Mengelola hubungan Investor dan karyawan

Hubungan Pemegang saham dengan perusahaan

1. Investor harus memahami apa yang terlibat dalam implementasi CRM
Investor atau pemilik perusahaan merupakan pemangku kepentingan yang signifikan atau
utama dalam bisnis atau perusahaan.
Investor atau pemilik perusahaan menginvestasikan sumber daya mereka yang berupa
kapital / pemberi modal agar suatu bisnis atau perusahaan dapat didirikan, berjalan atau
beroperasi dan berkembang pada semestinya. Disisi lain, mereka memiliki kepentingan untuk
mendapatkan value of shareholder berupa pendapatan, penerimaan, dan Return on
Investment.
Hubungan antara CRM dan nilai pemegang saham yaitu pada dasarnya, nilai valuasi bisnis pada
hari ini bergantung pada perkiraan margin yang akan diperoleh dari penjualan pada masa
depan. Disisi lain, nilai valuasi bisnis ini setara dengan Lifetime Value (LTV) yang dihasilkan oleh
pelanggannya. Oleh karena itu CRM dapat memiliki dampak besar pada nilai pemegang saham.
Adanya strategi CRM yang dijalankan perusahaan dapat mengikat rentensi dan kebertahanan
konsumen yang menguntungkan, dimana secara tidak langsung ini tentu akan berdampak pada
Value of stakeholder dalam perusahaan tersebut.
Untuk lebih mendetailnya, berikut kami membahas beberapa kompetensi khusus dalam CRM
yang dapat mempengaruhi Value of shareholder perusahaan yaitu:
1. Pemilihan Target Pasar (Target Market Selection)
Sasaran pasar memiliki target yang berbeda-beda. Ketika suatu target pasar yang dipilih
mengalami permintaan turun atau statis, atau ada persaingan ketat, margin berada di
bawah tekanan, dengan konsekuensi negatif untuk nilai pemegang saham. Pemegang
saham lebih menyukai pasar yang menunjukkan tanda-tanda baik margin maupun
pertumbuhan pasar. CRM dapat melebarkan target pasar atau memanfaatkan
konsumen loyal yang telah terbentuk sebelumnya. Ini menjadi suatu alternatif agar
Value of shareholder dapat dipertahankan.
2. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)
Adanya CRM yang baik dapat dimanfaatkan untuk melakukan akuisisi pelanggan dengan
lebih efektif dan efisien, ini tentu dapat menghemat biaya promosi standard untuk
menarik pelanggan baru, namun tetap dapat memberikan usaha dalam memperbanyak
kuantitas pelanggan baru.
3. Retensi Pelanggan (Customer retention)
Berbicara mengenai mempertahankan konsumen, adanya CRM yang terfokus dan
efektif dapat menciptakan pelanggan loyal pada perusahaan, serta memperpanjang dan
bahkan meregenerasi lifetime Value mereka dengan lebih ekonomis. Hal ini tentu sangat
 berguna sebagai strategi mutakhir untuk mempertahankan value of Shareholder nyaris
dalam kondisi apapun.
4. Pengembangan Pelanggan (Costumer Development)
Strategi Costumer development dapat dilakukan dengan cara cross-selling dan up-
selling, ini sangat efektif jika dilakukan untuk meningkatkan profitabilitas dengan cara
memanfaatkan berbagai pelanggan loyal yang ada. Tujuan dari kedua strategi ini ialah
bagaimana dengan kuantitas konsumen yang sama, dapat menghasilkan keuntungan
yang lebih tinggi.
5. Pengembangan Proposisi Nilai (Value Proposition Developmet)
Strategi ini merupakan suatu komponen kunci CRM, dimana mereka memberikan /
menjelaskan secara mendetail terkait proporsi nilai produk atau jasa yang ditawarkan
agar konsumen lebih menyukai produk kita ketimbang kompetitor, serta termotivasi
untuk membelinya.
6. Impelementasi teknologi (technology implementation)
Adanya sistem CRM yang terintegrasi dengan database dan digitaliasi membuat
perusahaan dapat dengan mudah mengatur atau mengelola siklus hidup pelanggan
dengan efektif dan efisien. Adanya otomatisasi sistem memberikan efektifitas hubungan
antara pelanggan dengan sangat baik. Otomatisasi sistem penjualan memastikan
peluang diidentifikasi, dilacak, dan diselesaikan secara lebih efeisien. Otomatisasi
pemasaran memastikan kampanye, promosi, dan persebaran informasi pada pelanggan
yang lebih luas dan efektif. Otomatisasi layanan memberikan kepuasan konsumen yang
lebih baik dan efektif, serta memuaskan diakarenakan adanya biaya usaha, kapital, dan
waktu yang lebih efisien.
