Modul 07. Pengamatan Lingkungan Intern - Analisis Organisasi Bagian Ke-2

MODUL PERKULIAHAN
Manajemen
Stratejik
Pengamatan Lingkungan Intern –
Analisis Organisasi bagian ke-2
(Pengamatan Sumber Daya dan
Kapabilitas Fungsional)
Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh
Ekonomi dan Bisnis Akuntansi S1 121701 Muhammad Ali.,S.E.,M.T
07
Abstract Kompetensi
Pengamatan sumber daya dan Mahasiswa memiliki kemampuan
kapabilitas fungsional termasuk aset mengamati sumber daya fungsional
keuangan, fisik, dan sumber daya untuk menentukan
manusia di setiap area/bagian/ kesesuaian dengan strategi
departemen, serta pengamatan perusahaan
kemampuan orang-orang di setiap
bagian untuk memformulasi dan
mengimplementasikan tujuan
(objectives), strategi, dan kebijakan
fungsional
PENGAMATAN SUMBER DAYA DAN KAPABILITAS FUNGSIONAL
Cara yang paling sederhana untuk memulai analisis rantai nilai perusahaan, yaitu
dengan menilai/mengevaluasi area-area fungsional konvensional untuk melihat potensi
kekuatan dan kelemahan. Sumber daya dan kapabilitas fungsional termasuk tidak hanya
aset keuangan, fisik, dan sumber daya manusia di setiap area/bagian/departemen tapi juga
kemampuan orang-orang di setiap bagian untuk memformulasi dan mengimplementasikan
objectives (tujuan), strategi, dan kebijakan fungsional. Sumber daya dan kapabilitas ini
termasuk pengetahuan konsep analitis dan teknik prosedural yang umum untuk masing-
masing departemen sebaik kemampuan orang-orang di setiap departemen untuk
menggunakan konsep dan teknik tersebut dengan efektif. Jika digunakan dengan tepat,
sumber daya dan kapabilitas menyajikan kekuatan membawa aktivitas nilai tambah dan
mendukung keputusan strategis. Sebagai tambahan fungsi bisnis yang lazim pemasaran,
keuangan, R&D, operasional, sumber daya manusia, dan sistem/teknologi informasi, kita
juga mendiskusikan struktur dan budaya sebagai peranan kunci rantai nilai perusahaan
bisnis.
Struktur Organisasi Dasar
Walaupun ada beragam bentuk struktur organisasi yang hampir tak terbatas, tipe
dasar terentu yang menonjol dalam organisasi kompleks modern. Gambar 4.1
mengilustrasikan tiga struktur organisasi dasar. Struktur organisasi konglomerat merupakan
variasi struktur organisasi divisional dan oleh karena itu tidak digambarkan sebagai struktur
organisasi yang keempat. Umumnya, masing-masing stuktur organisasi cenderung
mendukung beberapa strategi perusahaan lebih dari yang lain.
 Struktur organisasi sederhana
 Struktur organisasi fungsional
 Struktur organisasi divisional
 Unit Bisnis Strategis
 Konglomerasi
‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

2 Dosen Pengampu
Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
Gambar 1.1. Struktur Organisasi Dasar
Budaya Organisasi : Kebiasaan Perusahaan

