Halaman 1

Jurnal Penelitian Bisnis 109 (2020) 120–131

Daftar konten tersedia di ScienceDirect

Jurnal Riset Bisnis

homepage jurnal: www.elsevier.com/locate/jbusres

Bagaimana perilaku karyawan mempengaruhi perubahan dan stabilitas organisasi

T
J. Bruce Gilstrapa , Timothy A. Hartb,
a CoNetrix, LLC, 5225 S. Loop 289, # 207, Lubbock, TX 79424, Amerika Serikat
b Universitas Tulsa, Sekolah Tinggi Bisnis Collins, Departemen Manajemen & Pemasaran, Amerika Serikat

ARTICLEINFO ABSTRAK
Kata kunci: Peneliti rutinitas organisasi telah mulai memeriksa "dasar mikro" dari rutinitas, membayar banyak

Rutinitas perhatian lebih dekat ke peran peserta individu dalam rutinitas. Investigasi ini telah mengungkap
Perubahan perilaku khusus yang memperkenalkan perubahan atau mendorong stabilitas dalam rutinitas, tetapi karena perilaku ini memang demikian
Stabilitas spesifik untuk konteks mereka, sulit untuk menemukan benang merah di antara kertas. Dalam tulisan ini, kami kaji
Perilaku penelitian difokuskan pada bagaimana perilaku karyawan membawa perubahan dan stabilitas dalam rutinitas dan mengidentifikasi pemersatu
karakteristik. Kami menemukan bahwa, meskipun konteks penelitian rutin yang masih ada sangat bervariasi, karyawan di semua
pengaturan ini memberlakukan peran "prescriber" atau "performer" dalam konteks rutinitas fokus mereka dan terlibat dalam
perilaku proaktif, adaptif, dan mahir. Dengan memperkenalkan bahasa umum untuk menggambarkan perilaku karyawan
Dalam berbagai studi ini, kami berharap dapat membangun hubungan di antara mereka sebagai pintu gerbang untuk membuka penelitian baru
peluang.

1. Perkenalan
Perilaku karyawan individu adalah yang fundamental, kinerja
tindakan vasive dari kehidupan organisasi (Selznick, 1957 ). Sebagai Felin dan Foss (2005)
berpendapat, “organisasi terdiri dari individu, dan tidak ada
organisasi tanpa individu. " Karena pentingnya in-
individu dalam memahami fungsi organisasi, mantan sarjana mengubah rutinitas
organisasi semakin terfokus pada peran tersebut perilaku karyawan dalam membawa
perubahan dan stabilitas pada rutinitas
( Feldman, Pentland, D'Adderio, & Lazaric, 2016 ).
Rutinitas organisasi, yaitu "pola berulang, yang dapat dikenali tindakan saling
bergantung yang dilakukan oleh banyak aktor ”( Feldman & Pentland, 2003: 95), ada
di mana-mana dalam organisasi ( Becker, 2008 ). Cendekiawan yang mengadopsi
perspektif praktik rutinitas, di mana itu pekerjaan internal rutinitas yang menarik,
telah dilakukan a
sejumlah studi kasus yang menggambarkan contoh perilaku karyawan
mengarah pada perubahan dan stabilitas dalam rutinitas, dalam konteks tertentu (Canales, 2014;
Feldman, 2000; Hong, Stanley Snell, & Mak, 2016; Howard-
Grenville, 2005; Pentland & Feldman, 2008; Sonenshein, 2016; Tukang bubut
& Rindova, 2012 ). Studi seperti ini telah mengidentifikasi tindakan spesifik dalam konteks
(Parmigiani & Howard-Grenville, 2011 ). Jadi, meskipun wawasan berharga diambil
dari penelitian ini, masih ada kekurangan gambaran besar di bawah berdiri seperti
apa perilaku yang beragam dan konteks spesifik ini mungkin memiliki kesamaan.
Tanpa berhenti untuk melihat benang merah
antara perilaku individu, pemahaman yang lebih luas tentang bagaimana jenis perilaku
(sebagai lawan dari konteks khusus) menumbuhkan stabilitas dan perubahan dalam
organisasi mungkin kurang.
Untuk membantu menumbuhkan pemahaman yang lebih luas, kami memeriksa yang masih ada meneliti
dan mengidentifikasi artikel di mana perilaku individu dan
hasil dijelaskan secara cukup rinci untuk memungkinkan identifikasi dan
kategorisasi dalam dua cara. Pertama, berdasarkan deskripsi dari
peran karyawan dalam pekerjaan sebelumnya, kami mengidentifikasi studi yang cukup menggambarkan satu
atau kedua jenis peran utama yang dimainkan oleh masing-masing karyawan dalam konteks rutinitas: peran
resep (misalnya, memberi tahu orang lain)
bagaimana rutinitas seharusnya dilakukan dan peran dari pertunjukan sebenarnya (misalnya,
menjalankan) rutinitas.
Kedua, berdasarkan uraian perilaku dalam artikel ex-
amined, kami mencari studi yang menggambarkan bagaimana perilaku peran kerja digunakan oleh
pemberi resep dan pelaku membawa perubahan dan stabilitas
rutinitas organisasi dalam kasusnya masing-masing. Pendekatan ini membantu

spesifik yang memengaruhi rutinitas spesifik di mana aktor itu berada bertunangan. mengidentifikasi benang merah di antara semua studi konteks khusus
dan perilaku untuk menggambarkan rangkaian penuh niat, konstruktif,
Karena studi ini dilakukan dalam konteks yang beragam dan perilaku karyawan yang berhubungan dengan rutinitas. Dengan berfokus pada karakter umum acteristics
perilaku yang diidentifikasi sebagian besar didorong oleh faktor-faktor spesifik bermain di dari perilaku peran kerja di antara beragam studi, kami

setiap konteks, temuan mungkin kurang dapat digeneralisasikan dapatkan pengamatan tentang perilaku ini yang mungkin berguna untuk

Sesuai penulis.
Alamat email: bgilstrap@conetrix.com (JB Gilstrap), tim-hart@utulsa.edu (TA Hart).

