:
a. Untuk menangkap pangsa pasar yang lebih besar
b. Untuk membuat pesaing sulit memasuki pasar
c. Untuk mengembangkan sebuah produk enabler, yang pengenalannya akan
meningkatkan penjualan produk-produk yang lebih profitable
d. Untuk mengembangkan teknologi inti yabg akan digunakan dlam produk generasi
berikunya untuk mengurangi ketergantungan pada pemasok yang tidak dapat
dipercaya
e. Untuk mencegah investasi dan regulasi pemerintah

Kriteria yang tidak berwujud (inlangible) dapat juga diterapkan. Organisasi mungkin
mendukung proyek untuk mengembalikan citra perusahaan atau meningkatkan mengenalan
merek. Banyak organisasi yang mendukung proyek pengembangan komunitas.
Karena tidak ada kriteria tunggal yang dapat mencerminkan signifikansi strategis,
manajemen portofolio memerlukan model penyaringan dengan banyak kriteria . model ini
secara khusus membobot kriteria individual sehingga proyek yang memberikan kontribusi
pada sasaran strategis yang paling utama akan lebih dipertimbangkan /diperhatikan.
Model Skoring Terbobot
Model skoring terbobot( weighted scoring) umumnya menggunakan beberapa kriteria
pemilihan terbobot untuk mengevaluasi usulan proyek . model ini biasanya memasukan
kriteria kuantitatif dan atau kualitatif . masing-masing kriteria pemilihan diberi bobot. Setiap
kriteria juga diberi skor berdasarkan nilai penting proyek yang sudah dievaluasi . bobot dan
skor dikalikan untuk mendapatkan total skor terbobo untuk proyek tersebut. Penyaringan
dengan banyak kritria memungkinkan proyek bisa dibandingkan dengan menggunakan skor
terbobot. Proyek dengan skor terbobot yang lebih tinggi dinilai sebagai proyek yang lebih
baik (dibanding proyek lainnya yang dievaluasi).
Kriteria pemilihan harus mencerminkan faktor sukses kritis dari suatu organisasi.
Sebagai contoh , 3M menetapkan target bahwa 25% dari penjualan peruasahaan akan berasal
dari produk yang umumnya kurang dari empat tahun dibanding target lama yang hanya 20% .
sistem prioritas unk pemilihan proyek betul-betul mencerminkan target baru . Pada sisi lain
,kegagalan untuk menetapkan faktor-faktor lain yang tepat akan membuat proses
penyaringan menjadi sesuatu yang sia-sia
Gambar 2.3 menunjukan matriks skoring proyek dengan menggunakan beberapa faktor
yang digunakan dalam praktik . kriteria penyaringan yang terpilih ditunjukan dibagian atas
matriks (misal tetap dalam kompetensi inti –ROI 1 persen plus /(manajemen membobot
masing-masing kriteria (misal, 0 sampai 3 dinilai tinggi )berdasarkan kepentingan relatifnya
terhadap sasaran dan rencana strategis organisasi . usulan proyek kemudian disampaikan
kepada tim parioritas proyek atau mereka yang punya peran penting dalam proyek.

Masing-masing usulan proyek kemudian dievaluasi berdasarkan nilai tambah/ kontribusi

