MAKALAH

VISI, MISI, ANALISIS EKSTERNAL DAN INTERNAL RUMAH SAKIT

(ANALSIS SWOT)

Oleh:
dr. Herly Soedamardji 8112201023 MM
dr. Monica Djiuardi 8112201042 MM

PRODI MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA
MANDIRA KUPANG
2021
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan pada Tuhan Yang Maha Esa karena atas
berkat dan rahmat-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan judul
“Visi, Misi, Analisis Eksternal Dan Internal Rumah Sakit (Analsis Swot)”.
Penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah
membantu hingga terselesaikannya makalah ini. Penulis berharap bahwa makalah
ini dapat bermafaat dan dapat menjadi sumber pengetahuan bagi pembaca pada
umumnya. Penulis menyadari bahwa makalah ini tentu jauh dari kesempurnaan
oleh karena itu, kritik dan saran sangat diharapkan dan dibutuhkan guna
memperbaiki penulisan makalah ini.

Kupang, 07 Juni 2021

Penulis
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Lembaga sebagai makhluk hidup merupakan metafora untuk menggambarkan
kelangsungan sebuah lembaga. Kelangsungan tersebut dapat berjalan dengan baik.
Sebaliknya ada lembaga yang tidak bertahan atau berada dalam keadaan hidup
segan mati tak mau. Sebuah lembaga yang berada pada lingkungan sulit
mempunyai tantangan lebih besar dibanding dengan lembaga yang berada di
lingkungan baik. Sebuah rumah sakit sebagai lembaga perlu melakukan berbagai
tindakan agar dapat terus berkembang dalam lingkungannya. Dalam melakukan
tindakan tersebut, para manajer rumah sakit diajurkan mempunyai metode
berpikir sehingga pengembangan dapat dilakukan secara sistematis. Manajemen
strategis merupakan salah satu konsep berpikir yang dapat dipergunakan oleh para
manajer rumah sakit untuk mengembangkan rumah sakitnya. Dinamika usaha ini
dianalisis melalui pendekatan politik, ekonomi, teknologi, budaya, dan pola
penyakit. Dalam analisis lingkungan ini dibutuhkan kemampuan untuk
menafsirkan perubahan. Tidak dapat dibantah bahwa usaha peningkatan mutu
pelayanan rumah sakit membutuhkan perubahan besar di dalam organisasi rumah
sakit.
Konsep manajemen strategis ditulang-punggungi oleh model perencanaan
organisasi pelayanan kesehatan yang bersifat strategis, diikuti dengan pelaksanaan
dan pengendalian yang tepat. Model perencanaan strategis menekankan
pentingnya pembahasan mengenai misi dan visi serta analisis faktor-faktor
eksternal dan internal organisasi. Faktor-faktor internal menunjukkan kekuatan
dan kelemahan organisasi, sedangkan analisis faktor eksternal menggambarkan
hambatan dan dorongan dari luar. Faktor-faktor eksternal dan internal yang ada
harus dipelajari dan dianalisis untuk proses perencanaan kegiatan di masa
mendatang. Dengan analisis keadaan ini maka perencanaan rumah sakit
merupakan suatu proses yang memperhatikan lingkungan strategis. Fase diagnosis
ini dapat dipergunakan untuk memahami kesulitan rumah sakit menjalankan misi
sosialnya dalam lingkungan yang didominasi oleh mekanisme pasar.
 Menurut World Health Organization, Pengertian rumah sakit adalah suatu
bagian dari organisasi medis dan sosial yang mempunyai fungsi untuk
memberikan pelayanan kesehatan lengkap kepada masyarakat, baik kuratif
maupun preventif pelayanan keluarnya menjangkau keluarga dan lingkungan
rumah. Rumah sakit juga merupakan pusat untuk latihan tenaga. Rumah sakit
merupakan industri pada modal dan padat karya (padat sumber daya) serta padat
teknologi. Sumber daya manusia merupakan komponen utama proses pelayanan
dalam rumah sakit. Jenis produk atau jasa rumah sakit dapat berupa private goods
(pelayanan dokter, keperawatan farmasi, gizi), public goods (layanan parkir, front
office, cleaning service, house keeping, laundry) dan externality (imunisasi).
Rumah Sakit pada umumnya mempunyai misi memberikan pelayanan
kesehatan yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam rangka
meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Rumah sakit harus mengembangkan
dan mengkomunikasikan strategi yang dibuat dan keputusan-keputusan yang
diambil kepada seluruh komponen yang ada di dalamnya. Strategi dan keputusan-
keputusan tersebut yang akan menjadi dasar bagi arah pengembangan rumah sakit
kedepan. Ini artinya rumah sakit harus memahami dan menentukan organisasi apa
rumah sakit ini dan apa keunikannya (misi) dan akan menjadi apa dimasa
mendatang (visi) serta membuat kesepakatan mengenai nilai-nilai ata prinsip dasar
yang akan harus diikuti dalam mencapai tujuannya.
Misi, visi, nilai-nilai dan sasaran stratejik merupakan tipe-tipe tujuan
organisasional atau hasil akhir yang diharapkan. Misi merupakan pernyataan
mengenai apa sesungguhnya organisasi RS itu dan mengapa RS itu ada. Visi
adalah harapan mengenai bentuk, kegiatan, masa depan RS yang diinginkan oleh
manajer, staf, dokter, pasien, dan berbagai kelompok terkait. Nilai-nilai
merupakan prinsip (inovasi, kejujuran, kerja tim dan seterusnya) yang akan
menuntun pengambilan keputusan dan dipegang teguh oleh seluruh anggota
organisasi RS. Oleh karena itu rumah sakit perlu memiliki persiapan perencanaan,
agar dapat memilih dan menetapkan strategi dan sasaran sehingga tersusun
program-program dan proyek-proyek yang efektif dan efisien. Salah satu analisis
yang cukup populer di kalangan pelaku organisasi adalah Analisis SWOT.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Visi dan Misi yang ada di Rumah Sakit ?
2. Bagaimana Analisis SWOT yang ada pada Rumah Sakit ?
C. Tujuan
1. Mengetahui Visi yang ada didalam Rumah Sakit dan Karakteristiknya.
2. Mengetahui Misi yang ada dalam Rumah Sakit dan Komponen Penyataan
Misi.
3. Megetahui pengembangan dan implimentasi Visi dan Misi tersebut dalam
Rumah Sakit.
4. Melakukan Analisis Swot terhadap Rumah Sakit yang meliputi kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman dalam lingkungan secara eksternal maupun
internal.
 BAB II
PEMBAHASAN
Visi dan Misi Rumah
Sakit

Penyusunan misi dan visi rumah sakit merupakan fase penting dalam tindakan
strategis rumah sakit. Hal ini sebagai hasil penafsiran terhadap lingkungan yang
berubah. Penafsiran-penafsiran yang dilakukan dengan cerdas akan mendorong
pemimpin untuk berpikir mengenai misi organisasi dan keadaan organisasi yang
dicita-citakan. Pemikiran ini merupakan dasar untuk menetapkan strategi
pengembangan lembaga. Lebih lanjut, pemimpin rumah sakit memerlukan
pernyataan misi dan visi sebagai isi komunikasi dalam meningkatkan
komitmenseluruh pihak terkait. Berdasarkan konsep dari Kaplan dan Norton
terdapat hubungan misi dan visi sampai pada strategi seperti terdapat pada gambar
dibawah ini. Berdasarkan gambar ini, hasil pelaksanaan strategi harus dapat
mencerminkan berjalannya misi dan juga merupakan langkah-langkah untuk
tercapainya visi lembaga.
Misi : Mengapa Sebuah Lembaga Berdiri ?
Untuk Siapa ?

