Diagnosis merupakan proses memahami bagaimana organisasi saat ini berfungsi dan

memberikan informasi yang diperlukan untuk merancang intervensi perubahan. Ini umumnya
mengikuti dari entri dan kontrak yang berhasil, yang mengatur panggung untuk diagnosis yang
berhasil. Proses tersebut membantu praktisi OD dan anggota klien bersama-sama menentukan
masalah organisasi mana yang menjadi fokus, bagaimana mengumpulkan dan menganalisis data
untuk memahaminya, dan bagaimana bekerja sama untuk mengembangkan langkah-langkah
tindakan dari diagnosis. Dalam arti lain, diagnosis terjadi sepanjang waktu. Manajer, anggota
organisasi, dan praktisi PO selalu berusaha memahami pendorong efektivitas organisasi serta
bagaimana dan mengapa perubahan berjalan dengan cara tertentu. Sayangnya, istilah diagnosis
dapat menyesatkan bila diterapkan pada organisasi.

Ini menyarankan model perubahan organisasi yang analog dengan model diagnosis medis:
Sebuah organisasi (pasien) yang mengalami masalah mencari bantuan dari praktisi OD

(dokter); praktisi memeriksa organisasi, menemukan penyebab masalah, dan menentukan solusi.
Diagnosis dalam pengembangan organisasi, bagaimanapun, jauh lebih kolaboratif daripada
perspektif medis seperti itu menyiratkan dan tidak menerima

asumsi implisit bahwa ada sesuatu yang salah dengan organisasi.

Pertama, nilai-nilai dan keyakinan etis yang mendasari OD menunjukkan bahwa anggota
organisasi dan praktisi OD harus terlibat dalam menemukan faktor-faktor penentu efektivitas
organisasi saat ini. Demikian pula, keduanya harus terlibat secara aktif dalam mengembangkan
intervensi yang tepat dan mengimplementasikannya. Misalnya, seorang manajer mungkin
mencari bantuan praktisi OD untuk mengurangi ketidakhadiran di departemennya. Manajer dan
konsultan OD bersama-sama dapat memutuskan untuk mendiagnosis penyebab masalah dengan
memeriksa catatan ketidakhadiran perusahaan dan dengan mewawancarai karyawan terpilih
tentang kemungkinan alasan ketidakhadiran. Atau, mereka mungkin memeriksa loyalitas
karyawan dan menemukan elemen organisasi yang mendorong orang untuk tetap tinggal.
Analisis data tersebut dapat mengungkap faktor penentu ketidakhadiran atau loyalitas di
departemen, sehingga membantu manajer dan praktisi OD bersama-sama mengembangkan
intervensi yang tepat untuk mengatasi masalah tersebut. Kedua, model diagnosis medis juga
menyiratkan bahwa ada sesuatu yang salah dengan pasien dan bahwa seseorang perlu
mengungkap penyebab penyakitnya. Dalam kasus di mana organisasi memang memiliki masalah
khusus, diagnosis dapat berorientasi pada masalah, mencari alasan untuk masalah tersebut. Di
sisi lain, seperti yang disarankan oleh contoh ketidakhadiran di atas, praktisi OD dan klien dapat
memilih salah satu pandangan yang lebih baru tentang perubahan organisasi dan membingkai
masalah secara positif. Selain itu, klien dan praktisi OD mungkin mencari cara untuk
meningkatkan fungsi organisasi yang ada. Banyak manajer yang terlibat dengan OD tidak
mengalami masalah organisasi tertentu. Di sini, diagnosis berorientasi pada perkembangan. Ini
menilai fungsi organisasi saat ini untuk menemukan area untuk pengembangan masa depan.
Misalnya, seorang manajer mungkin tertarik menggunakan OD untuk meningkatkan departemen
yang tampaknya sudah berfungsi dengan baik. Diagnosis mungkin mencakup penilaian
keseluruhan dari kedua kemampuan kinerja tugas departemen dan dampak departemen pada
masing-masing anggotanya. Proses ini berusaha untuk mengungkap area spesifik untuk
pengembangan efektivitas departemen di masa depan. Dalam pengembangan organisasi,
diagnosis digunakan lebih luas daripada definisi medis yang disarankan. Ini adalah proses
kolaboratif antara anggota organisasi dan praktisi OD untuk mengumpulkan informasi terkait,
menganalisisnya, dan menarik kesimpulan untuk perencanaan tindakan dan intervensi. Diagnosis
dapat ditujukan untuk mengungkap penyebab masalah tertentu, berfokus pada pemahaman
proses yang efektif, atau diarahkan untuk menilai fungsi keseluruhan organisasi atau departemen
untuk menemukan area untuk pengembangan di masa depan. Diagnosis memberikan pemahaman
sistematis tentang organisasi sehingga intervensi yang tepat dapat dikembangkan untuk
memecahkan masalah dan meningkatkan efektivitas
Diagnosa adalah proses memahami bagaimana organisasi saat ini berfungsi dan menyediakan
informasi yang diperlukan untuk merancang perubahan. Diagnosa organisasi merupakan proses
kolaborasi antara anggota organisasi dan para stakeholders untuk mengumpulkan informasi,
menganalisis, dan menarik kesimpulan untuk perencanaan aksi dan intervensi penyelesaian
masalah terkait dengan kegiatan organisasi. Dalam arti lain, diagnosis organisasi ini terjadi
sepanjang waktu. Manajer, anggota organisasi, dan praktisi Organization Development selalu
berusaha memahami faktor pendorong efektivitas organisasi serta bagaimana dan mengapa suatu
perubahan dapat berjalan secara optimal dengan cara tertentu.

