Halaman |2 Vol. 10 Edisi 5 (Ver 1.

0) Juli 2010 Jurnal Global Manajemen dan Penelitian

Bisnis

Hubungan Antara Lingkungan, Strategi,

Struktur Organisasi, dan Kinerja Bisnis
Klasifikasi GJMBR M. Irhas Effendi, Muafi, Miftahol Arifin*
UNTUK: 150503.150505.150312 GJEL: M31, Q56-Penelitian
Abstrakini akan mengembangkan model hubungan antara lingkungan, strategi, struktur organisasi dan
kinerja bisnis industri manufaktur di Yogyakarta dan Jawa Tengah. Populasi penelitian ini adalah semua
industri manufaktur di Yogyakarta dan Jawa Tengah. Sampel dalam penelitian ini dirancang menggunakan
teknik Cluster Random Sampling, dipandu oleh Klasifikasi Standar Bidang Bisnis Indonesia [Klasifikasi Baku
Lapangan Usaha Indonesia] (KBLUI) pada kategori D pada angka 2. 250 sampel diambil dan berdasarkan
hasil kuesioner. distribusi, 143 responden menjawab item sepenuhnya, jadi ini memenuhi persyaratan untuk
Structural Equation Modeling (SEM). Enam variabel dipertimbangkan: lingkungan eksternal, lingkungan
internal, stra tegy kompetitif, orientasi strategis, struktur organisasi dan kinerja bisnis. Uji validitas dan
reliabilitas menunjukkan bahwa semua variabel valid dan dapat diandalkan. Berdasarkan analisis data,
temuannya adalah: (1) lingkungan eksternal memiliki pengaruh positif terhadap strategi kompetitif, (2)
lingkungan internal memiliki pengaruh positif terhadap strategi kompetitif, (3) struktur organisasi tidak
memiliki pengaruh positif terhadap strategi kompetitif, ( 4) strategi bersaing berpengaruh positif terhadap
orientasi strategis, (5) strategi bersaing berpengaruh positif terhadap kinerja bisnis, (6) strategi bersaing
berpengaruh positif terhadap struktur organisasi, (7) orientasi strategis berpengaruh positif terhadap kinerja
bisnis, dan (8) struktur organisasi memiliki pengaruh terhadap kinerja bisnis. Kata kunci-lingkungan, strategi
kompetitif, orientasi strategis, struktur organisasi, dan kinerja bisnis.

I.IPENDAHULUAN
pemerintah mengharapkan agar industri manufaktur dapat terus meningkatkan kinerjanya. Departemen
Perindustrian di Indonesia telah memfokuskan dan akan memfokuskan dukungannya pada industri manufaktur
hingga tahun depan. Fakta yang perlu mendapat perhatian serius adalah bahwa kinerja industri manufaktur
terus melambat. Di Indonesia, pertumbuhan industri manufaktur sangat signifikan untuk industri manufaktur,
____________________________
Tentang- * Departemen Ekonomi Manajemen, Universitas Pembangunan Nasional Veteran Yogyakarta (UPNVY SWK 104
Ringroad Utara Condong Catur Yogyakarta Indonesia 55283 (Telp: +61811268639 Telp: +61811268639, +6181328058966,
+61818265696 Kami ingin mengucapkan terima kasih kepada Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Dirjen Dikti) Indonesia yang
telah memberikan hibah untuk penelitian ini dengan skema Hibah Bersaing 2007
pemerintah dan industri sangat signifikan untuk industri manufaktur, pemerintah, dan masyarakat dalam rangka
membantu dalam mencapai pro-pertumbuhan, pro-pekerjaan, dan pro-kaum miskin

IITINJAUAN LATIHAN
Hubungan antara Lingkungan, Strategi Persaingan, Orientasi Strategis, Struktur Organisasi dan Kinerja Bisnis
Karena persaingan adalah permainan, khususnya bagi perusahaan di lingkungan yang bergejolak. ,
perusahaan yang bersaing sedang mencari cara untuk mempertahankan keberhasilannya dalam jangka
panjang, yang sulit untuk disalin oleh pesaingnya. Ini berarti bahwa perusahaan ingin mendapatkan
keunggulan kompetitifnya. Oleh karena itu diperlukan bahwa ia memiliki strategi kompetitif yang mengarah ke
posisi profitabilitas dan kapasitas pendukung menghadapi kekuatan yang menentukan persaingan industri.
Menurut pendapat Schuler dan Jackson (1987), ada tiga strategi dalam suatu organisasi yang dapat digunakan
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif; inovasi, peningkatan kualitas, dan pengurangan biaya. Strategi-
strategi ini dapat murni untuk unit tunggal atau dalam area fungsional, tetapi ini mungkin tumpang tindih, di
mana unit bisnis atau area fungsional memiliki dua atau lebih strategi kompetitif secara bersamaan (Schuler
dan Jackson, 1987). Kumar, dkk. (1997) mengatakan bahwa pada kenyataannya, jenis strategi generik Potter
mirip dengan Miles dan Snow. Defender (Miles dan Snow) mirip dengan Low Cost (Porter) dan Efisiensi.
