MANAJEMEN STRATEGI

LINGKUNGAN BISNIS INTERNAL

Diajukan untuk memenuhi tugas dalam mata kuliah Manajemen Strategi

Disusun Oleh kelompok 4 :

Yustika Maya Sari(3618002)
Viryal Wihelmina (3618006)
Selfi Nirmayani(3619097)

Dosen Pengampu
Yanis Okta Reza SE. I, M.SI

MANAJEMEN HAJI DAN UMRAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN) BUKITTINGGI
TAHUN PELAJARAN 2020 M/1443 H

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur senatiasa kita panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memeberikan
limpahan rahmat, taufik dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini.
Shalawat dan salam tak lupa kita ucapkan kepada Nabi Muhammad SAW yang telah
menunjukkan jalan kebaikan dan kebenaran di dunia dan akhirat kepada umat manusia.
Makalah ini disusun guna memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi sebagai bahan
penambah ilmu pengetahuan serta informasi yang semoga bermanfaat.
Makalah ini kami susun dengan semaksimal mungkin. Namun, kami menyadari bahwa
dalam penyusunan makalah ini pastinya terdapat banyak kekurangan. Maka dari itu kami sebagai
penusun makalah memohon kritik dan saran dari seluruh pembaca makalah ini, terutama kepada
Dosen mata kuliah Manajemen Strategi sebagai bahan koreksi untuk makalah kami.

Bukittinggi, 16 Maret 2021

Tim penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................................ 2
DAFTAR ISI........................................................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah .................................................................................... 4
B .Rumusan Masalah.............................................................................................. 4
C. Tujuan Penulisan ............................................................................................... 5
BAB II PEMBAHASAN
A. Analisis SWOT.................................................................................................. 6
B. Karakteristik Audit Lingkungan Internal .......................................................... 7
C. Pandangan Berbasis Sumberdaya dari Perusahaan ........................................... 8
D. Integrasi Strategi dan Budaya.......................................................................... 10
E. Analisis Fungsional.......................................................................................... 12
F. Penelitian dan Pengembangan ......................................................................... 13
G. Sistem Informasi Manajemen .......................................................................... 15
H. Analisis Rantai Nilai ....................................................................................... 16
I. Matriks Evaluasi Faktor Internal ...................................................................... 18
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan ...................................................................................................... 21
B. Saran ................................................................................................................ 21
PETA KONSEP ................................................................................................................... 22
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 24

3
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dalam proses perumusan strategi sebuah perusahaan perlu melakukanidentifikasi
dan evaluasi atas lingkungan bisnis perusahaan. Hasil dari identifikasidan evaluasi
tersebut diharapkan perusahaan dapat mengetahui profil keunggulanstrategi perusahaan
yang dimiliki. Sehingga dengan demikian perusahaan dapat mengantisipasi peluang
bisnis dan menyikapi ancaman bisnis yang ada dengan cepat.
lingkungan internal organisasi adalah tingkat lingkungan yang ada dalam
organisasi yang sampai batas-batas tertentu dapat dikendalikan (controllable) dan pada
umumnya mempunyai implikasi khusus dalam mengelola organisasi. Atau dengan
pengertian lain lingkungan internal adalah lingkungan yang ada dalam organisasi yang
dalam batas-batas tertentu dapat dikendalikan (controllable) oleh perusahaan.
Lingkungan ini tidak seperti lingkungan eksternal makro (remote environment) dan
lingkungan eksternal mikro (task/operating environment) yang ada di luar organisasi
yang tak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh perusahaan.

B. Rumusan Masalah
a. Apa yang dimaksud dengan analisis SWOT?
b. Apa yang dimaksud dengan karakteristik audit lingkungan internal?
c. Apa yang dimaksud dengan pandangan berbasis sumberdaya dari perusahaan?
d. Apa yang dimaksud dengan integrasi strategi dan budaya?
e. Apa yang dimaksud dengan fungsional?
f. Apa yang dimaksud dengan penelitian dan pengembangan?
g. Apa yang dimaksud dengan sistem informasi manajemen?
h. Apa yang dimaksud dengan analisis rantai nilai?
i. Apa yang dimaksud dengan matriks evaluasi faktor internal?

4
C. Tujuan Penulisan
a. Untuk mengetahui analisi SWOT
b. Untuk mengetahui apa itu karakteristik audit lingkungan internal
c. Untuk mengetahui pandangan berbasis sumberdaya dari perusahaan
d. Untuk mengetahui integrasi strategi dan budaya
e. Untuk mengetahui apa itu fungsional
f. Untuk mengetahui penelitian dan pengembangan
g. Untuk mengetahui sistem informasi manajemen
h. Untuk mengetahui analisis rantai nilai
i. Untuk mengetahui matriks evaluasi faktor internal

