MAKALAH ORGANIZATION DEVELOPMENT

CHAPTER 5

“Diagnosa Organisasi”

Dosen Pengampu: Ibu Dr. Rahayu Pudji Suci SE.,MS

Disusun Oleh:

Kelompok 3

Satria Yudha Pratama 195020201111004

Advensia Yesie Riani Puspita 195020201111007

Rafiqa Choridatuz Zahroh 195020201111010

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2021

1
 DAFTAR ISI

Halaman Judul…............................................................................................................................i

Daftar Isi........................................................................................................................................ii

I. Pengertian Diagnosa…….............................................................................................1
II. Kebutuhan Model Diagnostik.......................................................................................2
III. Sistem Model Terbuka..................................................................................................4
A. Organisasi Sebagai Sistem Terbuka.
…………..................................................4
B. Diagnosa Sistem Organisasi..……...………………………….………………8
IV. Organization-Level Diagnosis…………….………………………..………………...9
A. Inputs….............................................................................................................9
B. Design Components…...…………………………………………………….11
C. Outputs…………...……...…………………………………………………..13
V. Group-Level Diagnosis…………………………………………………………… 14
A. Inputs...............................................................................................................14
B. Design Components…...…………………………………………………….15
C. Outputs...…………...………………………………………………………..16
D. Alignment...……...…………………………………………………………..17
E. Analysis...……...…………………………………………………………….18
F. Study Case…………………………………………………………………...18
VI. Individual-Level Diagnosis.........................................................................................22
A. Inputs...............................................................................................................22
B. Design Components..……………………………………………………......23
C. Outputs………......………………………………………………………......23
D. Alignment........…………………………………………………………........24
E. Analysis.........………………………………………………………………..25
F. Study Case…………………………………………………………………...26

Daftar Pustaka

ii
I. Pengertian Diagnosa

Diagnosa adalah proses memahami bagaimana organisasi saat ini berfungsi dan
menyediakan informasi yang diperlukan untuk merancang perubahan. Diagnosa
organisasi merupakan proses kolaborasi antara anggota organisasi dan para stakeholders
untuk mengumpulkan informasi, menganalisis, dan menarik kesimpulan untuk
perencanaan aksi dan intervensi penyelesaian masalah terkait dengan kegiatan organisasi.
Dalam arti lain, diagnosis organisasi ini terjadi sepanjang waktu. Manajer, anggota
organisasi, dan praktisi Organization Development selalu berusaha memahami faktor
pendorong efektivitas organisasi serta bagaimana dan mengapa suatu perubahan dapat
berjalan secara optimal dengan cara tertentu.
Jika dianalogikan secara sederhana, maka sebuah organisasi merupakan sosok
pasien yang mengalami masalah dan mencari bantuan dari praktisi Organization
Development merupakan seorang dokter yang memeriksa organisasi, menemukan akar
permasalahan, dan menentukan solusi yang paling efektif. Namun diagnosis dalam
pengembangan organisasi, bagaimanapun, jauh lebih kolaboratif daripada perspektif
medis seperti ini.
Pertama, nilai-nilai dan keyakinan etis yang mendasari Organization
Development menunjukkan bahwa anggota organisasi dan praktisi Organization
Development harus terlibat dalam menemukan faktor-faktor penentu efektivitas
organisasi saat ini. Demikian pula, keduanya harus terlibat secara aktif dalam
mengembangkan intervensi yang tepat dan mengimplementasikannya.
Misalnya, seorang manajer mungkin mencari bantuan praktisi Organization
Development untuk mengurangi angka ketidakhadiran di departemennya. Manajer dan
konsultan Organization Development berkolaborasi dalam mendiagnosis penyebab
masalah dengan memeriksa catatan ketidakhadiran perusahaan dan dengan
mewawancarai karyawan terpilih tentang kemungkinan alasan ketidakhadiran tersebut.
Atau, mereka mungkin memeriksa loyalitas karyawan dan menemukan elemen organisasi
yang mendorong karyawan untuk tetap setia pada organisasi. Analisis data tersebut dapat
mengungkap faktor penentu ketidakhadiran atau loyalitas di departemen, sehingga
membantu manajer dan praktisi Organization Development bersama-sama
mengembangkan intervensi yang tepat untuk mengatasi masalah tersebut.

1
 Kedua, model diagnosis medis juga menyiratkan bahwa ada sesuatu yang salah
dengan pasien dan bahwa seseorang perlu mengungkap penyebab penyakitnya. Dalam
kasus di mana organisasi memang memiliki masalah khusus, diagnosis dapat berorientasi
pada masalah serta mencari alasan untuk masalah tersebut. Di sisi lain, seperti yang
disarankan oleh contoh ketidakhadiran di atas, praktisi Organization Development dan
klien dapat memilih salah satu pandangan yang lebih baru tentang perubahan organisasi
dan membingkai masalah secara positif. Selain itu, klien dan praktisi Organization
Development mungkin lebih fokus dalam mencari cara untuk meningkatkan fungsi
organisasi yang ada. Banyak manajer yang terlibat dengan Organization Development
tidak mengalami masalah organisasi tertentu, sehingga diagnosis hanya berorientasi pada
perkembangan.

Dalam hal ini mereka bekerjasama untuk menilai fungsi organisasi saat ini guna
menemukan area untuk pengembangan masa depan. Misalnya, seorang manajer mungkin
tertarik menggunakan Organization Development untuk meningkatkan performa
departemen yang tampaknya sudah berfungsi dengan baik. Diagnosis mungkin mencakup
penilaian keseluruhan dari kedua kemampuan kinerja tugas departemen dan dampak
departemen pada masing-masing anggotanya. Dapat disimpulkan bahwa diagnosis
memberikan pemahaman sistematis tentang organisasi sehingga intervensi yang tepat
dapat dikembangkan untuk memecahkan masalah dan meningkatkan efektivitas kinerja
organisasi.

II. Kebutuhan Model Diagnostik

Proses masuk dan kontrak dapat menjadi hasil dari kebutuhan untuk memahami
baik keseluruhan sistem atau beberapa bagian, proses, atau fitur organisasi. Untuk
mendiagnosis suatu organisasi, praktisi Organization Development dan anggota
organisasi perlu memiliki gagasan tentang informasi apa yang harus dikumpulkan dan
dianalisis. Pilihan tentang apa yang harus dicari selalu bergantung pada bagaimana
organisasi dipahami. Konsepsi semacam itu dapat bervariasi dari firasat intuitif hingga
penjelasan ilmiah tentang bagaimana suatu organisasi berfungsi. Kerangka konseptual

2
yang digunakan oleh praktisi Organization Development untuk memahami organisasi
disebut sebagai “model diagnostik”.
Mereka menggambarkan hubungan antara fitur yang berbeda dari organisasi,
lingkungan dan efektivitasnya. Akibatnya, model diagnostik menunjukkan area apa yang
harus diperiksa dan pertanyaan apa yang harus diajukan dalam menilai bagaimana sebuah
organisasi berfungsi. Namun, semua model mewakili penyederhanaan realitas dan
menekankan fitur organisasi tertentu sebagai titik kritis sehingga terkadang mengabaikan
fitur lainnya. Organisasi terlalu memfokuskan perhatian pada ciri-ciri tertentu dan
seringkali mengesampingkan yang lain sehingga dapat menghasilkan diagnosis yang bias.
Misalnya, model diagnostik yang menghubungkan keefektifan tim dengan
penanganan konflik antar pribadi akan mengarahkan praktisi Organization Development
untuk mengajukan pertanyaan tentang hubungan antar anggota, proses pengambilan
keputusan, dan metode penyelesaian konflik. Meskipun relevan, pertanyaan-pertanyaan
tersebut mengabaikan masalah kelompok lain seperti keterampilan dan pengetahuan
anggota, kompleksitas tugas yang dilakukan oleh kelompok, dan tingkat ketergantungan
tugas. Dengan demikian, praktisi Organization Development harus memilih model dan
proses diagnostik dengan hati-hati untuk mengatasi masalah presentasi organisasi serta
untuk memastikan kelengkapannya.
Model diagnostik potensial ada di mana-mana. Kumpulan konsep dan hubungan
apa pun yang mencoba untuk mewakili suatu sistem atau menjelaskan keefektifannya
berpotensi memenuhi syarat sebagai model diagnostik. Sumber utama model diagnostik
dalam Organization Development adalah ribuan artikel dan buku yang membahas,
menjelaskan, dan menganalisis bagaimana organisasi berfungsi. Mereka memberikan
informasi tentang bagaimana dan mengapa sistem, proses, atau fungsi organisasi tertentu
bisa berjalan efektif. Studi-studi tersebut sering kali menyangkut aspek tertentu dari
perilaku organisasi, seperti tingkat stress karyawan, kepemimpinan, motivasi, pemecahan
masalah, dinamika kelompok, desain pekerjaan, dan pengembangan karir. Mereka juga
dapat melibatkan organisasi yang lebih besar dan konteksnya, termasuk lingkungan,
strategi, struktur, dan budaya. Model diagnostik dapat diturunkan dari informasi tersebut
dengan memperhatikan dimensi atau variabel yang terkait dengan efektivitas organisasi.

