RESUME SPM

A. Chapter 1
1. Cakupan SPM:
- Struktur : behavior dan pusat pertanggungjawaban (RC)
- Proses : strategic planning, budgeting, analisis kinerja, penilaian kinerja, kompensasi.
2. SPM
- Definisi : sebuah proses sistematis yang dilakukan oleh manager untuk memengaruhi orang-orang
dalam organisasinya dan memastikan bahwa pengimplementasian strategi sudah dilaksanakan secara
efektif dan efisien demi tercapainya tujuan organisasi.
- Sistem : proses yang dilakukan secara berulang-ulang.
- Pengendalian : sistem yang dapat mendeteksi dan memperbaiki penyimpangan.
3. Management Control (MC) vs Management Control System (MCS)
- MC : mempengaruhi orang-orang untuk melakukan strateginya.
- MCS : memastikan bahwa strateginya sudah dijalankan secara efektif dan efisien.
4. Elemen Sistem Pengendalian: detector, assessor, effector.
5. Elemen Sistem Pengendalian Manajemen: planning, coordinating,communicating, evaluating, deciding,
influencing.
6. Yang mengendalikan SPM: Top Management, yang dikendalikan SPM: Middle Management (self control), lower
management.
7. Letak/Batasan SPM: ada diantara Strategic formulation dengan Task control.
8. Aktivitas SPM: planning, coordinating, communicating, evaluating, deciding, influencing.
9. Perbedaan SPM dan Task Control
- SPM itu mengendalikan 1 organisasi
- Task control mengendalikan 1 bagian saja dalam organisasi.
10. Kenapa anak Akuntansi butuh belajar SPM?
- Anak akuntansi berperan sebagai auditor  harus memahami lingkungan, industri, dan bisnis perusahaan.
- Controller  CFO yang biasanya berlatar belakang akuntansi.
B. Chapter 2
1. Tujuan perusahaan:
- Profit (short term)
- Maximizing shareholder value (long term)
- Risk (bagaimana memitigasi risiko yang mungkin saja muncul)
- Multiple stakeholder approach
2. Strategi  rencana/arah untuk menentukan tujuan
3. Hierarki dari Misi sampai program
Misi  Visi  Goal  Objective  Strategy  Program
Misi : alasan mengapa organisasi ini ada
Visi : bagaimana cara mencapai misi
4. Proses penentuan startegi
- Melakukan analisis internal dan eksternal melalui analisis SWOT
- S – W: analisis internal untuk menemukan core competence
- O – T: analisis ekternal untuk menemukan kesempatan dan kemungkinan ancaman dari luar
- Kedua analisis tersebut dipertimbangkan dengan matang lalu memilih strategi yang tepat untuk dapat
mengakomodasi semua hal tersebut.
5. Level Strategi:
- Level Korporat  inti: WHERE TO COMPETE?  bisnis apa yang hendak kita jalankan
o Single
o Diversivied: related dan unrelated  berdasarkan ada tidaknya sumber daya (resources) dan
capability yang dibagikan antar unit. Adanya share resources dan capability dapat dilihat melalui
value chain.
 VALUE CHAIN: supply chain  technology (RnD)  operation  sales and marketing 
distribution  post sale service (di matkul mejik).
geng.ambisz.aug
  Apakah diversivied produknya harus berbeda? NGGA HARUS  yang menyebabkan
berbeda bukan produknya tapi salah satunya adalah segmentasi pasarnya (e.g Garuda vs
Citilink).
- Level Business Unit  inti: HOW TO COMPETE?  bagaimana bisa memenangkan persaingan dalam
organisasi. Ada beberapa proses di dalamnya:
o Alokasi sumber daya  dilakukan dengan analisis BCG (build, hold, harvest, divest).
o Analisis strategi dengan menganalisis competitive advantagenya  5 Forces Porter, Value Chain.
C. Chapter 3
1. Goal Congruence: adanya keselarasan tujuan antara tujuan pribadi anggotanya (private goal) dengan tujuan
organisasi (organizational goal).
- Keselarasan private goal dan organizational goal itu gimana maksudnya? Usaha yang dilakukan untuk
mencapai tujuan pribadi dapat sekaligus digunakan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi.
2. Apakah Goal Congruence dapat direalisasikan 100%? NGGA !!! ada 3 alasan:
- Tidak semua karyawan paham dengan tujuan-tujuan organisasi yang dibuat BoD.