5
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Analisis SWOT
Analisis SWOT yakni mencakup upaya-upaya untuk mengenali Stenghts (kekuatan),
Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) yang
menentukan kinerja perusahaan. Informasi eksternal mengenai peluang dan ancaman
dapat diperoleh dari banyak sumber, termasuk pelanggan, dokumen pemerintah, pemasok,
kalangan perbankan, rekan di perusahaan lain. Banyak perusahaan menggunakan jasa
lembaga pemindaian untuk memperoleh kliping surat kabar, riset di internet dan analisis
tren-tren domestic dan global yang relevan (Richard L. Daft 2010:253).1
Selanjutnya Fredi Rangkuti (2004:18) menjelaskan bahwa analisis SWOT adalah
identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis ini di dasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang,
namun secara bersamaan dapat menimilkan kelemahan dan ancaman. Proses
pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan,
strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategi perusahaan
(kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang saat ini.
Analisis SWOT membandingkan antara factor eksternal peluang (opportunity) dan
ancaman (threats) dengan factor internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
a. Unsur-unsur SWOT
• Factor eksternal
Factor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya peluang dan ancaman.
Dimana factor ini menyangkut dengan kondisi-kondisi yang terjadi di luar
perusahaan yang mempengaruhi dalam pembuatan keputusan perusahaan. Factor
ini mencakup lingkungan industry dan lingkungan bisnis makro, ekonomi, politik,
hukum, teknologi kependudukan dan social budaya.
• Factor internal
Factor internal ini mempengaruhi terbentuknya peluang dan ancaman.
Dimana factor ini menyangkut dengan kondisi yang terjadi dalam perusahaan,

1
ZuhrotuniNisak. Analisis SWOT untukmenentukanstrategiKompetitif.JurnalEkbis No 9, hal 468-476

6
 yang mana ini turut mempengaruhi terbentuknya pembuatan keputusan
perusahaan. Factor internal ini meliputi semua macam manajemen fungsional:
pemasaran, keuangan, operasi, sumberdaya manusia, penelitian dan
pengembangan, system informasi manajemen dan budaya perusahaan.

B. Identifikasi Lingkungan Internal

Lingkungan internal yaitu berbagai hal atau pihak terkait langsung dengan kegiatan
sehari-hari dalam suatu pemasaran dan mempengaruhi langsung setiap program dan
kebijakan pemasaran. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern
perusahaan dalm menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap
devisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta
operasional, inti dari analisis lingkungan internal ini adalah berusaha untuk mencari
keunggulan strategis yang di pakai untuk membedakan diri dari pesaing.
Dalam proses perumusan strategi sebuah perusahaan perlu melakukan identifikasi dan
evaluasi atas lingkungan bisnis perusahaan. Hasil dari identifikasi dan evaluasi tersebut
diharapkan perusahaan dapat mengetahui profil keunggulan strategi perusahaan yang
dimiliki. Sehingga dengan demikian perusahaan dapat mengantisipasi peluang bisnis dan
menyikapi ancaman bisnis yang ada dengan cepat. Pihak-pihak yang pernah terlibat dalam
perumusan suatu strategi pasti mengetahui dan mengakui bahwa melakukan suatu analisis
internal sebagai bagian dari intgral dari keseluruhan upaya menciptakan profil organisasi
bukan tugas yang mudah. Upaya tersebut bahkan mengandung banyak tantangan yang
harus di hadapi. Dikatakan demikian karena perumusan strategi selalu di warnai
denganberbagai hal antara lain:2
• Penilaian yang bersifat subyektif.
• Perhitungan-perhitungan yang tidak selalu dapat di kualifikasikan.

2
Rowland Pasaribu. 2015. Lingkungan Internal Organisasi. Diaksestanggal 17 Maret 2021 melalui:
https://rowlandpasaribu.files.wordpress.com/2015/01/bab-03-lingkungan-internal-organisasi.pdf

7
 • Kenyataan bahwa kegiatan organisasi selalu bergerak dalam kondisi dinamis yang
pada dirinya mengandung ketidak pastian (uncertainity ).
• Adanya faktor-faktor diluar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya,
meskipun para perumus strategi dapat memanfaatkan analisis obyektif, rasional dan
sudah baku.
Para pakar menekankan bahwa salah satu instrumen analisis yang dapat
digunakanadalah analisis SWOT yang dengannya dapat diketahui secara jelas dan pasti
Faktor-&faktor internal yang menjadi kekuatan organisasi yang dapat mencangkup saluran
distribusi yang handal, posisi kas organisasi, lokasi yang menguntungkan, keunggulan
dalam menerapkan teknologi yang canggih, tetapi sekaligus tepat guna dan struktur atau
tipe organisasi yangdigunakan. Analisis SWOT yang dilakukan dengan tepat juga
menunjukkan berbagai peluang yang seharusnya dimanfaatkan, terutama dengan
mengembangkan faktor-&faktor pendukung dan mengubah potensi yang dimiliki menjadi
kekuatan efektif sehingga organisasi memiliki keunggulan kompetitif yang dapat
diandalkan.