Setiap organisasi memiliki sebuah budaya (culture), dibentuk oleh sebuah pola dari
keyakinan, harapan, dan arti yang mempengaruhi dan mengarahkan pemikiran dan perilaku
anggota organisasi tersebut. Budaya ini membentuk orang-orang yang menjadi anggota
organisasi tersebut.
Budaya perusahaan adalah seperangkat asumsi yang dibangun dan dianut bersama
oleh organisasi sebagai modal dalam beradaptasi dengan lingkungan eksternal dan proses
integrasi internal. Seperangkat asumsi dimaksud adalah filosofi, nilai-nilai, norma-norma,
keyakinan, ide mitos dan karya yang terintegrasi untuk mengarahkan perilaku
organisasional. Seperangkat asumsi tersebut merupakan isi budaya perusahaan yang
berkaitan dengan apa yang dipikirkan, dirasakan dan dilakukan oleh semua karyawan. Isi
budaya adalah moral yaitu watak organisasi yang mengutamakan nilai-nilai kebaikan yang
harus diterima dan disepakati untuk menjadi roh kehidupan organisasi. Sebagai moral,
bentuk dari budaya dapat berupa pemikiran, tindakan dan atau hasil kerja yang didasari oleh
nilai- nilai baik untuk menjadi ciri perusahaan.
Hodge, Anthony dan Gales (1996) mendefinisikan budaya perusahaan sebagai suatu
konstruksi dua tingkat, yang meliputi karakteristik-karakteristik organisasi yang kelihatan
(observable) dan yang tidak kelihatan (unobservable). Pada level observable, budaya
perusahaan mencakup beberapa aspek organisasi seperti pola-pola perilaku, peraturan,
legenda, bahasa dan seremoni-seremoni yang dilakukan perusahaan. Sedangkan pada
level unobservable, value, budaya perusahaan mencakup shared, norma-norma,
kepercayaan dan asumsi-asumsi para anggota organisasi. Jadi budaya perusahaan

3 Dosen Pengampu
merupakan pola atau konfigurasi dari dua level karakteristik organisasi yang berorientasi
atau mengarahkan para anggota organisasi untuk mengelola masalah-masalah dan
keadaan-keadaan di sekitarnya.
Budaya perusahaan juga dianggap sebagai alat untuk menentukan arah organisasi,
mengarahkan apa yang boleh dilakukan, mengarahkan bagaimana mengalokasikan sumber
dayanya, mengelola sumber daya organisasional dan sumber daya manusia dan sebagai
alat untuk menghadapi masalah dan peluang dari lingkungan (Petrock, 1990).
Menurut Robbins (1989), budaya perusahaan merupakan persepsi bersama atau
suatu sistem dari makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan
organisasi itu dengan organisasi lain. Menurut Miller (1987), budaya perusahaan merupakan
kumpulan nilai yang dianut dalam perusahaan dan mendasari bagaimana mengelola dan
mengorganisasi perusahaan tersebut. Nilai-nilai itu merupakan keyakinan yang dipegang
teguh dan kadang-kadang tidak terungkap. Nilai-nilai dan semangat tersebut akan
mendasari sifat perusahaan dalam usaha menjawab tantangan.
Tidak ada satupun budaya dalam perusahaan atau tempat lain yang statis. Budaya
perusahaan dapat berubah, namun mengubah budaya tentu saja akan berdampak terhadap
semua hal, seperti memindahkan sebuah gunung es. Gunung es itu selalu bergerak dan jika
diabaikan, akan terus mengapung dengan arus air seperti apapun yang terus
mempengaruhinya pada saat itu. Seseorang tidak dapat mengubah budaya perusahaan
sendirian, tetapi pemimpin yang kuat dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap
budaya, dan seorang pemimpin perusahaan yang kuat tentu saja dapat memberikan
dampak signifikan terhadap budaya perusahaan.
Budaya sebuah perusahaan dapat berupa nilai pemelihara perusahaan (sustaining
value) yang memberikan arahan dan stabilitas selama masa-masa sulit. Namun nilai-nilai itu
juga dapat membatasi organisasi dalam cara-cara yang biasa digunakan untuk menangani
berbagai persolan, seperti terlihat dari frase yang biasa digunakan “seperti itulah cara
segaga sesuatu diselesaikan disini” atau “itulah keadaan yang berlaku disini”. Stabilitas yang
bermanfaat di satu waktu dapat menjadi sebuah hambatan keberhasilan di waktu yang lain.
Beberapa elemen yang paling mudah dirasakan, seperti sikap dan perilaku,
merupakan bagian kecil dari elemen yang menyusun budaya. Selain itu, budaya terdapat
didalam dan ditentukan dengan menyelami hal-hal berikut: tempo pekerjaan, pendekatan
perusahaan terhadap humor, metode penyelesaian masalah, lingkungan persaingan,
berbagai insentif, otonomi individu, dan struktur yang hierarkis. Bahkan dengan daftar
elemen-elemen budaya ini, menjadi hal yang sulit bagi orang-orang dalam sebuah
perusahaan untuk mengidentifikasi karakteristik tertentu dan budaya tempat mereka bekerja.
Budaya perusahaan merupakan pola dari keyakinan, harapan, dan arti yang
mempengaruhi dan mengarahkan pemikiran dan perilaku anggota organisasi. Budaya