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.11.049
Diterima 26 April 2019; Diterima dalam bentuk revisi 13 November 2019; Diterima 14 November 2019 0148-2963
/ © 2019 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.
Halaman 2
JB Gilstrap dan TA Hart
sarjana mencari kesamaan di antara berbagai perilaku yang ditampilkan
dalam pengaturan yang berbeda.
Berdasarkan temuan dari studi yang diteliti, kami membuat beberapa
pengamatan tentang bagaimana perilaku karyawan mempengaruhi stabilitas dan
berubah dalam rutinitas. Penting untuk dicatat bahwa observasi adalah
tidak dimaksudkan untuk menjadi proposisi yang dapat diuji, tetapi lebih merupakan ringkasantiga paradigma bersama-sama, kami menggambarkan bagaimana, melalui terus-menerus, itera-
pernyataan dari literatur tentang pengaruh perilaku pada
rutinitas. Kami berusaha untuk mengidentifikasi kesamaan di antara konteks-spesifik-
perilaku cific dijelaskan dalam studi kasus yang beragam secara situasional kami
diperiksa untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana studi ini menginformasikanUntukmemberikan konteks bagi banyak istilah ini, mungkin berguna untuk
pemahaman kita tentang perilaku karyawan dan tempat penelitian di masa depan
dapat terus mengembangkannya.
2. Kategorisasi
2.1. Sifat ganda dari rutinitas: Sumber stabilitas dan perubahan
Diperkenalkan ke dalam penelitian arus utama oleh Nelson dan Winter (1982),
Konsep rutinitas mencerminkan bagaimana individu dalam organisasi berjalan
tentang menyelesaikan sesuatu ( Becker, 2008). Rutinitas dikonseptualisasikan
sebagai pola berulang, yang dapat dikenali dari tindakan saling bergantung
diperebutkan oleh banyak aktor ( Feldman & Pentland, 2003) dan umumnya
termasuk prosedur, aturan, dan kerangka kerja yang digunakan organisasi
fungsi (Levitt & Maret 1988 ). Kami mencari penelitian yang menjelaskan
disengaja, perilaku pro-organisasi di mana karyawan terlibat,
sebagai lawan dari tindakan yang tidak disengaja. Dalam melakukannya, kami mengidentifikasision),contohdalam siklus penguatan diri. Sebagai perubahan yang disarankan oleh sub-
tentang bagaimana perilaku peran kerja oleh pemberi resep dan pelaku rutinitas
membawa stabilitas dan perubahan pada kekerabatan organisasi tersebut.
gigi.
Banyak ahli mengambil posisi bahwa dualitas ini meluas ke
efek dari rutinitas, dengan alasan bahwa rutinitas menghasilkan baik stabilitas maupun
perubahan dalam organisasi (misalnya, Feldman & Pentland, 2003; Pentland,
Hærem, & Hillison, 2011; Sonenshein, 2016 ). Di satu sisi, rutinitas memang demikian
sumber stabilitas karena mereka membantu untuk membakukan perilaku dan
membimbing individu menuju perilaku yang diinginkan, meningkatkan kecepatan,
kewajiban, dan efisiensi rutinitas (Cohen & Bacdayan, 1994;
Feldman & Pentland, 2003; Nelson & Winter, 1982). Di samping itu,
variasi dalam kinerja rutinitas juga memungkinkan
rutinitas menjadi sumber perubahan ( Feldman & Pentland, 2003; Pentland,
Feldman, Becker, & Liu, 2012 ). Dualitas ini berakar pada karya
Giddens (1984), yang berpendapat bahwa ketegangan ada di antara perusahaan
struktur organisasi dan lembaga yang beroperasi
dalam struktur itu. Pentland dan Rueter (1994) berpendapat bahwa “rutinitas
menempati hubungan penting antara struktur dan tindakan ”(484). Sana-
kedepan, sedangkan struktur organisasi memberikan sumber stabilitas bagi
tindakan individu, individu yang sama benar-benar terlibat dalam
tines melalui "pencapaian usaha" mereka (Pentland & Rueter,
1994: 488) dan menegaskan kembali atau mengubah rutinitas di mana mereka
berpartisipasi dengan setiap tindakan yang mereka lakukan. Dengan demikian, eksekusi
rutinitas mempengaruhi individu yang tindakannya kemudian membentuk kembali mantan
keluar dari rutinitas tersebut, yang kemudian mempengaruhi individu lagi, dan
seterusnya secara rekursif.
Sebelum kami menawarkan pengamatan kami dari artikel-artikel ini, itu penting
untuk mendefinisikan beberapa istilah kunci. Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baikdantentangseterusnybagaimana. para aktor tersebut
dan tindakan sesuai bersama, mungkin berguna untuk meninjau Gbr. 1 , yang
menyajikan aksi dinamis, reaksi, dan interaksi banyak
aktor dan efek gabungannya pada rutinitas. Gambar mencerminkan kami
pengamatan tentang bagaimana pekerjaan sebelumnya menggambarkan banyak contoh em-
karyawan yang bertindak dalam peran prescriber dan pemain serta terlibat di dalamnya
proaktif, adaptif, dan mahir, sehingga mendorong
perubahan dan stabilitas dalam rutinitas melalui pengaruhnya terhadap pertunjukan
dan dimensi performatif dari rutinitas.
Kami terutama mengembangkan model dengan mengintegrasikan teori dalam-
pemandangan dari dua aliran penelitian yang mapan: mahir peran-kerja,
adaptif, dan perilaku proaktif ( Griffin, Neal, & Parker, 2007 ) dan
dimensi rutinitas yang mencolok dan performatif ( Feldman &
121
Halaman 3
JB Gilstrap dan TA Hart
Jurnal Penelitian Bisnis 109 (2020) 120–131
Pentland, 2003 ), yang akan dibahas lebih lanjut nanti. Untuk per-
spektrum, kami menambahkan pengamatan dari ulasan kami tentang rutinitas lapangan
pencarian yang dijelaskan, dengan risiko terlalu menyederhanakan kompleks ini
hubungan, bagaimana beberapa karyawan melaksanakan rutinitas (pelaku),
sementara yang lain memandu eksekusi mereka (pemberi resep). Dalam membawa ini
proses tive dan dinamis, pemberi resep dan pelaku terlibat dalam keuntungan
perilaku yang efisien, proaktif, dan adaptif untuk mempengaruhi stabilitas dan perubahan
tentang rutinitas (baik dalam dimensi pamer maupun performatif).
pertimbangkan penerapan istilah-istilah ini untuk analisis kasus dari Canato,
Ravasi, dan Phillips (2013) (dengan terminologi kunci dalam tanda kurung). Mereka
menjelaskan bagaimana perubahan diperkenalkan oleh CEO baru 3M yang kembali
menuntut penerapan prinsip Six Sigma di seluruh organisasi.
yang membutuhkan perubahan oleh semua orang. Manajer tingkat tinggi
(pemberi resep) harus terlebih dahulu memodifikasi (perilaku adaptif) bagaimana proyeknya
rutinitas manajemen diselesaikan dan kemudian menginstruksikan sub-
ordinat (pelaku) tentang bagaimana mereka harus dilakukan. Sebagai manajer
mengubah pemahaman tentang bagaimana rutinitas harus dilakukan (os-
dimensi tensive), bawahan dimodifikasi (perilaku adaptif) mereka
pelaksanaan rutinitas (dimensi performatif) dan menjadi lebih baik
(perilaku mahir) dalam melakukannya dan mampu menyarankan perubahan
(perilaku proaktif dan adaptif) untuk meningkatkan rutinitas. Ini menjadi-
haviors mempengaruhi hasil dari rutinitas (dimensi performatif),
yang memperkuat bagaimana rutinitas harus dilakukan (dimensi pura-pura
ordinat (baik melalui perilaku adaptif atau proaktif), manajer bisa
menerima perubahan (perilaku adaptif prescriber), atau menolak
perubahan dalam mendukung penguatan rutinitas yang ada (prescriber profi-
perilaku yang efisien). Pada akhirnya, perubahan pada rutinitas pun akhirnya berubah
dipelajari dan, setelah masa transisi, stabilitas dibawa kembali ke
rutinitas yang menghasilkan tujuan CEO yang diinginkan (Canato dkk.,
2013).
Seperti yang dijelaskan dalam contoh ini, dualitas yang melekat pada rutinitas adalah
tercermin dalam karya beberapa sarjana yang mengartikulasikan dinamika ganda,
dimensi rutinitas yang saling melengkapi, dan saling berhubungan: yang tidak
pemahaman tentang rutinitas ( dimensi pura - pura ) dan praktik a
rutinitas ( dimensi performatifnya ) (Feldman & Pentland, 2003;
Pentland & Feldman, 2005; 2008; Salvato & Rerup, 2011). Meskipun
mungkin ada pemahaman kolektif umum tentang rutinitas yang dimiliki bersama
karyawan, karyawan individu memiliki pemahaman unik mereka sendiri
dari setiap rutinitas, yang secara langsung memengaruhi kinerja mereka.
Menurut perspektif tentang rutinitas, karyawan secara kolektif
mempromosikan stabilitas rutinitas ketika mereka melakukan kegiatan rutin
menurut pemahaman mereka tentang bagaimana hal itu seharusnya dilakukan.
Namun, karyawan melaksanakan rutinitas dalam keadaan tertentu (tempat,
waktu, situasi, dll.) dan mungkin dengan sengaja memperkenalkan perubahan ( Feldman
& Pentland, 2003). Ini menunjukkan keterkaitan file
Dimensi pura-pura dan performatif: pemahaman pemain tentang
bagaimana rutinitas harus dilakukan (interpretasi khusus mereka
dari dimensi ostensive dari rutinitas) mempengaruhi pelaksanaannya
(tercermin dalam dimensi performatif dari rutinitas), yang kemudian
menstabilkan atau memodifikasi pemahaman mereka sebelumnya tentang rutinitas,
Selain itu, seperti halnya ada dua dimensi pelengkap
rutinitas (pura-pura dan performatif), kita lihat dalam pekerjaan sebelumnya dua
sangat tidak disebutkan namanya, peran yang saling melengkapi yang digunakan untuk perilaku karyawan
mempengaruhi dimensi rutinitas ini. Kadang-kadang, individu bertindak sebelum
peran scriber untuk mempengaruhi bagaimana rutinitas harus dilakukan (os-
bersayap dimensi), sementara di lain waktu, mereka mungkin bertindak pemain peran
untuk secara langsung mempengaruhi kinerja rutinitas (di- performatif di-
rumah mewah) dan juga secara tidak langsung mempengaruhi aspek mencolok dari rutinitas
vis-à-vis kinerja itu.
Peran pelaku adalah fokus utama dari sebagian besar kasus kaya
studi dalam literatur rutinitas (misalnya, Bresman, 2013; Bucher &
Langley, 2016; Leonardi, 2011; Turner & Rindova, 2012). Kapan
Jurnal Penelitian Bisnis 109 (2020) 120–131
 Gambar. 1. Pengaruh perilaku pemberi resep dan pelaku pada rutinitas.
pelaku melaksanakan rutinitas seperti yang ditentukan, tindakan mereka memperkuat
stabilitas dalam rutinitas, tetapi ketika mereka tidak melakukan rutinitas seperti
ditentukan, tindakan mereka berfungsi untuk memperkenalkan perubahan dalam rutinitas.
Sebaliknya, pemberi resep berusaha mempengaruhi pengesahan pelaku
rutinitas. Mereka dapat melakukannya melalui instruksi tertulis atau lisan atau non-verbal
demonstrasi. Dengan cara ini, dimensi pamer dari sebuah rutinitas adalah
distabilkan atau diubah. Ketika pemberi resep menganjurkan bahwa rutinitas harus
untuk dilakukan dengan cara yang telah dilakukan sebelumnya, mereka
tindakan memperkuat stabilitas dalam dimensi pura-pura rutin, tetapi
ketika mereka menyatakan itu harus dilakukan secara berbeda dari di masa lalu, mereka
tindakan memperkenalkan perubahan.
Dalam tinjauan pustaka kami, kami mencari artikel yang
menjelaskan secara rinci tentang perilaku individu yang spesifik yang mengarah padanya
stabilitas atau perubahan dalam rutinitas. Kami mencari di ABI / INFORM dan
Database EBSCO untuk artikel yang berisi "rutin *" atau "rutinitas *" di
jurnal bisnis ilmiah yang diterbitkan antara Januari 2011 dan Juni
2017 dan mengidentifikasi 4216 artikel akademis yang dicetak dalam bahasa Inggris. Kami kemudianberperilaku hanya dengan cara yang ditentukan (yaitu, perilaku mahir) tetapi juga dalam
berfokus pada artikel yang diterbitkan dalam jurnal manajemen (didefinisikan secara luas )-
nals, mengidentifikasi 410 artikel yang berpotensi relevan. Setelah ditinjau dengan cermat
dari setiap artikel, kami mengidentifikasi 35 yang memberikan informasi yang cukup rinci
formasi tentang bagaimana perilaku karyawan tertentu distabilkan atau di-
menginjak perubahan menjadi rutinitas tertentu. Dari artikel-artikel inilah kami
dapatkan pengamatan berikut tentang bagaimana perilaku karyawan berpengaruh
stabilitas dan perubahan rutinitas.
2.2. Perilaku peran kerja
Dalam meneliti literatur, kami mengamati bahwa semua perilaku dijelaskan dalam
studi kasus dapat dikategorikan menjadi salah satu dari tiga jenis perilaku: proaktif,
adaptif, dan mahir ( Griffin et al.,
2007 ). Seperti yang dijelaskan Griffin dan rekannya dalam pekerjaan mereka (2007: 328), Ada
model lain yang kurang lengkap yang bisa digunakan untuk berefleksi
berbagai jenis perilaku individu (perilaku kewarganegaraan, kinerja
tekstual, dll.). Namun, sebagai upaya untuk meringkas
pekerjaan yang mendasari ke dalam kerangka pelit, kami mengadopsi model mereka kinerja
kerja yang mencakup seluruh tempat kerja
perilaku yang mempromosikan kinerja yang efektif ( Griffin et al., 2007 ). Itu
kelengkapan kerangka mereka memungkinkan setiap konstruktif, kasar
terkait dengan tingkah laku karyawan yang dijelaskan dalam artikel yang diperiksa kepada secara
tepat dikategorikan sebagai proaktif, adaptif, atau mahir.
Perilaku proaktif adalah inisiatif sendiri dan berorientasi masa depan
122
Halaman 4
JB Gilstrap dan TA Hart
dimensi rutinitas.
3.1. Perilaku proaktif
Seorang individu yang menunjukkan perilaku proaktif "mengambil pengarahan diri sendiri
tindakan untuk mengantisipasi atau memulai perubahan ”( Griffin et al., 2007: 329 ).
Perilaku proaktif menyiratkan perhatian yang cermat terhadap lingkungan seseorang
( Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 1999) dan melibatkan tanggung jawab seseorang
memiliki pekerjaan sendiri atau tim yang salah satunya menjadi bagian ( Grant & Ashford,
2008 ). Berperilaku dengan cara yang berorientasi masa depan untuk mencapai perubahan juga
merupakan perilaku proaktif ( Frese & Fay, 2001 ). Lebih spesifik dan
contoh rutin yang relevan dari perilaku proaktif termasuk menunjukkan
berulang dan mengambil alih ( Frese & Fay, 2001; Morrison & Phelps, 1999;
Roberson, 1990 ), memperluas peran kerja (Parker, Wall, & Jackson,
untuk mengubah lingkungan seseorang (Bateman & Crant, 1993 ); adaptif
perilaku reaktif, dimaksudkan untuk menanggapi perubahan yang dirasakan
lingkungan seseorang ( Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon, 2000); dan
perilaku mahir adalah perilaku yang diformalkan, dimaksudkan untuk kompeten
dan melakukan rutinitas secara akurat. Sedangkan perilaku mahir mengutamakan
sangat berkontribusi pada stabilitas rutinitas dan perilaku proaktif
berusaha untuk memperkenalkan perubahan pada rutinitas, perilaku adaptif yang dihasilkan
baik perubahan atau stabilitas rutinitas, tergantung pada keadaan.
Kerangka perilaku proaktif-adaptif-mahir adalah theore-
didasarkan pada konsep peran kerja (Biddle, 1986; Kotor,
Mason, & McEachern, 1958; Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, & Rosenthal,
1964) dan secara eksplisit mengakui bahwa peran kerja karyawan diberlakukan
dalam sistem sosial yang kompleks yang ditandai dengan berbagai tingkat ketidak-
kepastian dan saling ketergantungan. Karena ketidakpastian dan kompleksitas
yang menjadi ciri lingkungan kerja saat ini (Howard, 1995; Ilgen &
Hollenbeck, 1991 ), organisasi semakin tidak bergantung pada karyawan
cara yang tidak ditentukan (yaitu, perilaku proaktif dan adaptif) sebagaimana mereka
melakukan rutinitas (Sonenshein, 2016). Oleh karena itu, dalam konteks
rutinitas, rutinitas yang ditentukan tidak selalu sama dengan yang dilakukan
rutin. Faktanya, seperti yang ditunjukkan oleh beberapa penelitian, mungkin ada situasi di mana
rutinitas dilakukan agak berbeda dari yang diharapkan oleh pemberi resep
mereka untuk dieksekusi ( Bertels, Howard-Grenville, & Pek, 2016; Hong
dkk., 2016; Kristiansen, Obstfelder, & Lotherington, 2015 ).
3. Perilaku karyawan dan pengaruhnya terhadap rutinitas organisasi
Dalam artikel ini, kami mengidentifikasi banyak cara yang beragam di mana em-
pekerja menjalankan agen individu dalam konteks rutinitas, dengan demikian
mempromosikan perubahan dan stabilitas di dalamnya. Mereka yang bertindak di prescriber
peran berusaha untuk membentuk dimensi pura-pura oleh komunitas
mempermasalahkan apa yang harus dilakukan, sementara yang bertindak dalam performer
peran terutama membentuk dimensi performatif dengan menunjukkan pra-
juru tulis (dan artis lainnya) apa yang telah mereka lakukan. Interaksi dari
kedua dimensi ini membentuk siklus iteratif: perubahan terjadi
diperkenalkan, perubahan yang diperkenalkan dievaluasi oleh pembuat resep lain
dan pelaku, dan kemudian perubahan diterima, ditolak, atau lebih lanjut
diubah. Perhatikan bahwa interaksi antara pemberi resep dan pelaku
terjadi dalam interaksi antara kesombongan dan performatif
dimensi rutinitas. Interaksi ini berfungsi sebagai berkelanjutan, berulang-ulang Lima
negosiasi dilakukan melalui individu yang membentuk dual
Jurnal Penelitian Bisnis 109 (2020) 120–131
3.1.2. Pelaku
Pelaku, seperti pemberi resep, mungkin juga memperkenalkan perubahan pada rutinitas
melalui perilaku proaktif. Namun, bukannya memperkenalkan perubahan
pada aspek pertunjukan rutin, pemain memperkenalkan perubahan pada rutinitasnya
aspek performatif. Sejauh perubahan mereka di-
digabungkan ke dalam rutinitas oleh pemain lain (yaitu, mereka menanggapi
perilaku proaktif ini dengan perilaku adaptif), performatif mereka
perubahan mengubah dimensi mencolok dari rutinitas tidak hanya untuk
diri mereka sendiri, tetapi juga untuk orang lain. Ini menyoroti pentingnya
perilaku proaktif untuk menghilangkan kendala yang melemahkan yang dapat terjadi
dari kepatuhan buta menjadi rutinitas.
Misalnya, D'Adderio (2003) mencatat bahwa satu potensi, negatif
hasil dari rutinitas tertanam perangkat lunak adalah bahwa rutinitas seperti itu sering
menjadi "tidak terlihat" dan "tidak dipertanyakan" (344). Pelaku yang berinteraksi
dengan sistem seperti itu setiap hari mungkin terkendala
oleh sistem tanpa
 1997 ), merevisi tugas dan pekerjaan kerajinan ( Staw & Boettger, 1990;
Wrzesniewski & Dutton, 2001), menunjukkan ketegasan ( Miner &
Estler, 1985), dan memecahkan masalah yang diantisipasi ( Parker, Williams, &
Turner, 2006). Kesamaan di antara ekspresi spesifik ini
perilaku proaktif adalah mereka secara aktif menantang status quo dalam a
melihat ke depan.
3.1.1. Resep
Ketika karyawan menunjukkan perilaku proaktif dalam peran resep,
mereka memperkenalkan perubahan pada rutinitas berdasarkan persepsi mereka tentang apaperilaku proaktif dalam pengaturan panti jompo (Kristiansen dkk., 2015).
mungkin diperlukan dan bagaimana rutinitas tersebut dapat ditingkatkan. Ini
perubahan diperkenalkan karena karyawan mengantisipasi bagaimana
rutinitas harus dimodifikasi berdasarkan persepsi lingkungan di masa depan.
sikap. Karena tidak ada rutinitas yang dapat menjelaskan semua potensi yang
perilaku mereka harus ditentukan olehnya. Namun, para penampil
dalam studi ini (insinyur) tidak terbatas hanya pada “bertukar file
melalui koneksi kabel ”(344) yang diberlakukan oleh perangkat lunak; sebagai gantinya,
mereka memiliki “tingkat kebebasan tertentu dalam menentukan kapan dan bagaimana caranya
ikuti aturan ”(344). Meskipun perangkat lunak membatasi perilaku,
menyampaikan aspek pamer formal rutinitas terkait, insinyur yang
melangkah keluar dari deskripsi kaku dari rutinitas yang terlibat dalam proak-
tive behaviour yang mengubah kinerja dari rutinitas.
Contoh lain melibatkan manajer keperawatan yang mendemonstrasikan
Dalam situasi itu, staf perawat memutuskan untuk mengadakan pesta dansa
kenikmatan penghuni lansia mereka. Mengantisipasi kebutuhan lebih
staf, manajer perawat menyimpang dari tingkat kepegawaian normal untuk
memiliki staf yang cukup untuk gala. Ketika atasannya kemudian mendengar