relatifnya terhadap kriteria terpilih . masing-masing kritria untuk masing-masing proyek
kemudian diberi nilai (0-10) . nilai ini mencerminkan kesesuaian proyek pada kriteria tertentu
. sebagai contoh, proyek I tampak sesuai dengan strategi organisasi karena itu diberi nilai 8.
Dan sebaliknya proyek satu sama sekali tidak mendukung penggunaan cacat (nilainya 0)
akhirnya model ini menerapkan bobot manajemen pada masing-masing kriteria berdasarkan
kepentingan dengan menggunakan nilai 1-3 sebagai contoh ROI dan kesempatan strategis
mendapat bobot 3. Sedangkan kompetensi inti dan urgensi mendapat bobot 2.
Dengan menerapkan bobot masing-masing untuk kriteria , tim prioritas, mendapatkan
nilai total terbobot untuk masing-masing proyek.sebagai contoh proyek 5 mendapatkan nilai
paing tinggi102((2x1) + (3x10) + (2x5) + (2.5x10) + (1x0) + (1x8) + (3x9) = 102)) Dan
proyek 2 mendapat nilai rendah ,27.jika sumber daya yang tersedia mendapatkan 50 poin ,
maka tim prioritas akan menghapus proyek 2 dan 4 masing-masing ususlan proyek kemudian
di evaluasi berdasrkan nilai tambah / kontribusi relatifnya terhadap criteria terpilih. Masing-
masing criteria untuk masing-masing proyek kemudian diberi nilai (0-10). Nilai ini
mencerminkan kesesuaian proyek pada criteria tertentu. Sebagai contoh, proyek 1 tampak
sesuai dengan setrategi organisasi, karna itu diberi nilai 8. Dan sebaliknya, proyek satu sama
sekali tidak mendukung pengurangan cacat (nilainya 0). Akhirnya, model ini menerapkan
bobot mamajemen pada masing-masing criteria berdasarkan kepentingannya dengan
menggunakan nilai satu sampai tiga. Seagai contoh, ROL dan kesesuaian setrategis
mendapatkan bobot 3, sedangkan kopetensi inti dan urgensi mendapat boot 2. Dengan
menerapkan bobot untuk masing-masing criteria, tim perioritas mendapatkan niali total
terbobot untuk masing-masing proyek. Sebagai contoh, proyek 5 mendapatkan nialai paling
tinggi 102 {(2x1+(3x10)+(2x5)+(2,5x10)+(1x0)+(1x8)+(3x9)=102} dan proyek 2 mendapat
nilai rendah,27. Jika suberdaya yang tersedia menciptaka cut off teshold 50 poit, maka tim
perioritas akan menghapus proyek 2 dan 4
Sampai disini ada baiknya utuk berhenti sejenak dan berusaha memahami sebagai hal
yang telah dijelaskan. Sekalipun berbagai model pilihan yang telah di jelaskan tersebut dapat
dipakai unruk mengambil kpeputusan dalam pemilihan proyek namun model-model tersebut
seharusnya tidak membuat keputusan akhir orang yang menggunakan model yang harus
membuat keputusan akhir. Tidak ada model tak peduli secanggih apapun model tersebut yang
dapat menangkap seluruh kenyataan yang hendak di jelaskan. Model adalah peranti untuk
memandu peruses evaluasi sehingga pengambi keputusan akan mempertimbangkan berbagai
isu yang relevan yang mempertemukan sebagai pemikiran tentang proyek-proyek apa yang
seharusnya didukung dan tidak didukung. Proses ini jauh lebih subjektif daripada proses
kalkulasi. Lihat tinjauan praktik visi yang gagal.