4 Dosen Pengampu
menjadi bagian tidak terpisahkan dari lingkungan sehingga para partisipannya sampai tidak
menyadari keberadaannya. Perusahaan-perusahaan yang etis harus menemukan cara
untuk mendorong, membentuk, dan memungkinkan keputusan yang bertanggung jawab dan
etis. Terdapat dua pendekatan organisasi untuk meninjau budaya perusahaan yang
mendorong tindakan etis, yang pertama adalah pendekatan organisasi yang birokratis dan
hierarkis. Pengambilan keputusan dalam pendekatan organisasi yang birokratis dan
hierarkis didasarkan pada aturan-aturan dan prosedur-prosedur yang ditetapkan. Keputusan
tersebut membutuhkan persetujuan pihak berwenang. Pendekatan organisasi semacam ini
tidak mampu menghantarkan informasi hingga ke tingkat pengambil keputusan dan manajer
di tingkat yang lebih rendah tidak memiliki otoritas untuk memutuskan sendiri. Yang kedua
adalah pendekatan organisasi yang tidak birokratis. Pendekatan ini memberikan wewenang
kepada orang-orang di garis depan untuk menyelesaikan masalah tanpa menunggu atasan
mengambil keputusan atau memberikan arahan. Kedua pendekatan itu merefleksikan
perbedaan-perbedaan budaya. Budaya yang etis memiliki dampak yang langsung dan
praktis pada laba/hasil akhir. Budaya etis yang kuat dapat menjadi alat pencegah kerugian
yang dapat menimpa para pemegang kepentingan perusahaan dan meningkatkan laba yang
berkelanjutan.
Pada tahun 1990 perusahaan diklasifikasikan sebagai perusahaan yang memiliki
budaya berdasarkan kepatuhan dan perusahaan yang memiliki budaya berdasarkan nilai.
Budaya berdasarkan kepatuhan menekankan kepatuhan terhadap peraturan sebagai
tanggung jawab utama etika, sedangkan budaya berdasarkan nilai adalah budaya yang
memperkuat seperangkat nilai tertentu daripada peraturan tertentu. Kepatuhan dan program
audit yang ketat menjadi batu loncatan dalam mengimplementasikan program mengenai
nilai-nilai etis yang lebih komprehensif.
Selain budaya berdasarkan kepatuhan dan budaya berdasarkan nilai, kepemimpinan
yang efektif dan kepemimpinan etis juga berperan penting dalam menciptakan dan
mengubah budaya perusahaan. Pemimpin yang etis adalah pemimpin yang transformatif
atau transaksional menggunakan metode sesuai etika untuk memberdayakan para bawahan
dalam mengambil inisiatif dan memecahkan masalah. Dalam konteks bisnis, pemimpin
dinilai efektif jika dapat mengubah perusahaan menjadi perusahaan yang produktif, efisien,
dan menguntungkan.
Perusahaan harus menentukan misi sebelum memberikan dampak pada budaya
melalui kode perilaku. Pertama, kode perilaku berpotensi untuk meningkatkan reputasi
perusahaan dan menyediakan arahan yang konkrit bagi pengambil keputusan internal
sehingga menciptakan sistem manajemen resiko yang telah dibangun dalam perusahaan.
Kedua, kode perilaku menunjukkan bagaimana pemimpin mengaplikasikan nilai yang diakui