3
 Sumber lain dari model diagnostik adalah pengalaman praktisi Organization
Development dalam organisasi. "Field knowledge" menawarkan banyak informasi praktis
tentang bagaimana sebuah organisasi beroperasi. Sayangnya, hanya sebagian kecil dari
pengalaman luas itu yang diterjemahkan ke dalam model diagnostik yang mewakili
penilaian profesional orang-orang dengan pengalaman bertahun-tahun dalam diagnosis
organisasi. Sedangkan pada model umumnya menghubungkan diagnosis dengan proses
organisasi tertentu, seperti pemecahan masalah kelompok, motivasi karyawan, atau
komunikasi antara manajer dan karyawan.

III. Diagnosa Model Sistem Terbuka

A. Organisasi sebagai Sistem Terbuka
Dalam bagian ini akan dijabarkan mengenai teori sistem, seperangkat
konsep dan hubungan yang menjelaskan sifat dan perilaku dari hal-hal yang disebut
dengan sistem organisasi, kelompok, dan pekerjaan. Sistem dipandang sebagai
kesatuan kesatuan yang terdiri dari bagian-bagian atau subsistem; sistem berfungsi
untuk mengintegrasikan bagian-bagian menjadi satu kesatuan yang berfungsi.
Misalnya, sistem organisasi terdiri dari kelompok atau departemen, seperti penjualan,
operasi, dan keuangan.

Organisasi berfungsi untuk mengoordinasikan perilaku departemennya

sehingga mereka berfungsi bersama dalam melayani tujuan atau strategi organisasi.
Kerangka kerja umum yang mendasari sebagian besar diagnosis dalam Organization
Development disebut “model sistem terbuka”. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar
5.1, model sistem terbuka mengakui bahwa organisasi ada dalam konteks lingkungan
yang lebih besar yang mempengaruhi bagaimana kinerja organisasi dan dipengaruhi
oleh bagaimana organisasi berinteraksi dengannya. Model tersebut menunjukkan
bahwa organisasi memperoleh masukan spesifik dari lingkungan dan mengubahnya
menggunakan proses sosial dan teknis. Output dari proses transformasi dikembalikan
ke lingkungan dan informasi tentang konsekuensi dari output tersebut berfungsi
sebagai umpan balik untuk fungsi organisasi. Model sistem terbuka juga
menyarankan bahwa organisasi dan subsistemnya untuk berbagi sejumlah fitur
umum yang menjelaskan bagaimana mereka diatur dan bagaimana mereka berfungsi.

4
 Misalnya, sistem terbuka menampilkan urutan hierarkis. Setiap tingkat
yang lebih tinggi dari sistem terdiri dari sistem tingkat yang lebih rendah: Sistem di
tingkat masyarakat terdiri dari organisasi; organisasi terdiri dari kelompok; dan
kelompok terdiri dari pekerjaan individu. Meskipun sistem pada tingkat yang dapat
berbeda atau bervariasi dalam banyak hal, seperti dalam ukuran dan
kompleksitasnya. Properti sistem terbuka yang akan dibahas adalah mengenai
environment (lingkungan); inputs, transformations, and outputs (masukan,
transformasi, dan hasil); boundaries (batasan); feedback (umpan balik); dan
alignment (keselarasan).

Gambar 1.1 The Open System Model

a. Environment
Lingkungan adalah segala sesuatu di luar sistem yang secara langsung atau
tidak langsung dapat mempengaruhi outputnya. Sistem terbuka, seperti organisasi
dan kelompok, saling bertukar informasi dan sumber daya dengan lingkungan
mereka. Karena kekuatan eksternal ini mempengaruhi sistem, organisasi tidak
dapat sepenuhnya mengendalikan perilaku mereka sendiri. Organisasi akan
dipengaruhi oleh kondisi lingkungan seperti ketersediaan tenaga kerja dan sumber
daya manusia, bahan baku, permintaan pelanggan, persaingan, dan peraturan
pemerintah. Memahami bagaimana kekuatan eksternal ini mampu mempengaruhi
organisasi dapat membantu menjelaskan beberapa perilaku internalnya.
b. Inputs, Transformations, and Outputs
Sistem organisasi terdiri dari tiga properti, yaitu: input, transformasi, dan
output. Input terdiri dari manusia modal atau sumber daya lainnya, seperti

5
 informasi, energi, dan material, yang masuk ke dalam sistem dari lingkungan.
Misalnya, organisasi manufaktur memperoleh bahan mentah dari pemasok luar.

Transformasi adalah proses mengubah input menjadi output. Dalam

organisasi, fungsi produksi atau operasi yang terdiri dari komponen sosial dan
teknologi umumnya melakukan transformasi. Komponen sosial terdiri dari orang-
orang dan hubungan kerja mereka, sedangkan komponen teknologi melibatkan
alat, teknik, dan metode produksi atau pemberian layanan. Organisasi telah
mengembangkan mekanisme yang rumit untuk mengubah sumber daya yang
masuk menjadi barang dan jasa. Misalnya, sekolah berusaha untuk mengubah
siswa menjadi orang yang lebih terdidik. Proses transformasi juga dapat terjadi
pada tingkat kelompok dan individu.
Misalnya, departemen penelitian dan pengembangan dapat mengubah
kemajuan ilmiah terbaru menjadi ide produk baru, dan teller bank dapat
mengubah permintaan pelanggan menjadi layanan yang bernilai. Output adalah
hasil dari apa yang ditransformasikan oleh sistem dan dikirim ke lingkungan.
Dengan demikian, input yang telah diubah merupakan output yang keluar dari
sistem. Contohnya perusahaan asuransi kesehatan grup menerima premi dan
tagihan medis, mengubahnya melalui pencatatan, dan mengekspor pembayaran ke
rumah sakit dan dokter.
c. Boundaries
Gagasan mengenai boundaries membantu membedakan antara sistem
organisasi dan lingkungannya. Batasan membantu melindungi atau menyangga
proses transformasi organisasi dari gangguan eksternal; mereka juga memastikan
bahwa input yang tepat masuk ke dalam organisasi dan output yang relevan.
Batas-batas organisasi ditentukan tidak hanya oleh lokasi fisik, tetapi juga
dapat ditentukan untuk tujuan manajerial, teknis, atau sosial. Misalnya, untuk
memfasilitasi kontrol manajerial, batas-batas departemen dapat mencakup semua
anggota yang melapor ke administrator umum; untuk mempromosikan alur kerja
yang lancar, batasan departemen mungkin termasuk pemasok, karyawan, dan
pelanggan yang terletak di sepanjang rantai pasokan umum, dan lain sebagainya.