E. Menerapkan Model Pemilihan

1. Klasifikasi Proyek
Proyek yang berbeda-beda (strategi dan operasional) tidak perlu punya keriteria yang
sama persis. Bagaimanapun, pengalaman menunjukan kebanyakan organisasi menggunakan
criteria yang sama untuk semua jenis proyek, dengan barangkali satu atau dua criteria khusus
untuk jenis proyek, msal trobosan setrategis versus operasional.
Tidak peduli perbedaan criteria diantara jenis proyek yang berbeda, kriteria paling
penting untuk pemilihan adalah keseriusan proyek dengan setrategi organisasi. Oleh karna
itu, criteria ini harus konsisten disemua jenis proyek dan mendapat perioritas relative lebih
tinggi disbanding criteria lainya, keseragaman disemuamodel perioritas yag digunakan dapat
mencegah perusahaan untuk tidak berlebihan menunggunakan sumberdaya organiasasi.
Siapapun yang membuat usulan proyek perlu menglompokan proposal mereka berdasarkan
jensis sehingga criteria yang sesiai dapat digunakan untuk mengevalusasi proposal mereka.
2. Memilih model
Dulu, kriteria finansial digunakan secara dominan. Akan tetapi, dalam dua decade
terakhir ini,kita menyaksikan pergeseran dramatis , yaknidigunakannya berbagai criteria
dalam pemilihan proyek. Secara singkat dapat dikatkan bahwa profitabilitas itu sendiri bukan
ukuran kontribusi yang cukup memadai, tetapi iya masih menjadi kriteriapenting terutama
untukperoyek yang meningkatkan pendaopatan dan pangsa pasar, misalnya proyek trobosan
R&D.
Saat ini, manajemen senior berminat mengidentifikasi bauran potensial daribanyak
proyek yang akan memungkinkan penggunaan terbaik antara sumberdaya manusia dan
modal, untuk memaksimakan pengembalian investasi dalam jangka panjang. Factor-faktor
seperti penelitian teknologi baru, citra public, posisi etis, perlindungan lingkungan,
kompetensi inti, dan kesesuaian denga setraegi organisasi bisa jadi adalah criteria penting
untuk memilih proyek. Criteria secoring terbobot tampaknya menjadi alternative terbaik
untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Model skoring berbobot membawa proyek semakin dekat dengan tujuan setrategis. Jika
model sekoring diterbitkan dan tersedia bagi semua orang didalam organisasi, maka disiplin
dan kredibilitas perlu di libatkan dalam pemilihan proyek. Jumlah proyek yang
menghabiskan banyak suberdaya pun dapat di dapat dikurangi. Proyek politik dan
“sacred\cow” diekspos . tujuan proyek lebih mudah dikenal dan dikomuniaksi dengan
menggunakan criteria pemilihan sebagai bukti-bukti yang menguatkan. akhirnya, penggunaan
pendekatan sering terbobot membantu manajer proyek memahami bagaimana proyek mereka
dipilih, bagaimana proyek merka memberikan kontribusi bagi tujuan organisasi , dan
bagaimana proyek tersebut dibandingkan dengan proyek lain. Pemilihan proyek adalah
salahsatu keputusan paling penting yang memandu sukses organisasi dimasa mendatang.
Kriteria pemilihan proyek adalah area dimana kekuatan portofolio mulai memanifestasi
proyek-proyek baru diselaraskan dengan tujuan setrategi organisasi dengan sebuah model
yang jelas untuk memilih proyek usulan proyek pun dapat diajukan
Sumber dan Pengajuan Usulan Proyek
Seperti Anda duga, proyek berasal dari seseorang yang percaya bahwa proyek mereka
akan menambahkan nilai pada oragnisasi.Ini bisa membuat organisasi kehilangan
peluang.Sebaiknya organisasi tidak mebatasi suatu proyek hanya dari jens atau kelas tertentu
dari stakeholder oragnisasi.Dorong dan buatlah permohonan terbuka bagi semua sumber –
sponsor internal dan eksternal.Dalam beberapa kasus,oraganisasi akan meminta gagasan
tentang proyek ketika pengetahuan yang perlukan untuk proyek tersebut tidak tersedia
didalam oraganisasi. Umumnya organisasi akan mengeluarkan RFP (Request For
Proposal)bagi kontraktor/vendor berpengalaman untuk mengimplemtasikan proyek.
Contohnya sebuah rumah sakik menerbitkan RFP mengenai penawaran untuk merancang dan
membangun ruang operasi baru yang menggunakan teknologi muktahir. Beberapa perusahaan
aksitektur mengajukan penawaran kepada rumah sakit untuk proyek dievaluasi secara internal
dengan membandingkanya dengan proyek potensial lainnya.Ketika proyek diterima untuk
dijalankan,digunakanlah kriteria lain untuk memilih penawar (bidder) dengan kualifikasi
paling baik.
Merangking Proposal dan Memilih Proyek
Data dan informasi dikumpulkan untuk menilai nilai dari proyek yang usulkan kepada
organisasi dan untuk back up masa depan. Jika sponsor memutuskan untuk mengerjakaan
proyek atas dasar data yang dikumpulkan,data itu disampaikan kepada tim prioritas proyek
(atau yang berwenang atas proyek). Perhatikan bahwa sponsor mengetahui kriteria mana
yang akan digunakan untuk menerima atau menolak proyek. Jika proyek diterima maka tim
prioritas akan menetapkan impementasi.
Gambar Proses Penyaringan Proyek
 Gambar Analisis Prioritas