Prospector (Miles dan Snow) mirip dengan Diferensiasi / Inovasi (Porter / Miller dan Friesen). Porter
menjelaskan bahwa Kepemimpinan Biaya dan Diferensiasi adalah saling eksklusif (Kumar, et al., 1997).
Jika keduanya digabungkan mereka akan terjebak di tengah. Kepemimpinan biaya dan diferensiasi
dikombinasikan dengan strategi fokus, hibrida akan berlangsung. Ini tidak berarti bahwa terjebak di tengah
mungkin tidak terjadi. Dalam salah satu penelitian yang dilakukan oleh Kumar, et al. (1997) menunjukkan
bahwa strategi generik Porter tidak saling eksklusif dan setiap strategi dapat dihubungkan ke variasi strategi
lainnya. Variasi strategis kompetitif dapat menciptakan keunggulan kompetitif. Yang perlu diingat adalah bahwa
kondisi terjebak di tengah tidak dapat diprediksi. Seperti dalam strategi reaktor yang dijelaskan oleh Miles dan
Snow, terjebak di tengah tidak pernah diusulkan sebagai cara untuk sukses (Robbins, 1994). Alasannya
adalah bahwa kedua jenis strategi memiliki karakteristik yang jelas, pada titik-titik ekstrem dan secara
konsisten menyesuaikan diri dengan variabel kontingensi di perusahaan.

Setelah mempertimbangkan aspek lingkungan yang
ada, pilihan strategi yang tepat terkait erat dengan
orientasi strategis para manajer dan struktur organisasi,
yang akan berdampak pada kinerja bisnis (Covin dan
Slevin, 1989; Robertson dan Chetty, 2000). Temuan
menyimpulkan bahwa ada hubungan sebab akibat
antara lingkungan, struktur organisasi, dan orientasi
strategis pada kinerja, Jika ada sinkronisasi antara
lingkungan dan orientasi strategis, struktur organisasi
dan orientasi strategis, kinerja yang lebih baik dapat
dibuat. Terkait dengan strategi kompetitif, Steers (1984)
secara empiris menemukan bahwa lingkungan dapat
mempengaruhi strategi dan kinerja / efektivitas
organisasi, dan lingkungan dapat mempengaruhi
struktur organisasi. Ini bisa terjadi karena lingkungan
yang berbeda memerlukan struktur organisasi yang
berbeda, dan ini akan mempengaruhi kinerja bisnis.
Steers (1984) menyoroti bahwa strategi baru
memerlukan struktur baru, sehingga strategi akan
mempengaruhi struktur organisasi. Temuan ini
didukung oleh Miner (1982) dan Hammond (1994)
dengan menambahkan perdebatan apakah struktur
mengikuti strategi atau strategi mengikuti struktur.
Dalam perkembangan selanjutnya, ada konsensus
bahwa keduanya dapat diimplementasikan (Hammond,
1994). Oleh karena itu, akan ada pengaruh timbal balik
antara strategi dan struktur. Secara umum, lingkungan
dapat dikategorikan ke dalam lingkungan eksternal dan
lingkungan internal. Boyd et al. (1993) menjelaskan
bagaimana mengukur variabel lingkungan yang dapat
dilihat dari dua pendekatan: obyektif dan persepsi.
Berdasarkan pendekatan model paradigma ESP
(lingkungan-strategi-kinerja), variabel lingkungan dapat
memainkan peran penting yang mempengaruhi strategi
dan kinerja bisnis. Bahkan penelitian Adu (1999)
menemukan bahwa ada pengaruh langsung lingkungan
terhadap kinerja bisnis. Steers (1980) menjelaskan
bahwa lingkungan dapat memengaruhi peran manajer
yang akan memengaruhi efektivitas organisasi.
Manajemen akan kesulitan memahami kompleksitas
lingkungan. Kapasitas manajemen pemrosesan
informasi akan kelebihan beban dan juga akan
berimplikasi pada keputusan yang dibuat (Robbins,
1994). Penelitian yang berhubungan dengan pengaruh
lingkungan pada sikap / peran / gaya manajemen,
khususnya dengan keyakinan manajerial dan kinerja
telah dilakukan oleh Coltman et al. (2003). Berdasarkan
model dan pengukuran, ditemukan bahwa kondisi
organisasi (batasan yang layak, kondisi organisasi) dan
lingkungan eksternal (pasar / teknologi dan tekanan
lingkungan) dapat secara langsung mempengaruhi
kinerja e-bisnis, dan itu juga dapat secara tidak
langsung mempengaruhi kinerja e-bisnis yang
dimediasi. oleh keyakinan manajerial / sikap / gaya
manajemen. Temuan umum dari beberapa penelitian
empiris juga menunjukkan bahwa strategi
mempengaruhi kinerja (Bou dan Beltran, 2005);
Edelman et al. (2005); Carmeli (2004); Priyono (2003,
2004); Heijltjes (2003); Weinsten dan Obloj (2002);
Dyer dan Reeves (1995), strategi mempengaruhi
orientasi strategis (Offstein et al., 2005); Edelman, et
al., 2005),
Alleyne, et al. (2005), Carmeli, (2004), Hoogervorst, et
al. (2002), Schuler dan Jackson (1987). Karena itu kami
mengusulkan hipotesis. Literatur ini telah digunakan
untuk mengembangkan kerangka kerja konseptual untuk
penelitian ini seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.