C. Pandangan berbasis sumberdaya dari perusahaan

Sumber daya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan guna mendukung perkembangan perusahaan, diantaranya sumberdaya
manusia, sumberdaya produksi, sumberdaya keuangan, pemasaran serta penelitian dan
pengembangan. Analisis dan diagnosis keuntungan strategi (internal) menunjukkan
adanya penggunaan waktu dari para penentu strategi untuk memeriksa dan
mengidentifikasi faktor-faktor keuntungan strategi perusahaan dalam rangka menentukan
kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga penentu strategi dapat memanfaatkan dan
mengelolanya secara efektif dan efisien.Mengidentifikasi variabel internal merupakan
alat untuk menentukan bagian-bagian internal yg diperlukan di dalam membangun
kekuatan dan kelemahan perusahaan.3

3
Diana Wardani. MakalahManajemenStrategikAnalisisLingkungan Internal danPenetapanVisiMisi.Diaksestanggal17
Maret 2021 melalui:
https://www.academia.edu/35371599/MAKALAH_MANAJEMEN_STRATEGI_Analisis_Lingkungan_Internal_dan_pe
netapan_Visi_Misi

8
 Menemukan variabel yg perlu dianalisis perlu pengkajian untuk hal tersebut. Dan
hasil kajian berupa informasi tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan atau Strategic
Advantages Profiles dari perusahaan terdapat beberapa cara untuk menganalisis
lingkungan internal yaitu analisis PIMS, Analisis Rantai Nilai dan Analisis Fungsional.
Pandangan berbasis sumber daya (RBV) adalah model yang melihat sumber daya
sebagai kunci untuk kinerja perusahaan yang unggul. Jika sumber daya menunjukkan
atribut VRIO, sumber daya memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. RBV (Resource Based View) adalah
pendekatan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berpendapat bahwa organisasi
harus melihat ke dalam perusahaan untuk menemukan sumber keunggulan kompetitif
daripada melihat lingkungan yang kompetitif untuk itu. Model berikut menjelaskan RBV
dan menekankan poin-poin kunci dari RBV.Menurut pendukung RBV, jauh lebih layak
untuk mengeksploitasi peluang eksternal menggunakan sumber daya yang ada dengan
cara baru daripada mencoba memperoleh keterampilan baru untuk setiap kesempatan
yang berbeda. Dalam model RBV, sumber daya diberikan peran utama dalam membantu
perusahaan untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi. Ada dua jenis sumber
daya: berwujud dan tidak berwujud.
Aset berwujud adalah benda fisik. Tanah, bangunan, mesin, peralatan dan modal –
semua aset ini nyata. Sumber daya fisik dapat dengan mudah dibeli di pasar sehingga
mereka memberi sedikit keuntungan kepada perusahaan dalam jangka panjang karena
saingan dapat segera memperoleh aset yang identik. Aset tidak berwujud adalah segala
sesuatu yang tidak memiliki kehadiran fisik tetapi tetap dapat dimiliki oleh perusahaan.
Reputasi merek, merek dagang, kekayaan intelektual adalah semua aset tidak berwujud.
Tidak seperti sumber daya fisik, reputasi merek dibangun dalam waktu yang lama dan
merupakan sesuatu yang tidak dapat dibeli oleh perusahaan lain dari pasar. Sumber daya
tak berwujud biasanya berada di dalam perusahaan dan merupakan sumber utama
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

9
 D. Integrasi strategi dan budaya
Dalam proses integrasi Merger dan Akuisisi (M&A), tanpa adanya perencanaan
yang baik, maka dapat mempengaruhi sinergi yang diharapkan dari proses M&A. Studi
yang dilakukan oleh A.T Kearney 1998 menunjukkan bahwa 49% bobot faktor
kesuksesan dari keseluruhan proses M&A berada pada proses integrasi M&A. Di
samping fokus untuk meningkatkan sinergi dari sisi hard competences, fokus lainnya
dalam proses integrasi M&A adalah dalam hal pengelolaan soft factors yang kerapkali
menjadi tantangan utama. Pengelolaan soft factors, antara lain, dalam hal integrasi
budaya perusahaan, dan koordinasi proses serta sistem di dalamnya. Perusahaan harus
dapat menentukan tipe integrasi budaya yang tepat untuk diterapkan dalam proses
integrasi M&A berdasarkan analisis atas kekuatan dan kelemahan dari masing-masing
perusahaan. 4
Berdasarkan tipe integrasi budaya yang dipilih tersebut, maka dapat ditentukan
strategi integrasi dan tahapan implementasi untuk mencapainya. Menurut Picot (2002),
terdapat tiga strategi yang berbeda untuk integrasi budaya yaitu:
1) strategi monokultur yang merupakan strategi dimana perusahaan yang lebih besar
memaksakan budaya perusahaannya kepada perusahaan yang lebih kecil dalam
bentuk “ cultural colonization ”.
2) Lalu strategi multikultur, di mana akuisisi mempertahankan masing-masing
budayanya dan koeksistensi budaya dipandang sebagai pengayaan;
3) strategi kultur campuran (mixed culture) dimana budaya antar kedua perusahaan
disatukan sehingga terbentuk suatu budaya baru yang di dukung oleh masing-masing
perusahaan.
Pemaksaan budaya seperti halnya pada strategi monokultur dapat menimbulkan
resistensi dari para karyawan dan berdampak pada penurunan nilai M&A, khususnya
apabila masing-masing partner memiliki budaya yang berbeda. Namun, strategi
monukultur tersebut dapat berhasil diterapkan apabila dalam proses perubahan peran
kepemimpinan secara efektif diterapkan.
Adapun pemimpin harus secara efektif mengkomunikasikan visi perubahan,
menjaga keberlaksanaan visi, dan memberikan dukungan secara optimal kepada setiap