Jika dianalogikan secara sederhana, maka sebuah organisasi merupakan sosok pasien yang
mengalami masalah dan mencari bantuan dari praktisi Organization Development merupakan
seorang dokter yang memeriksa organisasi, menemukan akar permasalahan, dan menentukan
solusi yang paling efektif. Namun diagnosis dalam pengembangan organisasi, bagaimanapun,
jauh lebih kolaboratif daripada perspektif medis seperti ini.

Pertama, nilai-nilai dan keyakinan etis yang mendasari Organization Development menunjukkan
bahwa anggota organisasi dan praktisi Organization Development harus terlibat dalam
menemukan faktor-faktor penentu efektivitas organisasi saat ini. Demikian pula, keduanya harus
terlibat secara aktif dalam mengembangkan intervensi yang tepat dan mengimplementasikannya.
Misalnya, seorang manajer mungkin mencari bantuan praktisi Organization Development untuk
mengurangi angka ketidakhadiran di departemennya. Manajer dan konsultan Organization
Development berkolaborasi dalam mendiagnosis penyebab masalah dengan memeriksa catatan
ketidakhadiran perusahaan dan dengan mewawancarai karyawan terpilih tentang kemungkinan
alasan ketidakhadiran tersebut. Atau, mereka mungkin memeriksa loyalitas karyawan dan
menemukan elemen organisasi yang mendorong karyawan untuk tetap setia pada organisasi.
Analisis data tersebut dapat mengungkap faktor penentu ketidakhadiran atau loyalitas di
departemen, sehingga membantu manajer dan praktisi Organization Development bersama-sama
mengembangkan intervensi yang tepat untuk mengatasi masalah tersebut.

Kedua, model diagnosis medis juga menyiratkan bahwa ada sesuatu yang salah dengan pasien
dan bahwa seseorang perlu mengungkap penyebab penyakitnya. Dalam kasus di mana organisasi
memang memiliki masalah khusus, diagnosis dapat berorientasi pada masalah serta mencari
alasan untuk masalah tersebut. Di sisi lain, seperti yang disarankan oleh contoh ketidakhadiran di
atas, praktisi Organization Development dan klien dapat memilih salah satu pandangan yang
lebih baru tentang perubahan organisasi dan membingkai masalah secara positif. Selain itu, klien
dan praktisi Organization Development mungkin lebih fokus dalam mencari cara untuk
meningkatkan fungsi organisasi yang ada. Banyak manajer yang terlibat dengan Organization
Development tidak mengalami masalah organisasi tertentu, sehingga diagnosis hanya
berorientasi pada perkembangan.