7. Manajemen Basis Data (Database Management)
Data yang berkaitan dengan pelanggan merupakan aset tidak berwujud yang sangat
berguna untuk dimanfaatkan untuk menumbuhkan nilai pelanggan dan secara tidak
langsung juga nilai pemegang saham. Aplikasi CRM perlu data yang tepat berkualitas
tinggi untuk menjadi efektif.
8. Manajemen Jaringan (Network Management)
Network management berfungsi sebagai alat untuk membangun hubungan yang baik
dengan para mitra yang penting / bermanfaat tinggi bagi perusahaan dalam membantu
menyampaikan nilai pelanggan.
Dari kedelapan kompetensi yang telah disebutkan, dapat disimpulkan bahwa hubungan antara
CRM dengan stabilitas Value of shareholder terletak pada bagaimana CRM dapat mengatur dan
mempertahankan sumber pendapatan perusahaan (yaitu pelanggan), dan bahkan
meningkatkan profitatabilitas rata-rata. Maka dari itu, para investor akan sangat bijak untuk
memahami dan menjalin hubungan dengan implementasi dan strategi CRM yang berjalan
dalam perusahaan yang mereka danai.
Nilai pemegang saham melalui CRM
Jadi nilai pemegang saham yang disampaikan oleh keahlian CRM berfungsi seperti yang
ditunjukkan pada Gambar ini. Disiplin CRM dasar dalam mengelola nilai dari pelanggan saat ini
dan pelanggan baru ditampilkan di kiri dan tengah diagram. Di sebelah kanan adalah sumber
pertumbuhan ketiga yang dapat memperkuat nilai pemegang saham: penciptaan bisnis baru.
Dua pendekatan mendasar untuk meningkatkan nilai pemegang saham melalui pelanggan
saat ini harus menjual lebih banyak dan/atau mengurangi biaya pelayanan. Kecuali jika ada
rekayasa ulang besar-besaran dari saluran penjualan dan layanan (mis: dari jaringan cabang ke
kehadiran online), penahanan biaya tidak mungkin untuk menambah nilai pemegang saham
secara signifikan. Dapat dilihat dari gambar yang telah ada di slide bahwa menghasilkan
pendapatan melalui pelanggan saat ini menawarkan potensi yang lebih besar. Ada tiga strategi
inti: tingkatkan tingkat retensi pelanggan, tingkatkan pangsa pengeluaran kategori (share of
wallet) dengan melakukan up-selling atau cross-selling, dan memperkenalkan kategori produk
baru untuk pelanggan saat ini.
Akuisisi pelanggan baru menawarkan yang lain jalur pertumbuhan pendapatan. Pelanggan bisa
menjadi baru dalam dua pengertian: baik mereka baru dalam kategori atau mereka baru di
perusahaan yang telah dimenangkan dari pesaing.
Strategi ketiga terkait CRM untuk tumbuh nilai pemegang saham adalah mengembangkan
bisnis baru – baik dengan organic growth yaitu melakukan perkembangan usaha secara
organik yang mengedepankan kemampuan dari diri sendiri yang berkorelasi langsung seperti
harga produk, market, dan ekspansi usaha dengan alokasi dari keuntungan usaha., dengan
membentuk aliansi dengan organisasi lain atau dengan mengakuisisi bisnis baru.
Seperti yang telah disebutkan, investor dan pemilik berharap untuk mengalami peningkatkan
nilai pemegang saham melalui penerimaan dividen atau kenaikan saham harga. Umumnya,
investor Barat, baik institusional atau individu, mengambil pandangan jangka pendek dari
investasi mereka. Mereka berharap untuk melihat cepat, jika tidak segera, kembali. Jangka
pendek ini bertanggung jawab untuk uang investasi panas berpacu dari satu peluang
menghasilkan uang ke lain.