- Tidak semua karyawan setuju dengan tujuan-tujuan organisasi yang dibuat BoD.
- Tidak semua karyawan punya skill/resource yang memadai untuk mencapai tujuan organisasi.
3. Faktor yang memengaruhi GC:
- Formal
o Rules dan Formal Control Process (a.k.a SPM itu sendiri  kuncinya CONTROL).
- Informal
o Internal : budaya, management style, informal organization, persepsi dan komunikasi.
o Eksternal : norma di luar organisasi, dll.
4. Struktur Organisasi:
- Fungsional : langsung membentuk struktur sesuai dengan fungsinya (e.g fungsi marketing, HR, RnD, dll)
(+) efisien (-) tidak bisa menilai kinerja manajemen secara langsung karena output merupakan gabungan
hasil masing-masing fungsi, ketika ada masalah saling menyalahkan satu sama lain.
- Business unit : (+) dapat menilai kinerja manajer secara langsung, jika ada masalah dapat diselesaikan
secara langsung di tingkat BU, (-) tidak efisien.
- Matrix : struktur yang dibuat per project (temporary).
5. Fungsi Controller: mendesain dan mengoperasikan sistem pengendalian dan sistem informasi.
6. Jenis struktur BU Controller:
- Doted : BU controller bertanggung jawab pada BU Manajer  (-) ada kolusi, penilaian tidak objektif.
- Solid : BU controller bertanggung jawab pada Corporate Contorller (pusat)  (-) BU Manajer merasa di
mata-matai oleh pimpinan melalui BU Controller.
D. Chapter 4
1. Responsibility Center (RC)
- Adalah unit-unit dapat organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas
keseluruhan aktivitas dalam unit tsb.
- Jenis-jenis: Expense Center, Revenue Center, Profit Center, Invesment Center
- Syarat/Dasar adanya RC  adanya wewenang dan penilaian kinerja
- Dasar penilaian  efektivitas (berhubungan dengan output dan pencapaian tujuan organisasi), efisiensi
(berhubungan dengan input dan output).
2. Jenis-jenis Marketing:
- Order Getting : aktivitas untuk memperoleh order  expense center  discretionary
- Order Filling : aktivitas untuk ememnuhi order  expense center  engineered
- Revenue Generating : memperoleh pendapatan  profit center
3. Contoh RC
- FEB : expense center (Perpus, SIFE), revenue center (bagian admisi), profit center (kafet), investment
center (BPFE, P2EB)
- UGM : expense center (fakultas2), revenue center (?), profit center (UC, MM UGM), investment center
(Gamamulti).
4. Expense Center

geng.ambisz.aug
 - Input dapat dinilai secara moneter
- Output tidak berhubungan langsung dengan input
- Output tidak dapat dinilai secara moneter (terkadang berupa produk).
- Dibagi menjadi 2 jenis:
o Engineered: input berhubungan dengan output sehingga input dapat ditentukan untuk
menghasilkan output yang optimal  e.g direct material
o Discretionary: input tidak berhubungan output, menggunakan management judgement, penilaian
kinerja manajer berdasarkan Management by Objective (MBO)  e.g Ovh cost.
 Masih relevan? MASIH (karena tidak ada ukuran/standar yang pasti untuk menentukan
input), TIDAK (sudah ada analisis ABC).
5. Revenue Center
- Input tidak dapat diukur secara moneter
- Output dapat dinilai secara moneter
- Input dan output tidak berhubungan
- Kinerja dinilai dari banyaknya revenue yang dihasilkan
6. Apakah RC itu bisa berubah? BISAAAAA !!! hal ini dapat terjadi apabila ada perubahan wewenang dan penilaian
kinerja.
E. Chapter 5
1. Profit Center
- Input dan output berhubungan
- Masing-masing input dan output dapat diukur dalam satuan moneter
- Memiliki kendali atau wewenang untuk mengendalikan input dan output
- Kinerja dinilai dari banyaknya profit yang dihasilkan
2. Penilaian kinerja:
- Management performance: menilai kinerja manajemen perlu diganti ngga manajernya, dll.
- Economic performance: menilai kinerja BU  mengevaluasi BU secara keseluruhan, dll.