Gambar 1. Hubungan antara Lingkungan, Strategi,
Struktur Organisasi, dan Kinerja Bisnis
 A. Hipotesis Berdasarkan
model penelitian, penelitian ini hipotesis bahwa: H1 .
Ada pengaruh positif lingkungan eksternal (EE) terhadap
strategi bersaing (CS). H2. Ada pengaruh positif
lingkungan internal (IE) terhadap strategi bersaing (CS).
H3. Ada pengaruh positif struktur organisasi (OS)
terhadap strategi bersaing (CS). H4. Ada pengaruh
positif dari strategi bersaing (CS) terhadap struktur
organisasi (OS). H5. Ada pengaruh positif dari strategi
bersaing (CS) terhadap kinerja bisnis (BP). H6. Ada
pengaruh positif dari strategi kompetitif (CS) terhadap
struktur organisasi (OS). H7. Ada pengaruh positif
orientasi strategis (SO) terhadap kinerja bisnis (BP). H8.
Ada pengaruh positif struktur organisasi (OS) terhadap
kinerja bisnis (BP)
III.RMETODOLOGIPENELITIAN
Ada enam variabel yang digunakan dalam
penelitian ini; lingkungan eksternal, lingkungan
internal, strategi kompetitif, orientasi strategis,
struktur organisasi dan kinerja bisnis. Uji
Global Journal of Management and Business Research Vol. 10 Edisi 5 (Ver 1.0) Juli 2010 P usia |
3
Halaman |4 Vol. 10 Edisi 5 (Ver 1.0) Juli 2010 Jurnal Global Manajemen dan Penelitian Bisnis
Jumlah kuesioner yang didistribusikan adalah 250,
dengan tingkat respons 57,2%. Berikut ini adalah
deskripsi responden. Tabel 1 menunjukkan data
penelitian yang digunakan, berdasarkan target sampel,
realisasi untuk setiap wilayah dan kelompok industri.
Deskripsi variabel penelitian menggambarkan bahwa
lingkungan eksternal dan internal cenderung dianggap
sebagai permusuhan,,
validitas dan reliabilitas menunjukkan bahwa
semua variabel valid dan dapat diandalkan.
Populasi penelitian ini adalah semua industri
manufaktur di Yogyakarta dan Jawa Tengah.
Sampel dalam penelitian ini dirancang
menggunakan teknik Cluster Random
Sampling, dipandu oleh Klasifikasi Standar
Bidang Bisnis Indonesia [Klasifikasi Baku
Lapangan Usaha Indonesia] (KBLUI) pada
kategori D pada angka 2. 250 sampel diambil
dan berdasarkan hasil kuesioner. distribusi,
143 responden menjawab item sepenuhnya,
jadi ini memenuhi persyaratan untuk Structural
Equation Modeling (SEM).
IV. EHASIL MPIRIS DAN PEMBAHASAN
A. Analisis Deskriptif Jumlah
kuesioner yang dibagikan adalah 250, dengan tingkat
respons 57,2%. Berikut ini adalah deskripsi responden.
Tabel 1 menunjukkan data penelitian yang digunakan,
berdasarkan
orientasi strategis konservatifstrategi kompetitif yang
efisien, dan struktur organisasi mekanis. Pendekatan
deskriptif menunjukkan bahwa manajer perusahaan
manufaktur di Yogyakarta dan Jawa Tengah masih
memiliki persepsi yang berbeda tentang strategi
kompetitif, orientasi strategis, struktur organisasi, dan
lingkungan untuk meningkatkan kinerja bisnis.
 Lihat Tabel 2 untuk evaluasi hasil tes model itu.