Dalam hal ini mereka bekerjasama untuk menilai fungsi organisasi saat ini guna menemukan
area untuk pengembangan masa depan. Misalnya, seorang manajer mungkin tertarik
menggunakan Organization Development untuk meningkatkan performa departemen yang
tampaknya sudah berfungsi dengan baik. Diagnosis mungkin mencakup penilaian keseluruhan
dari kedua kemampuan kinerja tugas departemen dan dampak departemen pada masing-masing
anggotanya. Dapat disimpulkan bahwa diagnosis memberikan pemahaman sistematis tentang
organisasi sehingga intervensi yang tepat dapat dikembangkan untuk memecahkan masalah dan
meningkatkan efektivitas kinerja organisasi.
Proses masuk dan kontrak dapat menjadi hasil dari kebutuhan untuk memahami baik keseluruhan
sistem atau beberapa bagian, proses, atau fitur organisasi. Untuk mendiagnosis suatu organisasi,
praktisi Organization Development dan anggota organisasi perlu memiliki gagasan tentang
informasi apa yang harus dikumpulkan dan dianalisis. Pilihan tentang apa yang harus dicari
selalu bergantung pada bagaimana organisasi dipahami. Konsepsi semacam itu dapat bervariasi
dari firasat intuitif hingga penjelasan ilmiah tentang bagaimana suatu organisasi berfungsi.
Kerangka konseptual yang digunakan oleh praktisi Organization Development untuk memahami
organisasi disebut sebagai “model diagnostik”.

Mereka menggambarkan hubungan antara fitur yang berbeda dari organisasi, lingkungan dan
efektivitasnya. Akibatnya, model diagnostik menunjukkan area apa yang harus diperiksa dan
pertanyaan apa yang harus diajukan dalam menilai bagaimana sebuah organisasi berfungsi.
Namun, semua model mewakili penyederhanaan realitas dan menekankan fitur organisasi
tertentu sebagai titik kritis sehingga terkadang mengabaikan fitur lainnya. Organisasi terlalu
memfokuskan perhatian pada ciri-ciri tertentu dan seringkali mengesampingkan yang lain
sehingga dapat menghasilkan diagnosis yang bias.

Misalnya, model diagnostik yang menghubungkan keefektifan tim dengan penanganan konflik
antar pribadi akan mengarahkan praktisi Organization Development untuk mengajukan
pertanyaan tentang hubungan antar anggota, proses pengambilan keputusan, dan metode
penyelesaian konflik. Meskipun relevan, pertanyaan-pertanyaan tersebut mengabaikan masalah
kelompok lain seperti keterampilan dan pengetahuan anggota, kompleksitas tugas yang
dilakukan oleh kelompok, dan tingkat ketergantungan tugas. Dengan demikian, praktisi
Organization Development harus memilih model dan proses diagnostik dengan hati-hati untuk
mengatasi masalah presentasi organisasi serta untuk memastikan kelengkapannya.

Model diagnostik potensial ada di mana-mana. Kumpulan konsep dan hubungan apa pun yang
mencoba untuk mewakili suatu sistem atau menjelaskan keefektifannya berpotensi memenuhi
syarat sebagai model diagnostik. Sumber utama model diagnostik dalam Organization
Development adalah ribuan artikel dan buku yang membahas, menjelaskan, dan menganalisis
bagaimana organisasi berfungsi. Mereka memberikan informasi tentang bagaimana dan mengapa
sistem, proses, atau fungsi organisasi tertentu bisa berjalan efektif. Studi-studi tersebut sering
kali menyangkut aspek tertentu dari perilaku organisasi, seperti tingkat stress karyawan,
kepemimpinan, motivasi, pemecahan masalah, dinamika kelompok, desain pekerjaan, dan
pengembangan karir. Mereka juga dapat melibatkan organisasi yang lebih besar dan konteksnya,
termasuk lingkungan, strategi, struktur, dan budaya. Model diagnostik dapat diturunkan dari
informasi tersebut dengan memperhatikan dimensi atau variabel yang terkait dengan efektivitas
organisasi.