yang mungkin dihadapi para pembentuk ketika melaksanakannya, organisasi mendapat manfaattentangbila itu,
mereka menunjukkan ketidaksetujuan untuk tindakan seperti itu. Namun, pembuat resep mengantisipasi
kebutuhan akan perubahan dan mengambil tindakan proaktif perawat berkomentar dalam wawancaranya bahwa
dia merasa dia memiliki "tanggung jawab
perkenalkan perubahan yang sesuai. Ketika pemberi resep mengantisipasi hal itu sebagai seorang profesional ”untuk mengambil tindakan semacam itu, meskipun itu bukan bagian dari
rutinitas yang ada akan menjadi tidak efektif dan mengambil tindakan yang dimaksudkan untukrutinitasitu normal yang ditentukan.
menghasilkan perubahan, upaya mereka merupakan upaya untuk mengubah kinerja para Pengamatan 1b. Perilaku proaktif para pemain adalah sumbernya
memahami rutinitas (dimensi pamernya) dengan niat perubahan dalam dimensi performatif dari rutinitas.
bahwa pemahaman yang berubah ini akan memengaruhi bagaimana sebenarnya para pemain
lakukan itu. 3.2. Perilaku adaptif
Penelitian rutinitas sebelumnya memberikan contoh perilaku proaktif oleh
seorang prescriber dengan otoritas formal. Misalnya, di Howard-Grenville Individu yang menunjukkan perilaku adaptif "mengatasi, menanggapi,
(2005) mempelajari perusahaan manufaktur berteknologi tinggi, dia mengidentifikasi dan dan / atau mendukung perubahan yang memengaruhi peran mereka sebagai individu ”( Griffin
memeriksa rutinitas "pemetaan jalan", yang dia gambarkan sebagai urutan dkk., 2007: 331 ). Perilaku tersebut mencerminkan kemampuan karyawan untuk menyesuaikan diri
tindakan di mana pemberi resep dari masalah yang diidentifikasi rutin, kontradiksi situasi kerja yang tidak terduga dan fleksibel dalam interpersonal inter-
mempertimbangkan berbagai alternatif, dan menyetujui langkah-langkah masa depan yang tindakandiambil,(Pulakos dkk., 2000). Karyawan yang terlibat dalam perilaku adaptif
yaitu, tindakan untuk meresepkan pelaku dari rutinitas lain berdasarkan perilaku menanggapi dengan ketenangan dan urgensi untuk situasi stres,
hasil dari menjalankan rutinitas "roadmapping". Dia mencatat bahwa, di- mengatasi masalah secara kreatif, mengubah rencana sesuai dengan ketidakpastian atau
daripada menggunakan rutinitas dengan cara yang konsisten dengan bagaimana sebelumnya situasi tak terduga, sesuaikan dengan perubahan teknologi atau fisik
telah banyak digunakan, salah satu pemberi resep "bayangkan [d] penggunaan baru untuk lingkungan kerja dengan mudah, dan menunjukkan keterbukaan pikiran dan
rutinitas ”dengan menerapkannya ke konteks yang sebelumnya tidak dipertimbangkan di ataspertimbangan dalam menanggapi ide, nilai, dan budaya orang lain (Pulakos
periode waktu yang lebih lama dari yang direncanakan (624-25). Anggota staf yang dkk., 2000). Jelas, perilaku semacam ini penting untuk kerja sama
akan benar-benar melakukan rutinitas segera menjadi terlibat dan koordinasi upaya dalam sistem sosial organisasi
dalam mengembangkan dan melaksanakan rutinitas yang direvisi. Jadi, saat pemberi resep (Kozlowski, Gully, Nason, & Smith, 1999).
mengantisipasi kebutuhan masa depan dan memodifikasi rutinitas untuk memenuhi kebutuhan tersebut,Karena rutinitas terdiri dari tindakan saling bergantung yang dilakukan oleh
mereka menunjukkan perilaku proaktif. banyak aktor ( Feldman & Pentland, 2003: 95), semua dengan sedikit perbedaan
Selain itu, pemberi resep tanpa otoritas formal dapat memengaruhi pemahaman yang kuat tentang bagaimana rutinitas harus dilaksanakan
pemberi resep dengan otoritas formal untuk mengubah rutinitas. Misalnya, dalam (Pentland & Feldman, 2008: 241), perilaku adaptif berperan penting
unit perawatan intensif rumah sakit, beberapa pelaku tidak peran penting dalam eksekusi mereka. Perilaku adaptif melibatkan reaksi terhadap
membentuk rutinitas hand-off pasien dengan benar, menyebabkan kondisi yang tidak diinginkanrealitas saat ini, menanggapi sesuatu yang sedang terjadi atau telah
urutan. Untuk mengatasi hal ini, rekan pelaku melangkah ke resep siap terjadi, dan merupakan respons terhadap perubahan status yang dirasakan
peran dan diperjelas kepada pelaku lain melalui kata-kata dan tindakan bagaimana quo. Namun, hanya karena perubahan dimasukkan ke dalam rutinitas tidak
rutinitas itu seharusnya diselesaikan ( Lebaron, Christianson, tidak berarti bahwa karyawan lain akan mengadopsi mereka. Rekan penulis resep dan
Garrett, & Ilan, 2016 ). Dengan cara ini, pekerjaan sebelumnya menunjukkan hal itu pelaku dapat menerima, menolak, atau mengubah lebih lanjut setiap perubahan yang disarankan
melalui instruksi langsung dan pengaruh tidak langsung, pemberi resep tanpa tergantung pada apa yang mereka anggap pantas (Canales, 2014; Canato
otoritas formal dapat menggunakan cara informal untuk mempengaruhi bagaimana suatu rutinitasdkk.,2013; D'Adderio, 2003; Feldman, 2003 ).
harus dieksekusi.
Pengamatan 1a. Perilaku proaktif pemberi resep adalah sumbernya 3.2.1. Resep
perubahan dalam dimensi rutinitas yang berlebihan. Berdasarkan uraian dalam artikel yang kami teliti, penulis resep
123