Dari evaluasi model yang diusulkan, dari semua kriteria yang

digunakan, hampir semuanya baik, kecuali probabilitas. GFI, CFI
dan TLI memiliki kriteria marjinal. Berdasarkan penjelasan yang
tersedia mengacu pada prinsip kekikiran (Arbukle dan Worthke
1999), jika ada satu atau dua kriteria goodness of fit Berdasarkan analisis data, temuannya adalah: (1) lingkungan
yang memenuhi nilai yang diharapkan, model secara eksternal (EE) memiliki pengaruh positif terhadap strategi
keseluruhan baik, atau pengembangan model hipotesis bersaing (CS) (didukung H1), (2) lingkungan internal (IE)
secara konseptual dan secara teoritis dikatakan memiliki pengaruh positif terhadap strategi bersaing (CS)
didukung oleh data empiris. ( Didukung H1), (3) struktur organisasi (OS) tidak memiliki
pengaruh positif terhadap strategi kompetitif (CS) (ditolak
B. Uji Hipotesis
H3), (4) strategi kompetitif (CS) memiliki pengaruh positif
Untuk menguji hipotesis hubungan kausal antara terhadap orientasi strategis (SO) (didukung H4) , (5) strategi
lingkungan eksternal, lingkungan internal, strategi, postur bersaing (CS) berpengaruh positif terhadap kinerja bisnis
strategis, struktur organisasi dan kinerja bisnis, hasil (BP) (didukung H5), (6) strategi kompetitif (CS) berpengaruh
koefisien jalur dapat menunjukkan hubungan kausal positif terhadap struktur organisasi (OS) (didukung H6), (7)
antara variabel-variabel tersebut. Lihat Tabel 3 untuk strategis orientasi (SO) memiliki pengaruh terhadap kinerja
hubungan itu. bisnis (BP) (didukung H7), (8) struktur organisasi (OS)
berpengaruh positif terhadap kinerja bisnis (BP) (didukung
H8).

C. Diskusi

Secara umum, penelitian ini menunjukkan temuan bahwa

model lingkungan-strategi-kinerja (ESP) dapat diterima atau
diterapkan dengan baik di industri manufaktur di Yogyakarta
dan Jawa Tengah. Ini mendukung penelitian sebelumnya
yang telah mengkonfirmasi kebenaran dari paradigma-nya
(Lukas, et.al., 2001; Badri, et al., 2000; Li, 1991; Luo, 1999).
Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa dalam kerangka
paradigma lingkungan-strategi-kinerja (ESP), paradigma ini
dapat diintegrasikan dengan mempelajari variabel lain selain
dari strategi kompetitif yang memainkan peran
mediasi: orientasi strategis dan struktur organisasi. Ini
mendukung penelitian sebelumnya dan mengkonfirmasi
kebenaran model integrasi tersebut (Steers, 1980;
 Robbins, 1994: 254; Covin dan Slevin, 1989) dan peneliti
lain. Para peneliti menyimpulkan bahwa paradigma
strategi-kompetitif-lingkungan-kinerja bisnis dapat
diintegrasikan dengan mempertimbangkan variabel lain:
orientasi strategis dan struktur organisasi. Selanjutnya,
kita akan membahas temuan paling menarik dari
penelitian ini; Strategi kompetitif mempengaruhi struktur
organisasi tetapi struktur organisasi tidak mempengaruhi
strategi kompetitif. Strategi kompetitif mempengaruhi
struktur organisasi. Ini menegaskan teori dan penelitian
yang dilakukan oleh Chandler (1962 dalam Steers, 1984)
yang menyoroti bahwa strategi baru akan memerlukan
struktur baru, sehingga strategi akan mempengaruhi
struktur organisasi. Meskipun demikian, struktur
organisasi tidak mempengaruhi strategi kompetitif. Apa
yang ditunjukkan oleh Miner (1982) dan Hammond (1994)
tampaknya terjadi dalam kasus ini. Suatu perdebatan
apakah struktur mengikuti strategi atau strategi mengikuti
struktur telah diselesaikan. Dalam perkembangannya,
telah dibuat konsensus bahwa keduanya dapat
diimplementasikan (Hammond., 1994) Temuan oleh Covin
dan Slevin, (1989; Robertson dan Chetty, 2000)
menjelaskan bahwa pilihan strategi yang tepat akan
terkait erat dengan struktur organisasi, yang akan
mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan, struktur
organisasi, dan orientasi strategis memiliki hubungan
sebab akibat dengan kinerja bisnis, ada juga hubungan
antara lingkungan dan orientasi strategis, struktur
organisasi dan orientasi strategis yang dapat
Jurnal Global Manajemen dan Riset Bisnis Vol. 10 Edisi 5 (Ver 1.0) Juli 2010 P usia | 5
Halaman |6 Vol. 10 Edisi 5 (Ver 1.0) Juli 2010 Jurnal Global Manajemen dan Riset Bisnis
untuk peluang pasar baru. Perusahaan manufaktur di
Yogyakarta dan Jawa Tengah perlu menyoroti sistem
kendali biaya yang longgar dengan berfokus pada
penciptaan produk standar di atas, kegiatan operasional
yang fleksibel dengan koordinasi antarfungsi yang kuat,
dan keunggulan dalam penelitian dan pengembangan dan
produk baru yang berkualitas tinggi. Kondisi ini terjadi
karena perusahaan diharapkan menerapkan strategi
kompetitif yang inovatif. Ini mungkin disebabkan oleh
tekanan lingkungan eksternal dan internal yang tidak
bersahabat. Karakteristik kondisi lingkungan adalah
pengaturan industri yang rentan, intensitas persaingan
yang ketat, iklim bisnis yang keras dan ketat, kurangnya
peluang yang dapat dieksploitasi, penuh risiko, tekanan
dan dominasi. Perusahaan perlu berhati-hati dalam
mengimplementasikan strategi inovasi tersebut karena
biaya perlu dipertimbangkan. Kontrol biaya yang longgar
yang berfokus pada penciptaan produk di atas standar,
meningkatkan kinerja. Dalam hal ini, struktur organisasi
tidak secara signifikan mempengaruhi strategi persaingan.