Nilai-nilai lembaga
Apa yang kita percaya

Visi :
Keadaan lembaga yang kita tuju di masa mend

Strategi :
Pernyataan mengenai rencana menjalankan misi dan mencapai visiStrategi merupakan ketetapan yang akan dilaksa

Hasil Pelaksanaan Strategi

Sumber da
Pihak yang terkait puas Pengguna yang senang
Proses kegiatan yang

GAMBAR 2.1. HUBUNGAN VISI, MISI, DAN STRATEGI.1

Menetapkan misi dan visi bukanlah proses yang mudah. Pernyataan misi dan
visi tidak dianjurkan disusun atas dasar tugas pelatihan ataupun tuntutan
akreditasi. Pernyataan misi dan visi merupakan hasil pemikiran bersama dan
disepakati oleh seluruh anggota rumah sakit. Dalam konsep learning organization
menurut Senge, diperlukan suatu visi bersama (shared vision). Visi bersama ini
memberikan fokus dan energi untuk pengembangan organisasi.
1. Visi Rumah Sakit
Visi rumah sakit adalah gambaran keadaan rumah sakit di masa mendatang
dalam menjalankan misinya. Isi pernyataan visi tidak hanya berupa gagasan-
gagasan kosong. Visi merupakan gambaran mengenai keadaan lembaga di masa
depan yang berpijak dari masa sekarang. Dalam visi, terdapat dasar logika (nalar)
dan naluri yang digunakan secara bersama-sama. Visi harus mempunyai nalar dan
memberi ilham bagi seluruh pihak terkait. Sifat mempunyai nalar berarti
visitersebut bukan impian. Secara logika visi tersebut dapat diwujudkan melalui
berbagai strategi dan program kegiatan. Di samping itu, visi sebaiknya
menyiratkan harapan dan kebanggaan jika dapat dicapai. Tidak ada sebuah
lembaga yang mempunyai visi menjadi lembaga yang tidak bermutu atau menjadi
lembaga yang tidak disukai oleh masyarakat.
VISI
Apa yang dicita-citakan oleh Rumah Sakit, dan harapan para stakeholdersdalam menjalankan misi Rumah Sakit
Sejarah Rumah
Lingkungan

Kemampuan Internal
GAMBAR 2.2. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI VISI SUATU
RUMAH SAKIT.1

Pernyataan visi sebaiknya memperhatikan sejarah kelembagaan, perubahan

lingkungan rumah sakit, dan kemampuan internal rumah sakit. Sebagai contoh,
seorang pemimpin rumah sakit menetapkan visi tentang keinginan rumah sakit ini
menjadi rumah sakit yang bermutu internasional pada tahun 2010. Pernyataan visi
ini mengandung suatu keberanian dan semacam janji kepada semua pihak untuk
membawa rumah sakit tersebut menjadi seperti yang diharapkan. Keberanian dan
janji ini dapat menjadi tidak masuk akal apabila sejarah mutu pelayanan rumah
sakit tersebut sangat rendah dengan kemampuan internal yang tidak mempunyai
prospek untuk ditingkatkan. Akibatnya, visi yang ditulis menjadi tidak logis dan
tidak mungkin untuk dicapai. Dapat dikatakan bahwa menyusun visi bukan suatu
pekerjaan yang sembarangan. Pernyataan visi ini mengandung suatu pembaharuan
akan keadaan yang ada pada saat ini. Pembaharuan ini berarti melakukan
perubahan di seluruh aspek lembaga melalui perubahan yang sistematis.
Visi menjadi sangat penting bagi suatu RS karena merupakan gambaran
mengenai masa depan yang diinginkan untuk tercapai. Seorang pakar mengatakan
bahwa “If you don’t know where you are going, any road can take you there”.
Untuk mneghindari disorientasi tersebut dan untuk memberi arah, maka organisasi
memerlukan visi. Visi harus merupakan keinginan dari seluruh atau sebagian
besar komponen di RS yang bersangkutan. Oleh karena itu perumusan visi harus
dilakukan secara bersama-sama melalui proses yang disepakati dan menjamin
hasil yang dicapai merupakan representasi dari keinginan pihak internal RS.
Visi merupakan gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan
dasar, karakteristik dan filosofi RS dimasa mendatang yang akan menajamkan
tugas-tugas stratejik RS. Visi tidak hanya sebuah ide. Visi, sekaligus sebuah
gambaran mengenai masa depan dan masa sekarang; menghimbau dengan dasar
logika dan naluri secara bersama-sama. Visi mempunyai nalar, dan memberi
ilham, secara bersamaan akan menyiratkan harapan dan kebanggaan kalau dapat
dicapai.
Mengembangkan visi merupakan tugas yang paling sulit dalam perencanaan
strategis. Visi yang efektif dibangun atas visi personal/individu dan membutuhkan
pemikiran berkualitas yang biasanya akan menabrak pola-pola pikir normatif.
Yang jelas, visi tidak sama dengan mimpi diawang-awang. Ciri khusus bahwa
sebuah visi bukan sekedar mimpi adalah visi tersebut memiliki dasar logika atau
historis dan dapat diukur dengan indikator yang jelas.2
Secara spesifik, visi yang efektif memiliki karakteristik berikut:
a. Visi harus inspiratif, bukan sekedar tujuan-tujuan kuantitatif yang ingin
dicapai pada periode pengukuran kinerja berikutnya. Pada kenyataannya, visi
jarang yang dinyatakan dalam bentuk kuantitatif.
b. Visi harus jelas, menantang dan mengenai yang terbaik. Tidak boleh ada
keraguan dalam pikiran para manajer mengenai pentingnya visi, sebab akan
menyebabkan ketidakpercayaan pada orang-orang dibawahnya.
c. Visi harus dapat dirasakan oleh kelompok orang yang terkait dengannya,
fleksibel dan menunjuk pada jangka waktu tertentu.
d. Visi harus stabil, tetapi tetap menantang dan dapat diubah bila diperlukan.
e. Visi memberi arah dan kontrol.
f. Visi memberdayakan staf baru kemudian memberdayakan pengguna, klien,
atau kelompok masyarakat lain yang ingin dilayani oleh organisasi.
g. Visi mempersiapkan organisasi menghadapi masa depan dengan
memperhitungkan masa lalu.
h. Visi bersifat detail, bukan sesuatu yang sifatnya luas dan umum.
Visi dan Kepemimpinan
Penyusunan visi rumah sakit ataupun instalasi, bagian, dan unit
pendukung,merupakan tanggung jawab pemimpin. Dalam hal ini pemimpin di
rumah sakit tidak hanya seorang atau hanya anggota direksi saja. Hal ini
disebabkan rumah sakit tersusun atas berbagai instalasi ataupun unit yang berbeda
tetapi saling terkait. Para pemimpin inilah yang akan mengajukan visi mengenai
keadaan unit rumah sakit ataupun instalasi yang dipimpinnya. Oleh karena itu,
hanya pemimpin yang mempunyai pemahaman mengenai makna perubahandan
pembelajaran yang dapat menyusun visi. Visi yang baik dari seorang pemimpin
mungkin akan terus dipergunakan oleh penggantinya dalam mengembangkan
lembaga. Dengan demikian, keberadaan visi merupakan salah satu persyaratan
yang membuat pemimpin berbeda dari yang dipimpin.
 Bagi seorang pemimpin, visi yang dimilikinya bukan hanya sebuah ide
semata. Visi bagi seorang pemimpin mengandung janji yang harus dibuktikan
apabila diikuti oleh semua orang. Bagi pemimpin timbul suatu perjuangan untuk
membawa lembaganya yang diharapkan lebih baik pada masa yang akan datang
dibanding dengan masa sekarang. Dengan demikian, visi yang dikemukakan oleh
pemimpin dan dikembangkan bersama serta diadopsi oleh lembaga akan
mempunyai berbagai fungsi. Visi akan memberi makna dalam kehidupan
organisasi. Visi juga akan meningkatkan komitmen seluruh sumber daya manusia.
Dalam penyusunan komitmen ini para pemimpin yang melontarkan visi harus siap
mengatasi rasa takut akan kegagalan dan harus berani menantang status quo.
Keberanian menantang status quo berarti keberanian untuk memulai suatu
perubahan di rumah sakitnya.
Sebagai gambaran, seorang Direktur RSUP di daerah dengan lingkungan
ekonomi kuat sebaiknya berani merubah keadaan. Salah satu keadaan yang perlu
diubah adalah pendapatan para spesialis yang jauh lebih tinggi dari rumah sakit
swasta dibanding yang diperoleh dari RSUP. Dalam hal ini secara tradisional,
kekuatan tarikan pasar di luar RSUP menghambat perkembangan rumah sakit.
Berkaitan dengan hal ini, keadaan status quo harus ditantang dengan visi berani.
Visitersebut menyatakan bahwa bagi para dokter yang bersedia berkonsentrasi
pada RSUP akan mempunyai penghasilan lebih baik. Namun, visi ini tentunya
membutuhkan tindakan yang tepat dan berani, misalnya dengan kebijakan full-
timerdan partimer bagi dokternya. Sebagai gambaran dari dua puluh dokter bedah
di RSUP tersebut, mungkin hanya lima orang yang dapat hidup layak dari
RSUPsecara full-timer. Sementara itu, lima belas orang dokter lainnya mungkin
dipersilahkan untuk mencari pendapatan di RS swasta dengan konsep part timer.
Artinya, para dokter bedah tersebut bekerja di RSUP sebagai tenaga part
timerdengan berbagai konsekuensinya. Selebihnya lima orang dokter diharapkan
akan menjadi tenaga full timeryang mempunyai komitmenpenuh pada RSUP.
Tenaga dokter part timermempunyai komitmen di rumah sakit pemerintah dan
swasta. Jika hal ini dianalisis lebih dalam, dapat disimpulkan bahwa
mengembangkan visi membutuhkan keberanian mulai dari saat menyusun visi
hingga mengkomunikasikan visi tersebut ke seluruh pihak yang terkait. Efeknya
dapat diperkirakan yaitu akan terjadi pertentangan maupun dukungan untuk visi
yang dikembangkan oleh seorang pemimpin. Diharapkan dengan komunikasi
yang baik akan meningkatkan komitmensumber daya manusia untuk mencapai
visi yang digambarkan.
Visi tidak akan menjadi visi bersama seluruh organisasi apabila tidak
terkaitdengan visi pribadi anggota rumah sakit. Sebagai contoh, sebuah visi rumah
sakit pemerintah yang salah satu kalimatnya menyatakan bahwa di masa
mendatang rumah sakit ini akan menjadi lembaga pelayanan kesehatan terbaik di
kota ini. Akan tetapi, visi kelembagaan ini tidak sesuai dengan visi perorangan,
khususnya sebagian staf yang lebih senang dengan perkembangan di rumah sakit
swasta. Akibat situasi pekerjaan di rumah sakit pemerintah yang tidak
memuaskan, maka yang terpenting adalah ditempatkan di rumah sakit pemerintah
sehingga dapat melakukan praktik di rumah sakit swasta. Keadaan ini tidak
menumbuhkan visi bersama antaranggota rumah sakit. Karena perbedaan visi
maka motivasi bekerjadi rumah sakit pemerintah menjadi terbatas.
Pesan dalam visi akan menimbulkan reaksi yang berisi tantangan ataupun
dukungan dari pihak-pihak terkait. Visi cenderung diterima oleh karyawan apabila
pesan di dalam visi sesuai dengan kebutuhan dan tepat untuk setiap karyawan.
Visi juga akan cenderung diterima apabila para pemimpin memiliki komitmen
untuk mewujudkan visi lembaga. Dengan adanya komitmen dari karyawan,
diharapkan akan ada peranan setiap karyawan dalam usaha mewujudkan visi.
Oleh karena itu, dalam menyusun visi bersama perlu diperhitungkan bagaimana
kaitannya dengan visi seluruh pihak terkait. Disinilah letak seni dan kompleksitas
menyusun visi rumah sakit yang terdiri atas berbagai pihak yang terkait
(stakeholders).