2. Pengembalian dari investasi dalam CRM dapat bervariasi dari segera ke jangka panjang
Jangka waktu yang diperlukan CRM untuk menunjukkan pengembalian investasi (return on
investment) bervariasi sesuai dengan jenis CRM yang sedang diterapkan. Implementasi CRM
yang strategis menuntut investasi dalam teknologi, proses dan orang. Proyek-proyek ini sering
melibatkan perubahan besar dalam budaya perusahaan dan restrukturisasi bisnis di sekitar
pelanggan kelompok, dan mungkin membutuhkan waktu tiga sampai lima tahun untuk
mengembalikan keuntungan. Sukses di CRM strategis dapat tercermin dalam tingkat
kepuasan pelanggan dan retensi pelanggan yang lebih tinggi atau dalam bagian yang lebih
besar dari pembelanjaan pelanggan. Mungkin juga menemukan bahwa sikap karyawan
terhadap pelanggan telah berubah, atau bahwa bisnis memperoleh, berbagi dan menggunakan
informasi pelanggan dengan lebih cerdas.
Selama jangka waktu tiga sampai lima tahun tidak mungkin untuk membuktikan bahwa ada
pergeseran dalam penjualan atau laba disebabkan oleh CRM atau, dalam hal ini, jenis lain
dari program. Kinerja bisnis dipengaruhi oleh banyak kondisi, sejumlah besar di antaranya
berada di luar kendali perusahaan tunggal mana pun, misalnya, siklus bisnis, nilai tukar,
hubungan internasional, peraturan pemerintah, tindakan pesaing dan kemajuan teknologi.
Perubahan kondisi ini selama jangka waktu tiga sampai lima tahun dapat berfungsi untuk:
mempromosikan, mengimbangi atau mengurangi dampak dari program CRM.
Dalam proyek CRM operasional, seperti otomatisasi tenaga penjualan, mungkin
menghasilkan pengembalian dalam waktu 12 hingga 24 bulan. Dalam hal ini Infrastruktur
komputer dan perangkat lunak harus diinstal, proses penjualan dimodelkan, dan saat ini data
yang ditransfer ke sistem baru. Maka tenaga penjual harus dilatih untuk bekerja dengan sistem
baru. Pengembalian investasi (return on investment) semacam itu mungkin mencakup tingkat
produktivitas tenaga penjual yang lebih tinggi, seperti panggilan telepon dibuat, proposal
tertulis atau pertanyaan ditangani.
Dalam implementasi CRM analitis dapat menunjukkan hasil hampir segera, selama jenis data
terkait pelanggan yang tepat adalah tersedia untuk dapat menjalankan kampanye. Bahkan
proyek yang lebih kompleks, di mana data internal dari beberapa database terintegrasi dan
ditingkatkan dengan data yang dibeli, dapat menunjukkan pengembalian dalam setahun.
Namun, jika gudang data perlu dibuat dari awal, waktu untuk kembali bisa jauh lebih panjang.
Proyek CRM kolaboratif mungkin membutuhkan waktu dua tahun atau lebih untuk menuai
keuntungan. Pabrikan yang ingin memperkenalkan berbasis portal swalayan kepada
pelanggannya menghadapi tantangan meningkatkan pelanggan semangat untuk perubahan.
Mungkin ada tingkat resistensi yang tidak signifikan dari pelanggan yang lebih menyukai model
layanan saat ini, baik itu adalah perwakilan penjualan tatap muka atau telesales. CRM
kolaboratif implementasi menyelaraskan orang, proses dan/atau teknologi dari dua atau lebih
organisasi dan karena itu memiliki potensi penundaan besar.
Dalam masalah hubungan CRM dengan Investor, pada dasarnya terdapat dua tipical utama dari
seorang ivestor. Pertama, investor yang fokus pada jangka pendek yang dimana mereka yang
memiliki ambisi tinggi dan secara mutlak ingin mendapatkan Return on investment
(pengembalian investasi) yang cepat. Ini biasa ditemui pada investor barat. Sering kali mereka
menjadi penyebab dari tingkat Churn investment.
Tipikal kedua adalah investor yang fokus pada jangka panjang yang dimana Investor ini lebih
mengharapkan komitmen mereka dalam perkembangan perusahaan yang mereka danai.
Investor macam ini tidak terlalu mempermasalahkan mengenai kapan Return on Investment
(pengembalian investasi) akan didapat selama perusahaan memberikan data yang valid atas
perkembangan mereka. Menurut Fred Riecherd, bagi perusahaan yang lebih mengutamakan
retensi konsumen, Investor yang memiliki komitmen dan jangka panjang investasi merupakan
orientasi untuk dipertahankan.