5 Dosen Pengampu
dalam praktik bisnis sehari-hari. Ketiga, kode perilaku dapat mengidentifikasi langkah-
langkah yang jelas terkait dengan bagaimana pergeseran budaya akan terjadi.
Mengintegrasikan budaya etis di seluruh perusahaan dan menyediakan cara
melaksanakannya sangat penting bagi keberhasilan pergeseran budaya apapun dan
dampak kepada semua pemegang kepentingan perusahaan. Komunikasi menentukan
kejelasan atas tujuan, prioritas, atau proses. Selain komunikasi, pemantauan dan audit
menjadi elemen vital dalam penilaian dan pencegahan resiko. Dengan penilaian tersebut
maka organisasi lebih mampu untuk mencermati kelemahan-kelemahan sebelum pemegang
kepentingan (internal maupun eksternal) menemukannya.
United States Sentencing Commission (USSC) adalah agen independen dalam
United States Judiciary yang didirikan pada tahun 1984 untuk mengatur kebijakan
penetapan hukuman dalam sistem pengadilan federal. USSC menetapkan Federal
Sentencing Guidelines pada tahun 1987 yang bersifat wajib dalam sistem federal yang
berlaku bagi terdakwa individual dan organisasi untuk menetapkan keseragaman dan
keadilan dalam sistem tersebut. USSC berusaha menggunakan pedoman pemberian
hukuman untuk menciptakan suatu lingkungan korporat yang legal dan etis. Pedoman-
pedoman tersebut adalah upaya untuk pemberian penghargaan kepada perusahaan-
perusahaan yang menciptakan sebuah sistem etika dan kepatuhan yang efektif.
Salah satu perwujudan dalam kepemimpinan yang etis adalah artikulasi nilai-nilai
bagi perusahaan. Artikulasi ini dapat mulai terbangun setelah sebuah proses inklusif dari
identifikasi nilai-nilai, hal ini bukan dilakukan dengan sekadar mencontoh nilai-nilai tertentu
dari seorang pemimpin eksekutif. Bagaimanapun juga, merupakan tanggung jawab
pemimpin untuk memastikan bahwa perusahaan diarahkan oleh seperangkat prinsip-prinsip
pengaturan yang dapat mengarahkan para karyawannya dalam pengambilan keputusann.
Langkah-langkah untuk memiliki kode perilaku (code of conduct) efektif yang akan
berhasil mempengaruhi budaya adalah:
1. Sebuah perusahaan harus menentukan “Misinya”
Bayangkan, apa jadinya bila para karyawan suatu perusahaan mengimplementasi nilai-
nilai yang berbeda atau bertolak belakang, atau bekerja tanpa mengikuti proses yang
sesuai dengan standar kualitas operasional perusahaan. Sudah tentu perusahaan
tersebut akan mandeg, mundur lalu hancur karena karyawannya menerapkan nilai-nilai
yang bertolak belakang misalnya korupsi, atau menjalankan proses kerja yang asal
asalan.
Sebaliknya, bila semua karyawan mengimplementasikan Nilai-Nilai yang sama,
menjalankan kebijakan dan prosedur kerja, serta berfokus pada misi perusahaan, maka
budaya perusahaan yang tercipta akan efektif dalam mencapai visi perusahaannya.

6 Dosen Pengampu
2. Artikulasi dari ‘Visi” yang jelas mengenai arah perusahaan.
Sebuah hal yang harus dipahami oleh seluruh pemangku kepentingan: klien, personel
dan para pemegang kepentingan lainnya untuk memahami pendirian perusahaan dan
bagaimana cara mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
3. Mengidentifikasi langkah-langkah yang jelas terkait dengan bagaimana pergeseran
budaya akan terjadi.
Diperlukan berbagai proses dan prosedur yang siap untuk mendukung dan selanjutnya
mempertahankan visi yang telah ditetapkan.
4. Harus ada keyakinan dari semua pihak di dalam organisasi bahwa budaya yang dianut
akan benar-benar berguna dan dapat dicapai. Jika terdapat konflik yang akan
mencegah realisasi beberapa komponennya, atau jika pimpinan utama tidak terlibat,
tidak ada orang yang akan meyakini perubahan tersebut.
PEMASARAN STRATEGIS
Manajer pemasaran merupakan “link” yang utama kepada pelanggan dan
kompetitor. Karena itu, manajer memberi perhatian khusus pada posisi pasar dan bauran
pemasaran perusahaan sebaik reputasi dan merek perusahaan secara menyeluruh.
Posisi dan Segmentasi Pasar