Arti visi dan Hubungannya dengan Strategi

Visi menciptakan gambaran mengenai masa depan. Visi rumah sakit
merupakan tonggak perubahan yang ingin dicapai oleh rumah sakit. Visi bersama
yang ditetapkan oleh staf rumah sakit merupakan suatu kesepakatan mengenai
keadaan rumah sakit di masa depan. Keadaan di masa depan ini merupakan
keadaan nyata yang dapat diukur. Strategi menetapkan logika tentang cara
menjalankan misi lembaga dan mencapai visi yang dapat terukur tersebut. Dengan
demikian, visi dan strategi merupakan dua hal yang saling melengkapi. Lebih
lanjut, ditekankan bahwa pencapaian visi merupakan sesuatu yang dapat dirasakan
dan terukur. Keterukuran ini sangat penting saat penyusunan visi. Oleh karena itu,
penyusunan visi dapat dikaitkan dengan indikator pencapaiannya.

Visi dan Strategi di Tingkat Unit Usaha

Visit idak hanya disusun dalam tingkat rumah sakit. Ada kemungkinan visi
rumah sakit diadopsi dari visi tingkat instalasi. Sebagai contoh, seorang Pemimpin
Instalasi Gawat Darurat di sebuah rumah sakit pendidikan mempunyai visi bahwa
unit yang dipimpinnya akan berkembang dan bermutu internasional dengan
indikator yang memenuhi standar yang ditentukan. Penetapan visi ini akan
mendorong lembaga untuk mencapai tingkat pelayanan yang berstandar
internasional. Contoh lain, seorang Kepala Instalasi Gizi mempunyai visi bahwa
unitnya akan mampu melayani pasien dan masyarakat di luar rumah sakit. Dengan
visi ini maka strategi yang dilakukan adalah melakukan pengembangan usaha
termasuk memberikan pelayanan gizi untuk pasien di rumah sakit dan mempunyai
pengembangan usaha berupa usaha catering (jasa boga) untuk masyarakat luas
yang peduli akan kesehatan. Seorang Kepala Instalasi Bedah Sentral mempunyai
visi bahwa unitnya akan mampu memberikan pelayanan bedah jantung lima tahun
mendatang. Visi ini akan memberikan arah untuk mempersiapkan operasi bedah
jantung. Perumusan visi oleh para pemimpin instalasi atau kepala unit bagi rumah
sakit skala besar merupakan hal penting. Tidak mungkin seorang direktur rumah
sakit memahami masalah di setiap instalasi. Oleh karena itu, para pemimpin
instalasi dan unit diharapkan mampu untuk menafsirkan perubahan yang terjadi
dan menyusun visi untuk pedoman di masa mendatang.