Definisi mengenai dampak memberikan perbaikan lebih lanjut pada sistem

penyaringan.Definisi-definisi tersebut dikembangkan untuk mengukur dampak (yang
terprediksi)sebuah proyek khusus pada pencapian sasaran tertentu.Skema numerik disusun
berdasarkan kriteria yang ditemukan.Untuk menggambarkan hal tersebut bekerjan,mari kita
menguji sasaran penjualan baru sebesar $5 juta.”0” ditetapkan jika proyek tidak punya
dampak terhadap penjualan atau penjualan kurang dari $100.000.”1” diberikan jika penjualan
diramalkan lebih dari $100,000,tetapi kurang dari $500,000,dan “2” jika lebih besar
$500,000.Penilian dampak tersebut digabung dengan kepentingan relatif dari masing-masing
sasaran. Hal ini untuk menentukan perkiraan total kontribusi sebuah proyek pada sasaran-
sasaran strategis.
 Tanggung Jawab untuk Menentukan Prioritas
Menetapkan prioritas dapat menjadi hal yang tidak menyenangkan bagi para manajer.
Menetapkan prioritas melibatkan disiplin, akuntabilitas, tanggungjawab, balasan,
berkurangnya fleksibilitas, dan hilangnya kekuasaan. Komitmen manajemen puncak tidak
lebih sekedar memberi restu (persetujuan) kepada sistem prioritas. Ini berarti manajemen
harus merangking dan membobot dalam arti sebernarnya berbagai sasaran dan strategi yang
mereka yakini paling kristis bagi organisasi. Mendeklarasikan komitmen tersebut didepan
publik dapat penuh resiko jika sasaran yang telah dirangking dikemudian hari terbukti pilihan
yang buruk,akan tetapi tugas manajemen puncaklah untuk menentukan hal tersebut bagi
organisasi. Berita baiknya,jika manajemen sungguh berusaha mengarahkan organisasi
kesuatu posisi yang kuat,maka sistem prioritas proyek yang baik akan mendukung usaha
mereka dan mengembangkan sebuah budaya dimana semua orang mendukung tujuan
organisasi.
Mengelola Sistem Portofolio
Mengelola portofolio mengharuskan sistem pemilihan satu langkah lebih tinggi,dalam
artian bahwan kekuatan suatu proyek tertentu dinilai dalam konteks proyek yang sudah
ada.Monitoring dan penyesuaian kriteria pemilihan untuk mencerminkan fokus strategis
organisasi,juga menjadi bagian dalam pengelolaan portofolio.pengelolan ini memerlukan
usaha terus menerus.Sistem prioritas dapat dikelola oleh satu kelompok kecil karyawan kunci
didalam sebuah organisasi kecil,Atau pada organisasi yang lebih besar,sistem prioritas dapat
dikelola oleh pejabat proyek atau kelompok manajemen perusahaan.
Input Manajemen Senior
Manajemen sistem portofolio memerlukan dua masukan utama dari manajemen
senior. Pertama, manajemen senior harus memberikan panduan ketika menyusun kriteria
pemilihan yang betul-betul sesuai dengan strategi organisasi sekarang.Kedua,manajemen
senior setiap tahun harus memutuskan bagaimana mereka akan menyeimbangkan sumber
daya organisasi yang tersedia diantara berbagai jenis proyek yang berbeda. Keputusan awal
mengenai keseimbangan harus dibuat oleh manajemen puncak (misal 20% pemenuhan,50%
strategis dan 30% oprasional) sebelum pemilihan proyek berlangsung, walaupun sisanya
mungkin berubah ketika usulan proyek ditinjau.
Tanggung Jawab Tim Prioritas
Tim prioritas,atau pejabat proyek,bertanggung jawab menerbitkan prioritas dari setiap
proyek dan memastikan prosesnya terbuka dan bebas dari kekuatan politik.Contoh
,kebanyakan organisasi menggunakan tim prioritas atau pejabat proyek menggunakan papan
buletin elektronik untuk menyebarkan portofolio proyek saat ini,status saat ini dari setiap
proyek,dan isu-isu terkini.Komunikasi terbuka mendorong kekuatan yang bermain didalam
proyek. Dari waktu ke waktu tim prioritas mengevaluasi kemajuan proyek didalam
portofolio. Jika prosesnya dikelola dengan baik,ia dapat mempunyai dampak besar terhadap
proses sukses suatu organisasi. Prioritas perlu ditinjau dan diubah secara periodik agar tetap
selaras dengan perubahan lingkungan dan sesuai dengan visi organisasi. Tidak peduli kriteria
yang digunakan untuk pemilihan, masing-masing proyek harus dievaluasi berdasarkan
kriteria yang sama. Jika proyek diklasifikasikan menurut kelompok harus dilakukan, operasi
,dan strategis, maka masing-masing proyek dalam kelas harus dievaluasi berdasrkan kriteria
yang sama.Memperkuat sistem prioritas proyek adalah hal yang krusial. Penting untuk
menjaga agar sistem secara keseluruhan terbuka bagi semua orang. Hal itu perlu dilakukan
untuk menjaga integritas sistem dan menjaga agar eksekutif muda mengikuti sistem tersebut.