Posisi Pasar berhubungan dengan pertanyaan “Siapa pelanggan/konsumen kita”. Itu
mengacu pada pilihan area/daerah/bidang khusus untuk konsentrasi pemasaran dan dapat
dinyatakan pada pasar, produk, dan lokasi geografis. Melalui penelitian pasar, perusahaan
dapat mempraktekkan segmentasi pasar dengan produk dan jasa yang beragam sehingga
manajer dapat menemukan pasar ceruk yang dicari, yang mana jenis produk baru untuk
dikembangkan, dan bagaimana meyakinkan bahwa banyak produk perusahan tidak
langsung bersaing dengan perusahaan lain.
Bauran Pemasaran
Bauran Pemasaran merujuk pada kombinasi variabel kunci tertentu di bawah kendali
perusahaan yang dapat digunakan untuk mempengaruhi permintaa dan meningkatkan
keunggulan kompetitif. Variabel ini ditulis pada gambar 4.2, yang sebaiknya dianalisis
berkenaan dengan pengaruh pada kinerja divisi dan perusahaan.

7 Dosen Pengampu
Gambar 4.2. Bauran Pemasaran
Siklus Hidup Produk

Salah satu konsep pemasaran yang berguna, sejauh ini sebagai perhatian dari
manajemen stratejik, adalah Siklus Hidup Produk. Pada gambar 4.3, siklus hidup produk
dalam grafik menunjukkan waktu terhadap penjualan produk (dalam satuan moneter),
bergerak dari perkenalan melalui pertumbuhan dan kedewasaan menuju penurunan.
Konsep ini memungkinkan manajer pemasaran menilai/mengevaluasi bauran pemasaran
produk (kelompok produk) berkenaan dengan sikulus hidupnya.
Gambar 4.3. Siklus Hidup Produk
Merek dan Reputasi Perusahaan

Merek adalah nama yang diberikan untuk produk perusahaan yang
mengidentifikasikan produk tersebut di dalam benak pikiran konsumen. Seiring waktu dan
dengan periklanan yang tepat, sebuah merek mengandung arti karakteristik yang beragam
di dalam benak konsumen. Sebuah merek dapat menjadi sumber daya perusahaan yang
penting. Jika dijalankan dengan baik, nama merek dihubungkan pada produk pada
jangkauan sebuah merek berdiri untuk semua kategori produk. Tujuannya untuk pelanggan
yang bertanya nama merk sebagai pengganti kategori produk. Merek Perusahaan
merupakan tipe merek yang mana nama perusahaan disediakan sebagai merek. Nilai
sebuah perusahaan secara khusus melekat pada kesan perusahaan bagi konsumen dan

8 Dosen Pengampu
demikian diperluas ke dalam produk tidak ditawarkan saat ini (terlepas dari keahlian
perusahaan yang sebenarnya). Dengan demikian kesan konsumen pada merek dapat
menyarankan kategori produk yang baru untuk masuk walaupun sebuah perusahaan
mungkin tidak memiliki kompetensi dalam membuat atau memasarkan tipe produk atau jasa
tersebut.
Reputasi/nama baik perusahaan merupakan persepsi mendalam yang dimiliki
perusahaan oleh masyarakat umum. Reputasi terdiri dari dua atribut :
 Persepsi pemangku kepentingan untuk kemampuan perusahaan memproduksi barang-
barang yang berkualitas.
 Keunggulan perusahaan di dalam benak pemangku kepentingan
Reputasi perusahaan yang baik dapat menjadi sumber daya strategis. Reputasi di
dalam pemasaran sebagai ”tanda” dan “hambatan masuk”. Ini berkontribusi pada barang-
barang yang memiliki harga premium. Reputasi menjadi penting ketika kualitas produk/jasa
perusahaan tidak langsung dapat diamati dan dipelajari hanya melalui pengalaman. Seperti
tacit knowledge (pengetahuan tersembunyi), reputasi dapat berumur panjang dan sulit
bagi pesaing untuk menirunya, dengan demikian menyediakan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Ini memiliki dampak yang signifikan pada harga pasar saham penelian
menunjukkan hubungan positif antara reputasi perusahaan dan kinerja keuangan.
Beberapa pertanyaan bisa dijadikan penilaian kekuatan dan kelemahan dari Aspek
Pemasaran:
• Apakah segmentasi pasar perusahaan telah sesuai?
• Apakah posisi perusahaan di antara para pesaing telah berada pada posisi yang
baik?
• Apakah pangsa pasar produk perusahaan meningkat?
• Apakah saluran distribusi telah memuaskan dan biaya yang dikeluarkan telah efektif?
• Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
• Apakah perusahaan melaksanakan penelitian pasar?
• Apakah kualitas produk dan pelayanan baik?
• Apakah produk dan jasa perusahaan diberikan harga yang telah sesuai?
• Apakah promosi, iklan, dan publikasi yang ada telah efektif?
• Apakah rencana pemasaran berikut biayanya efektif?
• Apakah para manajer pemasaran memiliki pengalaman dan pelatihan yang cukup?
KEUANGAN STRATEGIS
Manajer keuangan memastikan sumber dana yang terbaik, penggunaan dana, dan
pengendalian dana. Semua isu strategis memiliki implikasi keuangan. Kas harus dinaikkan