Penelitian belum memiliki struktur organisasi organik yang
lengkap Mereka masih memiliki struktur organisasi
mekanis, misalnya saluran komunikasi, akses informasi
operasional dan keuangan penting yang sangat
terstruktur, akses informasi terbatas, gaya manajerial
yang seragam, tanggung jawab pengambilan keputusan
manajer formal, prinsip-prinsip yang telah terbukti
meskipun dalam keadaan yang berubah, karyawan
diharuskan mengikuti formal prosedur, kontrol formal
melalui sistem informasi dan kontrol ketat serta
pemenuhan uraian tugas formal. Kondisi ini seharusnya
tidak terjadi mengingat para pemimpin perusahaan
manufaktur di Yogyakarta dan Jawa Tengah menganggap
bahwa lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi
oleh perusahaan itu bermusuhan. Ini akan mempengaruhi
strategi yang diterapkan oleh perusahaan. Jika demikian,
ada perbedaan dalam penerapan strategi kompetitif dan
struktur organisasi yang dapat mempengaruhi kinerja
perusahaan. Jika tidak ada yang dilakukan, ini diprediksi
akan memperlambat kinerja bisnis. Oleh karena itu, di era
kompetitif saat ini, perusahaan direkomendasikan untuk
menekankan pada kegiatan pemasaran sebagai
dukungan pengembangan proses produksi, penciptaan
produk berkualitas unggul dengan harga premium,
membangun citra merek dan berfokus pada layanan
berkelanjutan, mencari secara agresif
kegiatan operasional yang fleksibel dengan koordinasi
antar-fungsi yang kuat, dan keunggulan dalam penelitian
dan pengembangan dan produk baru yang berkualitas
tinggi akan membutuhkan biaya yang relatif tinggi. Ini
harus dikompensasi dengan peningkatan kinerja yang
berkelanjutan. Perlu juga dicatat bahwa seiring dengan
pertumbuhan dan pertumbuhan organisasi karena
meningkatnya kinerja perusahaan, sentralisasi atau
otoritas dan kekuasaan di eselon manajemen puncak juga
akan tumbuh. Ada jarak antara sumber daya informasi
yang relevan dan pengambilan keputusan. Juga, semakin
banyak desentralisasi dalam suatu organisasi sering
menghasilkan peningkatan di beberapa bidang dan dalam
efektivitas. Desentralisasi terkait dengan efisiensi
manajemen, komunikasi umpan balik terbuka, kepuasan
kerja dan karyawan yang lebih loyal. Dalam beberapa
kasus, desentralisasi organisasi menghasilkan
peningkatan kinerja dan inovasi dan kreativitas dalam
 organisasi, sehingga kinerja organisasi juga akan pengaruh positif terhadap strategi bersaing (CS), (4)
meningkat, meskipun ini bukan jaminan. Studi tentang orientasi strategis memiliki pengaruh positif terhadap
struktur organisasi tidak dapat dipisahkan dari spesialisasi strategi bersaing, (5) strategi bersaing berpengaruh positif
dan formalisasi. Spesialisasi dapat diukur dengan berbagai terhadap kinerja bisnis, (6) strategi bersaing berpengaruh
cara, misalnya, jumlah divisi dalam suatu organisasi dan positif terhadap struktur organisasi, (7) orientasi strategis
jumlah bagian khusus di bawah masing-masing divisi, berpengaruh terhadap kinerja bisnis, (8) struktur
jumlah posisi yang berbeda dan jumlah sub unit yang organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja bisnis.