Halaman 5
JB Gilstrap dan TA Hart Jurnal Penelitian Bisnis 109 (2020) 120–131

perilaku adaptif tampaknya mempengaruhi rutinitas dalam tiga cara. Pertama, kapan
didorong oleh kejadian-kejadian di luar rutinitas tersebut (dan sering kali
penting bagi organisasi), perkenalkan perilaku adaptif pemberi resep
perubahan dimensi pura-pura dari rutinitas itu. Kedua, kapan
didorong oleh perubahan yang diperkenalkan oleh pelaku, adaptif pemberi resep
perilaku memoderasi efek perubahan tersebut pada pertunjukan
rumah besar dari rutinitas. Ketiga, ketika diminta oleh perubahan yang diperkenalkan
oleh sesama pemberi resep, negosiasi antar pemberi resep mempengaruhi apa
perubahan pada akhirnya dilakukan pada rutinitas.
3.2.1.1. Perilaku adaptif dari pemberi resep sehubungan dengan eksternal
acara . Ketika kekuatan eksternal mengubah lingkungan di mana suatu perusahaan
beroperasi, pemberi resep dapat mencatat dan menentukan apakah dan bagaimana mengubahnyafasilitas manufaktur sidiary memberikan contoh jenis non-
rutinitas dalam terang keadaan baru. Perubahan tersebut dapat mencakup
menerapkan peraturan baru (Lazaric & Denis, 2005) atau bahkan
menghilangkan pekerjaan yang sebelumnya merupakan bagian penting dari a
rutinitas ( Miner, 1987). Sifat adaptif dari tanggapan pemberi resep
memediasi efek perubahan lingkungan pada bagaimana rutinitas
harus dilakukan, yaitu dimensinya yang mencolok.
Pertimbangkan, misalnya, penerapan standar ISO dis-
dikutuk dalam studi kasus oleh Lazaric dan Denis (2005). Organisasi fokus
mencatat sejumlah kejadian tak terduga yang bisa terjadi di lapangan
yang mungkin membutuhkan pelaku untuk mengubah rutinitas (2012: 30). Bahwa
manajer menyadari bahwa agar pekerjaan bisa diselesaikan, para pelaku dibutuhkan
fleksibilitas untuk memodifikasi rutinitas sesuai kebutuhan dan yang tidak dilakukan oleh pembuat resep
perlu menanggapi setiap adaptasi oleh pemain. Jadi, dengan tidak dis-
mendorong perilaku adaptif pelaku, pemberi resep secara implisit memberkatinya,
dengan demikian memberi isyarat kepada pelaku bahwa perilaku seperti itu dapat diterima, ef-
secara efektif mengubah pemahaman yang berlebihan tentang rutinitas.
Sebaliknya, saat perubahan yang diperkenalkan oleh para pemain diketahui,
beberapa pemberi resep memiliki kewenangan untuk menolak mereka menjadi bagian
dari dimensi ostensif yang disetujui secara formal ( Berg, Wrzesniewski, &
Dutton, 2010; Levinthal & Rerup, 2006 ). Studi tentang sub-
adaptasi (Hong dkk., 2016). Dalam pengaturan itu, sebuah perusahaan Jepang berada
mencoba untuk menerapkan rutinitas operasionalnya di sub-
fasilitas manufaktur sidiary. Para pemain Tionghoa tidak mau
melakukan rutinitas tertentu sesuai dengan deskripsi Jepang tentang caranya
rutinitas harus dilakukan. Dalam beberapa kasus, mereka menawarkan sug-
isyarat kepada manajer Jepang (pemberi resep) tentang bagaimana mereka akan melakukannya
suka mengubah rutinitas. Dalam banyak kasus, pemberi resep menolak
menyarankan perubahan dan memperkuat pemahaman pura-pura tentang bagaimana
nasionalisasi adalah pemroses daging itu, bersama dengan perusahaan lain di dalamnya
industri, mengalami krisis keamanan pangan. Peresepan terlibat dalam
perilaku adaptif dengan mengadopsi standar kualitas ISO baru untuk
rutinitas pemrosesan makanan perusahaan dalam menanggapi lingkungan eksternal ini.
rutinitas harus dilakukan.
Melalui contoh-contoh seperti ini, literatur yang ada menjelaskan tiga hal
jenis tanggapan terhadap perubahan yang disarankan artis: mereka bisa secara eksplisit
menerima perubahan, secara pasif menyetujui, atau
menolaknya-
 cumstance. Tujuannya adalah untuk mengubah dimensi pamer masing-masing
rutinitas yang terpengaruh (melembagakan standar kualitas ISO) untuk tujuan tersebut
mengubah dimensi performatif dari rutinitas.
Sebuah kasus dari industri farmasi menemukan bahwa manajer sangat
umpan balik berlisensi dari pelanggan tentang cara memodifikasi kemasan menjadi
lebih baik memenuhi kebutuhan mereka ( Lorenzini, Mostaghel, & Hellstrom, 2018 ). Sebagai
mereka berusaha membangun "hubungan jangka panjang yang saling percaya dengan pelanggan"
mereka beradaptasi dengan ide-ide baru, yang juga membantu untuk "mengurangi" kekhawatiran3.2.1.3. Perilaku adaptif dari pemberi resep sehubungan dengan pemberi resep lain
eksploitasi oportunistik '”oleh perusahaan ( Lorenzini et al., 2018:
368).
Kasus ketiga menjelaskan bagaimana pemberi resep menanggapi biaya internal
tantangan manajemen ( Aroles & McLean, 2016 ). Di koran
pabrik percetakan, seorang manajer mengamati bahwa biaya tinta dalam satu unit itu
lebih tinggi dari unit lain. Menanggapi kebutuhan untuk memangkas biaya, dia
memeriksa penggunaan tinta dengan cermat dan mengembangkan standar kepadatan tinta barumengeksplorasi bagaimana para pendiri perusahaan menangani tantangan dengan
yang akan diintegrasikan ke dalam rutinitas untuk mengatur level tinta
pencetakan masa depan berjalan.
Pengamatan 2a. Efek perubahan eksternal pada de-
tergantung pada apa, jika ada, perilaku adaptif yang ditunjukkan oleh
penulis.
3.2.1.2. Perilaku adaptif dari pemberi resep sehubungan dengan pelaku
perilaku . Perilaku adaptif pembuat resep terkadang terjadi di
respons terhadap perubahan yang dimasukkan pemain ke dalam rutinitas melalui mereka
kinerja rutinitas tersebut. Yakhlef dan Essén (2013) memberikan
contoh jenis adaptasi prescriber yang disengaja oleh seorang pelaku.
Perawat kesehatan di rumah awalnya berusaha mengikuti rutinitas dasar untuk mengetahui pencarianya menunjukkan bahwa cabang di mana kedua preferensi itu kembali mengevaluasi dan
memberikan perawatan untuk senior, tetapi setelah mereka memperoleh pengalamandisajikanmengungguli cabang-cabang berkinerja tinggi di mana ada
dengan rutinitas dengan senior tertentu, mereka menyesuaikan rutinitas tersebut dengan
kebutuhan khusus para senior tersebut. Dalam satu kasus tertentu, seorang perawat
(pemain) yang menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan perawatan
rutin melaporkan bahwa mereka meyakinkan pemimpin kelompok (prescriber) untuk
ubah rutinitas setelah menjalankan rutinitas diubah dengan positif
hasil. Prescriber beradaptasi dengan perubahan tersebut dan membuktikannya
adopsi perubahan tersebut dengan mengharuskan rutinitas dilakukan di
cara baru untuk maju oleh semua pemain.
Bergantian, pemberi resep dapat terlibat dalam perilaku adaptif dengan pas-
dengan sigap menyetujui perubahan tersebut, seperti dalam kasus Turner dan Rindova
(2012) mempelajari beberapa organisasi pengelolaan limbah. Satu antar
dilihat prescriber dalam hal ini memberikan bukti persetujuan diam-diamnya
perubahan oleh operator lapangan ke rutinitas pengumpulan sampah standar oleh
124
Halaman 6
JB Gilstrap dan TA Hart
3.2.2. Pelaku
Contoh rinci perubahan rutinitas dari penelitian yang masih ada untuk-
alasan utamanya adalah pada perilaku adaptif oleh para pelaku. Dalam memeriksa ini
studi kasus, tampaknya perilaku adaptif pelaku juga mempengaruhi
rutinitas dalam tiga cara, mirip dengan pemberi resep: mereka terlibat
perilaku adaptif dalam menanggapi perubahan eksternal, terhadap perubahan yang
disajikan oleh pemberi resep, dan perubahan yang disarankan oleh rekan kerja
mers.
3.2.2.1. Perilaku adaptif pelaku sehubungan dengan eksternal
acara . Sama seperti pemberi resep mengamati dan menafsirkan lingkungan dan
kesesuaian rutinitas, begitu pula para artis. Contoh dari
perilaku adaptif dalam menanggapi perubahan eksternal diilustrasikan oleh
Bigley dan Roberts (2001) dalam pemeriksaan mereka tentang penggunaan dan
modifikasi rutinitas oleh petugas pemadam kebakaran. Mereka mencatat itu setelah tiba
saat kebakaran, rutinitas tertentu seperti "pemadam kebakaran" dan "ventilasi"
tentukan secara umum tugas apa yang harus diselesaikan; petugas pemadam kebakaran
berbagi pemahaman yang dimiliki secara umum tentang bagaimana mereka seharusnya melakukananggota mencatat tantangan awal dengan mempelajari apa yang mereka sup-
rutinitas ini. Namun, sebenarnya itu adalah kewajiban mereka
melakukan tugas untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah dengan cepat dan
memodifikasi pelaksanaan rutinitas tersebut dengan cara yang sering kali “radikal
keberangkatan ”(1289) dari prosedur operasi standar. Dalam ini
situasi, tidak ada waktu untuk menunggu pemberi resep mengubah rutinitas;
pemain harus bertindak.
Demikian pula Bechky dan Okhuysen (2011) menemukan senjata khusus itu
dan tim taktis (SWAT) yang juga menghadapi situasi yang sangat tidak stabil
harus menilai situasi dan memodifikasi kinerja rutinitas sebagai
sesedikit "sepersekian detik" (246). Pengalaman mereka bersama dan di bawah
berdiri dari rutinitas (seperti membobol gedung untuk ditangkap
tersangka penjahat) memungkinkan mereka dengan cepat menunjukkan perilaku adaptif
untuk melakukan rutinitas dengan cara yang sesuai.
Pengamatan 2d. Pengaruh gaya eksternal pada rutinitas tergantung
pada perilaku adaptif yang ditunjukkan oleh para pelaku.
3.2.2.2. Perilaku adaptif para pelaku sehubungan dengan pemberi resep
perilaku . Perilaku pelaku juga secara langsung mempengaruhi potensi
Baik. Oleh karena itu, jenis penentu perilaku adaptif menunjukkan
mempengaruhi efek perubahan performatif pada dimensi pura-pura
dari rutinitas.
Pengamatan 2b. Efek dari perubahan yang diprakarsai oleh pemain pada
tines tergantung pada sejauh mana pembuat resep menunjukkan perilaku adaptif
haviors.
perilaku . Perilaku adaptif pemberi resep juga dapat terjadi sebagai respons terhadap
perilaku pemberi resep lainnya. Dalam keadaan di mana ada
beberapa pemberi resep untuk rutinitas yang sama atau serupa, perubahan
disarankan atau diperkenalkan oleh salah satu prescriber sering dibahas oleh, dan
dinegosiasikan dengan, pembuat resep lainnya.
Misalnya, di perusahaan farmasi baru, peneliti
rutinitas pengiriman mereka ( Dittrich, Guerard, & Seidl, 2016). Dalam de-
naskah pertemuan antara para pendiri, penulis menjelaskan bagaimana
negosiasi dapat terjadi di antara pemberi resep saat mereka mencoba untuk mencari tahu
cara terbaik untuk mengubah rutinitas. Pengamatan serupa dilakukan di
studi tentang fasilitas manufaktur LCD dan TV plasma di mana pra-
juru tulis bernegosiasi satu sama lain tentang cara terbaik untuk menerapkan perubahan
ke rutinitas (Stiles dkk., 2015).
Dalam artikel lain, Canales (2014) mencatat perbedaan pendapat
di antara pemberi resep dari rutinitas tersebut (manajer, dalam hal ini). Dia
menjelaskan bagaimana beberapa manajer lebih menyukai fleksibilitas dalam pengambilan pinjaman
keputusan sementara yang lain lebih suka mengikuti kebijakan secara kaku. Canales kembali
konsentrasi manajer dari salah satu tipe. Temuannya menunjukkan bahwa
pembuat resep harus menegosiasikan cara terbaik untuk mengubah rutinitas yang ingin dicapai
hasil yang paling diinginkan.
Penulis juga dapat menyetujui apriori untuk menerima perubahan yang dilakukan oleh sesama
pembuat resep. Dalam sebuah penelitian di sebuah studio rekaman musik, Siciliano (2016)
mengamati bahwa manajer memberikan izin kepada supervisor untuk berubah (dan
melaksanakan) rutinitas sesuai kebutuhan, memberikan kesan bahwa mereka melakukannya
“Tidak mau repot dengan jalannya usaha” (2016: 695).
Jadi, beberapa pembuat resep hanya setuju untuk menerima adaptasi dari yang lain
pemberi resep daripada bernegosiasi dengan mereka.
Pengamatan 2c. Efek dari perubahan yang diprakarsai oleh pemberi resep pada
tines tergantung pada perilaku adaptif yang ditunjukkan oleh sesama pra-
penulis.
Jurnal Penelitian Bisnis 109 (2020) 120–131
rutinitas di pabrik pengolahan daging. Para karyawan awalnya menolak
perubahan yang ditentukan oleh manajemen, dan karena itu pengenalan
standar ISO baru membutuhkan waktu lebih lama dari biasanya. Meskipun demikian, sebelum
juru tulis bersikeras membutuhkan kepatuhan terhadap standar kualitas secara
gigi, menghasilkan penerimaan dan adaptasi akhir oleh
pembentuk rutinitas tersebut.
Penelitian juga menemukan bahwa dalam beberapa contoh, pelaku dengan cepat dan
mudah beradaptasi dengan perubahan yang diprakarsai oleh pemberi resep, seperti di universitas
Rutinitas "bergerak" dipelajari oleh Feldman (2000). Dalam hal ini, masalah
dengan rutinitas yang ada, seperti macet dan kesal keluarga, pun
terkenal dan direktur perumahan serta staf sangat ingin membuatnya
perubahan. Jadi, ketika administrator pusat menentukan perubahan pada file
rutinitas, mereka yang terlibat dalam melakukan rutinitas sangat ingin beradaptasi
kinerja mereka untuk mencerminkan perubahan yang ditentukan.
Dalam pengaturan lain, pemain dapat berkeinginan untuk mempelajari sistem baru,
tetapi berjuang untuk melakukannya. Ini adalah kasus untuk karyawan di sebuah
laboratorium inovasi (Fecher, Winding, Hutter, & Fuller, In Press ). Tim
berpose untuk dilakukan dan bagaimana mereka seharusnya melakukannya. Mereka awalnya
bergantung pada pemberi resep untuk memandu mereka dalam tugas-tugas mereka, tetapi pada akhirnya
mampu mengubah perilaku mereka ke rutinitas baru.
Pengamatan 2e. Efek dari perubahan yang diprakarsai oleh pemberi resep pada
tergantung pada sejauh mana perilaku adaptif ditunjukkan
dipentaskan oleh artis.
3.2.2.3. Perilaku adaptif para pemain sehubungan dengan pemain lain
perilaku . Ketika seorang pelaku menjalankan rutinitas secara berbeda dari yang lain
pemain, mereka memulai perubahan ke dimensi performatif dari
rutin. Perilaku adaptif rekan penampil dalam menanggapi
perubahan performatif mempengaruhi pemahaman mencolok orang lain tentang
rutin. Adopsi perubahan performatif secara luas menyarankan
pemahaman pemain tentang rutinitas telah diubah. Lagi pula, jika
banyak pemain tidak mengubah penampilan mereka, efek dari salah satunya
Variasi pemain dari rutinitas tidak akan lebih
dari satu (atau beberapa) operator nakal yang melakukan pekerjaan mereka sendiri
semua orang melanjutkan seperti sebelumnya. Di sisi lain, jika
banyak orang
 efek dari perubahan rutin yang diprakarsai oleh pemberi resep. Digerakkan oleh prescriber
perubahan ke dimensi pura-pura dari rutinitas berfungsi untuk memandu
tindakan para pemain (Feldman & Pentland, 2003); apakah itu
perubahan yang ditentukan sebenarnya menghasilkan kinerja yang berubah tergantung
tentang perilaku adaptif para pelaku. Memang riset sebelumnya jelas
menunjukkan bahwa hanya karena pembuat resep menjelaskan bagaimana rutinitas seharusnya Misalnya, Turner dan Rindova (2012) mengamati jenis peer-
dimodifikasi tidak benar-benar mengubah rutinitas kecuali pelaku
menghidupkan perubahan melalui kinerja mereka. Dengan demikian, pekerjaan sebelumnya organisasi pengelolaan limbah. Mereka melaporkan bahwa perubahan dalam-mendemonstrasikan
bahwa ketika dihadapkan pada perubahan yang diprakarsai oleh pemberiyangresep,dilakukan oleh satu anggota kru dapat diadopsi atau ditolak oleh
pemain dapat memilih untuk tidak beradaptasi, beradaptasi perlahan, atau cepat
dan segera mengadopsi perubahan.
Penolakan langsung terhadap perubahan yang diprakarsai oleh pemberi resep adalah salahtivesatu.Karencara sifat kolaboratif pekerjaan mereka, anggota kru memilikinya
karyawan mungkin bereaksi terhadap perubahan rutin yang diprakarsai oleh pemberi resep. untuk bernegosiasi dan "memutuskan apa cara terbaik untuk [melaksanakannya
Pentland dan Feldman (2008) menemukan bukti bahwa perangkat lunak baru
implementasi gagal karena pengguna menolak beberapa aspek dari pola
perilaku yang diinginkan oleh pendukung perangkat lunak (yaitu, tidak
terlibat dalam perilaku adaptif). Feldman (2003) menemukan bahwa meskipun
pembuat resep membuat perubahan pada aspek mencolok dari rutinitas anggaran,
pemain menunjukkan kurangnya perilaku adaptif dengan menolak
berubah, memilih untuk memberlakukan rutinitas sesuai dengan pra-
pemahaman yang ada tentang itu. Berente dan koleganya juga mencatat hal itu di
Administrasi Penerbangan dan Antariksa Nasional Amerika Serikat (NASA), a
organisasi yang sangat birokratis, upaya sebelumnya untuk memaksa perubahan
rutinitas lama tidak diadopsi oleh pemain dan, dengan demikian, semacamnya
perubahan tidak diterapkan ( Berente, Lyytinen, Yoo, & Leslie King,
2016 ).
Alih-alih penolakan langsung terhadap perubahan, penelitian yang ada menunjukkan