9 Dosen Pengampu
dari sumber internal atau eksternal (lokal dan global) dan dialokasikan untuk penggunaan
yang berbeda. Arus dana dalam operasional sebuah organisasi harus diawasi. Pada tingkat
di mana sebuah perusahaan terlibat dalam aktivitas internasional, fluktuasi kurs harus
diuraikan dengan meyakinkan bahwa laba tidak dihapuskan oleh kenaikan atau penurunan
dolar versus yen, euro, atau kurs yang lain. Manfaat tingkat keuntungan, pembayaran
kembali, atau produk dan jasa harus diberikan pada sumber pendanaan dari luar. Semua
tugas ini harus ditangani dengan cara melengkapi dan mendukung strattegi perusahaan
menyeluruh. Struktur modal perusahaan (jumlah hutang dan ekuitas) dapat mempengaruhi
pilihan-pilihan strategis. Sebagai contoh, hutang yang ditambah meningkatkan penghindaran
resiko dan menurunkan kerelaan manajemen untuk berinvestasi di dalam R&D.
Financial Leverage / Financial Structure
Perpaduan dana jangka pendek dan jangka panjang eksternal berhubungan pada
jumlah dan waktu dana internal seharusnya tepat pada tujuan (objective), strategi, dan
kebijakan perusahaan. Konsep Financial Leverage (Rasio Hutang terhadap Total Aset)
membantu menggambarkan bagaimana hutang digunakan untuk meningkatkan laba yang
tersedia untuk pemegang saham biasa. Ketika perusahaan mendanai aktivitasnya dengan
penerbitan obligasi atau wesel sebagai pengganti melalui penerbitan saham, Earnings per
Share meningkat: bunga hutang dibayar akan mengurangi laba kena pajak, tetapi lebih
sedikit pemegang saham mendapatkan laba daripada jika perusahaan menerbitkan lebih
banyak saham untuk mendanai aktivitasnya.
Bagaimanapun, hutang menaikkan titik impas perusahaan di atas titik impas
sebelumnya jika perusahaan telah mendanai dari dana internal. Karena itu, Leverage yang
tinggi dipersepsikan sebagai kekuatan perusahaan pada saat kemakmuran dan penjualan
yang terus meningkat atau sebagai kelemahan pada saat resesi dan penjualan menurun. Ini
dikarenakan leverage bereaksi untuk meningkatkan pengaruh Earnings per Share pada
kenaikan atau penurunan penjualan (dalam satuan moneter). Penelitian mengindikasikan
bahwa lebih besar leverage memiliki dampak positif pada kinerja perusahaan dalam
lingkungan yang stabil, tetapi dampak negatif untuk kinerja perusahaan dalam lingkungan
dinamis.
Capital Budgeting
Capital Budgeting (Anggaran Modal) merupakan analisis dan pemeringkatan
investasi yang tepat dalam aset tetap seperti tanah, bangunan, dan peralatan berkenaan
dengan pengeluaran tambahan dan penerimaan tambahan yang akan membawa hasil dari
setiap investasi. Departemen keuangan yang baik akan dapat menyiapkan anggaran modal
dan menggolongkan aset tetap pada basis beberapa kriteria yang diterima atau hurdle rate
(payback period, rate of return, waktu untuk break-even point) untuk tujuan pengamblan
keputusan strategis. Kebanyakan perusahaan memiliki lebih banyak daripada satu hurdle