3. CARA MERESPONS CHURN INVESTOR YANG TINGGI
Churn Investment / Pergolakan investasi merupakan adanya arus perpindahan investor yang
tinggi dalam perusahaan. Adanya churn investor dikarenakan banyaknya investor short-turns
yang tidak puas dengan ROI yang tak kunjung datang. Churn Investment mengakibatkan
stabilitas ekonomi terganggu. Bagaimana perusahaan merespon churn investment yang tinggi :

1. Menggeser bauran invetasi ke institusi

yaitu menggeser semua investasi kepada investor intitusional. Karena
biasanyasebagian investor sering melakukan pengecekan dan Sebagian besar investor
secara rutin mengubah portofolionya untuk mencari portofolio yang lebih baik. Diantara
investor tersebut diantaranya terdapat investor institusional dimana investor
institusional ini sifatnya lebih stabil jika dibandingakn dengan investor lain karena
mereka lebih memilih untuk membeli dan menahan pendapatanya untuk jangka
panjang. Churn investment yang rendah disuatu perusahaan bisa menarik bagi sejumlah
investor institusional. Setelah perusahaan mengidentifikasi investor institusional, yang
tertarik dengan mereka disarankan agar perusahaan memasarkan saham dengan cara
yang sama seperti memasarkan produk dan layanan kepada pelanggan. Jika seperti ini,
maka perusahaan itu menargetkan dan mensegmentasikan sahamnya pada pasar
 investor institusional, menargetkan investor tertentu dan memposisikan saham
perusahaan terhadap saham lain yang bersaing untuk mendapatkan daya beli dari
investor yang dipilih tersebut. Contoh perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah
perusahaan Nike dimana ia mempertahankan basis pemegang sahamnya yang stabil.
2. Mencari investor inti dan tepat dan sesuai
Strategi ini diterapkan atas dasar pencarian investor institusional atau individul
yang memahami tujuan dari CRM perusahaan itu sendiri. Sehingga mereka akan siap
menerima perusahaan dalam kondisi apapun dan menerima keuntungan jangka
panjang. Contoh investornya seperti Warren Buffett, adalah seorang guru investasi dan
salah satu pengusaha terkaya dan paling dihormati di dunia. Beliau menjalankan
perusahaan investasi pada sebuahperusahaan yaitu, Berkshire Hathaway, yang mana
perusahaan ini masih memiliki perputaran portofolio di bawah 10 persen. Dia hanya
membeli saham di sangat sedikit perusahaan selama dua puluh tahun terakhir, dan
tetap setia kepada perusahaan Berkshire Hathaway itu. Buffet ini memiliki kriteria
sendiri dalam mencari perusahaan untuk ia tanamkan saham yaitu perusahaan yang
menunjukkan laba atas ekuitas yang tinggi, basis pelanggan yang kuat, ide bisnis yang
sederhana dan posisi pasar yang undervalued atau kurang disukai. Buffett bukan satu-
satunya investor yang mengambil pandangan panjang. Investor Jepang dan Jerman
biasanya juga mengambil pandangan jangka panjang dari investasi mereka.
3. Go Private
Perusahaan yang dimiliki secara pribadi tidak perlu mengikuti lonjakan pasar
saham. Mereka dapat mengambil keputusan jangka panjang dari investasi dalam
manajemen pelanggan. Namun, kepemilikan pribadi tidak dapat diterapkan oleh semua
orang. Dikarenakan tingkat utang yang dibutuhkan untuk mendanai pendekatan
berbasis CRM yang digunakan untuk pengembangan bisnis bisa sangat tinggi. Bahkan
mungkin risikonya terlalu tinggi untuk ditanggung oleh sebagian besar pemilik bisnis
swasta.