4
ibid

10
karyawan selama proses transisi. Karena salah satu kunci kesuksesan dalam proses
integrasi adalah para pemimpinnya secara konsisten memimpin perubahan dan
menghargai setiap proses perubahan yang terjadi. Selain itu, komunikasi terbuka dengan
para stakeholders juga menjadi faktor kesuksesan dalam proses transisi tersebut. Strategi
multikultur dapat diterapkan jika perusahaan di dalam proses M&A kurang memiliki
kesamaan dalam lingkup bisnis atau memiliki pola yang berbeda dalam melakukan
kegiatan industri. Dalam hal ini, masing-masing perusahaan memilih untuk
mempertahankan budaya perusahaannya dan ragam budaya tersebut diharapkan dapat
memberikan potensi nilai tambah bagi sebuah sinergi.
Strategi multikultur biasanya dapat berjalan jika motif utama dari M&A adalah
pertumbuhan, dan proses M&A dilakukan dengan sebuah perusahaan kecil atau baru.
Beberapa langkah perubahan dilakukan untuk menciptakan suatu kesuksesan integrasi
perubahan. Perubahan yang dilakukan terkait bagaimana perusahaan yang di merger
tersebut dapat mencapai dampak yang positif dengan adanya visi baru, kode etik dan arah
strategi baru. Langkah-langkah proses perubahan dilakukan berdasarkan internalisasi
kepemipinan. Perusahaan mencoba untuk menciptakan proses pembelajaran antara
mereka dengan mengadopsi kunci sukses dari masing-masing perusahaan dan
menanamkan hal tersebut dalam rangka mencapai tingkat pertumbuhan yang lebih
tinggi dan menjaga stabilitas posisi bisnis. Kedua perusahaan memperlakukan satu sama
lain sebagai mitra bisnis yang sama dan membangun sebuah koherensi berdasarkan orang
dan fokus pengetahuan. Integrasi budaya yang paling umum dalam proses M&A adalah
strategi kultur campuran, yang umumnya terjadinya pada merger horizontal. Strategi
integrasi ini akan menghasilkan suatu budaya baru dengan visi, misi baru, dan nilai-nilai
bersama yang selaras dengan struktur, sistem, arah strategis yang diharapkan dapat
diwujudkan dari aktifitas M&A. Strategi ini sebagian besar berfokus pada mencari
pendekatan praktek kerja yang sesuai bagi perusahaan gabungan tersebut. Strategi kultur
campuran memerlukan upaya intensif dan implementasi lebih lama karena memiliki
tingkat kesulitan yang lebih tinggi. Alasan lainnya, meskipun strategi kultur campuran
memiliki kesulitan yang lebih tinggi dalam proses implementasi, strategi tersebut
merupakan strategi integrasi yang ideal yang menyeimbangkan elemen-elemen terbaik
dari masing-masing perusahaan. Strategi kultur campuran membutuhkan proses

11
 perubahan yang dikelola untuk mencapai seluruh tujuan dari M&A. Budaya baru, visi,
dan proses penyelarasan lainnya diciptakan dengan memperhatikan rekomendasi dari
due diligence termasuk HR due diligence . Dari penjelasan atas tiga struktur integrasi
budaya tersebut disimpulkan bahwa perusahaan mampu mencapai sinergi yang dihasilkan
apabila peran kepemimpinan yang efektif dijalankan selama proses integrasi M&A