Cara Menulis Visi

Visi dapat digambarkan sebagai konsep keadaan masa depan yang diinginkan
oleh lembaga. Guna mencapai tujuan ini, beberapa hal yang perlu dicermati dalam
menulis visi. Penulisan visi merupakan suatu seni yang tidak mempunyai aturan
tentang panjang-pendek kalimat, mencakup berbagai hal secara komprehensif
ataupun hanya sebagian saja. Akan tetapi, yang perlu bahwa penulisan visi harus
menggugah semangat, inspirasi, dan komitmen. Beberapa hal yang perlu
dicermati dalam menulis visi antara lain sebagai berikut:
1. Penulisan visi sebaiknya menggunakan bahasa yang sederhana, jelas, dan
mudah dipahami. Elemen kunci suatu visi adalah kenyataan bahwa visi mampu
menterjemahkan keadaan masa depan yang kompleks menjadi pernyataan yang
mudah untuk dimengerti dan dipahami oleh semua orang.
2. Penyusunan visi sebaiknya memperhitungkan jangkauan waktu. Dalam hal ini
visi disusun dengan jangkauan waktu yang cukup lama untuk dapat
mengadakan perubahan dramatis, tetapi cukup cepat untuk mendapatkan
komitmendari anggota organisasi.
3. Penulisan visi itu haruslah realistis, dapat dipercaya, serta mempunyai nalar.
Penetapan visi sebaiknya memenuhi syarat sebab-akibat yang hipotetis.
Sebagai contoh, keadaan keuangan rumah sakit yang membaik akan dapat
tercapai apabila mutu pelayanan semakin bertambah tinggi.
4. Visi tersebut harus pula menciptakan suasana mendesak untuk dilaksanakan.
Penulisan visi sebaiknya tidak berdasarkan pada formalitas dokumen, tetapi
berdasarkan kebutuhan lembaga.
5. Visi yang ditulis dengan baik dapat digunakan oleh pihak manajemen untuk
mendapatkan konsensus yangsolidbahwa visi tersebut merupakan hal yang
dikehendaki dan dapat dicapai. Oleh karena itu, pemimpin tertinggi harus dapat
mengembangkan visi dan menggunakannya secara dinamis.

Ciri-ciri sebuah visi:

Pernyataan visi yang baik harus memenuhi beberapa kriteria sebagai berikut: 3

1. Succinc, pernyataan visi harus singkat sehingga tidak lebih dari 3-4 kalimat.
2. Appealing, visi harus jelas dan memberikan gambaran tentang masa depan yang
akan memberikan semangat pada customer, stakeholder dan pegawai.
3. Feasible, visi yang baik harus bisa dicapai dengan resource, energi, waktu. Visi
haruslah menyertakan tujuan dan objective yang strecth bagi pegawai.
4. Meaningful, pernyataan visi harus bisa menggugah emosi positif pegawai namun
tidak boleh menggunakan kata-kata yang mewakili sebuah emosi.
5. Measurable, pernyataan visi harus bisa diukur sehingga dimungkinkan untuk
melakukan pengukuran
2. Misi Rumah Sakit
Misi rumah sakit merupakan pernyataan mengenai mengapa sebuah rumah
sakit didirikan, apa tugasnya, dan untuk siapa rumah sakit tersebut melakukan
kegiatan. Sebagai contoh, salah satu misi rumah sakit keagamaan adalah melayani
masyarakat miskin dan membutuhkan pertolongan kesehatan.
Sementara itu, misi sebuah rumah sakit for profit salah satunya adalah
melayani masyarakat dengan sebaik-baiknya. Rumah sakit for-profit juga
berusaha memenuhi harapan pemegang saham yaitu memperoleh keuntungan.
Dengan demikian pernyataan misi tergantung pada sifat lembaga dan pemilik
rumah sakit. Misi sebaiknya dapat menggambarkan tugas, cakupan tindakan yang
dilakukan, kelompok masyarakat yang dilayaninya, pengguna yang harus
dipuaskan, dan nilainya. Perincian misi mencakup pernyataan mengenai tujuan
yang akan dicapaioleh lembaga. Beberapa sifat misi adalah sebagai berikut
(Ginterdan Duncan);
1. Misi merupakan pernyataan tujuan rumah sakit secara luas, tetapi jelas
batasannya. Dalam misi Henry Ford Health Servicesecara jelas diungkap
tujuan pelayanan kesehatan, pendidikan, dan penelitian. Sementara itu, RSUD
Banyumas terbatas mencantumkan tugas pelayanan kesehatan. RS ini tidak
mempunyai tugas penelitian maupun pendidikan. Pernyataan misi ditulis
untuk dikomunikasikan ke seluruh sumber daya manusia serta seluruh
stakeholder.
2. Pernyataan misi sebaiknya bersifat tahan lama tetapi dapat berubah. Tujuan
organisasi yang tercakup dalam misi dapat berubah tetapi tidak terlalu sering
berganti. Dengan sifat misi yang dapat bertahan lama maka sumber daya
manusia rumah sakit dapat mempunyai komitmen terhadap tujuan lembaga.
Sebagai contoh, misi rumah sakit pendidikan harus dipahami, sehingga dokter
yang bekerja pada rumah sakit pendidikan akan mempunyai komitmen
sebagai seorang pendidik. Komitmen sebagai pendidik ini bersifat spesifik
dan harus bertahan lama. RSUD Banyumas, di tahun 2000 sedang merintis
menjadi rumah sakit pendidikan untuk Fakultas Kedokteran UGM. Apabila
 hal ini benar terjadi maka misi rumah sakit akan ditambah dengan misi
pendidikan dan penelitian.
3. Misi sebuah rumah sakit sebaiknya menggaris bawahi keunikan lembaga. Hal
ini dilihat pada pergantian misi sebuah rumah sakit kusta. Setelah penyakit
kusta berkurang drastis, rumah sakit kusta berubah misi menjadi rumah sakit
umum. Akan tetapi, rumah sakit tersebut masih mempunyai keunikan karena
merupakan rumah sakit umum yang dikenal mempunyai misi rehabilitasinya.
4. Pernyataan misi sebaiknya mencantumkan jangkauan pelayanan, kelompok
masyarakat yang dilayani dan pasar penggunanya. Misi sebuah lembaga
sebaiknya menyatakan kebutuhan manusia akan peran lembaga.
Penulisan misi sebenarnya merupakan proses yang penting dan sebaiknya
melibatkan pemimpin puncak serta para stakeholder kunci. Pengamatan
menunjukkan bahwa penulisan misi sering dilakukan secara mendadak atau
didasarkan pada kebutuhan untuk lulus akreditasidan mengikuti pelatihan. Proses
penyusunan misi sebaiknya memperhatikan berbagai hal. Pernyataan-pernyataan
ini dapat dianggap sebagai check listuntuk penyusunan misi yang benar
(Ginterdkk,1995; Truitt,2001).1,2
- Misi RS X memberikan ........ Dalam menuliskan misi perlu memperhatikan
tata bahasa dan susunan kalimat agar dapat menggambarkan tugas rumah
sakit secara jelas. Penulisan misi terkait dengan kebutuhan masyarakat.
Penulisan misi sebaiknya untuk jangka panjang.
- Kami melaksanakan tujuan rumah sakitdengan memberikan pelayanan ........
Perlu dinyatakan apa saja pelayanan yang dilakukan oleh rumah sakit.
Pernyataan ini harus bermakna untuk pihak luar yang mungkin tidak paham
dengan tugas rumah sakit, dan bermakna pula bagi karyawan rumah sakit.
- Kami menyelenggarakan pelayanan ini untuk ...... Dalam hal ini perlu
disebutkan siapa pengguna layanan rumah sakit dan di mana tempat mereka.
- Prinsip dasar yang dipegang dalam hubungan dengan pengguna adalah......
Dalam mengisi hal ini perlu disebutkan standar pelayanan yang menjadi
pegangan rumah sakit. Misalnya, rumah sakit yang menerima pasien dari luar
negeri akan mencantumkan standar internasional dalam pernyataan misinya.
 Standar-standar ini akan menjadi pedoman nilai untuk pegangan karyawan
dan pihak manajemen dalam bekerja. Selanjutnya, standar tersebut dapat
diuraikan dalam bagian pedoman nilai.
Berdasarkan check list tersebut dapat dikemukakan bahwa penyusunan
misi membutuhkan persiapan yang serius dan pelaksanaan yang cermat.
Pertemuan menyusun misi tidak hanya dilakukan sambil berjalan, tetapi
sebaiknya dilakukan dalam suatu kesempatan khusus.
Dalam konteks perubahan lingkungan, perubahan misi mungkin dapat
terjadi. Sebagai contoh, pada sebagian rumah sakit jiwa yang dipindahkan
pengelolaannya dari pemerintah pusat ke pemerintah daerah terjadi perubahan
misi agar lebih sesuai dengan keadaan daerah. Sebagian diantaranya berubah
menjadi rumah sakit umum dengan unggulan pelayanan kesehatan jiwa.
Berbagai rumah sakit kemanusiaan berbasis nonprofitsaat ini mengalami
berbagai tekanan, khususnya dari sumber pembiayaan yang kecil dan
ditambah dengan keluarnya UU Nomor 16 tahun 2001 tentang Yayasan.
Rumah sakit nonprofitada yang mengubah misinya menjadi rumah sakit for
profit. Perlu dicatat bahwa perubahan misi rumah sakit bukan suatu tindakan
mudah. Perubahan misi tidak hanya berpengaruh dalam jangka pendek.
Perubahan misi ini harus dipikirkan untuk kebutuhan jangka panjang.
a. Menyusun pernyataan misi rumah sakit
Misi organisasi, menurut para pakar, merupakan pernyataan yang bersifat
umum mengenai tujuan yang membedakan suatu institusi dengan institusi lain
yang sejenis. Hal ini karena dalam pernyataan misi terkandung definisi mengenai
tujuan utama organisasi dan kontribusinya terhadap masyarakat yang dilayani.
Oleh karena itu dalam pernyataan misi sebuah institusi pelayanan kesehatan harus
terkandung komponen mengenai untuk apa atau atas alasan apa institusi itu ada,
fungsi apa yang dijalankan dan harapan apa yang harus dipenuhi oleh institusi
tersebut. Itulah sebabnya, sebagaimana yang disebutkan oleh Napier, dkk (1998)
misi tidak akan pernah tercapai atau terlaksana sepenuhnya karena hal itulah yang
menjadi alasan berdirinya atau beroperasinya sebuah institusi.
 Banyak organisasi yang merancukan antara pernyataan misi dengan jenis
usaha atau pelayanan yang diberikan. Sebagai contoh, IBM semula
mendefinisikan misinya sebagai perusahaan pengembang hardware dan software,
bukannya sebagai pemroses informasi. Sebaliknya, Perpustakaan Umum Los
Angeles mendefinisikan misinya sebagai “pendukung pembelajaran dan
peningkatan pengetahuan seumur hidup melalui pembelajaran mandiri”, bukan
sekedar penyebar pengetahuan melalui dokumen atau barang cetakan.
Sebuah studi mengenai pernyataan misi RS yang dipublikasikan tahun 1990
oleh Gibson, dkk menemukan bahwa meskipun sebagian besar RS memiliki