berbeda dalam suatu organisasi, dan jumlah pekerjaan Rekomendasi yang diajukan oleh penelitian ini adalah; (1)
dan posisi dalam suatu organisasi. Spesialisasi akan perusahaan manufaktur di Yogyakarta dan Jawa Tengah
meningkatkan kinerja karena spesialisasi memungkinkan perlu menganalisis dan memperhatikan strategi mengenai
setiap karyawan memiliki keahlian di bidang tertentu aspek bauran pemasaran. Aspek bauran pemasaran
sehingga mereka dapat berkontribusi secara maksimal ke meliputi kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh
tujuan. Terlepas dari manfaatnya, spesialisasi juga perusahaan yang meliputi; produk dan layanan,
memiliki kelemahan di pihak karyawan mengenai persaingan harga, saluran distribusi dan promosi. Selain
kesehatan mental, sikap kerja, dan kecenderungan untuk itu, perusahaan manufaktur di Yogyakarta dan Jawa
tetap berada dalam organisasi. Formalisasi biasanya Tengah perlu memperhatikan tingkat inovasi produk,
menunjukkan ruang lingkup kerja dan regulasi karyawan pertumbuhan dan perkembangan industri, ketangguhan
melalui prosedur formal, aturan dan regulasi. Semakin lingkungan pemasaran dari persaingan utama, dampak
besar pengaruh aturan, peraturan, dan kewajiban kerja, persaingan, berbagai metode produksi, dan taktik
semakin besar formalisasi. Formalisasi ini sangat sering pemasaran untuk konsumen yang berbeda. Ketika bisnis
menempatkan perusahaan pada posisi yang kurang menghadapi persaingan yang ketat, situasinya kompleks
menguntungkan karena ini akan menghambat perilaku dan tidak pasti. Untuk menjawab tantangan ini, diperlukan
kreatif, inovasi dan adaptasi. Namun, salah satu inovasi berkelanjutan, berdasarkan pada pengetahuan
kelebihannya adalah perusahaan menjadi lebih efektif dan organisasi. Perusahaan yang terus berinovasi (bertindak
efisien. Struktur organisasi ini akan memiliki kaitan erat perusakan kreatif) memiliki keunggulan kompetitif
dengan kinerja bisnis. Oleh karena itu, implementasi berdasarkan pengetahuan. Identifikasi yang akurat dan
strategis yang tepat harus diikuti tepat dari sumber daya perusahaan juga berfungsi
oleh desain dan struktur organisasi yang tepat, dan sebagai kompetensi inti untuk menghasilkan kinerja bisnis,
sebaliknya, karena keduanya akan mempengaruhi kinerja (2) strategi kompetitif diarahkan menuju posisi profitabilitas
bisnis. dan kemampuan bersaing yang menghadapi kekuatan
menentukan persaingan industri. Perlu juga dicatat bahwa
V. CPENGECUALIAN DAN PENERAPAN STUDI INI
pilihan strategi yang tepat akan terkait erat dengan
A. Kesimpulan orientasi strategis manajer, yang akan mempengaruhi
kinerja bisnis, (3) struktur adalah cara yang baik untuk
Lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi oleh menempatkan orang sebagai bagian dari organisasi dalam
perusahaan manufaktur di Yogyakarta dan Jawa Tengah hubungan yang relatif stabil, yang menentukan pola
dianggap bermusuhan, strategi bersaing yang efisien, interaksi, koordinasi dan perilaku yang berorientasi tugas.
orientasi strategi konservatif, dan struktur organisasi Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dan dipelajari
mekanis. Persepsi ini akan mempengaruhi hasil utama lebih lanjut dalam struktur organisasi suatu perusahaan
penelitian seperti; (1) lingkungan eksternal memiliki adalah rentang kendali, desentralisasi atau sentralisasi
pengaruh positif terhadap strategi kompetitif, (2) relatif dari wewenang dan kekuasaan, tingkat formalisasi,
lingkungan internal memiliki pengaruh positif terhadap tingkat spesialisasi fungsional, (4) Perlu juga dicatat
strategi kompetitif, (3) struktur organisasi tidak memiliki bahwa pengalaman,
Jurnal Global Manajemen dan Penelitian Bisnis Vol. 10 Edisi 5 (Ver 1.0) Juli 2010 P usia | 7

keahlian dan kepribadian CEO cenderung berkorelasi dengan B. Implikasi Studi Ini
satu jenis strategi atau kombinasi berbagai strategi. Strategi
hanya mengevaluasi aspek-aspek yang berkaitan dengan
perlu dirumuskan dan diimplementasikan dengan tepat
lingkungan, struktur organisasi, orientasi strategis, yang
karena akan mempengaruhi kinerja bisnis dalam jangka
semuanya mempengaruhi kinerja bisnis. Disarankan bahwa
pendek dan jangka panjang
penerapan strategi kompetitif terkait dengan variabel
kontingensi yang dihadapi oleh perusahaan seperti
lingkungan, struktur organisasi, orientasi strategis dari
konfigurasi dan kontingensi. Ini penting mengingat jika
perusahaan manufaktur dapat menyesuaikan ke tingkat yang
sesuai, perusahaan manufaktur di Yogyakarta dan Jawa
Tengah ini dapat meningkatkan kinerja bisnis mereka.
Terlepas dari strategi kompetitif, aspek-aspek lain perlu
dipertimbangkan; orientasi strategis, dan struktur organisasi
dalam menjembatani pengaruh lingkungan terhadap kinerja
bisnis seperti budaya organisasi, praktik sumber daya
manusia, praktik manajemen, gaya manajerial dan
sebagainya. Dengan demikian, model holistik yang
mengintegrasikan variabel lain untuk meningkatkan kinerja
bisnis dalam model komprehensif dapat dicapai.
VI. REFERENSI
1) Adu KA. 1999. Dampak reformasi ekonomi terhadap
kinerja bisnis: studi terhadap perusahaan asing dan
domestik di Ghana, International Business review, 8, hal.
463-486). 2) Alleyne P, Doherty L., dan Greenidge D.