6
 Karena batasan organisasi dapat melayani tujuan yang berbeda, praktisi
Organization Development mungkin perlu menentukan di awal proses
Organization Development apakah batasan sistem klien sesuai untuk tujuan yang
dimaksudkan dari upaya perubahan. Misalnya, batasan yang mengidentifikasi
sistem klien tertentu pada bagan organisasi mungkin cocok untuk menangani
masalah kepemimpinan di unit itu. Namun, batasan sistem klien mungkin harus
diperluas untuk memasukkan departemen terkait lainnya jika tujuan Organization
Development adalah untuk meningkatkan koordinasi di antara kelompok kerja
yang saling bergantung.
d. Feedback
Feedback atau umpan balik adalah informasi mengenai kinerja aktual atau
keluaran sistem. Namun, tidak semua informasi tersebut adalah umpan balik.
Hanya informasi yang digunakan untuk mengontrol fungsi masa depan sistem
yang dianggap sebagai umpan balik. Umpan balik dapat digunakan untuk
mempertahankan sistem dalam keadaan tetap atau untuk membantu organisasi
beradaptasi dengan keadaan yang berubah. McDonald's, misalnya, memiliki
proses umpan balik yang ketat untuk memastikan bahwa makanan di satu outlet
sama dengan makanan di outlet lain.
e. Alignment
Seberapa baik bagian dan elemen sistem yang berbeda selaras satu sama
lain sebagian akan menentukan efektivitas keseluruhannya. Keselarasan ini
menyangkut hubungan antara organisasi dan lingkungannya serta di antara
komponen-komponen yang membentuk desain organisasi. Alignment mewakili
sejauh mana fitur dan operasi dari satu komponen mendukung efektivitas
komponen lain. Mendiagnosis hubungan lingkungan dan interaksi di antara
berbagai komponen sistem organisasi memerlukan "perspektif sistemik".
Pandangan ini menunjukkan bahwa mendiagnosis seringkali melibatkan
pencarian ketidaksejajaran di antara berbagai bagian sistem organisasi.

B. Mendiagnosis Sistem Organisasi

7
 Jika dilihat sebagai sistem terbuka, organisasi dapat didiagnosis pada tiga
tingkat. Tingkat tertinggi adalah keseluruhan organisasi dan mencakup strategi,
struktur, dan proses perusahaan. Unit organisasi besar, seperti divisi, anak
perusahaan, atau unit bisnis strategis, juga dapat didiagnosis pada level itu.
Tingkat terendah berikutnya adalah kelompok atau departemen, yang meliputi
desain kelompok dan metode untuk penataan interaksi antar anggota, seperti
norma dan jadwal kerja. Tingkatan yang paling rendah adalah jabatan atau
pekerjaan individu. Ini termasuk cara-cara di mana pekerjaan dirancang untuk
memperoleh perilaku tugas yang diperlukan.
Diagnosis dapat terjadi pada ketiga tingkat organisasi atau mungkin
terbatas pada masalah yang terjadi pada tingkat tertentu. Kunci untuk diagnosis
yang efektif adalah mengetahui apa yang harus dicari pada setiap level serta
bagaimana level tersebut saling mempengaruhi. Misalnya, mendiagnosis
kelompok kerja memerlukan pengetahuan tentang variabel penting untuk fungsi
kelompok dan bagaimana desain organisasi yang lebih besar mempengaruhi
kelompok. Faktanya, pemahaman dasar tentang masalah tingkat organisasi
penting di hampir semua diagnosis karena mereka berfungsi sebagai masukan
penting untuk memahami kelompok dan pekerjaan.

8
 Untuk setiap level, ini menunjukkan (1) input yang harus digunakan
sistem, (2) komponen kunci untuk merancang sistem yang akan dibuat, dan (3)
output sistem. Hubungan yang ditunjukkan pada Gambar 5.2 menggambarkan
bagaimana setiap tingkat
organisasi

mempengaruhi tingkat yang lebih rendah. Lingkungan adalah masukan kunci

untuk keputusan desain organisasi. Desain organisasi merupakan input untuk
desain kelompok, yang pada gilirannya berfungsi sebagai input untuk desain
pekerjaan. Hubungan lintas tingkat ini menekankan bahwa tingkat organisasi
harus cocok satu sama lain jika organisasi ingin beroperasi secara efektif.
Misalnya, struktur organisasi harus sesuai dan mendukung desain tugas kelompok,
yang pada gilirannya harus sesuai dengan desain pekerjaan individu.

9
 Gambar 2.2 Comprehensive Model for Diagnosing Organizational System

IV. Organization Level Diagnosis

Organization Level Diagnosis adalah perspektif sistem terluas yang biasanya

diambil kegiatan diagnostik. Gambar 5.2 menunjukkan bahwa komponen desain
organisasi mewakili cara organisasi mengatur dirinya sendiri dalam lingkungan (input)
untuk mencapai hasil (output) tertentu.

A. Input

Gambar 5.2 menunjukkan bahwa tiga input kunci atau tipe lingkungan
mempengaruhi cara organisasi dirancang. Hal ini dimaksudkan untuk
menggambarkan lingkungan dan kemudian mengidentifikasi dimensi lingkungan
yang mempengaruhi bagaimana organisasi merespon kekuatan eksternal.

1. Environmental Types
a. The General Environment / Lingkungan Umum

Terdiri dari semua kekuatan eksternal yang dapat secara langsung atau
tidak langsung mempengaruhi organisasi. Lingkungan umum dapat mencakup
berbagai kekuatan sosial, teknologi, ekonomi, ekologi, dan politik/regulasi.
Kekuatan-kekuatan ini dapat berinteraksi dalam cara yang unik dan tidak dapat
diprediksi, menghadirkan organisasi dengan ancaman dan tantangan yang
menantang peluang. Masing-masing kekuatan juga dapat mempengaruhi
organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung.

b. The Task Environment / Lingkungan Tugas

Lingkungan ini termasuk dalam sektor-sektor yang melakukan transaksi

harian dengan organisasi dan punya pengaruh langsung pada kinerja dan operasi

10
 sehari-hari perusahaan. Michael Porter lingkungan tugas organisasi yang
ditentukan dalam hal struktur industri yang diwakili oleh lima kekuatan: kekuatan
pemasok, kekuatan pembeli, ancaman pengganti, ancaman masuk, dan persaingan
antar pesaing. Secara bersama-sama, kelima kekuatan ini memainkan peran
penting dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi, apakah itu perusahaan
manufaktur atau jasa, organisasi nirlaba, atau lembaga pemerintah.

c. The Enacted Environment

Lingkungan ini terdiri dari persepsi dan representasi anggota organisasi

lingkungan umum dan tugas. Lingkungan harus dipahami sebelum mereka dapat
mempengaruhi keputusan tentang bagaimana menanggapinya. Anggota organisasi
harus aktif mengamati, mendaftarkan, dan memaknai lingkungan sebelum
mempengaruhi keputusan tentang tindakan apa yang harus diambil. Dengan
demikian, hanya lingkungan yang berlaku yang dapat mempengaruhi respon
organisasi mana yang dipilih.

d. Environmental Dimensions

Selain memahami input apa yang bekerja, lingkungan dapat dipahami dari
segi tingkat perubahan dan kompleksitasnya. Tingkat perubahan dalam lingkungan
umum atau lingkungan tugas organisasi dapat dicirikan sepanjang kontinum
dinamis-statis. Lingkungan dinamis berubah dengan cepat dan tidak terduga
sementara lingkungan statis berubah lebih lambat dan diharapkan. Kompleksitas
lingkungan mengacu pada jumlah elemen yang berbeda dalam lingkungan umum
dan tugas yang dapat secara signifikan mempengaruhi organisasi.
Cara yang berguna untuk memahami seberapa besar perubahan dan
kompleksitas lingkungan pengaruh organisasi untuk melihat lingkungan sebagai
aliran informasi organisasi itu perlu memproses untuk menemukan cara
berhubungan dengan lingkungan mereka. Dimensi kunci dari lingkungan yang
mempengaruhi pemrosesan informasi adalah ketidakpastian informasi, atau sejauh

11
 mana informasi lingkungan tidak jelas. Dengan demikian, lingkungan yang dinamis
dan kompleks menimbulkan masalah pemrosesan informasi yang sulit bagi
organisasi. Misalnya, persaingan global, teknologi perubahan, dan pasar keuangan
telah menciptakan lingkungan yang sangat tidak pasti bagi banyak orang
perusahaan multinasional dan telah sangat meningkatkan kapasitas pemrosesan
informasi mereka.