E. Analisis Fungsional
H.I.Ansof menganjurkan bahwa keahlian dan sumber daya juga dapat diorganisir ke
dalam profil kompetensi berdasarkan tipe fungsi bisnis yang meliputi fungsi produksi,
fungsi pemasaran, fungsi keuangan, fungsi sumber daya manusia, fungsi riset dan
pengembangan dan fungsi terkait lainnya. Beberapa hal yang membuat analisis dengan
Pendekatan fungsional menjadi tidak seimbang disebabkan oleh jenis bisnis/industry,
segmentasi pasar dan pasar sasaran, Tahap daur kehidupan produk dan industry, Posisi
perusahaan di pasar.
• Bidang Produksi-operasi meliputi biaya dan ketersediaan bahan baku, hubungan
dengan pemasok, sistem pengendalian persediaan, lokasi fasilitas, tata letak peralatan,
fasilitas, skala ekonomis, efesiensi teknis fasilitas, pemanfaatan sub-kontrak, derajat
integrase vertical, nilai tambah, marjin laba.
• Bidang pemasaran. Dalam mengidentifikasi faktor internal bidang pemasaran dapat
dilakukan dengan mencermati faktor-faktor bidang pemasaran seperti: efektivitas
segmentasi pasar, posisi persaingan, pangsa pasar, organisasi penjualan, riset pasar,
kualitas produk dan pelayanan kepada pelanggan, promosi, periklanan, publisitas,
perencanaan dan penganggaran pemasaran, kualisifikasi manajer pemasaran.
• Bidang Keuangan/Akuntansi yang dapat diidentifikasi meliputi: kemampuan
memperoleh dana jangka pendek, kemampuan memperoleh dana jangka panjang,
utang, modal kerja, modal saham, struktur pendanaan perusahaan, penganggaran
modal, kebijakan dividen, hubungan dengan kreditur, investor, pemegang saham,
kualifikasi manajer keuangan.
• Bidang Litbang meliputi kualifikasi SDM di bidang litbang, fasilitas Litbang, sumber
daya Litbang, komunikasi dan kordinasi dengan fungsi yang lain.

12
 • Manajemen dan SDM meliputi struktur organisasi, sistem pengendalian organisasi
keseluruhan, iklim organisasi, budaya organisasi, sistem perencanaan strategic,
keterampilan, kapabilitas dan perhatian manajemen puncak, manajemen SDM, tingkat
keluar-masuknya karyawan, skill dan pengalaman karyawan.
• Bidang Sistem Informasi meliputi ketepatan waktu dan akurasi system informasi untuk
keputusan strategis dan taktis dan operasional, relevansi informasi, informasi untuk
mengelola masalah kualitas dan layanan kepada pelanggan, serta kemapuan karyawan
untuk menggunkaan informasi yang tersedia.

F. Penelitian dan pengembangan

Dalam pengembangan Model manajemen strategi dilakukan Analisis SWOT
dikarenakan sifat dari manajemen strategi yang dinamis dalam menghadapi permasalahan
yang ada. Penggunaan analisis SWOT perlu dibahas untuk pengembangan manajemen
strategi berbasis BCCT untuk mewujudkan program baru yang dapat memajukan
pendidikan formal, informal, dan non formal secara serentak. Analisis SWOT dilakukan
dengan cara mengembangkan temuan penelitian dan memfokuskan pada hal-hal yang
belum berkembang dan menunjang penelitian.5
Adapun teknis penyelenggaraan PAUD berbasis BCCT yaitu tidak kaku, yaitu
memenuhi kebutuhan peserta didik, orang tua dan masyarakat. Analisis meliputi
Kelembagaan, SDM, Fasilitas, Kurikulum dan Stakeholder. Berdasarkan Analisis SWOT,
dilkukan formulasi, implementasi dan pengendalian strategi.
Pengembangan SDM guna meningkatkan kinerja guru dan kepala sekolah dalam
mengembangkan kurikulum, dan pelaksanaan unit kerja.Untuk mencapai prinsip kinerja
tersebut pembinaan rutin dilakukan oleh UMSIDA guna perbaikan kinerja pengelola dan
pendidik. Kepala sekolahpun menyusun jadwal kerja yang harus diselesaikan sesuai

5
Ida Rindaningsih. Pengembangan Model ManajemenStrategikBerbasis (Beyond Center and Circle Time) BCCT Pada
PAUD.Diaksestanggal 17 Maret 2021 melalui :
http://ojs.umsida.ac.id/index.php/pedagogia/article/download/42/48

13
 target pada masing-masing siklus.Upaya evaluasi secara rutin juga dilaksanakan agar
formulasi dan implementasi berjalan selaras.
Pembinaan dengan cara meningkatkan motivasi pengelola dan tenaga pendidik
dilakukan secara rutin dan berkesinambungan. Adanya reward dan diskusi yang
senantiasa terjalin meyakinkan para pendidik dan tenaga pendidik bahwa dirinya mampu
melakukan hal yang lebih baik. Motivasi dalam diri perlu terus ditumbuhkan karena
terkait dengan kinerja dan kemauan untuk berubah. Ketika pengelola dan tenaga pendidik
mau berubah berarti mereka mau terlibat dalam meningkatakan kualitas sekolah. Untuk
mencapai model pengembangan manajemen strategi maka perlu sistematika
pengembangan yang kemudian diterjemahkan ditiap-tiap unit kerja yang ada menjadi
program target pengembangan.Selanjutnya diperluka umpan balik untuk perbaikan
berikutnya.
Terkait dengan strategi pembinaan diatas selanjutnya digunakan strategi penerapan
metode agar mencapai sasaran yang dituju.Metode diskusi, selalu diterapkan guna
meningkatkan kemampuan pengelola dan tenaga pendidik dalam berpendapat dan
berargumentasi untuk kemudian bertanggung jawab terhadap kesepakatan bersama
tersebut. Berdasarkan temuan penelitian, tim SDM dan Program Pendidikan bersikap
sebagai rekan yang membina. Dalam hal ini pengelola dan tenaga pendidik tidak merasa
tertekan dan diawasi sehingga bekerja giat karena ada penyelenggara. Metode berikutnya
yaitu metode praktikum. Sasaran metode ini adalah keterampilan. Tim Program
pendidikan lebih banyak menggunakan metode ini untuk melatih kemampuan dalam
mengembangkan kurikulum, materi, densitas sentra, dan program masing-masing unit.
Untuk melaksanakan metode ini tentunya bekerjasama dengan manajer membuat jadwal
kegiatan untuk disepakatibersama. Berdasarkan temuan penelitian, menunjukkan indikasi
pendidik mulai putus asa karena kesulitan mengurai dan menerjemahkan tiap indikator
kurikulum. Untuk mengatasi hal tersebut tentu perlu motivasi dan pendekatan perorangan
sehingga target pengembangan dapat tercapai.