- Apakah saat keduanya selalu berhubungan lurus? NGGAA!!!!!
o Karena misal pada suatu krisis, meskipun manajemen sudah bekerja optimal tapi BU tidak bisa
menghasilkan hasil yang optimal karena krisis ekonomi, dll.
3. Penilaian kinerja Profit Center
- Kinerja Manajemen : Controllable profit  karena dari item ini dapat dilihat bagaimana manajer
mengkontrol/mengendalikan apa yang bisa ia kendalikan (mengendalikan expense, dll).
- Kinerja BU : Net Income  karena item yang paling bisa digunakan untuk menilai profitabilitas
BU dan karena paling mudah untuk dibandingkan dengan BU di industri yang sejenis.
4. Batasan-batasan
- BU: product decision, marketing decision, sourcing decision.
- Korporat: pertimbangan-pertimbangan yang penting, keseragaman yang diperlukan, economiecs of
centralization.
5. Jenis-jenis LABA: distribution margin, direct profit, controllable profit, EBT (Earning Before Tax), net income.
- Mengapa perlu ada masing-masing jenis laba?
Jawab: Karena supaya bisa mengetahui mana pendapatan dan beban yang bisa dicontrol.
- Setelah bisa dicontrol, njuk ngopo?
Jawab: Supaya bisa menilai kinerja.
- Biaya yang tidak bisa dikendalikan oleh manajemen?
Jawab: biaya pajak
- Kenapa Contribution Margin tidak ada di LK?
Jawab: Karena laporan manajemen dan laporan keuangan akuntansi BEDHAAA!!, standar tidak mengatur.
6. Soal Julid:
- Kan profit center dinilai dari banyaknya menghasilkan laba, kenapa ngga semua unit dijadikan Profit Center?
o Jawab: karena tidak semua unit RC itu memiliki wewenang yang sama untuk dapat mengendalikan
input dan output, jadi tidak semua unit RC dapat dijadikan Profit Center.

geng.ambisz.aug
 7. Semua BU (Business Unit) adalah PROFIT CENTER, tapi TIDAK SEMUA Profit Center adalah BU, bisa jadi mereka
fungsional (e.g divisi produksi, marketing, dll yang penting unit-unit tersebut diberi wewenang untuk
mengendalikan input dan output mereka).

F. Chapter 6
1. Transfer Price vs Transfer Pricing
- Transfer Price : HARGA TRANSFER barang/jasa yang dilakukan antar unit di mana salah satu unitnya harus
profit center.
- Transfer Pricing : PROSES untuk menentukan harga transfer barang/jasa antar unit di mana salah unitnya
harus profit center.
2. Konsep Transfer Pricing: Pembebasan dan Pengikatan (keduanya bisa tergantung reasoningmu).
3. Tujuan: menentukan input dan output yang nantinya digunakan sebagai dasar untuk menentukan penilaian
kinerja.
4. Prinsip dasar: sebisa mungkin harga transfer harus sama dengan saat melakukan penjualan atau pembelian di
luar organisasi.
5. Kenapa Transfer Pricing diperlukan, karena…
- Menyediakan info yang relevan untuk menentukan optimum trade off.
- Agar Goal Congruence  supaya keputusan level BU dapat sejalan dengan tujuan organisasi demi kebaikan
organisasi secara umum.
- Mengukur kinerja ekonomi per BU.
- Sistem TP harus mudah dipahami dan diimplementasikan.
6. Syarat: salah satu/lebih untuk yang melakukan pertukaran adalah Profit center.
7. Metode penentuan TP:
- Market based: paling ideal dan independen
- Competitive price based: didapat dari harga barang yang identik, pola persentase keuntungan divisi lain
dalam organisasi yang sama.
o Barang yang identik sifatnya elastis  apabila ada barang serupa dengan harga yang lebih murah di
tempat lain, maka customer akan lebih mudah untuk berpindak ke tempat lain untuk mendapatkan
barang tsb (pindah ke competitor yang lain).
- Cost based: rumus = cost + mark up  diterapkan apabila market based dan competitive price based tidak
dapat terpenuhi.
o Seberapa tinggi Mark Up yang diperbolehkan? Sejauh tidak melebihi harga jual yang ada di pasar.
o Cost  yang dipakai adalah standard cost  karena standard cost itu keadaan paling ideal ketika
produksi normal.
o Kenapa ngga pakai Actual Cost?  karena dalam actual cost terdapat kegiatan-kegiatan yang non
value added (tidak efisien)  e.g biaya penyimpanan, dll.