pernyataan misi yang baik dan sistematis, namun hal tersebut tidak berhubungan
dengan komitmen yang tinggi dari staf ataupun tindakan atau performance
tertentu yang didorong oleh misi tersebut. Hal ini perlu menjadi perhatian khusus
bagi para manajer atau leaders yang ingin me-reformulate atau bahkan menyusun
pernyataan misi yang baru bagi organisasi atau bagian atau unit yang
dipimpinnya. Pernyataan misi harus menjadi guideline dalam menetapkan tujuan
stratejik organisasi.
Meskipun demikian, tidak ada jaminan bahwa pernyataan misi yang disusun
dengan baik dan jelas akan menjadikan organisasi mencapai sukses. Misi tersebut
harus harus direview secara berkala, dan yang terpenting adalah bukan sekedar
pernyataan yang baik melainkan implementasinya. Misi dapat berfungsi sebagai
bentuk akuntabilitas publik dengan menyatakan bahwa masyarakat tidak mampu
merupakan salah satu target pengguna RSUD. Realisasinya akan terlihat pada saat
melakukan analisis lingkungan internal, yang ditunjukkan dengan komposisi
pasien ASKESKIN yang dilayani.
B. Komponen Pernyataan Misi
Tidak ada cara tunggal untuk menulis atau mengembangkan pernyataan misi.
Beberapa item berikut ini digunakan dalam penyataan misi berbagai organisasi
pelayanan kesehatan (Swayne et.al., 2006):
1) Misi menyatakan pengguna atau pasar sasaran yang dituju oleh organisasi.
Seringkali pernyataan misi memberikan gambaran mengenai jenis
 pengguna yang dituju atau segmen pasar dimana organisasi tersebut ingin
bersaing.
2) Pernyataan misi mengindikasikan pelayanan pokok yang diberikan oleh
organisasi.
3) Pernyataan misi membatasi area geografis dimana kegiatan organisasi
tersebut akan terfokus.
4) Pernyataan misi mengidentifikasi filosofi organisasi. Seringkali penyataan
misi mengandung pernyataan-pernyataan mengenai keyakinan dasar, nilai-
nilai, aspirasi dan prioritas-prioritas. Umumnya hal ini akan terlihat pada
organisasi yang berlandaskan keagamaan (misalnya RS keagamaan).
5) Pernyataan misi mencakup konfirmasi terhadap image organisasi yang
diinginkan.
Pernyataan misi mengkhususkan image publik yang diharapkan organisasi.
Misalnya organisasi mengharapkan menjadi “warga negara” yang baik dalam
komunitas dimana organisasi tersebut beroperasi.2
a) National University Hospital (RS Pendidikan Pusat Rujukan tertinggi di
Singapura)
Rumah Sakit dalam hal ini meningkatkan kesehatan dan mengurangi
kesakitan melalui pelayanan kesehatan berkualitas dan berfokus pada pasien,
mudah diakses, tidak membeda-bedakan pasien, komprehensif, sesuai dengan
kebutuhan pasien, dan cost efektif, dalam lingkungan yang senantiasa
melakukan pembelajaran terus menerus dan mengembangkan penelitian-
penelitian yang relevan.
b) Triad Hospital
Untuk secara berkesinambungan meningkatkan kualitas pelayanan
kesehatan kepada masyarakat yang kami layani, melalui penciptaan lingkungan
yang mendorong terjadinya partisipasi tenaga medis, menghargai nilai dan
kontribusi staf kami dan berupaya keras untuk memenuhi kebutuhan unik
pelayanan kesehatan masyarakat lokal.
c) Advanced Medical Optic
Advanced Medical Optik adalah pemimpin global yang terpercaya dalam
penyediaan produk dan pelayanan yang berkualitas bagi dokter spesialis mata,
pasien dan pengguna. AMO membaktikan diri untuk mengembangkan ilmu
pengobatan mata melalui pengembangan inovasi-inovasi dan teknologi yang
dirancang untuk mencapai hasil (tingkat kesembuhan pasien) terbaik dan
meningkatkan produktivitas para praktisi kesehatan mata. AMO memberikan
hasil yang mendatangkan manfaat bagi pengguna, pasien, karyawan dan juga
shareholder.
3. Leadership dalam pengembangan dan implementasi misi dan visi
Beberapa penelitian menemukan bahwa banyak rumah sakit yang sudah
memiliki pernyataan misi yang terdefinisi dan terstruktur dengan baik, namun
tidak banyak diantaranya yang mendorong terhadap pencapaian kinerja yang
diharapkan. Bahkan ditemukan juga bahwa penyataan misi yang baik belum tentu
mendorong pada terlaksananya kegiatan yang menghasilkan kinerja RS yang
tinggi. Dengan kata lain, banyak diantara pernyataan misi yang baik tersebut pada
akhirnya hanya menjadi dokumen pelengkap yang hanya diketahui oleh kalangan
terbatas dalam RS.
Agar pernyataan misi tersebut benar-benar dijiwai oleh seluruh komponen
RS, harus ada rasa memiliki terhadap misi tersebut dan komitmen yang tinggi
untuk mengimplementasikannya. Agar hal itu terwujud, staf RS dari berbagai
unsur atau komponen harus dilibatkan dalam proses penyusunan atau review misi
RS. Proses ini harus diarahkan oleh pimpinan puncak RS. Penyusunan misi RS
bukan merupakan tugas yang bisa didelegasikan kepada Bagian Perencanaan RS.
Pimpinan puncak, para manajer menengah dan orang-orang kunci di RS harus
dilibatkan dan memberikan masukan dalam pengembangan pernyataan misi.
Keterlibatan yang intensif dari seluruh komponen ini akan meningkatkan
komitmen terhadap implementasi misi RS.
Perencanaan stratejik merupakan proses induktif, dimana proses ini tidak
dapat dilakukan tanpa adanya pemahaman terhadap situasi yang dihadapi secara
detil dan baik. Visi stratejik sangat tergantung pada kemampuan untuk melihat
dan merasakan situasi yang dihadapi. Kemampuan ini tidak dapat dikembangkan
oleh orang yang tidak menguasai informasi dan angka-angka.Kemampuan melihat
dan merasakan ini harus dimiliki oleh pemimpin dalam organisasi, dan sangat
diperlukan saat menyusun rencana strategis.
Ketika seorang pimpinan menyusun rencana strategis, ia sebenarnya sedang
berusaha memimpin proses perubahan pada lembaganya untuk menuju pada
keadaan yang lebih baik. Salah satu tahapan dalam menyusun renstra adalah
menyusun visi lembaga, yang merupakan gambaran yang ingin dicapai oleh
lembaga dimasa depan. Saat menyusun atau mereview visi lembaga, seorang
pemimpin bersama dengan stafnya sedang menentukan arah mana yang hendak
dituju dimasa depan.
Saat visi sudah ditentukan, berarti pimpinan dan staf sudah sepakat mengenai
arah pencapaian lembaga. Dibutuhkan lebih dari sekedar pernyataan visi dalam
dokumen rencana strategis untuk mencapai apa yang dicita-citakan. Banyak
rumah sakit daerah yang bahkan memerlukan perubahan mendasar dalam cara
berpikir, cara pandang, budaya organisasi dan sebagainya untuk mencapai visi
tersebut. Dalam hal ini, pimpinan lembaga harus dapat memimpin stafnya untuk
melakukan transformasi dari kondisi saat ini menjadi kondisi yang diinginkan
dimasa mendatang sesuai dengan visi yang ingin dicapai. Dalam organisasi seperti
rumahsakit, perubahan ini harus didorong tidak hanya oleh manajemen puncak
tetapi juga oleh manajer-manajer madya. Hal ini disebabkan karena pada struktur
organisasi rumah sakit terdapat instalasi-instalasi dan SMF-SMF yang masing-
masing memiliki pemimpin. Independensi masing-masing SMF seringkali
menjadi satu kendala tersendiri dalam upaya mengembangkan budaya organisasi
yang disepakati dan menuju pada satu tujuan.
Untuk dapat mendorong lembaga menuju pada perubahan, pemimpin di
rumah sakit harus dapat menjadi pemimpin yang berkinerja tinggi. Kepemimpinan
dengan kinerja tinggi tergantung pada:
 I. System Thinking
Yaitu kemampuan untuk berpikir sistematis dan mempunyai
keterampilan untuk membuat seperangkat alat dan metode yang dapat
mengubah keadaan menjadi lebih baik.
II. Visioning
Yaitu menjadi manajer atau pemimpin yang efektif yang dapat
menarik orang – bukan memaksa orang – untuk berubah.
III. Mendorong pembelajaran
Organisasi pelayanan kesehatan amat rentan terhadap perubahan
terus menerus; tidak statis. Pelaku dan anggota organsasi harus terus
didorong oleh pemimpin untuk belajar.