Contohnya, Seorang pengusaha dan miliuner dunia, Richard Branson,
meluncurkan Virgin Group di pasar saham London pada tahun 1986. Virgin Group
 merupakan perusahaan miliknya yang bergerak di berbagai sektor, diantaranya sektor
perbankan, buku, penerbangan komersil, stasiun radio, klub kesehatan, hotel, klub
malam, dan bahkan perusahaan pariwisata antariksa, Virgin Galactic. Pada tahun 1986 ia
mulai meluncurkan virgin grup ke pasar saham London dan Pada Oktober 1988 ia
membeli kembali semua saham perusahaannya yang sudah didistribusikan tadi dengan
biaya pribadi yang sangat besar. Namun dia tidak mampu menjalankan bisnisnya seperti
yang dia inginkan. karena Kemampuan kewirausahaannya terhadap manajemen,
menurutnya, tidak sesuai dengan tuntutan institusional untuk pengembalian investasi
yang segera. Kemudian negara juga tidak akan mentolerir hasil yang dicapai oleh
maskapainya, Virgin Atlantic. Padahal Virgun Atlantic ini didirikan pada tahun 1984,
namun baru tahun 1995 maskapai ini menunjukkan pengembalian modal yang
digunakan yang akan cukup positif untuk menyenangkan investor institusional, 27
persen. Hanya tiga tahun sebelumnya, maskapai ini mencatat pengembalian negatif
29,7 persen.

4. PENTINGNYA ORANG/SDM UNTUK KEBERHASILAN PELUNCURAN DAN PENGOPERASIAN

CRM TEKNOLOGI
Bagi perusahaan, faktor orang/SDM merupakan faktor paling penting yang menentukan
maju tidaknya suatu perusahaan. Tidak terkecuai dalam CRM, yang juga memerlukan SDM,
yang menjadikan factor SDM penting: SDM akan merancang dan menerapkan strategi CRM,
mereka menggunakan perangkat lunak CRM untuk membantu menjalankan campaign dan
acara yang akan diselenggarakan oleh perusahaan, dan juga untuk menjual dan melayani
pelanggan. Tidak hanya untuk merancang dan menerapkan CRM tapi mereka juga harus
memiliki kemampuan dasar yang berkaitan dengan Individu sosial seperti menunjukkan empati
dan menanggapi atau merespon pelanggan, sehingga pelangganbisa mendapatkan
pengalaman yang baik dari interaksinya.
Perusahaan harus mampu mengidentifikasi, merekrut, mengembangkan dan
mempertahankan karyawan berkualitas tinggi yang dapat berkontribusi secara efektif untuk
pencapaian tujuan CRM perusahaan. Karena apabila perusahaan tidak mampu
mempertahankan karyawannya, akan timbul perputaran karyawan yang terjadi terus menerus.
Hal ini bisa menyebabkan biaya besar yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. Kemungkinan
yang akan terjadi letika seorang karyawan keluar atau resign, perusahaan harus menanggung
biaya langsung untuk mengganti karyawan itu: biaya pencarian, biaya wawancara, biaya
relokasi, dan sebagainya. Mungkin juga ada biaya tidak langsung, seperti bisnis yang hilang
ketika akun pelanggan tidak dilayani dengan benar. Pada kasus tertentu, karyawan bisa keluar
dengan bersamaan dengan pelanggan yang mulai hilang. Ini biasa terjadi pada industri
periklanan karena ketika staf kreatif atau seorang talent meninggalkan agensi untuk memulai
karir sendiri.
Perusahaan juga harus mengidentifikasi kemampuan yang dibutuhkan untuk
menyukseskan mengaplikasian CRM. Diibaratkan karyawan yang bekerja sebagai frontliner
harus memiliki kemampuan komunikasi yang baik untuk berinteraksi dengan pelanggan, atau
sebagai call center dan karyawan yang mengerjakan analisis data pelanggan harus memiliki
kemampuan data mining dan ketelitian yang tinggi.
Apa pun peran dan tugas (Job desk) karyawan, penting bagi mereka untuk memahami
misi dan visi CRM, memahami peran mereka, dan menghargai apa yang coba dicapai
perusahaan di pasar yang dilayaninya. Perusahaan juga perlu untuk mengingatkan kembali
tentang visi, misi, strategi, dan tujuan dari proyek CRM kepada karyawannya agar mereka
mengingat kembali komitmen mereka diawal dan bisa mencapai komitmen tersebut.