10 Dosen Pengampu
rate dan merubahnya sebagai fungsi jenis proyek yang dipertimbangkan. Proyek-proyek
dengan kepentingan strategis, seperti memasuki pasar baru atau menahan pangsa pasar,
akan sering memiliki hurdle rate yang rendah.
Keuangan:
• Apakah kondisi keuangan perusahaan diketahui secara cermat?
• Mampukah perusahaan menaikkan modal jangka pendek jika diperlukan?
• Mampukah perusahaan menaikkan modal jangka panjang melalui utang dan/atau
equity?
• Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang cukup?
• Apakah prosedur mengenai capital budgeting-nya efektif?
• Apakah kebijakan dividend payout-nya logis?
• Apakah perusahaan mempunyai hubungan yang baik dengan investor dan
pemegang sahamnya?
• Apakah para manajer keuangan perusahaan bekerja secara professional?
PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN STRATEGIS

Manajer R&D bertanggung jawab untuk memberi saran dan mengimplementasikan
strategi teknologi perusahaan dari tujuan dan kebijakan perusahaan. Karena itu, pekerjaan
manajer meliputi:
 Memilih di antara beberapa teknologi baru alternatif yang akan digunakan di dalam
perusahaan
 Mengembangkan metode-metode mencakup teknologi baru di dalam produk dan proses
 Menyebarkan sumber daya sehingga teknogi baru dapat diimplementasikan dengan
sukses
Intensitas Penelitian dan Pengembangan, Kompetensi Teknologi, dan Transfer

Teknologi
Perusahaan harus membuat sumber daya untuk penelitian dan pengembangan yang
efektif. Intensitas R&D (pengeluaran untuk R&D sebagai persentase penjualan) merupakan
sarana pokok untuk memperoleh pangsa pasar dalam kompetisi global.jumlah yang
dihabiskan pada R&D sering berbeda-beda tergantung jenis industri. Aturan yang baik untuk
biaya R&D perusahaan seharusnya menggunakan “tarif normal” untuk industri yang tepat,
jika tidak, perencanaan stratejik menghabiskan belanja yang tidak biasa.
Departemen Penelitian dan Pengembangan perusahaan seharusnya dievaluasi
untuk kompetensi teknologi dalam pengembangan dan penggunaan teknologi yang
inovatif. Tidak hanya perusahaan seharusnya membuat usaha penelitian yang konsisten

11 Dosen Pengampu
(diukur dengan logis pengeluaran tetap perusahaan), perusahaan juga ahli dalam mengelola
staf penelitian dan menyatukan inovasi mereka ke dalam operasional dari hari ke hari.
Perusahaan juga seharusnya ahli dalam transfer teknologi, proses mengambil teknologi
baru dari laboratorium menuju pasar.
Bauran Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan yang mendasar dilakukan oleh para ilmuwan
dalam laboratorium yang memiliki fasilitas yang baik, di mana fokus pada bidang masalah
teoritis. Indikator terbaik untuk kapabilitas perusahaan dalam bidang ini adalah paten dan
publikasi penelitian. Riset dan pengembangan produk konsentrasi pada pemasaran dan
memberi perhatian pada perbaikan produk atau kemasan produk. Pengukuran kemampuan
terbaik dalam bidang ini adalah jumlah produk baru yang sukses diperkenalkan dan
persentase dari total penjualan dan laba berasal dari produk-produk yang diperkenalkan
dalam lima tahun ke belakang. Riset dan pengembangan teknik (proses) memberi
perhatian pada teknik, konsentrasi pada pengendalian kualitas, dan pengembangan
spesifikasi desain dan perbaikan peralatan. Kapabilitas perusahaan dalam bidang ini dapat
diukur dengan pengurangan yang konsisten dalam biaya produksi per unit dan sejumlah
kerusakan produk.
Kebanyakan perusahaan akan memiliki perpaduan Riset dan Pengembangan yang
mendasar, Riset dan Pengembangan Produk, dan Riset dan Pengembangan Proses,
yang mana berbeda untuk setiap industri, perusahaan, dan lini produk. Keseimbangan dari
tipe-tipe riset dikenal dengan Bauran Riset dan Pengembangan dan seharusnya sesuia
dengan strategi yang dipertimbangkan dan untuk msing-masing siklus hidup produk.
Contohnya, umumnya diterima ketika Riset dan pengembangan produk mendominasi
tahapan siklus hidup produk yang mendahului (ketika bentuk dan fitur optimal produk masih
diperdebatkan), di mana riset dan pengembangan proses menjadi sangat penting pada
tahapan selanjutnya (ketika desain produk dipadatkan serta penekanan pada pengurangan
biaya dan perbaikan kualitas).
Dampak Penghentian (Diskontinuitas) Teknologi pada Strategi