8. UPSTREAM COST  terjadi ketika jenis bisnis ini ini dari hulu ke hilir  yang nantinya mark up akan tertumpuk
di unit hilir yang menyebabkan harga tidak kompetitif dan menyebabkan konflik.
- Penyelesaian konflik:
o Negosiasi antar BU
o 2 step pricing
o Profit sharing
o 2 set pricing
o Arbitrasi  menggunakan pihak ke 3 (yang biasanya memiliki kewenangan) untuk dapat
menyelesaikan konflik (e.g CEO, dll).
9. TP termasuk dalam elemen SPM karena  adanya mekanisme distribusi pendapatan.
10. Hubungan TP dengan tax management:
- Negara yang memiliki pajak yang tinggi maka produsen akan menjual barangnya dengan harga yang murah.
- Negara yang memiliki pajak yang rendah maka produsen akan menjual barangnya dengan harga yang tinggi.
- Negara DH dengan pajak yang tinggi biasanya akan menjual murah pada Negara BH yang memiliki pajak
rendah dan menjualnya lagi ke Negara ke JK. Negara BH di sini biasanya hanya berperan sebagai Negara
transit untuk memaksimalkan laba dan meminimalisasi beban pajak yang harus ditanggung.

geng.ambisz.aug
G. Chapter 7
1. Investment center: tipe khusus dari profit center, memiliki kendali tidak hanya atas input dan outputnya, tetapi
juga pada asset yang digunakan.
2. Profit Center vs Investment Center
- Profit center  penilaian kinerja semata-mata melihat besarnya laba
- Investment center  penilaian kinerja tidak hanya besarnya laba, tetapi juga optimalisasi penggunaan asset
terhadap laba yang dihasilkan.
3. Pengukuran kinerja Investment Center ada 2:
- EVA
o Hasil dari residual income  besarnya asset yang digunakan juga turut diperhitungkan (adanya cost
of capital).
o Menunjukkan kinerja yang sesungguhnya, sehingga risiko dapat diprediksikan lebih baik.
o Cost untuk memperoleh capital juga turut dipertimbangan (seperti poin pertama).
o Jelas  langsung berupa angka bukan persentase.
- ROI
o Lebih popular, mudah dihitung, mudah dibandingkan dengan industry lain.
o Berbentuk persentase, sehingga jika ada ROI dengan persentase rendah, cenderung untuk tidak
melanjutkan usahanya, padahal sebenarnya masih ada yang memberikan return.
o Tidak mempertimbangan cost of capital.
H. Chapter 8
1. Strategic planning  proses menentukan program mana saja yang hendak dijalankan dan berapa jumlah
sumber daya yang harus dialokasikan untuk setiap program di beberapa tahun yang akan datang.
2. Strategy Formulation vs Strategic Planning
- Strategy Formulation
o Outputnya startegi
o Dibuat oleh Top Management
o Long term ( > 5 tahun)
o Tidak sistematis
- Strategic Planning
o Outputnya strategi-strategi yang lebih kecil  program-program
o Dibuat oleh Middle Management
o Short term (3 – 5 tahun)
o Sistematis
3. Manfaat Strat Plann:
- Framework untuk mengembangkan anggaran  e.g adakah program yang bisa digabung/dihapus, dll
sehingga nantinya anggaran yang dikeluarkan dapat optimal.
- Untuk mengembangkan manajemen
- Membantu manajemen berpikir jangka panjang (tidak hanya menyelenggarakan program-program untuk
hasil short term).
- Menyelaraskan tujuan manajemen dengan strategi perusahaan.
4. Menganalisis Start Plann:
- S.P baru  melakukan analisis NPV (dipilih yang bernilai +), IRR (dipilih yang bernilai paling besar), payback
period (dipilih yang waktunya paling cepat).
- S.P lama  dievaluasi menggunakan value chain dan ABC analisis
5. Proses penyusunan
- Mereview dan mengupdate S.P
- Membuat guideline dan asumsi
- Iterasi 1  revisi  ajukan smapai diterima
- Approval
6. Batasan S.P:
- Manajemen:
o Membuat berdasarkan asumsi yang bisa saja salah
geng.ambisz.aug
 o Membuat hanya sebagai formalitas
o Meminta tolong orang lain yang tidak berkewenangan untuk membuat S.P
- Time consuming.