5. Pemasaran internal
Pemasaran internal merupakan suatu upaya terencana guna mengatasi permasalahan
resistensi dalam organisasi atas perubahan serta guna melakukan penyelarasan motivasi dan
integrasi antar karyawan agar implementasi yang dilakukan oleh perusahaan dan fungsional
strategi perusahaan dapat dijalankan secara efektif. Konsep pemasaran berasal dari pendapat
Len Berry pada tahun 1980-an berupa adanya kemungkinan dalam penerapan konsep
pemasaran dalam manajemen manusia karena guna memenangkan dan mempertahankan
karyawan adalah suatu kegiatan yang sama dengan mempertahankan dan memenangkan
pelanggan melalui pengolahaan produk yang dapat didapatkan melalui strategi CRM yang
kemudian dapat didefinisikan sebagai suatu upaya terrencana guna mengatasi permasalahan
resistensi dalam organisasi atas perubahan serta guna melakukan penyelarasan, motivasi, dan
intergrasi antar karyawan agar implementasi yang dilakukan perusahaan dan fungsional strategi
perusahaan dapat dijalankan dengan efektif. Penerapan strategi pemasaran internal ini belum
tentu sejalan dengan rencana pemasaran yang dimiliki perusahaan karena pemasaran internal
beda dengan eksternal namun rencana pemasaran ini pastinya memiliki pola yang sama atau
serupa atas tujuan yang satu yaitu mencapai tujuan, visi dan misi perusahaan. Masalah inti
dalam rencana pemasaran internal meliputi marketing objectives, market segmentation and
targeting, positioning market, dan marketing mix yang dimiliki oleh perusahaan.
 Marketing objective / Tujuan pemasaran: Permasalahan ini merupakan tujuan kualitatif
yang luas dan mudah diukur, meliputi cara perusahaan dalam memenangkan komitmen
atas strategi CRM, memotivasi karyawan guna penerapan praktik kerja baru atau
pengembangan budaya yang berorientasi pada pelanggan, serta memberika pelatihan
kepada 100 karyawan untuk memahami konsep nilai seumur hidup pelanggan.
 Market segmentation dan targeting / Segmentasi dan penargetan pasar: Dalam
strategi segmentasi pasti terdapat keterlibatan pembagian pasar internal menjadi suatu
kelompok kecil homogen agar perusahaan dapat menyasar setiap kelompok dengan
bauran pemasaran yang telah disesuaikan seperti melalukan segmentasi berdasarkan
tingkat kontak pelanggan karyawan seperti yang diterapkan oleh Perusahaan
Pengoperasian Kereta di Eropa yang di dalam strategi ini perusahaan membagi empat
segmen karyawan, varian tingkat kontak pelanggan, dan tingkat pengaruh pada
pengalaman pelanggan. Misalnya dengan adanya divisi HRD itu pasti ditangani oleh
orang yang berpengalaman dalam hal ini dan sesuai
 Positioning / Pemosisian pasar: strategi ini terkait dengan apa yang perusahaan ingin
CRM dipersepsikan atau dikesankan oleh setiap segmen pasar internal yang kemudian
dapat diingat oleh segmen pasar internal. Bagi manajemen senior mungkin penerapan
strategi akan efektif untuk dilakukan karena akan berpengaruh dalam investasi yang
lebih berharga di masa depan namun bagi karyawan lain positioning dapat digambarkan
sebagai pengayaan pekerjaan, kepuasan kerja, penyederhanaan proses atau hal lain
 yang dinilai oleh segmen karena satu positioning atas suatu pekerjaan tidak akan cocok
untuk diterapkan dalam pekerjaan lain.
 Marketing mix / Bauran pemasaran:
Marketing mix atau bauran pemasaran merupakan seperangkat alat yang dimanfaatkan
oleh pemasar guna membawa hasil yang sesuai dengan keinginan pada pasar sasaran
yang di dalamnya terdapat beberapa aspek yang dinamakan aspek 7P dalam bauran
pemasaran dengan elemen kunci berupa komunikasi dan jaringan.

Empowerment (pemberdayaan)
Pemberdayaan berarti membekali karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan
untuk mencocokan otoritas. Misalnya seperti, merka perlu tau caranya menangani keluhan
pelanggannya. Pemberdayaan ini membantu menciptakan lingkungan dimana karyawan merasa
di percayai dan di hargai. Yang mengarah pada kepuasan dan motivasi kerja yang lebih besar,
yang pada gilirannya dapat meningkatkan kepuasan dan retenensi pelanggan.