B. Design Components

Gambar 5.2 menunjukkan bahwa desain organisasi terdiri dari komponen

teknologi, struktur, proses manajemen, dan sistem sumber daya manusia. Diawali oleh
masukan strategi dan keluaran budaya, yang mana hal ini perlu dipertimbangkan
bersama dengan desain organisasi. Organisasi yang efektif menyelaraskan strategi
mereka dengan masukan lingkungan dan kemudian menyesuaikan komponen desain
satu sama lain untuk mendukung strategi dan untuk bersama-sama mempromosikan
perilaku strategis.
Strategi merepresentasikan cara organisasi menggunakan sumber daya
(manusia, ekonomi, atau) teknis) untuk mencapai tujuan dan mendapatkan keuntungan
kompetitif dalam lingkungan tertentu. Karena strategi menentukan bagaimana
organisasi memposisikan dirinya untuk bersaing dalam lingkungan, ditunjukkan pada
Gambar 5.2 sebagai masukan perantara antara lingkungan dan empat komponen
desain. Pernyataan strategi yang lengkap mencakup misi, tujuan dan sasaran
organisasi, maksud strategis, dan kebijakan fungsional.
Teknologi berkaitan dengan cara organisasi mengubah input menjadi
produk dan layanan. Ini mewakili proses transformasi inti dan termasuk produksi
metode, alur kerja, dan peralatan. Dua fitur inti teknologi telah ditunjukkan untuk
mempengaruhi komponen desain lainnya: saling ketergantungan teknis dan teknis
ketakpastian. Saling ketergantungan teknis melibatkan sejauh mana perbedaan bagian
dari sistem teknologi saling terkait. Saling ketergantungan yang tinggi membutuhkan
banyak koordinasi antar tugas, seperti yang mungkin terjadi ketika departemen harus
bekerja sama untuk mengeluarkan produk baru. Tugas.

12
 Struktur adalah mode pengorganisasian dasar untuk (1) membagi
pekerjaan keseluruhan organisasi menjadi subunit yang dapat memberikan tugas
kepada kelompok atau individu dan (2) koordinasi subunit ini untuk penyelesaian
pekerjaan secara keseluruhan. Struktur, oleh karena itu, perlu sangat selaras dengan
teknologi organisasi. Struktur dapat mengoordinasikan pekerjaan lintas subunit
melalui hierarki manajerial atau berbagai mekanisme lateral, seperti rencana dan
jadwal, anggaran, manajer proyek, posisi penghubung, integrator, gugus tugas lintas
departemen, dan hubungan matriks.
Proses manajemen adalah metode untuk memproses informasi, membuat
keputusan, dan mengendalikan operasi organisasi. Mereka membantu organisasi untuk
memahami seberapa baik kinerjanya, untuk mendeteksi dan mengendalikan
penyimpangan dari tujuan, untuk membuat relevan keputusan, dan mengomunikasikan
hasilnya. Berkaitan erat dengan koordinasi struktural, proses manajemen memantau
operasi organisasi dan memberi umpan data tentang pekerjaan kegiatan kepada
manajer dan anggota sehingga mereka dapat lebih memahami kinerja saat ini,
membuat keputusan yang relevan, dan mengoordinasikan pekerjaan. Informasi yang
efektif, keputusan pembuatan, dan sistem kontrol terkait erat dengan tujuan strategis;
menyediakan akurat, informasi yang dapat dimengerti, dan tepat waktu; diterima
sebagai sah oleh anggota organisasi; dan menghasilkan keuntungan dalam kelebihan
biaya mereka.
Sistem sumber daya manusia meliputi mekanisme untuk memilih,
mengembangkan, menilai, dan memberi penghargaan kepada anggota organisasi. Ini
mempengaruhi campuran keterampilan, karakteristik pribadi, dan perilaku anggota
organisasi. Strategi dan teknologi organisasi menyediakan informasi penting tentang
keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan jika organisasi ingin berhasil. Proses
penilaian mengidentifikasi apakah keterampilan dan pengetahuan tersebut diterapkan
pada pekerjaan, dan sistem penghargaan menyelesaikan siklus dengan mengenali
kinerja yang berkontribusi terhadap pencapaian tujuan. Sistem penghargaan dapat
dikaitkan dengan sistem pengukuran sehingga imbalan dialokasikan kembali
berdasarkan hasil yang terukur.

13
 Budaya organisasi merepresentasikan asumsi dasar, nilai, dan norma yang
dianut oleh anggota organisasi. Unsur-unsur budaya tersebut umumnya diterima begitu
saja dan berfungsi untuk memandu persepsi, pemikiran, dan tindakan anggota. Pada
Gambar 5.2, budaya ditampilkan sebagai keluaran antara dari empat komponen desain
karena mewakili baik hasil maupun kendala. Budaya pada awalnya berasal dari nilai-
nilai pendiri organisasi dan tidak diperkuat dan dipertahankan melalui proses seleksi
dan sosialisasi organisasi. Ini juga merupakan hasil dari sejarah organisasi dan
lingkungan sebagai serta pilihan-pilihan awal tentang strategi, teknologi, struktur,
proses manajemen, dan sistem sumber daya manusia.

C. Output

Keluaran dari desain organisasi adalah ukuran seberapa baik desain

berkontribusi terhadap efektivitas organisasi. Ini dapat mencakup tiga jenis hasil.
Pertama, organisasi kinerja mengacu pada hasil keuangan, seperti penjualan,
keuntungan, pengembalian investasi (ROI), atau laba per saham (EPS). Untuk lembaga
nirlaba dan pemerintah, kinerja sering mengacu pada sejauh mana biaya diturunkan
atau anggaran terpenuhi. Kedua, produktivitas menyangkut pengukuran efisiensi
internal, seperti penjualan per karyawan, pemborosan, tingkat kesalahan, kualitas, atau
unit yang diproduksi per jam. Ketiga, kepuasan pemangku kepentingan mencerminkan
seberapa baik organisasi telah memenuhi harapan kelompok yang berbeda memiliki
kepentingan dalam organisasi. Misalnya, loyalitas pelanggan dapat diukur dalam hal
pangsa pasar atau data kelompok fokus; keterlibatan karyawan dapat diukur ketentuan
survei anopinion; kepuasan investor dapat diukur dari segi saham harga atau analisis
stopinions; dan kelestarian lingkungan dapat diukur dengan jejak karbon organisasi.

V. Group Level Diagnosis

A. Diagnosis Tingkat Kelompok (Group Level Diagnosis)

Di dalam organisasi terdapat sejumlah orang yang saling bekerja sama dalam
mengerjakan tugas bersama, yang dikenal dengan sebutan kelompok kerja. Kelompok

14
kerja tidak hanya ada pada organisasi yang relatif besar melainkan ada pada berbagai
jenis organisasi dengan ukuran yang beragam pula. Kelompok kerja ini terbentuk untuk
melakukan tugas bersama, baik yang dikerjakan secara tatap muka maupun melalui
komunikasi elektronik atau secara virtual. Selain itu, kelompok kerja juga dapat bersifat
permanen atau melakukan fungsi yang berkelanjutan dan bersifat sementara untuk
mengerjakan tugas tertentu di waktu tertentu.