lebih umum bagi pelaku untuk awalnya menolak perubahan tetapi kemudian menolak
terima perubahan secara perlahan dan ubah kinerjanya. Lazaric dan Denis
(2005) menjelaskan fenomena ini dalam studi mereka tentang pengendalian kualitas
125
Halaman 7
JB Gilstrap dan TA Hart
mendukung protokol yang ada. Dalam kasus seperti ini, perilaku non-adaptif
vior oleh sesama pemain membatasi sejauh mana yang diusulkan
perubahan diadopsi.
Pengamatan 2f. Efek dari perubahan yang diprakarsai oleh pemain pada
tergantung pada sejauh mana perilaku adaptif ditunjukkan
dipentaskan oleh sesama pemain.
3.3. Perilaku mahir
Seorang individu yang menunjukkan perilaku mahir secara kompeten dan
secara akurat menjalankan tugas yang diberikan kepada mereka dalam peran pekerjaan mereka(Lazaric & Denis, 2005 ). Sebaliknya, pedoman ditafsirkan secara luas
( Griffin et al., 2007; Griffin, Parker, & Mason, 2010 ). Ini con-
ceptualisasi kinerja individu paling erat kaitannya dengan tugas
kinerja — bagaimana “pemegang jabatan pekerjaan melakukan aktivitas secara formal
diakui sebagai bagian dari pekerjaan mereka ”(Borman & Motowidlo, 1993 ). Ini
formalisasi memberikan standar yang berbeda untuk perilaku individu
dapat dibandingkan sebagai alat untuk menentukan kompetensi dengan
yang mana seorang individu menyelesaikan tugas.
3.3.1. Resep
Sedangkan pemain menunjukkan perilaku mahir dengan terlibat
rutinitas, pemberi resep menunjukkan perilaku mahir dengan kompeten
dengan kuat memperkuat bagaimana rutinitas harus dilakukan. Itu adalah
pekerjaan prescriber melibatkan mendorong (atau bahkan menuntut) yang per-
para pembentuk menjalankan rutinitas sesuai dengan standar tertentu. Dengan melakukan itu,(2016) studi tentang rutinitas merchandising di toko butik. Di dalam
pembuat resep membentuk dimensi pura-pura dari rutinitas.
Misalnya, Obstfeld (2012) menggambarkan peran seorang manajer
bermain dalam rutinitas pembelian suku cadang prototipe untuk sebuah mobil
pabrikan. Untuk meningkatkan kepatuhan pada rutinitas yang ditetapkan, Ob-
Stfeld mengamati bahwa manajer “memberlakukan persyaratan pemasok, rig-
pelaporan penuh semangat, dan pelatihan — dengan hukuman untuk ketidakpatuhan ”
(1580). Meskipun manajer mengizinkan perubahan kecil yang tak terhindarkan
rutinitas, dia dengan sengaja menuntut kepatuhan sebanyak mungkin
bagaimana rutinitas harus dilakukan. Dengan terlibat dalam perilaku mahir
vior, prescriber ini menjalankan perannya yang ditentukan secara formal. Akibatnya, dia
memperkuat dimensi rutinitas yang berlebihan, dengan tujuan untuk
meningkatkan keandalan dan stabilitas kinerja rutinitas.
Penerapan metode manajemen proses Six Sigma
dology di 3M pada awal 2000-an, diceritakan oleh Canato et al. (2013),
memberikan contoh lain dari perilaku mahir pemberi resep. 3M kembali
melihat rutinitas yang ada dan merancang rutinitas baru menurut Enam
Prinsip sigma. Pendekatan baru ini tidak sesuai dengan budaya 3M yang ada,
meskipun, dan banyak karyawan menentang penggunaannya. Meskipun ada tentangan ini,
Namun, Canato dan rekannya menjelaskan bagaimana para pemberi resep (dalam hal ini
kasus, manajer tingkat atas dan menengah) melaksanakan
tines di mana mereka mengharuskan pemain untuk mematuhi berbasis Six Sigma
pemain beradaptasi dengan perubahan performatif yang diprakarsai oleh orang lain, yaitu
dampak dari perubahan tersebut akan diperbesar, menunjukkan bahwa
Dimensi kesombongan telah berubah. Dengan cara ini, pemain dapat beradaptasi
fungsi perilaku baik sebagai pembatas atau penguat performatif
perubahan yang diprakarsai oleh orang lain.
tingkat perilaku adaptif dalam studi mereka tentang pengumpulan sampah di beberapa
anggota kru lainnya, ada atau tidak adanya perilaku adaptif
menentukan apakah perubahan performatif menjadi norma-
rutin] ”(30) (yaitu, beradaptasi) untuk menjalankan rutinitas dengan beberapa orang
tingkat efisiensi. Demikian pula, dalam pengenalan rou-
tines, anggota tim belajar dari sesama anggota tim dan bertukar
ide ide. Seorang anggota mencatat bahwa setelah tim menyelesaikan rutinitas, mereka
menghabiskan waktu “melihat kembali ke [rutinitas] dan merefleksikan bagaimana meningkatkan
membuktikan diri, ”menunjukkan bahwa mereka bekerja sama untuk membuat perubahan
(Annosi, Martini, Brunetta, & Marchegiani, In Press ).
Contoh-contoh ini menunjukkan bagaimana perilaku adaptif tidak hanya di-
memperkenalkan variasi pada rutinitas tetapi juga dapat memperkuat efek
perubahan. Perilaku non-adaptif, di sisi lain, menolak saran
perubahan gested dalam mendukung eksekusi rutin yang ada. Sebuah
contoh ini dijelaskan oleh Leonardi (2011) yang meneliti
fasilitas pengujian keselamatan pabrikan mobil. Teknologi pengujian baru
dan protokol diperkenalkan dari seseorang di luar departemen
tetapi secara eksplisit ditolak oleh mereka yang ada di departemen. Internal
karyawan memiliki pemahaman yang berbeda tentang bagaimana rutinitas seharusnya
dilakukan daripada karyawan eksternal, sehingga perubahannya ditolak
Jurnal Penelitian Bisnis 109 (2020) 120–131
menunjukkan perilaku mahir dalam pelaksanaannya, akan ada lebih sedikit varian
di luar pedoman rutinitas dan, oleh karena itu, lebih stabil.
Kedua, perilaku mahir membantu menjaga stabilitas rutinitas.
Artinya, rutinitas apa pun yang mencapai keadaan stabil cenderung tetap seperti itu
nyatakan sejauh mana perilaku mahir mendominasi pelaksanaannya.
Penting untuk dicatat bahwa penelitian menunjukkan bahwa panduan
baris untuk menjalankan rutinitas bervariasi dalam kekhususan. Terkadang pemandu-
garis ditafsirkan secara sempit dan pelaku diharapkan untuk mengeksekusi
rutinitas dengan cara yang sangat mirip dari satu pemain ke pemain berikutnya,
dengan sedikit fleksibilitas dalam menentukan bagaimana rutinitas harus dilaksanakan
menyediakan ruang bagi para pemain untuk melaksanakan rutinitas dengan lebih fleksibel
ibility dan kreativitas ( Sonenshein, 2016).
Rutinitas pemeriksaan daging dijelaskan oleh Lazaric dan Denis (2005)
diperlukan kepatuhan yang ketat terhadap pedoman ISO baru agar rutin
untuk menjadi bermanfaat. Untuk mempelajari rutinitas baru, pemain terlibat
dalam perilaku adaptif untuk "mengkonfigurasi ulang kerangka mental mereka", tapi sekali itu
terjadi, perilaku mahir dalam menerapkan standar ISO baru itu
dibutuhkan karyawan agar dapat meraup keuntungan memproduksi lebih aman
daging (879). Dengan demikian, perilaku mahir menstabilkan perubahan baru-baru ini
rutin.
Dalam situasi lain, rutinitas lebih bermanfaat bila diresepkan lebih sedikit
secara kaku, memungkinkan pemain memiliki fleksibilitas untuk melatih kreativitasnya
pelaksanaan rutin mereka. Efek ini terbukti di Sonenshein
pengaturan, pemain mempelajari dasar-dasar rutinitas dan kemudian secara kreatif
melaksanakannya. Pemahaman pelaku tentang rutinitas dipengaruhi oleh
artefak (744), umpan balik dari pemberi resep dan pelaku lainnya
(749–50), contoh tata letak merchandising dari sesama pemain di
toko mereka sendiri (746) dan di lokasi lain (746). Dari masukan ini,
pemain mengembangkan kemahiran unik mereka sendiri dalam pengaturan kreatif
up display merchandise; semakin baik mereka memahami panduan tersebut
prinsip, semakin mampu mereka untuk melaksanakan rutinitas secara kreatif.
Sebaliknya, beberapa karyawan menunjukkan tingkat kemahiran yang rendah
rutinitas, yang tidak hanya mengurangi manfaat yang diperoleh dari rutinitas,
tetapi juga meningkatkan biaya dan tantangan bagi karyawan lain. Untuk mantan
dalam studi mereka tentang rutinitas daftar permintaan pembelian NASA,
pencari menemukan bahwa beberapa karyawan tidak menjalankan rutinitas tersebut
benar, sehingga mereka kehilangan hak istimewa "kartu pembelian" dan juga dibuat
lebih banyak pekerjaan untuk monitor (Berente dkk., 2016: 562). Analisis
Rutinitas "membantu" menunjukkan bahwa ketika satu individu menggunakan "ketajaman"
nada dengan rekan kerja, rutinitas tidak bisa diselesaikan dan lainnya
karyawan yang membutuhkan bantuan tidak menerimanya (Grodal, Nelson, & Siino,
2015: 152). Dalam deskripsi Bucher dan Langley (2016) tentang pasien baru
perawatan rutin, mereka mengamati itu karena pemahaman yang lemah tentang
bagaimana rutinitas harus dilaksanakan, para pelaku
menunjukkan level rendah
 prinsip dalam pelaksanaan rutinitas. Dengan cara ini, pemberi resep
terlibat dalam perilaku mahir.
Seperti yang dicontohkan dalam studi ini, ketika pemberi resep terlibat dalam
perilaku yang efisien, upaya mereka membentuk dimensi pamer itu
rutin. Upaya mereka menarik perhatian pemain pada rutinitas dan
inforce bagaimana rutinitas harus dilakukan. Berulang dan konsisten
Penguatan menjelaskan dimensi pura-pura dari rutinitas, dengan demikian
membawa stabilitas padanya. Namun, saat kita membahas selanjutnya, penelitian menunjukkanpelaksanaan rutinitas mempengaruhi stabilitas rutinitas tersebut. Kapan
bahkan jika pemberi resep ahli dalam mengartikulasikan bagaimana rutinitas
Harus dilakukan, indikasi terbaik dari pemahaman pelaku adalah
dilihat melalui kinerja rutin mereka yang sebenarnya ( Pentland &
Feldman, 2008 ).
Pengamatan 3a. Perilaku ahli pembuat resep adalah sumbernya
stabilitas dalam rutinitas.
3.3.2. Pelaku
Ketika pelaku melakukan rutinitas dengan cara yang ditentukan, mereka
menunjukkan perilaku mahir, yang menstabilkan rutinitas menjadi dua
cara. Pertama, perilaku mahir berfungsi untuk membawa stabilitas ke masa kini
mengubah rutinitas. Sebagai karyawan mempelajari kembali rutinitas yang direvisi dan mulaisemakin dalam kinerja rutin mereka
126
Halaman 8
JB Gilstrap dan TA Hart
sumber daya (kognitif, manusia, atau keuangan) dapat dibebaskan semampu itu
kemudian diarahkan untuk memodifikasi rutinitas dengan cara tertentu. Sebelumnya
penelitian menunjukkan bahwa kemahiran dalam repertoar rutinitas dianggap penting
memungkinkan karyawan untuk berinteraksi dengan rutinitas secara fleksibel, sama seperti
kemahiran dengan aturan tata bahasa memungkinkan seseorang untuk membuat
binasi kata atau modifikasi kombinasi sebelumnya untuk menggabungkan
municate sejumlah ide (Pentland & Rueter, 1994). Sonenshein
(2016) menggambarkan fenomena ini sebagai hal baru yang familiar - kemampuan
pemain untuk secara konsisten, namun kreatif, melaksanakan rutinitas secara akurat
melintasi rantai ritel besar. Kompetensi yang memunculkan adaptasi-
kemampuan dan proaktif dalam rutinitas dibesarkan melalui perilaku mahir.
Ketika pemberi resep dan pelaku memiliki pemahaman yang kuat tentang apa
Stitutes kinerja tugas inti, mereka pada akhirnya dapat berperilaku lebih
cara yang fleksibel.
3.3.3.1. Resep . Tingkat keahlian pembuat resep dikembangkan melalui
pelaksanaan yang mahir dari peran mereka dalam rutinitas memungkinkan mereka untuk terlibatgested oleh pelaku (O2b) atau pemberi resep lainnya (O2c). Demikian juga, per-
dalam perilaku proaktif dan adaptif lebih tepat karena mereka
memahami konsekuensi dari perubahan yang diperkenalkan melalui perilaku ini
( Obstfeld, 2012). Misalnya, dalam mengadopsi pendekatan Six Sigma di
3M, Canato dan rekan (2013) menjelaskan bagaimana semua pemberi resep di file
organisasi (kecuali untuk CEO baru yang melaksanakan
perubahan) harus mempelajari kembali bagaimana rutinitas seharusnya dilakukan di Enam
Cara sigma. Kemampuan pemberi resep untuk mengartikulasikan dan memperkuat caranya
rutinitas yang seharusnya dilakukan menjadi lemah karena mereka,
sendiri, masih mengembangkan pemahaman untuk yang berubah
rutin. Hanya setelah mereka memahami rutinitas barulah mereka dapat melakukannya
dengan mahir meresepkan kepada orang lain bagaimana hal itu harus dilakukan. Namun, sebagai Menjelaskan pengamatan umum kami, beberapa wawasan khusus
mereka tumbuh dalam kecakapan meresepkan, mereka mampu memulai
membuat modifikasi yang sesuai pada rutinitas untuk menyesuaikannya dengan lebih baik
konteks spesifik di mana mereka dieksekusi. Lewat sini,
peningkatan kemampuan prescriber secara tidak langsung dapat menyebabkan adaptif atau
perilaku proaktif.
Pengamatan 4a. Dapat menyebabkan perilaku ahli resep
perilaku proaktif dan adaptif.
3.3.3.2. Pelaku . Ada bukti bahwa kecakapan pemain bisa
juga mengarah pada perilaku proaktif dan adaptif. Pelaku di berbagai
krisis hidup dan mati telah menunjukkan kemampuan untuk menunjukkan proaktif dan
perilaku adaptif karena mereka memiliki kemampuan yang kuat dalam
rutinitas mendasar yang mengatur tanggap darurat. Sebagai contoh,
Anggota tim SWAT mampu beradaptasi dengan situasi seperti menemukan a
lokasi masuk yang direncanakan diblokir dan atau tidak memiliki cukup petugas di a
lokasi (Bechky & Okhuysen, 2011: 245). Petugas pemadam kebakaran disesuaikan dengan
keadaan seperti berurusan dengan "ledakan yang mudah terbakar
bahan yang belum pernah diidentifikasi sebelumnya "(Bigley & Roberts,
2001 : 1288). Kru bantuan bencana menjelaskan kebutuhan mereka yang konstan
adaptasi bahwa “setiap skenario sangat berbeda dari yang lain, yang kami miliki
untuk beradaptasi dengan situasi. Tidak ada operasi pencarian dan penyelamatan
terlihat sama ”( Danner-Schroeder & Geiger, 2016: 651).
Dalam konteks yang tidak mengancam nyawa, karyawan melaksanakan penetapan hargaviors memperkenalkan perubahan sebagai respons terhadap peristiwa eksternal (O2a), menerima atau
rutinitas melakukannya dengan mengumpulkan informasi sebanyak mungkin
pelanggan dan pesaing kemudian menggunakan informasi tersebut untuk mengekstrak
harga tertinggi dari pelanggan (Hallberg, 2017 ). Prosesnya diumpamakan
sebagai "lebih dari seni" daripada teknik kaku dari apa yang harus mereka lakukan
kemahiran dalam rutinitas yang direvisi. Ini memperlambat eksekusi
rutinitas dan peningkatan ketidakpastian untuk beberapa pemain terkait
pedoman tentang bagaimana rutinitas harus dilaksanakan. Di tempat lain
pengaturan kesehatan, beberapa karyawan menunjukkan tingkat kemahiran yang rendah
dalam rutinitas hand-off pasien, menyebabkan karyawan lain turun tangan dan
membantu memperbaiki kekurangan (Lebaron dkk., 2016 ).
Dalam contoh ini, para ahli mengidentifikasi konteks di mana kemahiran dalam
pemain menampilkan kemahiran tingkat tinggi, rutinitas distabilkan
dan diperoleh manfaat khusus konteks yang diinginkan. Sebaliknya, kapan
pemain menampilkan tingkat kemahiran yang rendah, rutinitas rusak, sedang
menjadi tidak stabil, dan manfaat yang diinginkan tidak terwujud.
Pengamatan 3b. Sumber dari perilaku mahir pelaku
stabilitas dalam rutinitas.
3.3.3. Efek lebih lanjut dari perilaku mahir
Selain stabilitas yang mereka hasilkan, pekerjaan sebelumnya mengidentifikasi caranya
perilaku mahir juga secara tidak langsung berkontribusi pada perubahan rutinitas
cara mengaktifkan perilaku proaktif dan adaptif. Semakin mahir
Jurnal Penelitian Bisnis 109 (2020) 120–131
4. Diskusi
4.1. Wawasan umum
Pemeriksaan literatur rutinitas membuat kami mengidentifikasi beberapa
elemen umum yang diidentifikasi dalam studi yang beragam secara situasional yang fo-
memikirkan bagaimana perilaku individu membentuk rutinitas. Singkatnya, kami
mengamati bahwa pemberi resep dan pelaku menggunakan perilaku proaktif untuk
menyuntikkan perubahan ke dalam rutinitas (O1a, O1b). Sebaliknya, individu yang
terlibat dalam perilaku mahir membawa stabilitas pada rutinitas sebagaimana mereka
lebih mengenal mereka (O3a, O3b). Apalagi individu yang
terlibat dalam perilaku mahir tingkat tinggi sebenarnya lebih mampu
terlibat dalam perilaku proaktif dan adaptif juga (O4a, O4b). Kami juga
mengamati bahwa sebagian besar perilaku yang dijelaskan dalam literatur adalah
adaptif di alam dan menghasilkan stabilitas atau perubahan. Untuk pra-
juru tulis, perilaku adaptif memperkenalkan perubahan sebagai respons terhadap eksternal
peristiwa (O2a) dan mempengaruhi penerimaan atau penolakan perubahan sug-
perilaku adaptif pembentuk memperkenalkan perubahan sebagai tanggapan terhadap eksternal
peristiwa (O2d) dan mempengaruhi penerimaan atau penolakan perubahan sug-
gested oleh pemberi resep (O2e) atau artis lain (O2f).
Secara keseluruhan, kami mengamati bahwa perilaku pemberi resep terutama memengaruhi
aspek rutinitas yang berlebihan, sementara perilaku pemain terutama setelah
mempengaruhi aspek performatif dari rutinitas. Namun, temuan inti dari