Sumber lain dari model diagnostik adalah pengalaman praktisi Organization Development dalam
organisasi. "Field knowledge" menawarkan banyak informasi praktis tentang bagaimana sebuah
organisasi beroperasi. Sayangnya, hanya sebagian kecil dari pengalaman luas itu yang
diterjemahkan ke dalam model diagnostik yang mewakili penilaian profesional orang-orang
dengan pengalaman bertahun-tahun dalam diagnosis organisasi. Sedangkan pada model
umumnya menghubungkan diagnosis dengan proses organisasi tertentu, seperti pemecahan
masalah kelompok, motivasi karyawan, atau komunikasi antara manajer dan karyawan.
Dalam bagian ini akan dijabarkan mengenai teori sistem, seperangkat konsep dan hubungan yang
menjelaskan sifat dan perilaku dari hal-hal yang disebut dengan sistem organisasi, kelompok,
dan pekerjaan. Sistem dipandang sebagai kesatuan kesatuan yang terdiri dari bagian-bagian atau
subsistem; sistem berfungsi untuk mengintegrasikan bagian-bagian menjadi satu kesatuan yang
berfungsi. Misalnya, sistem organisasi terdiri dari kelompok atau departemen, seperti penjualan,
operasi, dan keuangan.

Organisasi berfungsi untuk mengoordinasikan perilaku departemennya sehingga mereka

berfungsi bersama dalam melayani tujuan atau strategi organisasi. Kerangka kerja umum yang
mendasari sebagian besar diagnosis dalam Organization Development disebut “model sistem
terbuka”.

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.1, model sistem terbuka mengakui bahwa organisasi
ada dalam konteks lingkungan yang lebih besar yang mempengaruhi bagaimana kinerja
organisasi dan dipengaruhi oleh bagaimana organisasi berinteraksi dengannya. Model tersebut
menunjukkan bahwa organisasi memperoleh masukan spesifik dari lingkungan dan
mengubahnya menggunakan proses sosial dan teknis. Output dari proses transformasi
dikembalikan ke lingkungan dan informasi tentang konsekuensi dari output tersebut berfungsi
sebagai umpan balik untuk fungsi organisasi. Model sistem terbuka juga menyarankan bahwa
organisasi dan subsistemnya untuk berbagi sejumlah fitur umum yang menjelaskan bagaimana
mereka diatur dan bagaimana mereka berfungsi.

Misalnya, sistem terbuka menampilkan urutan hierarkis. Setiap tingkat yang lebih tinggi dari
sistem terdiri dari sistem tingkat yang lebih rendah: Sistem di tingkat masyarakat terdiri dari
organisasi; organisasi terdiri dari kelompok; dan kelompok terdiri dari pekerjaan individu.
Meskipun sistem pada tingkat yang dapat berbeda atau bervariasi dalam banyak hal, seperti
dalam ukuran dan kompleksitasnya. Properti sistem terbuka yang akan dibahas adalah mengenai
environment (lingkungan); inputs, transformations, and outputs (masukan, transformasi, dan
hasil); boundaries (batasan); feedback (umpan balik); dan alignment (keselarasan).
Lingkungan adalah segala sesuatu di luar sistem yang secara langsung atau tidak langsung dapat
mempengaruhi outputnya. Sistem terbuka, seperti organisasi dan kelompok, saling bertukar
informasi dan sumber daya dengan lingkungan mereka. Karena kekuatan eksternal ini
mempengaruhi sistem, organisasi tidak dapat sepenuhnya mengendalikan perilaku mereka
sendiri. Organisasi akan dipengaruhi oleh kondisi lingkungan seperti ketersediaan tenaga kerja
dan sumber daya manusia, bahan baku, permintaan pelanggan, persaingan, dan peraturan
pemerintah. Memahami bagaimana kekuatan eksternal ini mampu mempengaruhi organisasi
dapat membantu menjelaskan beberapa perilaku internalnya.

Sistem organisasi terdiri dari tiga properti, yaitu: input, transformasi, dan output. Input terdiri
dari manusia modal atau sumber daya lainnya, seperti informasi, energi, dan material, yang
masuk ke dalam sistem dari lingkungan. Misalnya, organisasi manufaktur memperoleh bahan
mentah dari pemasok luar.

Transformasi adalah proses mengubah input menjadi output. Dalam organisasi, fungsi produksi
atau operasi yang terdiri dari komponen sosial dan teknologi umumnya melakukan transformasi.
Komponen sosial terdiri dari orang-orang dan hubungan kerja mereka, sedangkan komponen
teknologi melibatkan alat, teknik, dan metode produksi atau pemberian layanan. Organisasi telah
mengembangkan mekanisme yang rumit untuk mengubah sumber daya yang masuk menjadi
barang dan jasa. Misalnya, sekolah berusaha untuk mengubah siswa menjadi orang yang lebih
terdidik. Proses transformasi juga dapat terjadi pada tingkat kelompok dan individu. Misalnya,
departemen penelitian dan pengembangan dapat mengubah kemajuan ilmiah terbaru menjadi ide
produk baru, dan teller bank dapat mengubah permintaan pelanggan menjadi layanan yang
bernilai.