1. Inputs
Input utama dalam desain suatu kelompok adalah desain organisasi dan
budaya organisasi. Desain organisasi akan menunjukkan bagaimana ciri dari
organisasi tersebut, baik dalam hal teknologi, struktur, proses manajemen, serta
sistem sumber daya manusianya. Teknologi akan dapat menentukan bagaimana
karakteristik dari tugas-tugas kelompok dalam organisasi. Begitu pula dengan sistem
struktural yang berpengaruh dalam menentukan tingkat koordinasi yang diperlukan
antar kelompok di dalam organisasi. Proses manajemen juga akan menentukan
seberapa banyak informasi yang diterima oleh kelompok serta bagaimana
pengambilan keputusan dan pengendalian dilakukan. Sistem sumber daya manusia
dan sistem pengukuran juga memegang peranan penting dalam menentukan fungsi
dari masing-masing individu dalam kelompok. Selain itu, budaya organisasi yang
mempengaruhi norma yang berkembang dalam organisasi juga dapat mengontrol
perilaku anggota dalam kelompok.

2. Design Components
Terdapat 5 komponen dalam melakukan desain kelompok, yaitu:
a. Kejelasan Tujuan atau Sasaran (Clarity Goal)
Pada dasarnya, setiap kelompok yang dibentuk tentu memiliki tujuan atau
sasaran tertentu yang ingin dicapai. Sehingga, dalam hal ini tujuan yang
ditentukan haruslah jelas dan dipahami oleh seluruh anggota kelompok. Tujuan
juga harus mampu diukur dan diamati dengan menggunakan metode tertentu,
yang dapat memberikan umpan balik terkait dengan pencapaian tujuan tersebut.

15
 b. Struktur tugas (Task Structure)
Struktur tugas berkaitan dengan bagaimana kerja kelompok dirancang.
Struktur tugas berlaku dalam dua dimensi utama, yaitu dimensi koordinasi dan
dimensi pengaturan perilaku tugas mereka. Dimensi koordinasi berarti bahwa
sejauh mana tugas kelompok mampu melibatkan koordinasi atau interaksi yang
efektif antar anggota kelompok. Misalnya dalam hal pemecahan suatu masalah
yang dihadapi perusahaan yang memerlukan koordinasi dari anggota dalam
kelompok. Kedua, dimensi regulasi atau dimensi pengaturan yang berarti
melibatkan sejauh mana anggota kelompok mampu mengatur atau mengontrol
perilakunya dalam menjalankan tugas masing-masing dan relatif bebas dari
kontrol eksternal seperti pengawasan, rencana, dan program.

c. Komposisi Kelompok (Group Composition)

Kelompok yang dibentuk dalam organisasi memiliki komposisi yang
bermacam-macam. Sebagai contoh, dari segi demografis, di dalam kelompok
terdapat usia, latar belakang pendidikan, pengalaman, serta keterampilan dan
kemampuan yang berbeda-beda dari setiap anggotanya. Variabel demografis
tersebut dapat memengaruhi cara anggota kelompok dalam berperilaku dan
berinteraksi dengan anggota kelompok lainnya.

d. Fungsi Tim (Team Functioning)

Fungsi tim berkaitan dengan bagaimana anggota kelompok saling
berinteraksi sebab kualitas hubungan antar anggota kelompok dapat berpengaruh
pada kinerja kelompok. Adanya persaingan dan konflik antar anggota
mengakibatkan kurangnya kepedulian dan dukungan antara satu dengan yang lain.
Begitu pula sebaliknya, ketika kelompok menjadi terlalu peduli terhadap perasaan
anggota sehingga malah menyebabkan berkurangnya waktu untuk melakukan tugas
bersama. Sehingga, sangat penting bagi perusahaan untuk membantu anggota
kelompok dalam mengembangkan hubungan interpersonal yang baik dan sehat.
Kualitas hubungan yang baik antar anggota akan memberikan dampak yang positif

16
 terhadap kinerja mereka seperti peningkatan capaian. Sedangkan, hubungan kerja
yang buruk juga dapat berpengaruh pada penurunan kinerja kelompok.

e. Norma Kinerja (Performance Norms)

Norma kinerja merupakan keyakinan anggota kelompok tentang
bagaimana kelompok harus melakukan tugasnya dan tingkat kinerja apa yang dapat
diterima. Norma berasal dari interaksi yang terjadi antar anggota kelompok. Ketika
para anggota telah menyepakati norma yang ada, maka mereka akan menjalankan
tugas-tugasnya sesuai dengan norma yang berlaku. Sehingga, dapat disimpulkan
bahwa norma menjadi panduan para anggota kelompok dalam berperilaku.

3. Outputs
Output merupakan hasil yang dicapai dari berbagai usaha yang telah dilakukan.
Dalam diagnosis kelompok kerja, output atau hasil berupa efektivitas kelompok dinilai
dari dua dimensi, yaitu dimensi kinerja (performance) dan kualitas kehidupan kerja
(quality of work life). Kinerja diartikan sebagai hasil yang dicapai oleh kelompok selama
menjalankan tugas-tugasnya, seperti kemampuan kelompok dalam mengurangi atau
menekan biaya-biaya yang dikeluarkan, kemampuan kelompok dalam meningkatkan
produktivitas, serta meningkatkan kualitas. Selain itu, output atau efektivitas kelompok
juga dilihat dari dimensi kualitas kehidupan kerja para anggota kelompok. Menurut Rathi
(2010), kualitas kehidupan kerja merupakan istilah multidimensi yang memberikan
keseimbangan kehidupan kerja yang baik serta memberikan dorongan kualitatif terhadap
total lingkungan kerja organisasi. Kualitas kehidupan kerja ini terdiri dari beberapa
komponen seperti tingkat kepuasan kerja, kohesivitas tim, serta komitmen anggota
kelompok terhadap kelompok dan organisasi.

4. Alignment
Melakukan diagnosis terhadap efektivitas kelompok memerlukan penilaian
(assessment) tentang seberapa baik elemen kelompok cocok antara satu dengan yang
lainnya. Sehingga diagnosis yang telah dilakukan harus dapat menjawab beberapa
pertanyaan berikut:

17
a. Apakah desain kelompok sesuai dengan input?

Terdapat berbagai cara yang dapat dilakukan oleh organisasi dalam

mendesain kelompok kerja. Perusahaan perlu memperhatikan input berupa desain
organisasi dan budaya organisasi secara saksama dan selaras sebab kedua hal
tersebut dapat memberikan pengaruh terhadap kelangsungan berbagai aktivitas
perusahaan. Keselarasan antara desain organisasi dengan budaya dan desain
kelompok mendukung integrasi dari perilaku tugas dalam organisasi secara
keseluruhan. Apabila desain kelompok tidak sesuai dengan desain dan budaya
organisasi, maka kemungkinan akan terjadinya konflik dalam organisasi juga akan
semakin besar.
Secara umum, desain organisasi yang fleksibel, bergerak dengan gesit, dan
adaptif sesuai dengan kelompok kerja yang terdiri dari anggota-anggota yang
terampil dan berpengalaman yang melakukan tugas-tugas tertentu. Sebaliknya,
desain dan budaya organisasi yang birokratis dan berpatokan pada perilaku standar
selaras dengan kelompok kerja yang memiliki tujuan dan norma kuantitatif yang
jelas, serta struktur yang mendukung perilaku dan interaksi anggota pada tugas-tugas
yang bersifat rutin.

b. Apakah komponen desain kelompok cocok satu sama lain?