Menyeimbangkan Portofolio untuk Risiko dan Jenis Proyek

Tanggung jawab utama tim prioritas adalah menyeimbangkan proyek berdasarkan
jenis,resiko,dan sumber daya permintaan.Karena itulah diperlukan perspektif organisasi
secara total.Karen,sebuah usulan proyek yang mendapat rangking tinggi pada kebanyakaan
kriteria mungkin tidak terpilih karena portofolio oragnisasi telah memasukan terlalu banyak
proyek dengan karaterisktik yang sama,misal tingkat resiko proyek,pengunaan sumber daya
kunci,biaya tinggi, tidak menghasilkan pendapatan,durasi lama.Menjaga keseimbangan
proyek portofolio proyek sama pentingnya dengan pemilihan proyek.Oraganisasi harus
mengevaluasi masing-masing proyek baru dalam hal apa yang ditambahkan(dari proyek
tersebut)dalam bauran proyek.Kebutuhan jangka pendek diseimbangkan dengan kebutuhan
jangka panjang.Pemakaian sumber daya perlu dioptimalkan disemua proyek,tidak hanya
proyek yang paling penting.
David dan Jim Matheson mempelajari oraganisasi R&D dan mengembangkan suatu
matriks yang bisa digunakan untuk menilai portofolio.Sumbu vertikal mencerminkan
kemungkinan sukses proyek.Sumbu horizontal mencerminkan nilai komersial potensial.
a. Bread and Butter adalah proyek yang umunya melibatkan peningkatkanevolusioner
pada produk dan jasa saat ini
b. Pearls menghadirkan kemajuan komersial yang revolusioner yang menggunakan
kemajuan teknis yang telah terbukti
c. Oysters melibatkan terobosan teknologi dengan imbalan komersial tinggi
d. White elephants adalah proyek yang suatu waktu menjanjikan, tetapi tidak sehat
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Banyak proyek yang bersaing, terbatasnya sumber daya terampil, tim virtual yang
tersebar, waktu untuk sampai di pasar yang sangat singkat, dan terbatasnya modal adalah
kekuatan-kekuatan di balik munculnya manajemen portofolio proyek yang menyediakan
infrastruktur untuk mengelola berbagai proyek dan menghubungkan strategi bisnis dengan
pemilihan proyek. Unsur paling utama dari sistem ini adalah sistem ranking yang
menggunakan berbagai kriteria yang mencerminkan strategi dan misi perusahaan. Adalah
kritis untuk mengomunikasikan kriteria prioritas kepada semua stakeholder organisasi
sedemikian sehingga kriteria dapat menjadi sumber inspirasi bagi gagasan-gagasan proyek
baru.
Setiap proyek penting yang terpilih barus diranking dan hasil ranking tersebut
dipublikasikan. Manajemen senior harus mengambil peran aktif untuk menentukan prioritas
dan mendukung sistem prioritas. Menentang sistem prioritas akan menghancurkan
efektivitasnya. Tim prioritas proyek perlu terdiri dari para manajer yang mampu mengajukan
pertanyaan dan membedakan fakta dari fiksi. Sumber daya (orang, peralatan, dan modal)
untuk proyek utama harus dialokasikan dengan jelas dan tidak konflik dengan operasi sehari-
hari atau menjadi tugas yang overload.
Tim prioritas tidak hanya perlu meneliti proyek-proyek penting dalam hal nilai
strategisnya, tetapi juga meneliti apakah mereka cocok dengan portofolio dari proyek yang
saat ini sedang dikerjakan. Proyek dengan ranking tinggi dapat ditunda atau bahkan ditolak
jika mereka mengganggu keseimbangan antara risiko, sumber daya, dan inisiatif strategis.
Pemilihan proyek harus didasarkan tidak hanya pada kekuatan dari proyek spesifik, tetapi
juga pada apakah ia memberikan kontribusi bagi bauran portofolio proyek saat ini. Karena itu
diperlukan pendekatan holistik untuk menyelaraskan proyek dengan strategi dan sumber daya
organisasi.
 DAFTAR PUSTAKA

Gray, Clifford F dan Larson, Erik W.2006. Manajemen Proyek : Proses Manajerial.
Penerbit : Andi, Yogyakarta.