Banyak implementasi CRM strategis membuat suatu kebajikan menciptakan budaya dan
iklim di mana suara pelanggan didengar, dihargai, dan ditindaklanjuti atas. Akibatnya, mereka
memberi staf kontak pelanggan mereka tingkat yang lebih tinggi otoritas untuk memenuhi, dan
bahkan melampaui, persyaratan pelanggan. Beberapa perusahaan membuat pahlawan dari
karyawan yang telah 'bekerja ekstra' mil ' . Namun, pemberdayaan bukan hanya soal
memberitahu karyawan mereka sekarang bertanggung jawab untuk mengelola hubungan
pelanggan. Pemberdayaan berarti membekali karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan
untuk mencocokkan otoritas itu. Misalnya, mereka perlu tahu caranya menangani secara
konstruktif keluhan pelanggan, terutama yang secara objektif tidak dapat dibenarkan. Ini
mungkin melibatkan skrip dialog di muka, memberikan informasi dari basis data pengetahuan
tentang masalah dan bagaimana mereka dapat diselesaikan, atau menyediakan alat diagnostik.
Pemberdayaan berkisar dari otoritas total untuk melakukan apa yang diperlukan untuk
memuaskan dan mempertahankan pelanggan, hingga pemberdayaan terbatas di mana
karyawan memiliki keleluasaan yang lebih terbatas untuk bertindak. Batasnya mungkin
keuangan (mis. tidak lebih dari $200 per pelanggan) atau terkait produk (mis. peralatan rumah
tangga tetapi bukan jasa keuangan). Pemberdayaan membantu menciptakan lingkungan di
mana karyawan merasa dipercaya dan dihargai, yang mengarah pada kepuasan dan motivasi
kerja yang lebih besar, yang pada gilirannya dapat meningkatkan kepuasan dan retensi
pelanggan.
Namun, pemberdayaan tidak selalu merupakan strategi yang tepat. Michael Treacey
dan Fred Wiersema menemukan bahwa perusahaan yang sukses unggul di salah satu dari tiga
disiplin penyampaian nilai dasar: keunggulan operasional, kepemimpinan produk dan keintiman
pelanggan. Ini dibahas secara lebih rinci dalam Bab 7. Peran pemberdayaan harus dibatasi
dalam bisnis yang didirikan di atas keunggulan operasional. Terlalu banyak pemberdayaan
mungkin melambat dan menghambat proses operasional yang menciptakan keunggulan.
Pemberdayaan adalah jauh lebih cocok untuk organisasi yang didedikasikan untuk keintiman
pelanggan.

Rantai layanan-laba
Pada bagian di atas, Anda membaca tentang hubungan antara karyawan yang puas dan
pelanggan yang puas. Banyak perusahaan percaya bahwa karyawan yang bahagia membuat
pelanggan yang bahagia membuat pemegang saham yang bahagia. Diantaranya adalah Hotel
Marriott, Virgin Airline, Westpac Bank (lihat Gambar 12.6 ), Taylor Nelson SOFRES (perusahaan
riset pasar), Sears Roebuck dan Volvo. Mereka percaya bahwa jika karyawan puas di tempat
kerja, mereka akan memberikan pengalaman yang sangat baik kepada pelanggan internal dan
eksternal mereka. Hal ini pada gilirannya akan meningkatkan tingkat retensi pelanggan dan
meningkatkan kinerja bisnis.
Hubungan antara kinerja bisnis, kepuasan pelanggan dan kepuasan karyawan pertama
kali dijabarkan dalam rantai layanan-laba, model yang dikembangkan oleh sekelompok profesor
Harvard yang menyarankan hubungan antara kualitas layanan internal (kualitas layanan yang
didapatkan di tempat kerja), kepuasan karyawan, nilai yang diberikan kepada pelanggan,
kepuasan pelanggan eksternal, loyalitas pelanggan, dan kinerja bisnis melalui hubungan
korelasi tanpa mengklaim hubungan sebab-akibat antara variabel satu dengan yang lain.
 Bisnis seperti AC Nielsen, perusahaan riset pasar internasional, misalnya, menganggap
model ini sangat menarik. Ini memberi mereka kerangka kerja pengorganisasian untuk
menjalankan bisnis mereka. Mereka mengaku:
Ben Schneider dan David Bowen telah menemukan bahwa iklim untuk layanan dan iklim
untuk kesejahteraan karyawan sangat berkorelasi dengan persepsi pelanggan tentang kualitas
layanan. Dengan kata lain, pengalaman yang dimiliki karyawan di tempat kerja terkait dengan
pengalaman pelanggan.