2005. Manajemen dan kinerja sumber daya manusia di
Industri Hotel Barbados, Jurnal Internasional Manajemen
Perhotelan, hal. 1-24. 3) Amstrong M. 2003. Manajemen
Sumber Daya Manusia Strategis. Panduan Beraksi,
Terjemahan, Gramedia Jakarta. 4) Anthony WP, Perrewe
PL., Dan Kacmar, KM. 1999. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Pendekatan Strategis, Edisi Ketiga, Harcourt,
Inc. 5) Arbucle JL, Wothke W. 1999.Pengguna Amos 4.0
Panduan, AS: SmallWaters Corporation. 6) Badri
MA, Davis D, dan Davis D. 2000. Strategi Operasi,
Ketidakpastian lingkungan dan kinerja: model analitik
jalur industri di negara-negara berkembang, The
International Journal of Management Science, Omega
28, hal. 155-173. 7) Baker III, Eugene H, dan Fieldman
DC 1991. Menghubungkan Taktik Sosialisasi Organisasi
Dengan Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan, Tinjauan Manajemen Sumber Daya
Manusia, Vol.1, Nomor 3, hal. 193-202. 8) Beal RB.
2000. Bersaing Secara Efektif; Pemindaian Lingkungan,
Strategi Kompetitif, dan Kinerja Organisasi di
Perusahaan Manufaktur Kecil, Jurnal Manajemen Bisnis
Samll, Jan, 38, I, hlm. 27-47.
9) Bjorkman I dan Xiucheng F. 2002. HRM dan kinerja
perusahaan-perusahaan Barat di Cina, Internasional
Halaman |8 Vol. 10 Edisi 5 (Ver 1.0) Juli 2010 Jurnal Global Manajemen dan Penelitian Bisnis
dan analisis dua negara dari Fit, Scandinavian Journal of
Management, 19, hal. 31-62. 23) Hidayat I. 2004.
Strategi PemasaranPenentu
dan Kinerja; Usahawan, 11-20. 24) Hidayat I. 2003.
HRM 13: 7 November, 1042-1059. 10) Bou JC dan
Beltran I. 2005. TQM, Komitmen Tinggi, Strategi Sumber
Daya Manusia dan Kinerja Perusahaan: Studi Empiris,
Manajemen Kualitas Total, Vol. 16, No. 1, Januari, hal.
71-86 11) Carmeli A. 2004. Sumber daya manusia
strategis dan kinerja organisasi sektor publik, Skandal. J.
Mgmt, 20, hlm. 375-392. 12) Choe Jm. 2002. Pengaruh
ketidakpastian lingkungan dan penerapan strategis SI
pada kinerja perusahaan, Informasi dan Manajemen
1988, hal. 1-12. 13) Coltman T, Devinney T dan Midgley
D. 2003. Nilai Keyakinan Manajerial dalam Lingkungan
Turbulen: Orientasi Manajerial dan Keuntungan Bisnis E,
seri kertas kerja, Agustus, hlm. 1-27. 14) Covin JG, dan
Slevin DP. 1989. Manajemen Strategis Perusahaan Kecil
di Lingkungan Bermusuhan dan Jinak, Jurnal
Manajemen Strategis, Vol. 10, hal. 75-87. 15) Cristmann
P., Hari D dan Yip GS. 1999. Relatif kondisi negara,
struktur industri dan strategi bisnis kinerja anak
perusahaan perusahaan multinasional, Journal of
International Management, 5, hlm. 241-265. 16) Delaney
JT dan Husehild MA. 1996. Dampak Praktek Manajemen
Sumber Daya Manusia pada Persepsi Kinerja
Organisasi, Akademik Manajemen Jiurnal, Vol. 39, No. 4,
hal. 949-969. 17) Dyer L dan Reeves T. 1995. Strategi
sumber daya manusia dan kinerja perusahaan: apa yang
kita ketahui dan ke mana kita harus pergi ?, The
International Journal of Human Resources Management,
6; 3, September, hlm. 656-670. 18) Edelman LF, Brush
CG, Manolova, T. 2005. Co-alignment dalam hubungan
sumber daya-kinerja: strategi mediator, Journal of
Business Venturing, 20, hlm. 359-383. 19) Fingleton E.
1999. Dalam Praise Hard Industries. Mengapa
manufaktur, bukan Ekonomi Informasi, Adalah Kunci
Kemakmuran Masa Depan, Boston, New York. 20) Tamu
DE. 1997. Manajemen dan kinerja sumber daya
manusia: tinjauan dan agenda penelitian, Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 262-
275. 21) Harel GH, Tzafrir SS. 1999. Pengaruh Praktek
Manajemen Sumber Daya Manusia Pada Persepsi
Kinerja Organisasi dan Pasar Perusahaan, Manajemen
Sumber Daya Manusia, Fall, Vol. 38, No. 3, hlm. 185-
200. 22) Heijltjes M dan Witteloostuijn AV. 2003.