4. Analisis Internal dan Eksternal (Swot) terhadap Rumah Sakit

Pernyataan misi, visi, pedoman nilai, dan tujuan perlu dikaji secara
mendalam dengan analisis lingkungan eksternaldan internal rumah sakit.
Pengkajian ini pada hakekatnya menilai apakah rumah sakit mempunyai
kemampuan dan peluang untuk melaksanakan misinya. Sebagai konsekuensinya
para pemimpin diharapkan memutuskan arah rumah sakit dan tindakan-tindakan
yang perlu dilakukan. Hasil analisis lingkungan ini mungkin mempengaruhi
kembali pernyataan misi dan visi. Dengan demikian, bukan keharusan bahwa
pernyataan misi dan visi dilakukan sebelum analisis internaldan eksternal.
Kemungkinan pernyataan visi dan misiakan diubah setelah melakukan analisis
eksternal dan internal.3
Analisis eksternal dan internal dapat dilakukan pada jenjang rumah sakit
secara keseluruhan maupun pada unit-unit pelayanan. Bagi rumah sakit yang besar
dan mempunyai banyak unit pelayanan, analisis eksternal dan internal sebaiknya
dilakukan pula pada tingkat unit pelayanan.
Analisa SWOT (SWOT Analysis) adalah suatu metode perencanaan
strategis yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor yang menjadi
kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang (Opportunities), dan
Ancaman (Threats) yang mungkin terjadi dalam mencapai suatu tujuan dari
kegiatan proyek/kegiatan usaha atau institusi/lembaga dalam skala yang lebih
luas. Untuk keperluan tersebut diperlukan kajian dari aspek lingkungan baik yang
berasal dari lingkungan internal maupun eskternal yang mempengaruhi pola
strategi institusi/lembaga dalam mencapai tujuan.
Analisa SWOT merupakan bagian dari proses perencanaan. Hal utama
yang ditekankan adalah bahwa dalam proses perencanaan tersebut, suatu institusi
membutuhkan penilaian mengenai kondisi saat ini dan gambaran ke depan yang
mempengaruhi proses pencapaian tujuan institusi. (LPEM UI, 2007).
A. Lingkungan Internal :
Analisis internal bertujuan menilai kekuatan dan kelemahan rumah sakit. Analisis
internal rumah sakit dapat dilakukan dengan satu model yaitu menggunakan
model faktor-faktor kunci internal rumah sakit.
Faktor-faktor Kunci Internal Rumah Sakit
Subsistem teknis pada rumah sakit akan berjalan bersama dengan budaya
organisasi untuk mengolah berbagai input menjadi produk jasa pelayanan
kesehatan. Dalam menilai keadaan internal untuk menghasilkan analisis berupa
kekuatan dan kelemahan, dapat dilakukan dengan mengamati kultur organisasi
dan berbagai subsistem seperti subsistem klinik, subsistem keuangan, subsistem
manajemen umum, subsistem administrasi, subsistem pemasaran, subsistem
fasilitas fisik, subsistem informasi. Pada tiap pengamatan akan dilakukan
perumusan kekuatan maupun kelemahan.4
Subsistem klinik merupakan kegiatan inti rumah sakit. Dalam subsistem ini
bekerja para tenaga kesehatan seperti dokter, dokter spesialis, perawat, farmasis,
ahli gizi, dan berbagia jenis profesi lain. Subsistem klinik merupakan dunia yang
rumit dengan cabang-cabang ilmu kedokteran dan perawatan yang cepat
berkembang teknologinya. Di samping itu, faktor tersedianya peralatan dan
teknologi kedokteran yang dipakai mempengaruhi proses subsistem klinik.
Kekuatan dan kelemahan subsistem klinik dapat diamati dengan berbagai cara
misalnya, menggunakan analisis input tenaga, peralatan, fasilitas, mutu proses
pelayanan, hasil pencapaian, hingga pada nilai akreditasi berdasarkan pengukuran
pihak luar. Kekuatan dan kelemahan subsistem klinik dapat dibandingkan dengan
standar, nilai akreditasi yang diharapkan, sampai pada perbandingan dengan
rumah sakit pesaing.
Subsistem keuangan dapat dinilai dari kekuatan atau kelemahan sistem
keuangan yang dipergunakan, keadaan staf keuangan, model akuntansi yang
digunakan, peralatan yang dipakai hingga pada kemampuan teknis mendeteksi
kebocoran-kebocoran dalam sumber keuangan, juga kemampuan proses
pembayaran pasien secara cepat dan tepat.
Subsistem Manajemen Umum mencakup keadaan rumah sakit dalam
melakukan perencanaan program dan penganggaran, pelaksanaan kegiatan, dan
sistem pengendalian kegiatan.
Subsistem fasilitas fisik mencakup letak rumah sakit, keadaan bangunan,
pembuangan limbah, tersedianya fasilitas-fasilitas fisik seperti parkir, taman,
ruang tunggu yang nyaman, kafetaria yang bersih, musholla atau tempat
sembahyang, dan berbagai hal lain.
Sub-sistem Pemasaran merupakan aspek internal yang relatif baru untuk rumah
sakit. Rumah sakit dalam situasi yang kompetitifperlu mempunyai untui
pendukung untuk meningkatkan citra dan peran rumah sakit di masyarakat.
Subsistem Informasi merupakan fungsi penting agar berjalannya rumah sakit
dapat efektif dan efisien.
Analisis lingkungan internal dapat mencakup:3,4
1. Kekuatan (strength) adalah aspek internal positif terhadap organisasi.
Misalnya: etos kerja keras karyawan atau staf, sumber daya manusia yang
miliki kapasitas, tata pamong, pelaksanaan tupoksii, kepemimpinan. Ada
indikator kinerja yang sudah disepakati oleh semua jajaran.
Kekuatan adalah faktor internal yang dapat digunakan untuk
menggerakkan “organisasi” ke depan. Suatu kekuatan hanya akan menjadi
“keunggulan kompetitif’ bagi suatu “organisasi” apabila kekuatan tersebut
terkait dengan lingkungan sekitarnya. Misalnya apakah kekuatan itu
dibutuhkan atau dapat mempengaruhi lingkungan di sekitarnya. Tidak semua
kekuatan yang dimiliki oleh suatu “organisasi / institusi” harus dikembangkan
 karena adakalanya kekuatan itu tidak terlalu penting jika dilihat dari
lingkungan yang lebih luas
2. Kelemahan (weaknesses) adalah aspek negatif internal terhadap organisasi.
Misalnya: tidak ada sistem dan/atau protokol komunikasi yang jelas dalam
organisasi, tidak jelas tupoksi . Mekanisme proses pengambilan keputusan
yang tidak jelas. Hal-hal yang berlawanan dengan “kekuatan” adalah
“kelemahan”. Tidak semua kelemahan dari organisasi/institusi harus
diperbaiki, terutama untuk hal-hal yang tidak berpengaruh terhadap lingkungan
sekitar.
Cara Menetapkan Kekuatan atau Kelemahan Proses pembentukan profil
rumah sakit menggunakan beberapa langkah. Proses ini berguna dalam melakukan
analisis internal.
a. Pada langkah 1, dilakukan identifikasi berbagai aspek kunci internal rumah
sakitseperti yang terdapat pada gambaran di atas.
b. Langkah kedua, melakukanevaluasi terhadap status rumah sakit dengan cara
membandingkan kondisi rumah sakit saat ini dengan kondisi tahun
sebelumnya. Sudahkah kita melakukan peningkatan? Apakah kita melakukan
hal-hal pokok lebih baik dibanding tahun lalu? Apakah kondisi faktor strategi
internal menggambarkan situasi yang membaik atau sebaliknya?
c. Pada langkah ketiga, dilakukan perbandingan terhadap standar yang ada, dan
kunci sukses sebuah usaha.
d. Langkah keempat, merupakan langkah yang penting tetapi relatif sulit
dilakukan. Dalam langkah ini, analis mencari perbandingan antara keadaan
faktor internal dengan faktor serupa di rumah sakit lain. Perbandingan ini
nantinya akan menggambarkan kekuatan atau kelemahan yang potensial.
Perbandingan dapat dilakukan dengan dua perspektif dalam langkah ini yaitu
(1) kemampuan kompetitor utama, (2) kunci sukses pelayanan. Langkah
keempat, merumuskan hasil identifikasi faktor internal, yaitu :
i. Rumah sakit berada pada tingkat kompetisi yang menguntungkan,
ii. Rumah sakit memenuhi persyaratan dasar kompetisi,
 iii. Rumah sakit mempunyai berbagai kerawanan akibat faktor kelemahan
rumah sakit.
Langkah ini akan menghasilkan profil rumah sakit berupa kekuatan dan
kelemahan internal. Menentukan perumusan hasil merupakan hal yang sulit
karena membutuhkan kejujuran terhadap diri sendiri dan kemungkinan hal
ini mengundang konflik internal. Oleh karena itu, peranan konsultansering
dibutuhkan dalam hal mengurangi kesulitan dan meningkatkan obyektivitas
dalam penilaian.Di samping itu, konsultan yang baik dapat membandingkan
keadan internal dengan standar yang berlaku.
B. Lingkungan Eksternal :
3. Peluang (Opportunities) adalah aspek positif dan eksternal terhadap
organisasi. Misalnya: Kebijakan selaras dengan pusat, Hibah, subsidi Pemkab,
Kerjasama Operasional dengan lembaga lain, Ketersediaan sumber tenaga kerja.
Peluang dapat dibagi menjadi tiga yaitu:
a. Rendah, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang kecil dan peluang
pencapaiannya juga kecil
b. Sedang , jika memiliki daya tarik dan manfaat yang besar namun peluang
pencapaian kecil atau sebaliknya.
c. Tinggi , jika memiliki daya tarik dan manfaat yang tinggi serta peluang
tercapainya juga besar.5
4. Ancaman (threat) merupakan aspek negatif eksternal terhadap organisasi.
Ancaman adalah segala sesuatu yang terjadi akibat kecenderungan
perkembangan (persaingan) dan tidak dapat dihindari. Ancaman juga dapat
dilihat dari tingkat keparahan, pengaruhnya (seriousness) dan kemungkinan
terjadinya (probability of occurence).
Ancaman dapat dikatagorikan menjadi tiga bagian yaitu:
a. Ancaman utama adalah ancaman yang kemungkinan terjadinya tinggi dan
dampaknya besar. Untuk ancaman utama ini, diperlukan beberapa