Sears Roebuck, pengecer, telah menemukan korelasi terbalik yang tinggi antara
kepuasan pelanggan dan pergantian karyawan. Toko dengan turnover karyawan tertinggi
memiliki kepuasan pelanggan terendah, dan sebaliknya. Penelitian ini juga menemukan bahwa
peningkatan sikap karyawan berkorelasi kuat dengan peningkatan kepuasan pelanggan dan
pertumbuhan pendapatan.
Sears telah mengembangkan model pengukuran yang menghubungkan pengalaman
karyawan dengan pengalaman pelanggan dengan kinerja bisnis. Mereka menyebutnya model
TPI (Total Performance Indicators). Mereka melaporkan:
Di tempat lain, penelitian tentang hubungan antar komponen dalam rantai layanan-laba
menemui hasil yang beragam. Sebagai contoh, satu studi ritel bahan makanan tidak
menemukan korelasi antara kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan, dan secara
mengkhawatirkan melaporkan korelasi negatif antara kepuasan karyawan dan margin
keuntungan! Penelitian industri perbankan lainnya menyimpulkan: 'Cabang dengan sikap
karyawan dan skor iklim yang baik memiliki tingkat kepuasan pelanggan dan pencapaian
penjualan yang tinggi, dan cabang dengan tingkat kepuasan pelanggan yang lebih tinggi juga
memiliki penjualan yang lebih kuat' . Namun, efeknya kecil dan hampir tidak signifikan.
Studi lain oleh Institute of Employment Studies menemukan bahwa komitmen karyawan
terkait dengan profitabilitas perusahaan dalam tiga cara:
1. langsung melalui perilaku karyawan
2. secara tidak langsung melalui kepuasan pelanggan
3. secara tidak langsung melalui pengurangan ketidakhadiran dan pergantian staf.
 Meskipun penelitian terus berlanjut, rantai layanan-laba terbukti menjadi kerangka kerja
yang berguna bagi banyak bisnis.

Employee relationship management (ERM) software applications

Sejumlah vendor aplikasi CRM terkemuka juga menawarkan karyawan modul
manajemen hubungan (ERM). Istilah lain untuk ERM adalah manajemen sumber daya manusia
dan manajemen bakat. ERM melibatkan penerapan konsep, proses, alat, dan teknologi seperti
CRM untuk pasar internal, yaitu tenaga kerja. Buku putih Oracle menjelaskan ERM sebagai
berikut.
Manajemen hubungan karyawan (ERM) menyediakan aplikasi, konten dan layanan yang
meningkatkan nilai karyawan untuk organisasi dan secara langsung mempengaruhi aktivitas
dimana karyawan menciptakan nilai bagi pelanggan. Perusahaan saat ini menyadari bahwa,
sama seperti mereka membutuhkan satu pandangan yang komprehensif tentang pelanggan
mereka (seperti yang disediakan oleh manajemen hubungan pelanggan (CRM) solusi) mereka
juga akan mendapat manfaat dari memiliki satu tampilan karyawan mereka dan dari
memberikan pandangan itu kepada karyawan sendiri.19
Sama seperti CRM berusaha untuk membangun hubungan jangka panjang dengan
orang-orang yang berharga pelanggan, ERM berusaha untuk membangun hubungan jangka
panjang dengan para karyawan. ERM dua kelompok pengguna internal utama adalah karyawan
dan manajer. Manajer dapat menggunakan ERM untuk membantu mereka dengan sejumlah
orang tugas manajemen: rekrutmen, pelatihan, manajemen kinerja dan remunerasi, misalnya.
ERM memungkinkan manajer untuk berkomunikasi dengan tim mereka, menyelaraskan
karyawan dengan tujuan bisnis secara keseluruhan, berbagi informasi dan membangun
pemahaman bersama. ERM juga menawarkan dukungan kepada karyawan melalui pemodelan
alur kerja yang menggambarkan bagaimana tugas harus dilakukan, penyediaan informasi yang
berhubungan dengan pekerjaan dan kerjasama dengan rekan kerja.
Teknologi kunci untuk banyak aplikasi ERM adalah karyawan pintu gerbang. Portal
karyawan adalah toko serba ada yang menyediakan akses ke semua sumber daya yang relevan
dengan peran yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif
dan efisien, apakah mereka manajer atau laporan. Seperti banyak situs web komersial, portal
sering memungkinkan karyawan untuk menyesuaikan beranda sendiri sehingga informasi yang
relevan dengan peran dapat diakses dengan mudah. Lihat Kasus