Konfigurasi dari lingkungan pasar, strategi kompetitif,
teknologi manufaktur, dan sumber daya manusia
kebijakan manajemen industri
Faktor Faktor Lingkungan Makro, Lingkungan Industri
dan Lingkungan Terhadap Strategi Pemasaran dan
Kinerja Perusahaan, Disertasi, Mendukung, Universitas
Brawijaya, Malang. 25) Bacharova VR dan Wagner R.
2001. Implikasi kinerja dari strategi Porter di rumah sakit Executive, I (3)+ 207-219. 42) Selto FH and Renner CJ.
Slovakia, Journal of Management in Medicine, Vol. 15, 1995. Assessing The Organizational Fit Of A Just In Time
No. 1, hlm. 44-66. 26) Hoogervorst JAP., Koopman PL Manufacturing System; Testing Selection, Interaction and
dan Flier HVD. 2002. Strategi Sumber Daya Manusia System Models Of Contingency Theory, Accounting
untuk konteks bisnis yang didorong oleh TIK baru, Jurnal Organizations and Society, Vol. 20, No. 7/8, pp. 665-684.
Sumber Daya Manusia, 13: 8, desember, p. 1245-1265. 43) Shane S and Kolvereid L. 1995. National
27) Jones G. 2004. Teori Organisasi, Desain dan Environment, Strategy, and New Venture Performance; A
Perubahan. Teks dan Kasus, Edisi Internasional. Edisi Three Country Study, Journal of Small Business
Keempat Texas A&M University 28) Kumar K., Management, April, p. 37-50. 44) Simerly RL and Li M.
Subramanian R dan Yauger C. 1997. Murni versus 2000. Environmental Dynamism, Capital Structure and
Hibrida: Implikasi Kinerja Strategi generik Porter, Performance: A Theoritical Integration and Empirical
Manajemen Perawatan Kesehatan, Musim Gugur, hlm. Test, Strategic Management Journal, 21, p. 31-49 45)
47-60. 29) Li H. 1991. Bagaimana strategi ventura baru Ward PT, Duray R., Leong GL and Sum, CC. 1995.
penting dalam hubungan lingkungan-kinerja?, Jurnal Business Environment, operation strategy and
Riset Manajemen Teknologi Tinggi, 12, hal. 183-204. 30) performance: An empirical study of Singapore
Lukas BA., Tan JJ dan Hult GM. 2001. Kecocokan manufacturers: Journal of Operation Management, 13: p.
strategis dalam ekonomi transisi: Kasus industri 99-115 46) Weinsten M and Obloj K. 2002. Strategic and
elektronik China, 27, 09-429. 31) Luo Y. 1999. Hubungan environmental determinants of HRM innovations in psot
Kinerja Strategi Lingkungan dalam Usaha Kecil di Cina: socialist Poland, The International of HRM 13:4 June, p.
Sebuah Kasus Perusahaan Perkampungan dan Desa di 642-659 47) Wielemaker M and Flint D. 2005. Why Daes
Tiongkok Selatan, Jurnal Manajemen Bisnis Kecil, HRM Needs To Be Strategic? A Consideration of
Januari, hlm. 37-52 32) Muafi (2008a), Pengaruh Derajat Attempts to Link Human Resources & Strategy, The
Kesesuaian Orientasi Strategi, Lingkungan Eksternal, Business Review, Cambridge, Summer, 3, 2, p. 259-264.
Struktur Saluran Ekspor, Budaya Organisasi Dan Kinerja 48) Wright PM and Snell SA. 1991. Toward An
Ekspor, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, hal.153- Integrative View Of Strategic Human Resource
162 33) --------. (2008b). A Configuration and Management, Human resources Management Review,
Contingency Approach To Understanding Export Vol. 1, No. 3, p. 203-205
Performance, Proceeding of Ninth International Business
Research Conference, 24-26 November, Melbourne,
Australia. 34) Offstein EH., Gnyawali DV and Cobb AT.
2005, A Strategic human resource perspective of firm
competitive behavior, Human Resources Management,
15, p. 305-318. 35) Priyono BS. 2004. Pengaruh Derajat 1)
Kesesuaian Hubungan Strategi, Struktur, Sistem Karir
dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja, Disertasi,
UGM. 36) Priyono BS. 2003. Pengaruh Praktik SDM
sebagai faktor Kontingensi Strategi terhadap Kinerja,
Jurnal Bisnis dan Ekonomi, Vol. 10, No. 2, September, p.
209-235. 37) Robertson C and Chetty SF. 2000. A
Contingency based approach to understanding export
performance, International Business Review, 9, p. 211-
235. 38) Schonberger RJ. 1997. WorldClass
Manufacturing. Dekade Mendatang. Seri Manajemen
Operasi, Prenhallindo, Jakarta. 39) Schull PL., Davis PS
and Hartline MD. 1995. Strategic Adaptation to Extended
Rivalry, Journal of Business Review, 33, p. 129-142. 40)
Schuler RS and Walker JM. 1991. Human Resources
Strategy: Focusing on Issues and Action, Organizational
Dynamic, p.5-19. 41) Schuler RS and Jackson SE. 1987.
Linking competitive strategy with Human Resources
Management Practices, Academic of Management