tinjauan kami adalah bahwa hubungan ini dinamis, berulang, dan
kursif. Sebagai pemberi resep dan pelaku yang saling bertindak dan bereaksi, mereka
perilaku mempromosikan perubahan dan stabilitas dalam rutinitas ( Pentland
dkk., 2011).
muncul. Untuk memulai, efek utama dari perilaku proaktif adalah pro-
lebih banyak perubahan dalam rutinitas (O1a, 1b) karena sifat perilaku ini
vior: secara inheren berorientasi pada perubahan. Mereka yang menunjukkan sikap proaktif
perilaku, baik pemberi resep atau pelaku, berusaha untuk menantang status
quo, membayangkan realitas masa depan dan mengambil tindakan yang konsisten dengan itu
penglihatan. Perilaku seperti itu tidak memerlukan petunjuk situasional khusus.
Sebaliknya, perilaku mahir adalah perilaku yang menstabilkan rutinitas
saat pemberi resep dan pelaku menjadi terbiasa dengan rutinitas (O3a,
3b). Ini terjadi ketika pemberi resep memperkuat pemahaman saat ini
tentang bagaimana rutinitas harus dilakukan dan kapan pelakunya menyesuaikannya
tindakan untuk resep tersebut. Agak paradoks, memiliki kejelasan
pemahaman tentang apa yang dibutuhkan rutinitas dan melaksanakan bagian seseorang di dalamnya
keduanya secara langsung meningkatkan stabilitas dan secara tidak langsung mendorong perubahan. Itu
yang memahami dengan jelas tujuan rutinitas dan peran mereka
melaksanakannya juga dalam posisi yang sangat baik untuk memperkenalkan perubahan. Ini
tampaknya hasil paradoks karena keakraban dengan rutinitas membebaskan
sumber yang sebaliknya akan dikhususkan untuk pemahaman dan mantan
menghentikan rutinitas. Sebaliknya, keakraban memungkinkan perubahan dengan re-
mengarahkan sumber daya yang dibebaskan itu menuju sikap proaktif atau adaptif
haviors (O4a, 4b).
Ini adalah perilaku adaptif yang mengikat perilaku proaktif dan mahir
bersama dan bernegosiasi ketika perubahan diadopsi atau ditolak dan kapan
stabilitas dilanjutkan atau dihentikan. Untuk pemberi resep, perilaku adaptif
menolak perubahan yang disarankan dari pemain (O2b), atau dari pra-
juru tulis (O2c). Demikian pula, pemain mungkin menunjukkan perilaku adaptif
dan memperkenalkan perubahan sebagai tanggapan terhadap kejadian eksternal (O2d), menerima atau
menolak perubahan yang disarankan dari pemberi resep (O2e), atau dari perfor-
 ( Hallberg, 2017: 183 ). Pengaturan lain menemukan anggota pro film kru duction
disesuaikan dengan situasi seperti aktor yang turun bersama flu dan api tiba-tiba
mulai di tempat sampah dekat lokasi syuting
( Bechky & Okhuysen, 2011: 245).
Pengamatan 4b. Perilaku mahir pelaku dapat menyebabkan
perilaku proaktif dan adaptif.
127
Halaman 9
JB Gilstrap dan TA Hart
merupakan perilaku mahir dalam konteks rutinitas, dan sebagai
peserta mulai memahami rutinitas yang diubah, menjadi lebih mudah
bagi mereka untuk melaksanakannya sesuai dengan pemahaman itu (yaitu, terlibat dalam
mahir), meningkatkan stabilitas dalam rutinitas.
4.2. Implikasi teoretis
Dalam beberapa tahun terakhir, para peneliti mulai mengeksplorasi peran dalam-
agen dividual dalam konteks rutinitas organisasi. Banyak dari ini
eksplorasi "microfoundations" (Felin & Foss, 2005 ) tentang rutinitas
berbentuk studi kualitatif yang berfokus pada spesifik
perilaku dalam keadaan tertentu. Karya-karya itu telah memberikan nilai-
wawasan yang mampu tentang rutinitas organisasi khusus konteks, memiliki
memajukan lapangan, dan secara mendalam menginformasikan model yang kami perkenalkanpenulis resep bermain dalam upaya untuk mempengaruhi pemahaman yang berlebihan
sini. Namun kami yakin bahwa penelitian masa depan tentang topik ini akan bermanfaat
dari penggunaan kerangka yang dikembangkan di sini yang menggabungkan peran-
berdasarkan perilaku untuk membantu menggeneralisasi banyak temuan yang bervariasi ini.perubahan, penelitian yang ada mengidentifikasi sejumlah cara di mana sebelum
Oleh karena itu, kontribusi utama dari pekerjaan kami adalah integrasi a
secara teoritis didasarkan pada serangkaian perilaku peran kerja dengan penjelasan
tentang bagaimana perilaku ini mendorong perubahan dan stabilitas rutinitas.
Lebih khusus lagi, model kami menggambarkan bagaimana pemberi resep dan pelaku
rutinitas berinteraksi melalui perilaku proaktif, adaptif, dan mahir.
Ada dua elemen penting dari model ini yang berpotensi
menjelaskan temuan saat ini dalam istilah yang dapat digeneralisasi dan menginformasikan masabersamadepan-sama menciptakan arus peristiwa yang membuat rutinitas menjadi seperti apa adanya.
sisa-sisa juga.
Pertama, penggunaan bahasa umum untuk perilaku akan membuat
Lebih mudah untuk membandingkan, apakah desain penelitian kualitatif atau
kuantitatif. Salah satu tantangan yang dihadapi siapa saja yang mempelajari
eratur pada rutinitas organisasi adalah untuk mengumpulkan prinsip-prinsip yang dapat
diterapkan di pengaturan lain. Sementara prinsip-prinsip tersebut telah menjadi bagian dan
bidang penelitian perspektif-praktik tentang rutinitas itu sendiri, kami
tahu lebih sedikit tentang perilaku yang dapat ditransfer ke seluruh
teks karena perilaku yang dipelajari begitu tertanam dalam penelitian mereka
pengaturan. Mengadopsi bahasa umum tentang perilaku diperkenalkan
di sini akan terbukti berguna dalam upaya ini. Apalagi dengan adanya
ukuran yang divalidasi dari perilaku proaktif, adaptif, dan mahir
meningkatkan nilai memasukkan perilaku ini ke dalam rutinitas
Cari. Dari sudut pandang teoritis, menghubungkan rutinitas penelitian dengan
perilaku ini membuat banyak penelitian tentang pendahulunya
perilaku ini lebih langsung dapat diakses oleh peneliti rutin.
Kedua, identifikasi dua peran kunci yang individu em-
pekerja bermain dalam konteks rutinitas — prescriber dan artis—-
menawarkan keuntungan serupa. Salah satu perilaku peran kerja mungkin mantan
dihibahkan oleh mereka yang meresepkan bagaimana rutinitas seharusnya dilakukan
atau oleh mereka yang melakukan rutinitas. Dengan memperkenalkan perbedaan ini, kami
secara eksplisit mengenali bahwa pemberi resep dan pelaku mengalami rutinitas
dengan cara yang berbeda. Kami juga berpendapat bahwa peran tersebut tidak saling ex-
clusive: seorang karyawan tertentu dapat bertindak dalam kedua peran tersebut pada waktu yangmeskipunberbedakmi telah mengecualikan bentuk penyimpangan destruktif dari model kami
konteks rutinitas tunggal. Mengadopsi perspektif ini membuatnya
mungkin untuk merenungkan efek pada rutinitas peserta yang berinteraksi
yang hubungannya tidak hanya didasarkan pada status hierarki belaka
( Lewin, Massini, & Peeters, 2011 ).
4.3. Poin intrik
Mengkategorikan studi yang masih ada seperti yang telah kami lakukan mengungkapkan beberKamipa intertelah- mengidentifikasi contoh-contoh dari penelitian yang ada yang berfokus pada
menghasilkan pengamatan yang menginspirasi beberapa arah untuk penelitian di masa depanefek. perilaku pada rutinitas; secara khusus, berbagai jenis perilaku
Sebagian besar artikel yang diulas berfokus pada kinerja rutinitas.
Terlepas dari konteks rutinitas, apakah rutinitas tersebut dilakukan
disponsori oleh tim SWAT ( Bechky & Okhuysen, 2011 ), secara komparatif
rutinitas harga biasa (Zbaracki & Bergen, 2010 ), atau apapun di-
antara, itu adalah kinerja sebenarnya dari rutinitas yang menarik at-
perhatian sebagian besar sarjana. Ini tidak mengherankan karena ada di
kinerja rutinitas yang efek perubahan atau stabilitas diamati
disajikan melalui perilaku proaktif, adaptif, atau mahir dari per-
pembentuk.
mers (O2f).
Dengan cara ini, perilaku adaptif membatasi atau memperkuat proaktif perilaku,
mengakibatkan gangguan terus menerus dari rutinitas di mana perubahan telah diperkenalkan,
atau dalam meningkatkan stabilitas setelah
pengenalan perubahan. Dinyatakan dengan cara lain, selain memperkenalkan berubah,
perilaku adaptif juga mencerminkan penerimaan atau penolakan perubahan
diperkenalkan ke rutinitas oleh orang lain. Sejauh parti-
cipants dalam rutinitas menunjukkan perilaku adaptif dalam menghadapi perubahan, rutinitas
akan menjadi stabil dalam bentuk yang diubah. Ini mengubah apa
Jurnal Penelitian Bisnis 109 (2020) 120–131
Identifikasi dua peran kunci yang dimiliki individu karyawan
bermain dalam konteks rutinitas — prescriber dan performer — menawarkan si-
keuntungan milar. Setiap perilaku peran kerja dapat diperlihatkan oleh
mereka yang meresepkan bagaimana rutinitas harus dilakukan atau oleh mereka
yang melakukan rutinitas. Dengan memperkenalkan perbedaan ini, kami secara eksplisit
menyadari bahwa pemberi resep dan pelaku mengalami rutinitas yang berbeda
cara yang berbeda. Kami juga berpendapat bahwa peran tersebut tidak saling eksklusif: a
karyawan tertentu dapat bertindak dalam kedua peran tersebut pada waktu yang berbeda dalam konteksnya
dari satu rutinitas. Mengadopsi perspektif ini memungkinkan untuk
merenungkan efek pada rutinitas berinteraksi peserta yang
hubungan tidak hanya didasarkan pada status hierarki belaka (Hibah,
Parker, & Collins, 2009; Lewin et al., 2011 ).
Namun, literatur yang ada juga mengakui peran penting tersebut
kinerja rutin para pemain. Menyadari bahwa artis akan melakukannya
tidak mengubah kinerja mereka sampai pemahaman mereka tentang rutinitas
juru tulis mempengaruhi pemahaman tersebut. Artikel berkisar dari re- lengkap
persimpangan perubahan yang disarankan pemain (Busby & Iszatt-White, 2016),
untuk adopsi langsung (Hong et al., 2016 ), untuk berkolaborasi dengan perfor-
mengubah rutinitas ( Dittrich et al., 2016).
Yang jelas untuk dilihat dari ulasan ini adalah bahwa rutinitas berkembang di
proses berulang di mana perilaku pemberi resep dan pelaku
Resep memberikan informasi tentang rutinitas, mungkin dalam berbagai variasi
tingkat formalitas dan ketelitian, dan pelaku melaksanakan bagian mereka
dalam rutinitas seperti yang mereka pahami. Pemahaman mereka, seperti yang terungkap dalam
perilaku mereka, disaksikan oleh pemain lain dan (mungkin) pra-
juru tulis, yang kemudian dapat mengubah perilaku mereka sebagai akibatnya. Jadi, satu par-
peserta berulang kali memainkan yang lain, dan rutinitas berubah dan
stabil saat proses ini berlangsung berulang kali.
Namun, sementara pengamatan ini jelas dari tinjauan tingkat tinggi, hanya
beberapa artikel menyoroti proses berulang ini, dan sangat sedikit mantan
menjilatnya. Mungkin karena sifat studi kasus yang difokuskan
pada tindakan individu tertentu, atau karena penelitian tertentu
pertanyaan yang sedang diteliti, pandangan yang lebih luas tentang bagaimana dinamika
terpengaruh rutinitas tetap terbelakang. Apapun alasannya,
pekerjaan tambahan yang secara khusus berfokus pada interaksi dinamis pra-
penulis dan artis akan memperkaya literatur.
Pengamatan lain adalah bahwa tidak semua perubahan diperkenalkan oleh
perilaku proaktif dan adaptif (oleh pemberi resep atau pelaku) adalah
bermanfaat. Individu dapat bertindak dengan niat terbaik, berusaha melakukannya
mengubah rutinitas dengan cara yang positif melalui proaktif dan / atau adaptif mereka
perilaku. Namun terkadang tindakan mereka membawa hasil yang merugikan.
Meskipun demikian, perilaku mereka mengubah rutinitas, dan ini konsisten
dengan argumen kami tentang perilaku tersebut di makalah ini. Untuk itu
masalah, tidak semua perubahan rutinitas dimaksudkan untuk bermanfaat, al-
untuk alasan yang dibahas sebelumnya di koran. Meskipun demikian, "sisi gelap"
efek dari penyimpangan yang merusak layak dipertimbangkan di masa depan.
Berikut contoh penelitian perilaku terkait yang telah dieksplorasi
sisi gelap konstruksi seperti manajemen kesan (Klotz dkk.,
2018) atau kepemimpinan ( Liu, Liao, & Loi, 2012) penelitian rutinitas
diperkaya dengan juga menggali potensi dampak negatif dari de-
penyimpangan yang mencolok.
membawa perubahan dan stabilitas. Intinya, kami hanya berurusan
dengan efisiensi, membuat asumsi implisit bahwa rutinitas stabil
lebih efisien dan pengenalan perubahan mengganggu stabilitas. Tapi
bagaimana dengan efektivitas? Toh, alasan utama peneliti dan
praktisi sama-sama prihatin dengan rutinitas organisasi menjadi-
karena mereka membantu dalam berfungsinya organisasi secara efisien dan efektif.
zation (Pentland & Feldman, 2008). Meskipun rutinitas yang stabil mempromosikan
efisiensi ( Cohen & Bacdayan, 1994), stabilitas tidak menjamin
efektivitas rutinitas.
 128
Halaman 10
JB Gilstrap dan TA Hart
Berkenaan dengan keefektifan, maka, tinjauan terhadap saran pekerjaan yang ada
memberi beberapa kemungkinan. Pertama, kesesuaian itu penting. Ahli
perilaku paling bermanfaat bagi perusahaan ketika rutinitas itu sedang berlangsung
dieksekusi sebenarnya sesuai dengan situasi (Becker, 2008; Maret,
1994 ). Tetapi ketika rutinitas tidak sesuai dengan situasi, rutinitas mereka
pelaksanaan yang kompeten akan menghasilkan de-
struktur kemampuan yang didukung oleh rutinitas tersebut. Sebagai Peter
Drucker mengutarakannya, “pasti tidak ada yang begitu berguna selain melakukan
dengan efisiensi tinggi apa yang seharusnya tidak dilakukan sama sekali ”(1963). Jadi,
kesesuaian dari rutinitas menentukan apakah stabilisasi atau tidak
atribut perilaku mahir sebenarnya bermanfaat bagi organisasi.
Kedua, salah satu pandangan tentang rutinitas adalah bahwa perubahan terjadi melalui
variasi kinerja yang disengaja. Namun literatur yang ada sudah penuh
contoh bagaimana perubahan muncul melalui perilaku yang disengaja.
Jadi, studi tentang apakah perilaku yang tidak disengaja atau disengaja
mungkin lebih efektif dalam menciptakan perubahan dalam rutinitas. Fi-
akhirnya, meskipun kami hanya berfokus pada contoh-contoh de-
viance, penyimpangan destruktif mungkin merupakan jalan penyelidikan yang bermanfaat jugaIni. berarti bahwa di satu sisi, rutinitas berfungsi sebagai potret dari mana
Mungkin tindakan "buruk" ini menciptakan begitu banyak gangguan yang baru,
perubahan yang menguntungkan (lebih efektif) dapat dikenali dan ditingkatkan
terpampang.
4.4. Tentang pengukuran dan pengujian
Karena kekokohan literatur terkait yang meneliti
peran penting dari pemberi resep dan pelaku, sejumlah po-
petunjuk potensial untuk pemeriksaan empiris muncul. Pertama, salah satu file
komponen teoritis utama dari model kami adalah kontrak peran kerja
ceptualization dikembangkan oleh Griffin dkk (2007). Kami di-
mengkorporasikan definisi mereka tentang proaktif, adaptif, dan mahir
haviors dalam mengidentifikasi bagaimana karyawan terlibat dalam rutinitas, tetapi mereka
pekerjaan melampaui definisi belaka. Mereka mengembangkan dan memvalidasi
mengukur untuk setiap perilaku dalam pekerjaan mereka (2007), yang memiliki
telah dikutip lebih dari 1600 kali menurut Google Scholar. Bahkan,
sedangkan kami fokus pada perilaku tingkat individu, mereka juga berkembang
mengukur kemahiran, adaptasi, dan proaktivitas karyawan di kelompok
dan tingkat organisasi. Tindakan berbasis survei ini dapat
terintegrasi sebagai bagian dari penelitian rutinitas masa depan, menyediakan rutinitas ulangefek relatif terhadap perubahan yang diperkenalkan melalui variasi dalam perilaku mahir
mencari sumber wawasan lain tentang fungsi organisasi
rutinitas nasional.
Peluang penelitian juga ada untuk menghadirkan yang lebih kaya, namun lebih banyak
dapat diterapkan secara luas, alat untuk seberapa proaktif, adaptif, dan mahir
perilaku bermain di lapangan. Dalam penelitian kami, kami mengidentifikasi beberapa mantandimensi rutinitas, terutama yang terkait dengan sifat prosesual
sampel dari penelitian tindakan spesifik yang diambil oleh pemberi resep dan per-
pembentuk untuk memperkenalkan perubahan atau stabilitas dalam rutinitas; beberapa dari ac-
tions dapat dianggap sebagai perilaku kewargaan organisasi (OCB).
Perilaku ini, "yang melampaui persyaratan peran, yang tidak
secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal, dan itu
memfasilitasi fungsi organisasi "(Bolino, Turnley, & Bloodgood,
2002: 505 ) telah dipelajari dengan baik dalam literatur ( Podsakoff,
MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000). Untuk mengintegrasikan dan memperluas
Berdiri dari penelitian rutin, para sarjana dapat memeriksa OCB seperti
"Membantu" (definisi) atau "suara" (definisi) dan menyelidiki bagaimana,
di mana, dan untuk efek apa perilaku ini berdampak pada efektivitas dan
efisiensi perilaku proaktif, adaptif, dan mahir. Sebagai contoh,