Komponen desain berupa kejelasan tujuan, struktur tugas, komposisi

kelompok, fungsi tim , dan norma kinerja harus selaras antara satu dengan yang lain.
Sebagai contoh, terdapat tugas kelompok yang mengharuskan adanya koordinasi dan
mengakibatkan ketergantungan antar anggota, maka seluruh komponen desain
kelompok haruslah selaras dan dapat mendukung interaksi tugas yang efektif di antara
anggota kelompok tersebut. Dalam kasus ini, berkaitan dengan struktur tugas, berarti
tugas-tugas tersebut harus dilakukan secara bersama-sama oleh anggota kelompok
dengan komposisi anggota yang memiliki keterampilan interpersonal yang sesuai
dengan kebutuhan. Selain itu, diterapkannya norma kinerja juga akan mendukung

18
 interaksi tugas yang relevan dan terciptanya hubungan interpersonal yang sehat.
Berbeda dengan tugas yang bersifat independen, yang memang ditujukan untuk
masing-masing individu. Pada tugas yang bersifat independen, makan komponen
desain harus dapat meningkatkan kinerja secara individual.

5. Kasus dan Analisis

Kasus : Top-Management Team At Ortiv Glass Corporation

Ortiv Glass Corporation adalah perusahaan yang memproduksi dan memasarkan

plat kaca terutama untuk industri konstruksi dan otomotif. Perusahaan ini telah terlibat
dalam Organizational Development selama beberapa tahun dan mendukung praktik
manajemen partisipatif di dalamnya. Ortiv Glass Corporation memiliki desain organisasi
yang relatif fleksibel dan bebas. Perusahaan membentuk kelompok pemecahan masalah
yang terdiri dari top management perusahaan, seperti manajer pabrik dan lima manajer
departemen fungsional yaitu manajer pemeliharaan (maintenance), administrasi, sumber
daya manusia, produksi, serta manager quality control. Dalam rangka merekrut manajer
untuk pabrik baru, perusahaan menetapkan kriteria-kriteria tertentu seperti memilih
orang-orang dengan keterampilan teknis yang baik dan berpengalaman dalam bidang
fungsional dan manajerial, serta mampu bekerja secara kolaboratif.
Kelompok kerja yang dibentuk oleh perusahaan tersebut, secara rutin mengadakan
pertemuan formal selama dua jam setiap minggunya. Para anggota bertemu untuk berbagi
informasi dan menangani masalah yang terjadi di pabrik. Akan tetapi, pertemuan formal
ini seringkali kacau dan tidak efektif dalam hal pengambilan keputusan sebab para
anggota seringkali datang terlambat saat rapat, terjadi interupsi ketika rapat berlangsung,
dan para anggota kelompok yang cenderung menunda penyelesaian masalah pada
pertemuan formal berikutnya. Selain itu, anggota kelompok tersebut juga kurang
memahami keputusan yang telah disepakati sebelumnya. Manajer pabrik yang
menyatakan dirinya terbuka dengan pendapat seringkali tidak sesuai dengan kenyataan
dimana ia sering menyela diskusi atau mengubah topik jika terdapat pandangan yang
berbeda dari anggota lain terhadap pandangannya. Sehingga, masalah-masalah yang
terjadi di pabrik cenderung tidak dibahas secara mendalam dan diselesaikan dari
keputusan mayoritas.

19
Analisis kasus:
Kasus yang dialami oleh Ortiv Glass Corporation merupakan contoh penerapan
diagnosis tingkat kelompok terhadap kelompok manajemen puncak dalam pemecahan
masalah. Dari kasus tersebut, diketahui bahwa output atau efektivitas kelompok tersebut
tidak efektif dalam pemecahan masalah. Hal tersebut disebabkan oleh beberapa hal
seperti waktu rapat yang kurang dimanfaatkan, masalah yang menumpuk, dan kurangnya
implementasi atau tindak lanjut dari para anggota terhadap keputusan yang ditetapkan..
Ortiv Glass Corporation yang mendesain pekerjaan secara fleksibel dan bebas
menggunakan sistem desentralisasi, yang memungkinkan setiap pabrik untuk mengatur
desainnya masing-masing namun tetap mendorong partisipasi dan inovasi. Dengan
demikian, berarti kegiatan pemecahan masalah mencerminkan saling ketergantungan
antara bagian satu dengan yang lainnya. Pemecahan masalah yang terjadi pada pabrik
baru tidak efektif mungkin disebabkan karena adanya ketidakpastian atau ambiguitas
dalam teknologi maupun proses kerja.
Untuk mengatasi kasus yang terjadi pada top management Ortiv Glass
Corporation, perlu dilakukan pengecekan kembali terhadap input berupa komponen
desain dan menilai kecocokan antar anggota kelompok tersebut.
Berikut merupakan diagnosis komponen desain kelompok pada kasus Ortiv Glass
Corporation :

1. Seberapa jelaskah tujuan kelompok?

Kelompok kerja yang terdiri dari manajemen puncak tersebut memiliki
tujuan yang jelas yakni memecahkan masalah-masalah yang terjadi pada pabrik.
Akan tetapi, tidak ada kesepakatan antar anggota terhadap masalah khusus yang
harus ditanggani, yang mengakibatkan para anggota kelompok datang terlambat
ketika rapat dengan alasan memiliki masalah lain yang lebih mendesak.

2. Apa struktur tugas kelompok?

Struktur tugas pada kelompok kerja tersebut adalah mengadakan interaksi
tatap muka atau pertemuan formal mingguan antar departemen untuk berbagi
informasi dan berkoordinasi dalam memecahkan permasalahan yang terjadi di
pabrik. Struktur tersebut memberikan kebebasan kepada anggota tim untuk mengatur

20
 perilaku tugas mereka dalam rapat. Para anggota dapat menyesuaikan perilaku dan
interaksi mereka agar sesuai dengan alur diskusi dan proses pemecahan masalah.

3. Bagaimana komposisi kelompok kerja tersebut?

Kelompok kerja ini terdiri dari seorang manajer pabrik dan lima manajer
departemen fungsional yang memiliki keterampilan dan pengalaman di bidangnya
masing-masing. Para anggota kelompok tampaknya tertarik memecahkan masalah
secara kolaboratif. Hal ini berarti bahwa anggota kelompok memiliki kebutuhan
sosial berhubungan dengan pekerjaan mereka dan merasa nyaman berpartisipasi
dalam pemecahan masalah secara kelompok.

4. Apa norma kinerja yang terdapat dalam kelompok kerja tersebut?

Norma merupakan keyakinan atau pedoman kelompok dalam berperilaku.
Jika diamati dari kasus di atas, maka dapat diketahui bahwa kelompok kerja tersebut
menganut norma-norma kinerja sebagai berikut :

● Tidak masalah jika anggota datang terlambat saat rapat

● Tidak masalah menyela rapat dan meninggalkan rapat saat ada panggilan telepon
● Tidak masalah jika rapat diadakan lebih dari dua jam atau di luar jadwal
● Anggota kelompok yang baik tidak boleh secara terbuka menunjukkan pandangan
yang berbeda atau menunjukkan ketidaksetujuan
● Anggota kelompok yang baik harus bersikap ramah kepada anggota lainnya
● Tidak masalah untuk menunda penyelesaian masalah
● Tidak masalah jika anggota tidak menindaklanjuti kesepakatan sebelumnya

5. Apa sifat fungsi dari kelompok tersebut?

Kelompok kerja tersebut menunjukkan hubungan interpersonal antar
anggota yang tidak sehat. Hal ini ditunjukkan dari para anggota yang merasa tidak
puas dengan pertemuan formal yang diadakan, akan tetapi tidak berusaha
membicarakan masalah tersebut dengan seksama. Selain itu, anggota kelompok kurang
bisa menerima adanya perbedaan pandangan dalam memecahkan masalah sehingga
cenderung memilih untuk beralih pada topik lainnya.