I. Chapter 9
1. Budgeting  menerjemahkan strategi perusahaan dalam satuan moneter.
2. Fungsi ada 2:
- Planning: menjadi acuan aktivitas-aktivitas yang sudah ditentukan.
- Controlling: mengevaluasi antara yang dianggarkan dengan yang actual.
o Lalu, bagus yang mana?
Jawab: keduanya bagus tergantung kondisi  Planning (digunakan pada kondisi yang memiliki
uncertainty yang tinggi di masa depan), Controlling (digunakan pada kondisi yang sudah stabil).
3. S.P vs Budgeting
- S.P  dibuat untuk jangka waktu 3-5 tahun, kerangka untuk menyusun budget, melekat pada program
- Budgeting  dibuat untuk jangka waktu 1 tahun, hanya bagian/potongan dari strategic planning, melekat
pada Responsibility Center (1 RC 1 budget).
4. Forecast vs Budgeting
- Forecast:
o Bisa moneter – non moneter
o Hanya prediksi, tidak eksak
o Dapat dibuat kapan saja – fleksibel
o Tidak perlu otorisasi
o Tidak perlu semuanya dicapai
- Budgeting:
o Moneter
o Sudah pasti (eksak, bukan prediksi)
o Kaku – dibuat 1 tahun sekali
o Harus ada otorisasi
o Harus diusakan mencapai semua yang telah dianggarkan
5. BEYOND BUADGETING  tidak hanya menggunakan budgeting tetapi juga menggunakan forecast yang lebih
fleksibel, sehingga apabila ada program yang sudah tidak sesuai dapat segera difollow up (diganti, dll).
- Dalam jenis budgeting ini sudah dijatah seberapa besar budget yang diberikan lalu terserah/bebas
bagaimana manajemen mengalokasikan budget tsb.
6. Kelemahan: time dan resources consuming, internal gaming, manipulasi manajer.
- Internal gaming (modelnya bottom up): membuat budget yang lebih baik/buruk dari yang diyakini
- Dengan adanya Beyond Budgeting meminimalisasi adnaya Internal Gaming  karena mengandung unsur
forecast, sehingga dapat lebih cepat menilai kinerja yang dilihat langsung berdasarkan KPI, sehingga apabila
ditemukan tidak sesuai dengan rencana awal (KPI) maka langsung dapat difollow up.
7. Jenis: operating budget (yang berhubungan langsung dengan operasional organisasi), Other budget (capital,
budgeted balance sheet, cash flow)
8. Fungsi Budgeting:
- Fine tuning the strategic plan
- Koordinasi
- Alokasi tanggung jawab
- Evaluasi penilaian kinerja
9. Siapa yang menyusun  manajer RC  budget department  budget committee
10. Proses penyusunan:
- Membuat guideline
- Initial budget proposal
- Negosiasi  review  revisi sampe disetujui
- Approval
11. Jenis PENYUSUNAN ANGGARAN (budget-ING)
- Top down  top management memberikan langsung anggaran ke bawah
geng.ambisz.aug
 (-) Top management tidak tahu kondisi actual di lapangan  tidka realistis
- Bottom up  middle management mengajukan rancangna budget ke top management
(-) anggaran gemuk  karena middle management sudah memprediksi bahwa tidak akan 100% anggaran
dikabulkan top management, maka dari itu middle menyusun anggaran sedemikian rupa sehingga
meskipun tidak dikabulkan 100%, middle masih punya buffer anggaran.
- Participative  kombinasi keduanya  Top memberika guideline, middle menyesuaikan sesuai keadaan,
sehingga budget yang diajukan realistis.
12. Bentuk-bentuk Budget:
- One shot: budget yang hanya digunakan per proyek.
- Zero budget: dibuat per tahun  asumsinya awal tahun itu budgetnya 0.
- Incremental: budget sama dengan tahun lalu.
13. Aspek keperilakuan:
- Risk taker  optimistic  high revenue, low cost
- Risk avoider  pessimistic  low revenue, high cost
J. Chapter 10
1. Variance  untuk menilai kinerja secara finansial  selisih antara budget dan actual
2. Jenis:
- Revenue Variance  selling price variance, volume variance
- Expense Variance
3. Keterbatasan Variance:
- Hanya mengukur variance nya saja
- Hanya mengukur kinerja historis
- Tidak memberikan tolok ukur atau dasar pada poin mana harus dilakukan investigasi.