G. Sistem informasi manajemen

Sistem informasi manajemen (SIM) adalah sekelompok atau sekumpulan proses
dimana data dapat diolah, dianalisis, dan ditampilkan supaya data tersebut menjadi

14
 berguna untuk kebutuhan pengambilan suatu keputusan. Sistem ini merupakan alat yang
sangat berguna untuk menunjang dan mengendalikan operasi perusahaan.6
Tujuan utama dari sistem ini adalah untuk mengumpulkan dan mengatur semua
data dari berbagai tingkat perusahaan, meringkas, kemudian memfasilitasi dan
meningkatkan kualitas dari pengambilan keputusan untuk meningkatkan produktivitas
dan profitabilitas sebuah perusahaan.Sistem ini berbasis komputer dan dapat berupa
lembar excel atau platform yang lebih kompleks. Selain itu data dapat diakses dan diolah
secara internal maupun eksternal. Sehingga, sistem informasi yang digunakan lebih
efisien dan produktif.
Sistem ini sangat dibutuhkan karena memiliki tingkat kompleksitas tinggi dalam
organisasi bisnis. Apabila tidak memiliki informasi yang tepat, maka tidak akan ada
organisasi maupun bisnis yang dapat mengambil sebuah keputusan dengan baik.
Setiap pengambilan keputusan dari bisnis maupun organisasi harus berdasarkan
informasi yang relevan dan telah terverifikasi. Jika tidak memiliki informasi yang relevan
maupun terverifikasi, maka bisnis yang anda jalankan dapat mengalami kerugian yang
besar dan produktivitas akan menurun.
Berikut merupakan fungsi dari SIM pada bisnis:
• Membantu dalam proses pengambilan keputusan
Sebuah sistem tentu harus berdasarkan informasi yang relevan dan dari
sumber yang valid. Informasi tersebut haruslah mengandung sebuah fakta agar proses
pengambilan keputusan berjalan dengan baik. Dengan adanya sistem informasi
manajemen dalam bisnis anda, maka pengambilan keputusan akan lebih mudah dan
terstruktur dengan baik.
• Membantu dalam menemukan suatu masalah
Seperti yang telah diketahui, sistem ini akan memberikan informasi yang
relevan dalam setiap aspek kegiatan. Apabila terdapat kesalahan pada manajemen,
maka informasi pada SIM akan memberikan solusi pada permasalahan tersebut.
• Membantu dalam hal membandingkan kinerja bisnis

6
Admin. 2001.Manajemen.Diaksestanggal 18 Maret 2021 melalui:
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2012-1-00362-MN%20Bab2001.pdf

15
 Di dalam sistem ini juga menyimpan history data dan menyimpan data dalam
sebuah basis data (database). Sehingga pada sistem informasi manajemen dapat
membandingkan kinerja bisnis anda dengan lebih mudah dan cepat.
• Membantu dalam hal koordinasi antar departemen
Terkadang, di beberapa perusahaan bisnis memiliki beberapa departemen dan
menjalankan tugas masing – masing. Sehingga perlu adanya sebuah sistem yang
dapat mengkoordinasikan tiap departemen dengan baik. SIM disini, memiliki
kemampuan untuk membantu koordinasi masing – masing departemen.
Pertukaran informasi menjadi lebih baik dan cepat dengan manajemen yang
terstruktur. Hubungan yang sehat akan terbentuk pada setiap orang dalam departemen
satu dengan departemen yang lain dalam pertukaran informasi.