21
 Berdasarkan analisis di atas, maka dapat dilihat seberapa baik desain kelompok
sesuai dengan input berupa desain organisasi dan budaya organisasi. Desain organisasi
pada pabrik tersebut membutuhkan pemecahan masalah yang terkoordinasi antar bagian,
yang kemudian diatasi dengan adanya pertemuan mingguan kelompok. Budaya organisasi
yang dianut pabrik tersebut adalah mendorong partisipasi dalam pemecahan masalah,
sehingga pertemuan formal yang diadakan tersebut merupakan cerminan dari keterlibatan
atau partisipasi anggota.
Dalam hal keselarasan antar komponen desain kelompok, diketahui bahwa struktur
dan komposisi tugas kelompok sesuai dengan masalah yang harus ditangani. Pertemuan
formal yang diadakan membantu mengoordinasikan pemecahan masalah antar bagian.
Namun di sisi lain, terdapat konflik dalam hal prioritas masalah yang harus dipecahkan
oleh kelompok dan individu. Selain itu, ada ketidaksesuaian antara tuntutan pemecahan
masalah dan norma kinerja tim dan hubungan interpersonal. Norma kinerja yang ada
kurang bisa mendukung pemecahan masalah yang kompleks. Dari diagnosis ini, maka
disarankan perlu adanya intervensi kelompok yang mampu meningkatkan norma kinerja
dan mengembangkan hubungan interpersonal yang sehat.

VI. Individual Level Diagnosis

A. Diagnosis Tingkat Individu (Individual Level Diagnosis)

Selain pekerjaan yang dilakukan secara berkelompok, terdapat pula pekerjaan
yang harus dilakukan secara individu oleh anggota organisasi.

1. Inputs
Terdapat empat input utama yang dapat memengaruhi desain pekerjaan, diantaranya :

a. Desain organisasi (Organization Design)

Desain organisasi merupakan bagian penting dalam konteks pekerjaan pada
organisasi, mencakup desain teknologi organisasi, struktur, proses manajemen, dan
sistem sumber daya manusia dalam organisasi.

b. Budaya organisasi (Organization Culture)

22
 Budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang ada dan dimiliki
bersama oleh seluruh anggota organisasi. Budaya dapat mempengaruhi jenis desain
kerja pada organisasi. Sebagai contoh, ketika perusahaan memiliki budaya organisasi
yang mendorong partisipasi dan inovasi dari para anggotanya, maka akan semakin
besar kemungkinan desain pekerjaan menjadi fleksibel dan banyak melibatkan anggota
dalam berbagai pengambilan keputusan.

c. Desain Kelompok (Group Design)

Desain kelompok juga merupakan bagian penting dalam konteks pekerjaan yang
memiliki pengaruh terhadap keberlangsungan pekerjaan. Desain kelompok mencakup
komponen-komponen seperti struktur tugas, kejelasan tujuan, komposisi kelompok,
norma kinerja, dan fungsi tim, yang merupakan input dalam mendesain pekerjaan.

d. Karakteristik Individual (Personal Characteristics of Individuals)

Karakteristik pribadi atau individual juga merupakan hal penting yang dapat
memengaruhi desain pekerjaan dan kinerja pekerjaan secara individual. Karakteristik
individu meliputi beberapa hal seperti usia karyawan, latar belakang pendidikan,
keterampilan dan kemampuan yang dimiliki, serta pengalaman dari masing-masing
individu.

2. Design Components
Pekerjaan individual memiliki lima dimensi yang dapat digunakan sebagai ukuran
dalam melakukan pengayaan pekerjaan (job enrichment). Lima dimensi tersebut antara
lain:
a. Keragaman Keterampilan (Skill Variety)
Keragaman atau variasi keterampilan merupakan suatu tingkatan dimana suatu
pekerjaan memerlukan serangkaian aktivitas dan kemampuan untuk melakukannya.

b. Identitas Tugas (Task Identity)

Identitas tugas mengukur sejauh mana suatu pekerjaan memerlukan serangkaian
kegiatan dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan itu.

23
 c. Signifikansi Tugas (Task Significance)
Signifikansi tugas mengidentifikasi sejauh mana pekerjaan yang dilakukan
memberikan dampak terhadap kehidupan orang lain.

d. Otonomi (Autonomy)
Otonomi berarti bahwa sejauh mana pekerjaan dapat memberikan kebebasan dan
keleluasaan dalam menentukan jadwal maupun metode kerja.

e. Umpan Balik (Feedback)

Umpan balik terhadap hasil berarti memberikan informasi dan penilaian terhadap
efektivitas pekerjaan yang telah dilakukan.

3. Outputs
Hasil atau efektivitas pekerjaan individu dilihat dari dua hal yaitu tentang
seberapa baik pekerjaan dapat dilakukan secara individu dan bagaimana individu
melakukan pekerjaannya. Dalam hal ini, kinerja individu dinilai dari beberapa aspek
seperti kuantitas, kualitas, waktu, maupun biaya untuk melakukan pekerjaan tersebut.
Selain itu, output dari pekerjaan secara individual juga mencakup bagaimana kepuasan
kerja mereka dan pengembangan diri.

4. Alignment
Berbagai komponen dalam desain pekerjaan harus selaras antara satu dengan yang
lain. Tujuannya agar diperoleh output yang maksimal dan efektif, seperti meningkatnya
kualitas dari pekerjaan, meningkatnya kinerja individual, mengurangi adanya absensi atau
ketidakhadiran karyawan, dan mampu memberikan kepuasan pada diri masing-masing
individu. Diagnosis yang telah dilakukan harus dapat menjawab beberapa pertanyaan
berikut :

a. Apakah desain pekerjaan sesuai dengan input?

Desain pekerjaan harus dibuat dan disesuaikan dengan desain organisasi,
budaya organisasi, serta desain kelompok dalam organisasi. Secara umum, terdapat
perusahaan yang menggunakan input desain organisasi yang fleksibel, menerapkan
budaya partisipatif, serta memiliki kelompok kerja yang memungkinkan anggota

24
 untuk mengatur sendiri perilakunya. Artinya, desain pekerjaan individu menjunjung
tinggi otonomi, fleksibilitas, dan inovasi. Sedangkan di sisi lain, terdapat pula
perusahaan yang menggunakan input desain organisasi dengan model birokrasi
dimana terdapat kontrol eksternal terhadap pekerjaan individu. Artinya, pekerjaan
individu didesain untuk memenuhi standar yang ada dan cenderung dilakukan untuk
pekerjaan-pekerjaan yang bersifat rutin. Selain itu, agar pekerjaan individu dalam
dilakukan secara maksimal dan efektif, maka desain pekerjaan tersebut harus
disesuaikan pula dengan karakteristik dari individu yang akan menjalankan
pekerjaan, dipantau secara terus menerus, dan disesuaikan dengan adanya perubahan
dari waktu ke waktu.

b. Apakah komponen desain saling cocok satu sama lain?

Lima komponen desain yang telah dipaparkan sebelumnya tentu harus selaras
satu sama lain agar pekerjaan individu dapat dilakukan dengan sebagaimana
mestinya. Desain pekerjaan yang diperkaya (enriched job design) dengan komponen
desain yang tinggi menandakan diperlukannya fleksibilitas dalam pekerjaan-
pekerjaan yang dilakukan. Sebaliknya, jika komponen desain memiliki keselarasan
yang rendah, maka desain pekerjaan ini cenderung menyesuaikan standar dan
dilakukan secara rutin.