Output adalah hasil dari apa yang ditransformasikan oleh sistem dan dikirim ke lingkungan.
Dengan demikian, input yang telah diubah merupakan output yang keluar dari sistem. Contohnya
perusahaan asuransi kesehatan grup menerima premi dan tagihan medis, mengubahnya melalui
pencatatan, dan mengekspor pembayaran ke rumah sakit dan dokter

Gagasan mengenai boundaries membantu membedakan antara sistem organisasi dan

lingkungannya. Batasan membantu melindungi atau menyangga proses transformasi organisasi
dari gangguan eksternal; mereka juga memastikan bahwa input yang tepat masuk ke dalam
organisasi dan output yang relevan.

Batas-batas organisasi ditentukan tidak hanya oleh lokasi fisik, tetapi juga dapat ditentukan
untuk tujuan manajerial, teknis, atau sosial. Misalnya, untuk memfasilitasi kontrol manajerial,
batas-batas departemen dapat mencakup semua anggota yang melapor ke administrator umum;
untuk mempromosikan alur kerja yang lancar, batasan departemen mungkin termasuk pemasok,
karyawan, dan pelanggan yang terletak di sepanjang rantai pasokan umum, dan lain sebaginya.

Karena batasan organisasi dapat melayani tujuan yang berbeda, praktisi Organization
Development mungkin perlu menentukan di awal proses Organization Development apakah
batasan sistem klien sesuai untuk tujuan yang dimaksudkan dari upaya perubahan. Misalnya,
batasan yang mengidentifikasi sistem klien tertentu pada bagan organisasi mungkin cocok untuk
menangani masalah kepemimpinan di unit itu. Namun, batasan sistem klien mungkin harus
diperluas untuk memasukkan departemen terkait lainnya jika tujuan Organization Development
adalah untuk meningkatkan koordinasi di antara kelompok kerja yang saling bergantung.

Feedback atau umpan balik adalah informasi mengenai kinerja aktual atau keluaran sistem.
Namun, tidak semua informasi tersebut adalah umpan balik. Hanya informasi yang digunakan
untuk mengontrol fungsi masa depan sistem yang dianggap sebagai umpan balik. Umpan balik
dapat digunakan untuk mempertahankan sistem dalam keadaan tetap atau untuk membantu
organisasi beradaptasi dengan keadaan yang berubah. McDonald's, misalnya, memiliki proses
umpan balik yang ketat untuk memastikan bahwa makanan di satu outlet sama dengan makanan
di outlet lain.

Seberapa baik bagian dan elemen sistem yang berbeda selaras satu sama lain sebagian akan
menentukan efektivitas keseluruhannya. Keselarasan ini menyangkut hubungan antara organisasi
dan lingkungannya serta di antara komponen-komponen yang membentuk desain organisasi.
Alignment mewakili sejauh mana fitur dan operasi dari satu komponen mendukung efektivitas
komponen lain. Mendiagnosis hubungan lingkungan dan interaksi di antara berbagai komponen
sistem organisasi memerlukan "perspektif sistemik." Pandangan ini menunjukkan bahwa
mendiagnosis sering kali melibatkan pencarian ketidaksejajaran di antara berbagai bagian sistem
organisasi.

Jika dilihat sebagai sistem terbuka, organisasi dapat didiagnosis pada tiga tingkat. Tingkat
tertinggi adalah keseluruhan organisasi dan mencakup strategi, struktur, dan proses perusahaan.
Unit organisasi besar, seperti divisi, anak perusahaan, atau unit bisnis strategis, juga dapat
didiagnosis pada level itu. Tingkat terendah berikutnya adalah kelompok atau departemen, yang
meliputi desain kelompok dan metode untuk penataan interaksi antar anggota, seperti norma dan
jadwal kerja. Tingkatan yang paling rendah adalah jabatan atau pekerjaan individu. Ini termasuk
cara-cara di mana pekerjaan dirancang untuk memperoleh perilaku tugas yang diperlukan.