H. Analisis Rantai Nilai

Metode yang disampaikan oleh Porter, merupakan suatu cara menguji sifat dan
luasnya sinergi organisasi di antara aktivitas internal korporasi. Menurut Porter, setiap
organisasi merupakan kumpulan aktivitas yang diciptakan untuk merancang,
menghasilkan, memasarkan, mengirimkan, dan mendukung produknya. Analisis rantai
nilai mengidentifikasi aktivitas, fungsi dan proses bisnis yang harus dilaksanakan dalam
merancang, memproduksi, memasarkan dan mengirimkan produk. Dalam analisis rantai
nilai, manajemen harus berusaha mengidentifikasi berbagai aktivitas yang menambah
nilai bahan baku menjadi barang jadi yang siap dipakai oleh konsumen. Porter juga
mengidentifikasi 5(lima) aktivitas utama yang terjadi dalam setiap organisasi bisnis yaitu:
• Operasi organisasi,
• Menyediakan logistic bahan baku,
• Melayani pelanggan,
• Melakukan pemasaran dan penjualan.
Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan dan
kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah
sampai aktivitas layanan konsumen. Dalam analisis Rantai Nilai aktivitas perusahaan
dikelompokkan menjadi 2 yaitu Aktivitas Primer dan Aktivitas pendukung.

16
 • Aktivitas Primer yaitu aktivitas yangmenyangkutpenciptaan fisik produk/jasa,
pemasaran",pelayanan purna jual
o nbound logistics : penanganan bahan baku (pergudangan, pendendalian)
o Operations : produktivitas peralatan dibandingkan dengan pesaing kunci,
otomatis secara produksi, efektivitas sistem pengendalian produksi.
o Outbound logistics : ketepatan dan efesiensi distribusi produk jadi dan jasa,
efesiensi aktivitas pergudangan produk jadi.
o Marketing and Sales : Efektivitas riset pasra, inovasi promosi penjualan dan
periklanan, evaluasi saluran distribusi, kemmapuan tenaga penjualan, image
dan reputasi produk/jasa, loyaliitas konsumen.
o Customer service : Layanan purna jual, perhatian terhadap komplin konsumen,
reparasi, pelatihan dan pasokan suku cadang.
• Aktivitas Pendukung yaitu aktivitas perusahaan yang mendukung aktivitas primer
o Firm Infrastructure : manajemen umum, perencanaan, keuangan, hukum.
o Human Resource Management : penarikan, penempatan, pengembangan,
pelatihan SDM dan masalah kompensasi.
o Tecnology development : efektivitas litbang proses, dan inovasi produk,
kualitas peralatan litbang, SDM.
o Procurement : pembelian bahan baku, mencari pemasok baru, memonitor
kinerja pemasok, proses pembelian mesin peralatan dan bangunan, hubungan
dengan pemasok.

I. Matriks evaluasi faktor internal

a. Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu
para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang),
Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan ancaman), dan Strategi WT
(kelemahan-ancaman). 7

7
Op.cit, hal 500

17
 Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian
tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang
baik—dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.
Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajertentunya menginginkan
organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan
untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal. Secara umum,
organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di
mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO.
Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan
berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala sebuah
organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha
untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-
peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang
menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Strategi ST (ST Strategies)
menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal.
Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu
menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. Strategi WT
(WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang
menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam
posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin
harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri
bangkrut atau memilih likuidasi.
b. Matriks SPACE
Matriks SPACE atau dapat juga disebut Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi
Tindakan, menunjukkan apakah strategi yang paling sesuai untuk organisasi adalah
strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif. Sumbu Matriks SPACE

18
 menujukkan dua dimensi internal kekuatan financial FS dan keunggulan kompetitif-
CA dan dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan-ES dan kekuatan industri-IS.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE
adalah sebagai berikut:
• Pilihlah serangkaian variable untuk menentukan kekuatan financial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
• Nilai variable-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6
(paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variable-variabel tersebut menggunakan skala
-6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan
CA, buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah
perbandingan dengan industri lain.
• Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
diberikan pada variable dari setiap dimensi dan kemudia membaginya dengan
jumlah variable dalam dimensi yang bersangkutan
• Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam
Matriks SPACE
• Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu
X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada
sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y tersebut.
• Gambarkan arah vector dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru.
Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif,
kompetitif, defensif, atau konservatif. Kuadran Agresif berarti organisasi tersebut
berada dalam posisi yang sangat bagus.
Strateginya adalah penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi kebelakang,
integrasi ke depan, intergrasi horizontal, diversifikasi, atau strategi kombinasi
kesemuanya itu masuk akal untuk dipilih. Kuadran konservatif berarti organisasi
disarankan tetap pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil resiko terlalu besar.
Strateginya adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan
diversifikasi terkait. Kuadran defensif berarti organisasi harus berfokus pada usaha untuk
mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strateginya adalah
penciutan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait. Kuadran kompetitif berarti

19
organisasi memerlukan strategi kompetitif yaitu strategi integrasi ke belakang, integrasi
ke depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk.

20
 BABIII
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pengertian lingkungan internal organisasi adalah tingkat lingkungan yang ada
dalam organisasi yang sampai batas-batas tertentu dapat dikendalikan (controllable) dan
pada umumnya mempunyai implikasi khusus dalam mengelola organisasi.
Analisis SWOT merupakan alat yang membantu manajer menentukan
danmengembangkan strategi yang tepat dalam menghadapi persaingan. Namun yangperlu
diperhatikan bahwa tujuan dalam menentukan strategi yang digunakan darihasil SWOT
adalah pada dasarnya menghasilkan strategi alternative yang layak,bukan untuk
menetapkan strategi yang terbaik.
Lingkungan internal yaitu berbagai hal atau pihak terkait langsung dengan
kegiatan sehari-hari dalam suatu pemasaran dan mempengaruhi langsung setiap program
dan kebijakan pemasaran.