4. Favorable Variance
- Revenue: actual > budgeted
- Expense  Engineered (actual < budgeted : efisien), Discretionary (dilihat berdasarkan Management by
Objectivenya, belum tentu dibawah budget berarti baik, malah mungkin anggaran tidak diserap optimal
sehingga tujuan organisasi tidak tercapai).
K. Chapter 11
1. Performance Measurement System  sistem untuk mengukur kinerja manajemen (baik finansial dan non
finansial).
2. Kenapa penilaian kinerja itu tidak hanya finansial tapi juga non finansial?
- Untuk menghindari short term focus dan focus pada long term action juga
- Untuk menghindari perilaku manajer yang mengabaikan tindakan yang menguntungkan di jangka panjang
tapi mengurangi profit jangka pendek
- Untuk menghindari agar BU Manajer tidak menge-set target terlalu rendah
- Untuk menghindari manipulasi
3. BSC  Balanced Score Card  pengukuran finansial dan non finansial menggunakan 4 perspektif yang saling
berhubungan.
- Ada 4 perspektif (urutan dari bawah): learning and innovation  internal business  customer  financial
- Kelemahan: pengukurannya terlalu banyak, ga update, ga bisa mengaitkan antara finansial dan non finansial
4. Tahap implementasi:
- Mendefinisi strategi
- Mendefinisi pengukuran strategi
- Mengintegrasikan pengukuran dengan management system
- Review pengukuran dan hasil secara periodic
5. Interactive Control  bagian dari SPM, digunakan pada organisasi yang proses bisnisnya cepat berubah,
memfasilitasi penciptaan LEARNING ORGANIZATION.
- Learning Organization: kemampuan karyawan organisasi untuk bisa merespon perubahan yang cepat.
L. Chapter 12
1. Kompensasi, ada 3: gaji, benefit, insentif
2. INSENTIF

geng.ambisz.aug
 - Dari ketiga jenis kompensasi tersebut, kenapa yang dibahas INSENTIF? Karena besarnya tidak pasti
tergantung dari performa karyawan  karyawan diberi insentif saat berprestasi atau untuk memotivasi.
- Jenis insentif: Short term (kinerja current year  cash), long term (kinerja jangka panjang  saham).
3. Menentukan Kompensasi:
- Untuk corporate officers: menggunakan MBO untuk membantu CEO menentukan kompensasi yang sifatnya
subjektif.
- Untuk BU: financial, psychological, social
4. Pendekatan dalam penentuan insentif:
- By formula: udah ada rumusnya
- By subjective
5. Style pemberian kompensasi:
- Fix: missal langsung diberi gaji besar agar karyawan termotivasi  (-) bisa malah tidak termotivasi dan
terkesan mengabaikan tugas karena merasa akan selalu dapat gaji yang tinggi.
- Performance based: berdasarkan kinerja.
M. LAIN-LAIN
1. Value chain vs supply chain
- Supply chain adalah bagian dari value chain
2. Cost and cumulative differentiation strategy
- Adalah pada saat bisa menggunakan strategi low cost dan differentiation bersamaan
- Contoh: Samsung Seri Galaxy, Seri J, Seri A, Seri Grand
3. Funtional Fixation dalam AKUNTANSI:
- Adalah ketidakmampuan pengambil keputusan untuk dapat merefleksikan kebijakan dan metode akuntansi
dalam pengambilan keputusan.
- Ketidakmampuan users untuk melihat tujuan asli/sebenanrnya dari perusahaan dalam memilih suatu
metode pengukuran tertentu.
4. Apakah internalisasi strategi termasuk SPM? YAAA!! Pada bagian influencing.
5. Step terpenting dalam SPM? PLANNING  berawal dari planning semua aktivitas dapat dijalankan.
6. Strategy Formulation bukan bagian dari SPM, kenapa? Karena yang buat Top Management, bukan bagian dari
SPM.
7. Bagaimana Transfer Pricing bisa mendorong terjadinya Goal Congruence? BACA LAGI Fundamental
Principlenya!!

geng.ambisz.aug