contingency planning yang harus dilakukan institusi untuk mengantisipasi.
b. Ancaman rendah, adalah ancaman yang dampaknya kecil dan kemungkinan
terjadinya kecil
 c. Ancaman moderat, berupa kombinasi tingkat keparahan yang tinggi namun
kemungkinan terjadinya rendah dan sebaliknya.
Analisis internal meliputi peniaian terhadap faktor kekuatan (Strength) dan
kelemahan (Weakness), sedangkan analisis eksternal mencakup faktor peluang
(Opportunity) dan tantangan (ThreathS). Ada dua macam pendekatan dalam
analisis SWOT, yaitu: pendekatan kuantitatif dan pendekatan kualitatif.
Proses analisis lingkungan eksternal digambarkan oleh Duncan(1997) terdiri
atas empat langkah yaitu scanning, monitoring, forecasting, dana ssessing the
organization implication.1
1. Langkah pertama scanning dilakukan dengan kegiatan mengamati informasi
mengenai lingkungan luar. Informasi ini kemudian diorganisir menjadi
kategori-kategori sesuai model yang dipilih. Jadi, sebelum melakukan scanning
perlu dipilih model dulu misalnya menggunakan model Porteratau model
lainnya. Dalam langkah scanning ini pada tiap-tiap kategori dilakukan
identifikasi isu-isu penting.
2. Langkah kedua, melakukan tindakan yang disebut monitoring. Tahap
monitoring dilakukan kegiatan mengumpulkan data sesuai hal-hal yang
ditemukan pada setiap kategori. Data yang diperoleh kemudian disusun dalam
bentuk informasi sehingga dapat dilakukan analisis trend terhadap data yang
ada, termasuk perkembangan, dilema-dilema, dan kemungkinan terjadinya
suatu peristiwa. Tahap monitoring ini juga dilakukan penilaian terhadap laju
perubahan isu yang diamati.
3. Langkah ketiga adalah forecasting yaitu memperkirakan masa depan setiap
kategori. Apabila isu tersebut dapat dikuantifikasi dalam angka maka perlu
dilakukan proyeksi secara timer series. Hal ini dapat dilakukandengan
menggunakan perhitungan komputer. Apabila data bersifat kualitatif, maka
dapat dilakukan analisis kecenderungan atau melakukan penetapan berbagai
skenario.
4. Langkah keempat, assessing the organisation implication, adalah melakukan
penilaian yang berupa evaluasi terhadap makna proyeksi isu untuk rumah sakit.
Langkah ini merumuskan apakah isu-isu dalam kategori merupakan peluang
ataukah merupakan hambatan/ancaman berjalannya misi dan tercapainya visi.
C. Langkah Analisis SWOT
Dalam penyusunan SWOT terdapat empat langkah utama diantaranya:
1. Mengidentifikasi strategi yang telah ada sebelumnya. Strategi ini mungkin
tidak disusun berdasarkan kebutuhan “organisasi” menghadapi gejala
perubahan lingkungan eskternal yang ada, melainkan merupakan strategi
“warisan” yang telah ada sejak lama.6
2. Mengidentifikasi perubahan-perubahan lingkungan yang dihadapi oleh
“organisasi” dan masih mungkin terjadi di masa mendatang.
3. Membuat cross tabulation antara strategi yang ada saat ini dengan
perubahan lingkungan-usaha yang ada.
4. Menentukan katagorisasi kekuatan dan kelemahan berdasarkan penilaian
apakah strategi yang saat ini ada masih sesuai dengan perubahan
lingkungan di masa mendatang : Jika masih sesuai strategi tersebut
menjadi kekuatan/peluang; kalau sudah tidak sesuai , maka strategi itu
merupakan kelemahan.
D. Menentukan Strategi Berdasarkan Hasil Analisis Swot
Setelah hasil analisis SWOT dilakukan yang menghasilkan faktor-faktor
internal (Kekuatan / Strengths dan Kelamahan / Weaknesses ) dan eksternal
( Peluang / Opportunities dan Ancaman / Threats ), hasil tersebut digunakan
untuk menentukan strategi-strategi, yaitu:7
1. Startegi SO dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan
kekuatan (S) untuk mengambil manfaat dari peluang (O) yang ada.
2. Strategi WO yaitu mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan
peluang (O) untuk mengatasi kelemahan (W) yang ada.
3. Strategi ST yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
memanfaatkana kekuatan (S) untuk menghindari ancaman (T).
4. Strategi WT yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
mengurangi kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T).
E. Faktor Lingkungan dalam Analisis SWOT
1. Faktor lingkungan eksternal harus lebih diprioritaskan dalam penentuan
strategi pengembangan usaha, karena biasanya faktor-faktor eksternal ini
berada di luar kendali institusi sedangkan faktor-faktor internal merupakan
faktor-faktor yang lebih dapat dikendalikan.7
2. Dari sudut-pandang analisis lingkungan eksternal dapat dijelaskan :
a. Suatu organisasi/institusi memiliki keunggulan, jika memiliki peluang
utama yang besar dan ancaman utama yang kecil.
b. Suatu organisasi/institusi bersifat spekulatif jika memiliki high-opportunity
dan threats pada saat yang sama.
c. Suatu organisasi/institusi bersifat “mature” jika memiliki low-opportunity
dan threat.
d. Suatu organisasi/institusi bersifat “in-trouble” jika memiliki low-
opportunity dan high-threats.
F. Pendekatan Kualitatif SWOT
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh
Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor
eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor
internal (Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-
isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktor-faktor internal
dan eksternal. Empat macam strategi dalam pendekatan kualitatif yaitu:
comparative advantages, mobilization, divestment/ investmenrt, dan damage
control.
G. Pendekatan Kuantitatif SWOT
Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:
1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor serta jumlah total
perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T;
Menghitung skor :
A. Masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian
terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi atau mempengeruhi
penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaran skor
 sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalah
dari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah
dan 10 berarti skor yang peling tinggi.
B. Perhitungan bobot (b) masing-masing faktor dilaksanakan secara saling
ketergantungan. Penilaian terhadap satu faktor dilakukan dengan
membandingkan tingkat kepentingannya dengan faktor lainnya. Sehingga
formulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya
sama dengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah
point faktor).
2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor
O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik
pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai
atau titik pada sumbu Y;
3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran
SWOT.
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Rumah Sakit pada umumnya mempunyai misi memberikan
pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam rangka
meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Rumah sakit harus mengembangkan
dan mengkomunikasikan strategi yang dibuat dan keputusan-keputusan yang
diambil kepada seluruh komponen yang ada di dalamnya.
Strategi dan keputusan-keputusan tersebut yang akan menjadi dasar bagi
arah pengembangan rumah sakit kedepan. Ini artinya rumah sakit harus
memahami visi dan misi dalam mencapai tujuannya. Oleh karena itu rumah sakit
perlu memiliki persiapan perencanaan, agar dapat memilih dan menetapkan
strategi dan sasaran sehingga tersusun program-program dan proyek-proyek yang
efektif dan efisien. Salah satu analisis yang cukup populer di kalangan pelaku
organisasi adalah Analisis SWOT.
3.2 Saran
Analisis SWOT diharapkan mampu diterapkan dan dilaksanakan secara
merata pada Rumah sakit agar dapat diketahui kekuatan dan kelemahan dari
lingkungan internal maupun hambatan dan peluang yang berasal dari lingkungan
eksternal sehingga yang menjadi kekuatan dan peluang dapat ditingkatkan
sedangkan yang menjadi kelemahan dan hambatan dapat diatasi dengan mencari
solusi, sehingga kualitas dari pelayanan kesehatan semakin meningkat dan
kebutuhan masyarakkat dalam pencarian kesehatan dapat terpenuhi dan
memuaskan.
 DAFTAR PUSTAKA

1. Trisnantoro Laksono. 2005. Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit.

Jogjakarta. Gajah Mada University Press.
2. Bryson & Alston (2005), Creating and Implementing Your Strategic Plan; A
Workbook for Public and Nonprofit Organizations, John Willey & Sons Inc.,
USA.
3. Https://docplayer.info/169696955-Analisa-lingkungan-internal-eksternal-swot dan-
perencanaan-strategi-pengembangan-strategi-fungsional-serta pemantapan-
program.html.
4. Http://manajemenrumahsakit.net/wp-content/uploads/2013/04/Visi-dan-Misi- Rumah-
Sakit.docx.
5. LPEM FE-UI, 2007. Metodologi Penelitian: Analisa SWOT. Lampiran 1 Studi
Penyusunan RPJP Kabupaten Aceh Tamiang 2007 – 2027
(http://bappedatamiang.go.id/uploadfiles/rpjp2007_2027/lampiran1_metode
_penelitian_analisa_swot.pdf, Diakses pada tanggal 5 juni 2021).
6. Mintzberg (2000), The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, Great
Britain
7. Napier, et al (1998), High Impact Tools and Activities for Strategic Planning,
McGraw Hill Company, New York.