Diagnosis dapat terjadi pada ketiga tingkat organisasi atau mungkin terbatas pada masalah yang
terjadi pada tingkat tertentu. Kunci untuk diagnosis yang efektif adalah mengetahui apa yang
harus dicari pada setiap level serta bagaimana level tersebut saling mempengaruhi. Misalnya,
mendiagnosis kelompok kerja memerlukan pengetahuan tentang variabel penting untuk fungsi
kelompok dan bagaimana desain organisasi yang lebih besar mempengaruhi kelompok.
Faktanya, pemahaman dasar tentang masalah tingkat organisasi penting di hampir semua
diagnosis karena mereka berfungsi sebagai masukan penting untuk memahami kelompok dan
pekerjaan.
Untuk setiap level, ini menunjukkan (1) input yang harus digunakan sistem, (2) komponen kunci
untuk merancang sistem yang akan dibuat, dan (3) output sistem. Hubungan yang ditunjukkan
pada Gambar 5.2 menggambarkan bagaimana setiap tingkat organisasi mempengaruhi tingkat
yang lebih rendah. Lingkungan adalah masukan kunci untuk keputusan desain organisasi. Desain
organisasi merupakan input untuk desain kelompok, yang pada gilirannya berfungsi sebagai
input untuk desain pekerjaan. Hubungan lintas tingkat ini menekankan bahwa tingkat organisasi
harus cocok satu sama lain jika organisasi ingin beroperasi secara efektif. Misalnya, struktur
organisasi harus sesuai dan mendukung desain tugas kelompok, yang pada gilirannya harus
sesuai dengan desain pekerjaan individu.

Dalam kebanyakan kasus perubahan yang direncanakan, praktisi Organization Development

memainkan peran aktif dalam mengumpulkan data dari anggota organisasi untuk tujuan
diagnostik. Misalnya, mereka mungkin mewawancarai anggota tim kerja tentang penyebab
konflik di antara anggota; mereka mungkin mensurvei karyawan di pabrik industri besar tentang
faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kualitas produk yang buruk.

Sebelum mengumpulkan informasi diagnostik, praktisi perlu menjalin hubungan dengan mereka
yang akan menyediakan dan kemudian mengimplementasikannya. Karena sifat dari hubungan
tersebut mempengaruhi kualitas dan fungsi data yang dikumpulkan, sangat penting bagi praktisi
Organization Development untuk mengklarifikasi kepada anggota organisasi siapa mereka,
mengapa data dikumpulkan, apa yang akan melibatkan pengumpulan data, dan bagaimana data
tersebut dikumpulkan. akan digunakan. Informasi tersebut dapat membantu menghilangkan
ketakutan alami orang-orang bahwa data mungkin digunakan untuk melawan mereka atau
mendapatkan partisipasi anggota.

Membangun hubungan diagnostik antara praktisi Organization Development dan anggota

organisasi yang relevan serupa dengan membentuk kontrak. Hal ini dimaksudkan untuk
memperjelas harapan dan untuk menentukan kondisi hubungan. Dalam kasus di mana anggota
telah terlibat langsung dalam proses masuk dan kontrak yang dijelaskan dalam Bab 4, kontrak
diagnostik biasanya akan menjadi bagian dari langkah kontrak awal. Namun, dalam situasi di
mana data akan dikumpulkan dari anggota yang tidak terlibat langsung dalam masuk dan
membuat kontrak, praktisi Organization Development perlu membuat kontrak diagnostik sebagai
awal diagnosis. Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut memberikan substansi kontrak
diagnostik:

1. Siapa saya? Jawaban atas pertanyaan ini memperkenalkan praktisi Organization

Development ke organisasi, terutama kepada anggota yang tidak mengenal konsultan dan akan
diminta untuk memberikan data diagnostik.

2. Mengapa saya di sini, dan apa yang saya lakukan? Jawaban-jawaban ini ditujukan untuk
menentukan tujuan diagnosis dan kegiatan pengumpulan data. Konsultan perlu menyajikan
tujuan dari proses penelitian tindakan dan untuk menjelaskan bagaimana kegiatan diagnostik
sesuai dengan strategi pengembangan secara keseluruhan.