Mungkin saja OCB suara lebih efektif dalam memperkenalkan
berubah menjadi rutinitas melalui perilaku proaktif, sedangkan membantu OCB adalah
lebih efisien dalam meningkatkan kemahiran sesama pelaku
haviors.
Ketiga, akan bermanfaat bagi peneliti untuk menyelidiki
kepentingan asli dari setiap perilaku peran kerja, yang mungkin berbeda
menurut lingkungan eksternal tempat perusahaan berada.
Berurusan dengan lingkungan eksternal adalah elemen kunci dari strategi
perumusan dan implementasi. Pilihan strategis dibuat berdasarkan
lingkungan eksternal mempengaruhi semua rutinitas organisasi.
Akhirnya, lingkungan eksternal mempengaruhi perilaku individu;
129
Halaman 11
JB Gilstrap dan TA Hart
Referensi
Jurnal Penelitian Bisnis 109 (2020) 120–131
yang, tergantung pada jenis perilakunya, mungkin memiliki efek yang lebih kuat
rutinitas karena perbedaan lingkungan seperti kemurahan hati,
plexity, dan dinamisme ( Dess & Beard, 1984) dan status, efek, dan kembali
ketidakpastian sponsor (Milliken, 1987 ).
Keempat, jelas bahwa tidak semua perubahan yang dilakukan oleh pelaku
diadopsi oleh pemberi resep. Akan berguna untuk menyelidiki apakah
perubahan yang sengaja diperkenalkan melalui perilaku proaktif atau adaptif
viors lebih mudah diadopsi oleh sesama artis dan pemberi resep
daripada yang terjadi secara tidak sengaja saat pelaku menjalankan rutinitas
(yaitu, variasi yang tidak disengaja yang diperkenalkan melalui kinerja)
(Feldman & Pentland, 2003 ). Akan bermanfaat juga untuk memeriksanya
bagaimana faktor-faktor seperti derajat sentralisasi dalam organisasi
(Van den Bosch, Volberda, & de Boer, 1999) dan dinamika daya
pemberi resep dan pelaku memengaruhi perubahan yang diperkenalkan oleh individu
perilaku proaktif dan adaptif (Howard-Grenville, 2005).
Kelima, Becker (2004) mengemukakan bahwa karena rutinitas adalah pola dari
perilaku yang melibatkan interaksi kolektif, mereka bersifat prosesual.
organisasi saat ini, serta peta di mana organisasi dapat
dikepalai ( Pentland & Rueter, 1994 ). Becker (2004) mengidentifikasi beberapa
karakteristik prosesual rutinitas yang ditemukan dalam literatur, termasuk
kecepatan eksekusi, perubahan dan peralihan antar rutinitas (Cohen
& Bacdayan, 1994; Cohen, 1991), penundaan dalam menerapkan rutinitas baru
(Lazaric & Denis, 2005 ), frekuensi pengulangan (Weick, 1990), dan
volatilitas lingkungan keputusan ( Hirshleifer & Welch, 2002). Itu
mungkin bermanfaat untuk memeriksa perilaku proaktif, adaptif, dan mahir
dalam konteks yang lebih spesifik dari karakteristik prosesual rou-
gigi.
Misalnya, kemungkinan perubahan diperkenalkan melalui proaktif atau
perilaku adaptif menjadi rutinitas operasi yang lancar akan menurun
kecepatan pelaksanaannya saat pemain beradaptasi dengan rutinitas baru. Itu
pertanyaan kemudian menjadi apakah potensi manfaat masa depan dari re-
rutinitas yang dilihat sepadan dengan biaya perubahan saat ini dan segera
penurunan kecepatan, keandalan, dan efisiensi. Pertimbangkan beberapa lainnya
contoh: bagaimana kombinasi kolektif dari perilaku ini
mempengaruhi kecepatan atau frekuensi peralihan antar rutinitas, berapa lama
mungkin diperlukan untuk mengambil perubahan yang diperkenalkan melalui perilaku proaktif
vior, atau bagaimana hasil dari campuran kolektif dari perilaku ini
dipengaruhi oleh volatilitas lingkungan keputusan? Jelas di sana
adalah ruang yang cukup untuk penyelidikan lebih lanjut tentang efek proaktif,
adaptif, dan mahir dalam hal pamer dan performatif
rutinitas.
5. Kesimpulan
Rutinitas menjelaskan banyak aktivitas yang terjadi di dalamnya
organisasi. Namun, baru belakangan ini penelitian mulai berfokus pada peran tersebut
perilaku individu berperan dalam mempromosikan perubahan dan stabilitas dalam organisasi
rutinitas nasional. Meskipun beberapa perilaku yang berhubungan dengan rutinitas berhubungan
otomatis, artikel yang diulas di sini dengan jelas menunjukkan bahwa
karyawan juga memiliki kapasitas untuk, dan sering kali, melatih individu
badan dalam pelaksanaan rutinitas. Melalui penelitian lebih lanjut ke
peran unik dan disengaja yang dimainkan karyawan dalam membentuk rutinitas
berbagai konteks, pemahaman kolektif kita tentang bagaimana berorganisasi
rutinitas berubah dan distabilkan akan terus berlanjut.
Pengakuan
Dukungan untuk penelitian ini diberikan oleh The Collins College of
Beasiswa Penelitian Musim Panas Bisnis di The University of Tulsa, United
Serikat.
Jurnal Penelitian Bisnis 109 (2020) 120–131
esai analitik dan reveiws kritis: vol. 28 , (hlm. 3–34). New York: Elsevier .
Grant, AM, Parker, S., & Collins, C. (2009). Mendapatkan pujian untuk perilaku proaktif:
 Reaksi supervisor tergantung pada apa yang Anda hargai dan bagaimana perasaan Anda. Personil
Annosi, MC, Martini, A., Brunetta, F., & Marchegiani, L. (2018). Belajar dengan gesit pengaturan:
Psikologi, 62 (1), 31–55 .
Sebuah studi penelitian bertingkat tentang evolusi rutinitas organisasi. Jurnal Riset Bisnis .
Griffin, MA, Neal, A., & Parker, SK (2007). Model baru kinerja peran kerja:
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.05.011 (Dalam
Perilaku positif dalam konteks yang tidak pasti dan saling bergantung. Akademi Manajemen Jurnal,
Tekan) .
50 (2), 327–347 .
Aroles, J., & McLean, C. (2016). Memikirkan kembali stabilitas dan perubahan dalam studi organisasi
Griffin, MA, Parker, SK, & Mason, CM (2010). Visi pemimpin dan pengembangan
rutinitas zasional: Perbedaan dan pengulangan di pabrik percetakan koran.
kinerja adaptif dan proaktif: Sebuah studi longitudinal. Jurnal Terapan Psikologi,
Ilmu Organisasi, 27 (3), 535–550 .
95 (1), 174–182 .
Bateman, TS, & Crant, JM (1993). Komponen proaktif dari organisasi menjadi
Grodal, S., Nelson, AJ, & Siino, RM (2015). Mencari bantuan dan memberi bantuan sebagai atau-
havior: Ukuran dan korelasi. Jurnal Perilaku Organisasi, 14 (2), 103-118 .
rutinitas pengelolaan: Keterlibatan berkelanjutan dalam pekerjaan inovatif. Akademi Jurnal
Bechky, BA, & Okhuysen, GA (2011). Mengharapkan hal yang tidak terduga? Bagaimana petugas SWAT dan
Manajemen, 58 (1), 136–168.
kru film menangani kejutan. Akademi Jurnal Manajemen, 54 (2), 239-261.
Gross, N., Mason, WS, & McEachern, AW (1958). Eksplorasi dalam analisis peran: Studi di
Becker, MC (2004). Rutinitas organisasi: Tinjauan literatur. Industri dan
peran pengawas sekolah. New York: Wiley .
Perubahan Perusahaan, 13 (4), 643–677 .
Hallberg, NL (2017). Fondasi mikro dari strategi penetapan harga di pasar industri: A studi
Becker, MC (2008). Buku Pegangan rutinitas organisasi. Cheltenham, Inggris: Elgar . Berente,
kasus di industri pengemasan Eropa. Jurnal Riset Bisnis, 76 (Juli), 179–188 .
N., Lyytinen, K., Yoo, Y., & Leslie King, J. (2016). Rutinitas sebagai peredam kejut
selama transformasi organisasi: Integrasi, kontrol, dan perusahaan NASA
Hirshleifer, D., & Welch, I. (2002). Pendekatan ekonomi untuk psikologi perubahan:
sistem Informasi. Ilmu Organisasi, 27 (3), 551–572 .
Amnesia, inersia, dan impulsif. Jurnal Ekonomi dan Strategi Manajemen,
Berg, JM, Wrzesniewski, A., & Dutton, JE (2010). Memahami dan menanggapi
11 (3), 379–421 .
tantangan dalam pembuatan pekerjaan di berbagai peringkat: Ketika proaktivitas membutuhkan adaptasi.
Hong, JFL, Stanley Snell, R., & Mak, C. (2016). Asimilasi pengetahuan di luar negeri
Jurnal Perilaku Organisasi, 31 (2–3), 158–186 .
anak perusahaan dari perusahaan multinasional Jepang melalui penginderaan dan pencitraan politik.
Bertels, S., Howard-Grenville, J., & Pek, S. (2016). Cetakan budaya, perisai, dan
Studi Organisasi, 37 (9), 1297–1321 .
menopang di Oilco: Peran budaya dalam integrasi rutinitas. Organisasi Sains,
Howard-Grenville, JA (2005). Persistensi rutinitas organisasi yang fleksibel: The peran
27 (3), 573–593 .
lembaga dan konteks organisasi. Ilmu Organisasi, 16 (6), 618–636 .
Biddle, BJ (1986). Perkembangan terkini dalam teori peran. Review Tahunan Sosiologi, 12 , 67–
Howard, A. (1995). Sifat pekerjaan yang berubah. San Francisco: Jossey-Bass.
92.
Ilgen, DR, & Hollenbeck, JR (1991). Struktur pekerjaan: Desain dan peran pekerjaan. Dalam M. D.
Bigley, GA, & Roberts, KH (2001). Sistem komando insiden: Keandalan tinggi
Dunnette, & LM Hough (Vol. Eds.), Buku Pegangan Industri dan Organisasi Psikologi: vol. 2 ,
pengorganisasian untuk lingkungan tugas yang kompleks dan tidak stabil. Akademi Manajemen Jurnal,
(hlm. 165–207). Palo Alto, CA: Konsultasi Psikolog.
44 (6), 1281–1299.
Kahn, RL, Wolfe, DM, Quinn, RP, Snoek, J., & Rosenthal, RA (1964).
Bolino, MC, Turnley, WH, & Bloodgood, JM (2002). Perilaku kewarganegaraan dan
Stres organisasi: Studi tentang konflik peran dan ambiguitas. New York: Wiley .
penciptaan modal sosial dalam organisasi. Akademi Tinjauan Manajemen, 27 (4), 505–
Klotz, AC, He, W., Yam, KC, Bolino, MC, Wei, W., & Houston, L., II. (2018). Baik
522 .
aktor tapi apel buruk: Konsekuensi menyimpang dari manajemen kesan harian di kerja.
Borman, WC, & Motowidlo, SJ (1993). Memperluas domain kriteria untuk disertakan
Jurnal Psikologi Terapan, 103 (10), 1145-1154.
elemen kinerja kontekstual. Dalam N. Schmitt, WC Borman, & Associates
Kozlowski, SWJ, Gully, SM, Nason, ER, & Smith, EM (1999). Mengembangkan adaptif tim:
(Eds.). Pemilihan personel dalam organisasi (hlm. 71-98). San Francisco: Jossey-Bass .
Teori kompilasi dan kinerja lintas level dan waktu. Di DR Ilgen,
Bresman, H. (2013). Mengubah rutinitas: Model proses pembelajaran kelompok perwakilan di
& ED Pulakos (Eds.). Sifat kinerja yang berubah: Implikasi untuk kepegawaian,
R&D farmasi. Akademi Jurnal Manajemen, 56 (1), 35-61.
motivasi, dan pengembangan (hlm. 240–292). San Franciso: Jossey-Bass .
Bucher, S., & Langley, A. (2016). Interaksi ruang reflektif dan eksperimental di
Kristiansen, M., Obstfelder, A., & Lotherington, AT (2015). Penginderaan perawat tentang
mengganggu dan mengarahkan kembali dinamika rutin. Ilmu Organisasi, 27 (3), 594–613 .
logika yang bertentangan: Aspek yang belum dijelajahi dari pekerjaan organisasi dalam keperawatan rumah.
Busby, JS, & Iszatt-White, M. (2016). Merasionalisasi pelanggaran: Akun yang dipesan di dalam
Jurnal Manajemen Skandinavia, 31 (3), 330-337 .
tentionalitas dalam melanggar aturan keselamatan. Studi Organisasi, 37 (1), 35-53 .
Lazaric, N., & Denis, B. (2005). Rutinisasi dan menghafal tugas dalam lokakarya:
Canales, R. (2014). Menenun jerami menjadi emas: Mengelola ketegangan organisasi antara
Kasus pengenalan norma ISO. Perubahan Industri dan Perusahaan, 14 (5),
standarisasi dan fleksibilitas dalam keuangan mikro. Ilmu Organisasi, 25 (1), 1–28.
873–896.
Canato, A., Ravasi, D., & Phillips, N. (2013). Pelaksanaan praktik paksa dalam kasus
Lebaron, C., Christianson, MK, Garrett, L., & Ilan, R. (2016). Berkoordinasi fleksibel
kecocokan budaya yang rendah: Perubahan budaya dan adaptasi praktik selama implementasi dari Six
kinerja selama pekerjaan sehari-hari: Sebuah studi etnometodologi dari handoff rou-
Sigma di 3M. Akademi Jurnal Manajemen, 56 (6), 1724-1753.
gigi. Ilmu Organisasi, 27 (3), 514–534.
Cohen, MD (1991). Pembelajaran individu dan rutinitas organisasi: Muncul koneksi tions.
Leonardi, PM (2011). Ketika rutinitas fleksibel bertemu dengan teknologi fleksibel: Affordance, kendala,
Ilmu Organisasi, 2 (1), 135–139 .
dan imbricasi lembaga manusia dan material. MIS Quarterly, 35 (1),
Cohen, MD, & Bacdayan, P. (1994). Rutinitas organisasi disimpan sebagai prosedural
147–167.
memori: Bukti dari studi laboratorium. Ilmu Organisasi, 5 (4), 554–568.
Levinthal, D., & Rerup, C. (2006). Melintasi jurang yang terlihat: Menjembatani perhatian dan kurang-
D'Adderio, L. (2003). Konfigurasi perangkat lunak, konfigurasi ulang memori: Pengaruh
perspektif yang penuh perhatian tentang pembelajaran organisasi. Ilmu Organisasi, 17 (4), 502–
sistem terintegrasi pada reproduksi pengetahuan dan rutinitas. Industri dan
513.
Corporate Change, 12 (2), 321–350.
Levitt, B., & March, JG (1988). Pembelajaran organisasi. Review Tahunan Sosiologi, 14
Danner-Schroeder, A., & Geiger, D. (2016). Mengurai motor kerja pola: Menuju
(1), 319–338 .
pemahaman tentang dinamika mikrolevel standardisasi dan ibility. Ilmu
Lewin, AY, Massini, S., & Peeters, C. (2011). Microfoundations internal dan eksternal
Organisasi, 27 (3), 633–658 .
rutinitas kapasitas absorptif. Ilmu Organisasi, 22 (1), 81–98 .
Dess, GG, & Beard, DW (1984). Dimensi lingkungan tugas organisasi.
Liu, D., Liao, H., & Loi, R. (2012). Sisi gelap kepemimpinan: Investigasi tiga tingkat dari efek
Ilmu Administrasi Quarterly, 29 (1), 52-73 .
cascading pengawasan yang kasar pada kreativitas karyawan. Akademi Jurnal
Dittrich, K., Guerard, S., & Seidl, D. (2016). Berbicara tentang rutinitas: Peran reflektif
Manajemen, 55 (5), 1187–1212 .
berbicara dalam perubahan rutin. Ilmu Organisasi, 27 (3), 678-697.
Lorenzini, GC, Mostaghel, R., & Hellstrom, D. (2018). Pengemudi farmasi
Drucker, PF (1963). Mengelola untuk efektivitas bisnis. Ulasan Bisnis Harvard, 41
inovasi pengemasan: Studi kasus hubungan pelanggan-pemasok. Jurnal dari
(3), 53–60.
Business Research, 88 (Juli), 363–370.
Fecher, F., Winding, J., Hutter, K., & Fuller, J. (2018). Laboratorium inovasi dari peserta
Maret, JG (1994). Dasar pengambilan keputusan: Bagaimana keputusan terjadi. New York: Itu
perspektif. Jurnal Riset Bisnis . https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.05.
Kebebasan media.
039 (In Press) .
Milliken, FJ (1987). Tiga jenis ketidakpastian yang dirasakan tentang lingkungan: Negara, efek,
Feldman, MS (2000). Rutinitas organisasi sebagai sumber perubahan yang terus menerus.
dan ketidakpastian respons. Akademi Tinjauan Manajemen, 12 (1), 133–143.
Ilmu Organisasi, 11 (6), 611–629 .
Miner, AS (1987). Pekerjaan idiosyncratic dalam organisasi formal. Ilmu Administrasi
Feldman, MS (2003). Perspektif performatif tentang stabilitas dan perubahan dalam organisasi rutinitas
Quarterly, 32 (3), 327–351 .
nasional. Perubahan Industri dan Perusahaan, 12 (4), 727–752 .
Miner, AS, & Estler, SE (1985). Mobilitas akrual: Mobilitas kerja di pendidikan tinggi
Feldman, MS, & Pentland, BT (2003). Merekonseptualisasikan rutinitas organisasi sebagai a
melalui akrual tanggung jawab. Jurnal Pendidikan Tinggi, 56 (2), 121–143.
sumber fleksibilitas dan perubahan. Ilmu Administrasi Quarterly, 48 (1), 94–118 .
Morrison, EW, & Phelps, CC (1999). Mengambil alih di tempat kerja: Upaya ekstrarole untuk itiate
Feldman, MS, Pentland, BT, D'Adderio, L., & Lazaric, N. (2016). Di luar rutinitas sebagai
perubahan tempat kerja. Akademi Jurnal Manajemen, 42 (4), 403–419.
Hal-hal: Pengantar edisi khusus tentang dinamika rutin. Ilmu Organisasi, 27 (3),
Nelson, R., & Winter, S. (1982). Teori evolusi perubahan ekonomi. Cambridge,
505–513 .
MA: Pers Universitas Harvard.
Felin, T., & Foss, NJ (2005). Organisasi strategis: Bidang yang mencari mikro-foun-
Obstfeld, D. (2012). Proyek kreatif: Pendekatan yang kurang rutin untuk mendapatkan hal-hal baru selesai.
dation. Organisasi Strategis, 3 (4), 441–455 .
Ilmu Organisasi, 23 (6), 1571–1592 .
Frese, M., & Fay, D. (2001). Inisiatif pribadi: Konsep kinerja aktif untuk bekerja di abad ke-
Parker, SK, Wall, TD, & Jackson, PR (1997). “Itu bukan pekerjaan saya”: Mengembangkan fleksibel
21. Di BM Staw, & RI Sutton (Vol. Eds.), Riset di bidang organisasi perilaku:
orientasi kerja karyawan. Akademi Jurnal Manajemen, 40 (4), 899-929 .
Serangkaian esai analitis tahunan dan ulasan kritis: vol. 23 , (hlm. 133– 187). New
Parker, SK, Williams, HM, & Turner, N. (2006). Pemodelan anteseden proaktif
York: Elsevier .
perilaku di tempat kerja. Jurnal Psikologi Terapan, 91 (3), 636-652 .
Giddens, A. (1984). Konstitusi masyarakat: Garis besar teori strukturasi.
Parmigiani, A., & Howard-Grenville, J. (2011). Rutinitas ditinjau kembali: Menjelajahi topi-
Berkeley, CA: University of California Press .
kemampuan dan perspektif praktik. Akademi Manajemen Annals, 5 (1), 413–453.
Grant, AM, & Ashford, SJ (2008). Dinamika proaktif di tempat kerja. Di BM Staw,
Pentland, BT, & Feldman, MS (2005). Rutinitas organisasi sebagai unit analisis.
& AP Brief (Vol. Eds.), Penelitian dalam perilaku organisasi: Seri tahunan
Perubahan Industri dan Perusahaan, 14 (5), 793–815 .