B. Saran
Sebaiknya kita lebih memperbanyak ilmu pengetahuan tentang lingkungan bisnis
eksternal dengan mencari informasi baik melalui media sosial maupun melalui organisasi-
organisasi yang dekat dengan limgkungan kita.

21
 PETA KONSEP

•Upaya-upaya untuk mengenali dan menentukan kinerja perusahaan

•sterghts (kekuatan)
Analisis SWOT •weaknesses (kelemahan)
•opportunities (peluang)
•threats (ancaman)

Karakteristik Audit •Lingkungan internal yaitu berbagai hal atau pihak terkait langsung dengan
kegiatan sehari-hari dalam suatu pemasaran dan mempengaruhi langsung setiap
Lingkungan Internal program dan kebijakan pemasaran.

Pandangan Berbasis •Sumber daya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan guna mendukung perkembangan perusahaan, diantaranya
Sumberdaya dan sumberdaya manusia, sumberdaya produksi, sumberdaya keuangan, pemasaran
serta penelitian dan pengembangan
Perusahaan

•strategi monokultur yang merupakan strategi dimana perusahaan yang lebih besar
memaksakan budaya perusahaannya kepada perusahaan yang lebih kecil dalam bentuk “
Integritas Strategi cultural colonization ”.
•Strategi multikultur, di mana akuisisi mempertahankan masing-masing budayanya dan
koeksistensi budaya dipandang sebagai pengayaan;
dan Budaya •strategi kultur campuran (mixed culture) dimana budaya antar kedua perusahaan
disatukan sehingga terbentuk suatu budaya baru yang di dukung oleh masing-masing
perusahaan.

Analisis •H.I.Ansof menganjurkan bahwa keahlian dan sumber daya juga dapat diorganisir ke dalam
profil kompetensi berdasarkan tipe fungsi bisnis yang meliputi fungsi produksi, fungsi
pemasaran, fungsi keuangan, fungsi sumber daya manusia, fungsi riset dan pengembangan
Fungsional dan fungsi terkait lainnya

Penelitian dan •Dalam pengembangan Model manajemen strategi dilakukan Analisis SWOT dikarenakan
sifat dari manajemen strategi yang dinamis dalam menghadapi permasalahan yang ada.
Pengembangan

22
 Sistem •Sistem informasi manajemen (SIM) adalah sekelompok atau sekumpulan
proses dimana data dapat diolah, dianalisis, dan ditampilkan supaya data
Informasi tersebut menjadi berguna untuk kebutuhan pengambilan suatu
keputusan. Sistem ini merupakan alat yang sangat berguna untuk
Manajemen menunjang dan mengendalikan operasi perusahaan

• Analisis rantai nilai mengidentifikasi aktivitas, fungsi dan proses bisnis

Analisis Rantai yang harus dilaksanakan dalam merancang, memproduksi, memasarkan
dan mengirimkan produk. Dalam analisis rantai nilai, manajemen harus
Nilai berusaha mengidentifikasi berbagai aktivitas yang menambah nilai bahan
baku menjadi barang jadi yang siap dipakai oleh konsume

Matriks •Matriks SPACE atau dapat juga disebut Matriks Posisi Strategis dan
Evaluasi Faktor Evaluasi Tindakan, menunjukkan apakah strategi yang paling sesuai untuk
organisasi adalah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif
Internal

23
 DAFTAR PUSTAKA

ZuhrotuniNisak. Analisis SWOT untukmenentukanstrategiKompetitif.JurnalEkbis No 9, hal 468-

476

Rowland Pasaribu. 2015. Lingkungan Internal Organisasi. Diaksestanggal 17 Maret 2021

melalui: https://rowlandpasaribu.files.wordpress.com/2015/01/bab-03-lingkungan-internal-
organisasi.pdf

Diana Wardani. 2016.MakalahManajemenStrategikAnalisisLingkungan Internal

danPenetapanVisiMisi. Diaksestanggal 17 Maret 2021melalui:
https://www.academia.edu/35371599/MAKALAH_MANAJEMEN_STRATEGI_Analisis_Linh
kungan_Internal_dan_penetapan_Visi_Misi

Ida Rindaningsih. 2012. Pengembangan Model ManajemenStrategikBerbasis (Beyond Center

and Circle Time) BCCT PadaPAUD.Diaksestanggal 17 Maret 2021
melalui :http://ojs.umsida.ac.id/index.php/pedagogia/article/download/42/48

Admin. 2001.Manajemen.Diaksestanggal 18 Maret 2021 melalui:

http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2012-1-00362-MN%20Bab2001.pdf

24