5. Kasus dan Analisis

Kasus : Job Design At Pepperdine University

Graziadio School of Business and Management (GSBM) Pepperdine University
merupakan salah satu sekolah bisnis yang terbesar di California yang memiliki program
Master Business Administration (MBA), Executive MBA (EMBA), Presidential/Key
Executive MBA (PKE), dan Master of Science in Organization Development (MSOD).
Program MSOD terdiri dari direktur fakultas, administrator program, dan asisten
administrasi. Untuk dapat memberikan pemotongan biaya di universitas, maka universiras
sedang mempertimbangkan perubahan desain pekerjaan staff program MSOD.
Administrator program MSOD memiliki tanggung jawab yang besar seperti

25
 mempromosikan program dan merekrut mahasiswa baru, mengelola pendaftaran
mahasiswa dan mengurus masalah keuangan universitas, menjaga hubungan dengan
alumni program. Dalam hal promosi program ia bekerja sama dengan direktur program dan
direktur pemasaran GSBM untuk mengembangkan strategi pemasaran. Selain itu, dalam
proses rekrutmen ia bekerja sama dengan direktur dan asisten administrasi untuk
menjelaskan kurikulum kepada pelamar, mengawasi proses lamaran pekerjaan dari setiap
pelamar, melakukan wawancara terhadap pelamar, dan mengelola proses penerimaan.
Administrator program juga melakukan pekerjaan lain yang berhubungan dengan
pihak eksternal seperti berperan dalam menetapkan tarif kamar, makanan, layanan catering,
mengelola kebutuhan perjalanan dan pengajaran, mengelola ujian akhir, proses pendaftaran
dan kelulusan mahasiswa. Selain itu, administrator program juga memiliki tugas dan
memfasilitasi mahasiswa yang telah lulus, seperti menghubungkan lulusan yang memiliki
kualifikasi tertentu dengan pemberi kerja, memberikan bimbingan karir, serta bekerja
dengan lembaga alumni program. Pekerjaan-pekerjaan yang tersebut terjadi pada waktu-
waktu tertentu dan dapat dijadwalkan.
Administrator program telah bekerja selama lebih dari 15 tahun. Meskipun sudah
lama bekerja, administrator program mampu melakukan pekerjaannya dengan baik bahkan
mengalami peningkatan dari waktu ke waktu seperti mampu mengirimkan lulusan yang
berkompeten kepada pihak lain, menangani detail administrasi, dan lain sebagainya. Untuk
meningkatkan efisiensi dan memberikan pengakuan terkait kinerja administrator program
yang baik, maka sedang dipertimbangkan oleh pihak GSBM untuk mengubah desain
pekerjaan administrator. Desain pekerjaan yang diusulkan yaitu administrator program
tetap menjalankan pekerjaannya seperti biasa dan diberikan tanggung jawab untuk
mendampingi kelas program PKE dari awal hingga kelulusan seperti mendukung proses
pengajaran, penyediaan fasilitas, dan lain-lain. Sehingga, ia juga memiliki tugas untuk
melapor kepada direktur program MSOD seperti semua dan direktur program PKE.
Administrator program juga akan mendapatkan kompensasi tambahan atas desain
pekerjaan baru yang ia terima.
Analisis kasus:
Pada kasus di atas, diagnosis tingkat individu harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan
berikut :

26
 1. Apa desain dan budaya organisasi yang tertanam dalam pekerjaan individu?

Upaya pemberian penghargaan yang diberikan kepada administrator program

yaitu dengan job enrichment atau memperkaya tugas karyawan menunjukkan bahwa
budaya organisasi pada Pepperdine University mendukung keterlibatan karyawan.

2. Apa saja desain kelompok yang mencakup pekerjaan individual?

Terdapat tiga pekerjaan individu yang dikelompokkan berdasarkan jenis program.

Kantor program terdiri dari seorang direktur fakultas, administrator program, dan
asisten administrasi, yang masing-masing memiliki tugas tertentu namun ketiganya
saling bergantung. Misalnya administrator program yang harus berkoordinasi dengan
direktur fakultas dalam hal pemasaran, penerimaan, kurikulum dan juga berkoordinasi
dengan asisten administrasi terkait dengan perekrutan, penyampaian program, serta
proses administrasi yang rutin.

3. Apa karakteristik individu yang menjalankan pekerjaan?

Pada kasus tersebut, diketahui administrator program telah bekerja pada posisi
tersebut selama lebih dari lima belas tahun, yang artinya ia menunjukkan komitmen atau
loyalitas pada program OD di Pepperdine University. Selain itu, pekerjaan yang ia
lakukan juga mengalami perkembangan yang pesat dari waktu ke waktu.
Diagnosis pekerjaan individual melibatkan komponen desain sebagai berikut :

1. Berapa banyak variasi keterampilan dalam pekerjaan?

Administrator program menjalankan banyak tugas seperti merekrut siswa,

memberikan nasihat terkait peluang karir, menangani urusan administrasi, melakukan
koordinasi dengan departemen lain, dan berbagai tugas lainnya. Banyaknya tugas yang
dijalankan oleh administrator menunjukkan bahwa ia memiliki banyak keterampilan
dalam berbagai hal.

2. Berapa banyak identitas tugas yang terkandung dalam pekerjaan tersebut?

27
 Administrator program melakukan pekerjaan yang beragam yang melibatkan
dirinya dalam berbagai aktivitas yang berkaitan dengan banyak pihak seperti pelamar,
mahasiswa, alumni. Sehingga, administrator program ikut melalui berbagai proses dan
melibatkan dirinya sebagai individu, seorang profesional, atau sebagai bagian dari
keluarga atau komunitas.

3. Seberapa besar signifikansi tugas dalam pekerjaan tersebut?

Administrator program memiliki nilai yang tinggi pada signifikansi tugas,

termasuk membawa calon mahasiswa ke dalam program,mendampingi dan memberikan
nasihat, melakukan bimbingan karir, dan lain-lain. Pekerjaan yang dilakukan merupakan
bagian integral dari proses pendidikan transformasional, yang juga memberikan
kontribusi signifikansi tugasnya.

4. Berapa banyak otonomi dalam pekerjaan tersebut?

Administrator program cenderung memiliki otonomi yang sedang maupun tinggi

dalam melakukan pekerjaan-pekerjaannya. Contohnya, melakukan pengambilan
keputusan diskresioner yang cukup besar tanpa banyak pengawasan atau kontrol
eksternal.

5. Berapa banyak umpan balik tentang hasil pekerjaan tersebut?

Pekerjaan yang dilakukan administrator program sangat beragam, sehingga ia

juga banyak menerima umpan balik terkait hasil pekerjaannya dari berbagai pihak.
Misalnya, umpan balik terkait kinerja, evaluasi program yang diberikan oleh direktur
fakultas, dan umpan balik atas dukungan dan bimbingan yang diterima oleh mahasiswa.
Berdasarkan analisis tersebut, diketahui bahwa administrator program telah melakukan
pekerjaannya dengan baik dan tampak puas dengan perkembangan pada dirinya. Hal ini
menunjukkan adanya kesesuaian antara desain pekerjaan dengan input (desain organisasi,
budaya organisasi, desain kelompok, dan karakteristik individual), dan komponen desain

28
pekerjaan. Enriched job juga telah sesuai dan pekerjaan administrator program telah berkembang
secara bertahap agar sesuai dengan tingkat ketidakpastian tugas yang tinggi.
Pekerjaan administrator program erat kaitannya dengan interaksi satu sama lain.
Artinya, terdapat kesesuaian yang baik antara pekerjaan administrator program yang
diperkaya (enriched job) dengan desain tim kantor. Akibatnya, desain pekerjaan
administrator program juga selaras dengan karakteristik pribadi administrator program.
Sehingga, dalam konteks saat ini, usulan perubahan desain pekerjaan administrator
program perlu dipertimbangkan secara hati-hati. Akankah perubahan tersebut dapat
meningkatkan produktivitas, kualitas, atau kepuasan kerja. Dalam hal ini Direktur
program MSOD dan direktur PKE perlu berkoordinasi dengan administrator program
untuk menetapkan harapan yang jelas untuk pekerjaan barunya serta perlu mencari
metode yang memungkinkan administrator program dapat melakukan tugas-tugas tertentu
yang bermanfaat.

29
 DAFTAR PUSTAKA

Cummings, T. G. & Worley, C. G. 2015. Organization development and Change (10th ed.).
Cincinnati, OH: South-Western College.

Liswandi, 2016. Kualitas Kehidupan Kerja dan Komitmen Organisasi. Jurnal Lentera Bisnis.
Volume 5, pp. 50-63.