130

Halaman 12
JB Gilstrap dan TA Hart Jurnal Penelitian Bisnis 109 (2020) 120–131

Pentland, BT, & Feldman, MS (2008). Rutinitas mendesain: Tentang kebodohan mendesain konsistensi dalam fungsi rutin dalam menghadapi perubahan yang sedang berlangsung. Ilmu Organisasi, 23 (1),

artefak, sambil berharap pola tindakan. Informasi dan Organisasi, 18 (4), 235–250 .
Pentland, BT, Feldman, MS, Becker, MC, & Liu, P. (2012). Dinamika organisasi
Rutinitas: Model generatif. Jurnal Studi Manajemen, 49 (8), 1484-1508 .
Pentland, BT, Hærem, T., & Hillison, D. (2011). Dunia (n) yang selalu berubah: Stabilitas dan
perubahan dalam rutinitas organisasi. Ilmu Organisasi, 22 (6), 1369–1383 .
Pentland, BT, & Rueter, HH (1994). Rutinitas organisasi sebagai tata bahasa tindakan.
Ilmu Administrasi Quarterly, 39 (3), 484–510 .
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Paine, JB, & Bachrach, DG (2000). Organisasi
kewarganegaraan perilaku: Sebuah tinjauan kritis terhadap literatur teoritis dan empiris dan saran
untuk penelitian selanjutnya. Jurnal Manajemen, 26 (3), 513-563 .
Pulakos, ED, Arad, S., Donovan, MA, & Plamondon, KE (2000). Adaptasi di tempat
kerja: Pengembangan taksonomi kinerja adaptif. Jurnal Terapan Psikologi, 85
(4), 612-624 .
Roberson, L. (1990). Prediksi kepuasan kerja dari karakteristik pekerjaan pribadi
24–46 .
Van den Bosch, FAJ, Volberda, HW, & de Boer, M. (1999). Koevolusi perusahaan
kapasitas penyerapan dan lingkungan pengetahuan: Bentuk organisasi dan kombinasi
kemampuan asli. Ilmu Organisasi, 10 (5), 551–568 .
Weick, KE (1990). Sistem yang rentan: Analisis bencana udara Tenerife.
Jurnal Manajemen, 16 (3), 571–593.
Weick, KE, Sutcliffe, KM, & Obstfeld, D. (1999). Mengatur untuk keandalan tinggi:
Proses kesadaran kolektif. Di RI Sutton, & BM Staw (Vol. Eds.), Penelitian
dalam perilaku organisasi: Serangkaian tahunan esai analitis dan tinjauan kritis: vol.
21 , (hlm. 81–123). New York: Elsevier .
Wrzesniewski, A., & Dutton, JE (2001). Membuat pekerjaan: Merevisi karyawan sebagai aktif perajin
dari pekerjaan mereka. Academy of Management Review, 26 (2), 179-201.
Yakhlef, A., & Essén, A. (2013). Berlatih inovasi sebagai keterampilan tubuh: Contoh el-derly
layanan perawatan di rumah. Organisasi, 20 (6), 881–903.
Zbaracki, MJ, & Bergen, M. (2010). Ketika gencatan senjata runtuh: Sebuah studi longitudinal tentang harga-
 tujuan. Jurnal Perilaku Organisasi, 11 (1), 29-41. rutinitas penyesuaian. Ilmu Organisasi, 21 (5), 955–972 .
Salvato, C., & Rerup, C. (2011). Di luar entitas kolektif: Penelitian multilevel tentang organisasi
rutinitas dan kemampuan nasional. Jurnal Manajemen, 37 (2), 468–490 .
J. Bruce Gilstrap mengelola tim pengembangan perangkat lunak di CoNetrix. Dia menerima miliknya Ph.D.
Selznick, P. (1957). Kepemimpinan dalam administrasi. New York: Harper & Row .
dari University of Oklahoma. Sebelum kembali ke industri, dia adalah seorang Associate Profesor di
Siciliano, M. (2016). Menghilang ke dalam objek: Subjektivitas dan organisasi estetika kontrol
Departemen Manajemen dan Bisnis Internasional di Universitas
zasional dalam pekerjaan budaya rutin. Studi Organisasi, 37 (5), 687-708.
dari Mississippi Selatan. Minat penelitiannya meliputi perilaku kewargaan organisasional.
Sonenshein, S. (2016). Rutinitas dan kreativitas: Dari dualisme ke dualitas. Organisasi
semangat, manajemen kesan, dan rutinitas organisasi.
Science, 27 (3), 739–758.
Staw, BM, & Boettger, RD (1990). Revisi tugas: Bentuk pekerjaan yang terabaikan
Timothy A. Hart adalah Asisten Profesor Manajemen di Collins College of
mance. Akademi Jurnal Manajemen, 33 (3), 534-559.
Bisnis di Universitas Tulsa. Dia memegang gelar PhD di bidang Administrasi Bisnis dari
Stiles, P., Trevor, J., Farndale, E., Morris, SS, Paauwe, J., Stahl, GK, & Wright, P.
University of Oklahoma dan JD dari University of Tulsa. Minat penelitiannya adalah
(2015). Mengubah rutinitas: Membingkai ulang manajemen kinerja dalam multi-
di bidang rutinitas organisasi, tanggung jawab sosial perusahaan, dan pemangku kepentingan teori.
Nasional. Jurnal Studi Manajemen, 52 (1), 63-88.
Turner, SF, & Rindova, VP (2012). Tindakan penyeimbangan: Bagaimana organisasi mengejar

131