3. Untuk siapa saya bekerja? Jawaban ini menjelaskan siapa yang mempekerjakan praktisi
Organization Development, apakah itu seorang manajer, sekelompok manajer, atau sekelompok
karyawan dan manajer. Salah satu cara untuk membangun kepercayaan dan dukungan untuk
diagnosis adalah dengan melibatkan orang-orang tersebut secara langsung dalam menetapkan
kontrak diagnostik.

4. Apa yang saya inginkan dari Anda, dan mengapa? Di sini, praktisi Organization
Development perlu menentukan berapa banyak waktu dan upaya yang perlu diberikan orang
untuk menyediakan data yang valid dan selanjutnya bekerja dengan data ini dalam memecahkan
masalah.
5. Bagaimana saya akan melindungi kerahasiaan Anda? Jawaban ini menjawab kekhawatiran
anggota tentang siapa yang akan melihat tanggapan mereka dan dalam bentuk apa. Hal ini sangat
penting ketika karyawan diminta untuk memberikan informasi tentang sikap atau persepsi
mereka.

Salah satu praktisi Organization Development dapat memastikan kerahasiaan atau menyatakan
bahwa partisipasi penuh dalam proses perubahan memerlukan berbagi informasi secara terbuka.

6. Siapa yang akan memiliki akses ke data? Responden biasanya ingin tahu apakah mereka
akan memiliki akses ke data mereka dan siapa lagi dalam organisasi yang akan memiliki akses
serupa. Praktisi Organization Development perlu mengklarifikasi masalah akses dan dalam
banyak kasus, harus setuju untuk memberikan hasil mereka sendiri kepada responden.

7. Apa untungnya bagi Anda? Jawaban ini ditujukan untuk memberikan gambaran yang jelas
kepada anggota organisasi tentang manfaat yang dapat mereka harapkan dari diagnosis. Hal ini
biasanya memerlukan penggambaran proses umpan balik dan bagaimana mereka dapat
menggunakan data untuk meningkatkan organisasi.

8. Bisakah saya dipercaya? Hubungan diagnostik pada akhirnya bertumpu pada kepercayaan
yang dibangun antara praktisi Organization Development dan mereka yang menyediakan data.
Pertukaran informasi yang terbuka dan jujur bergantung pada kepercayaan tersebut dan praktisi
harus menyediakan waktu yang cukup dan kontak tatap muka selama proses kontrak untuk
membangun kepercayaan ini. Hal ini menuntut konsultan untuk mendengarkan secara aktif dan
mendiskusikan secara terbuka semua pertanyaan yang diajukan oleh peserta.

Perhatian yang cermat untuk membangun hubungan diagnostik membantu mempromosikan tiga
tujuan pengumpulan data. Tujuan pertama dan paling cepat adalah untuk memperoleh informasi
yang valid tentang fungsi organisasi. Membangun kontrak pengumpulan data dapat memastikan
bahwa anggota organisasi memberikan informasi yang jujur, andal, dan lengkap. Pengumpulan
data juga dapat menggalang energi untuk perubahan organisasi yang konstruktif.

Hubungan diagnostik yang baik membantu anggota organisasi mulai berpikir tentang isu-isu
yang menjadi perhatian mereka, dan menciptakan harapan bahwa perubahan mungkin terjadi.
Ketika anggota mempercayai praktisi Organization Development, mereka cenderung
berpartisipasi dalam proses diagnostik dan menghasilkan energi dan komitmen untuk perubahan
organisasi. Akhirnya, pengumpulan data membantu mengembangkan hubungan kolaboratif yang
diperlukan untuk mempengaruhi perubahan organisasi.

Tahap diagnostik penelitian tindakan mungkin adalah pertama kalinya sebagian besar anggota
organisasi bertemu dengan praktisi Organization Development dan ini dapat menjadi dasar untuk
membangun hubungan jangka panjang. Kontrak pengumpulan data, kegiatan pengumpulan data
dan umpan balik selanjutnya memberi anggota kesempatan untuk melihat tindakan konsultan.
Jika konsultan dapat menunjukkan kepada karyawan bahwa dia dapat dipercaya, bersedia bekerja
dengan mereka, dan mampu membantu meningkatkan organisasi, maka proses pengumpulan
data akan berkontribusi pada hubungan kolaboratif jangka panjang sehingga diperlukan untuk
melakukan perubahan organisasi.