Manajer R&D harus mempertimbangan: ketika meninggalkan teknologi kini dan
ketika mengembangkan atau adopsi teknologi baru. Richard Foster of McKinsey and
Company menyatakan bahwa penggantian satu teknologi dengan teknologi yang lain
(penghentian teknologi) sering menjadi fenomena yang penting dan strategis. Penghentian
terjadi ketika teknologi baru tidak dapat dengan mudah digunakan untuk meningkatkan
teknologi saat ini, akan tetapi kenyataannya penggantian untuk teknologi tersebut
menghasilkan kinerja yang lebih baik. Untuk masing-masing teknologi dengan bidang atau

12 Dosen Pengampu
industri yang disepakati, menurut Foster, gambar kinerja produk terhadap
upaya/pengeluaran riset dapat dilihat pada kurva berbentuk “S”.
Gambar 4.4. Penghentian Teknologi
Contoh Kasus Dilema Inovasi dalam Teknologi

Drama tentang robohnya kedigdayaan Nokia temaram senja tampak tengah
bersemayam di atas kompleks kantor pusat Nokia di kota Helsinki, Finlandia. Butiran salju
tipis berjatuhan, menghampiri setiap sudut bangunan. Udara terasa dingin membeku. Di
salah satu ruangan, para petinggi Nokia tampak duduk berdiskusi dengan penuh
kesenduan. Semilir angin yang dingin membuat suasana ruangan itu terasa kian muram.
Para petinggi itu layak gundah gulana. Hari-hari ini kita tengah menyaksikan drama
robohnya kedigdayaan Nokia dalam panggung industri ponsel global. Di banyak negara,
pangsa pasar Nokia jatuh bertumbangan. Dalam kategori smartphone – salah satu kategori
terpenting – produk Nokia terpelanting, dihantam barisan produk kompetitor. Semenjak
serbuan Android Explosion, Nokia memang seperti kehilangan momentum. What went
wrong? Bagaimana mungkin Nokia yang dulu begitu jaya kini mendadak menjadi
pecundang?
Ada dua pelajaran penting yang bisa kita petik dari drama kejatuhan Nokia ini.
Pelajaran pertama : sang raksasa pun bisa dengan mudah jatuh. Dengan kata lain,
mempertahankan kedigdayaan ternyata bukan hal yang mudah. Kejayaan yang bisa terus
dipertahankan itu ternyata bukan ‘taken for granted”. Itulah kenapa kita mesti memberikan
“applause” kepada perusahaan yang selama puluhan tahun tetap bisa menjadi leader
seperti Teh Botol Sosro, televisi Sharp, printer HP, sepatu Bata, Bank BRI, sabun Lifebuoy,
dan lain-lainnya. Pelajaran kedua adalah munculnya apa yang bisa disebut sebagai
innovator dilemma (tema ini diuraikan dengan amat mendalam oleh Clayton Christensen
dalam buku best seller berjudul : The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book that Will
Change the Way You Do Business ) Inti dari Innovator Dilemma adalah ini : para penguasa
pasar itu ragu melakukan inovasi lantaran takut produk inovasinya itu akan mengkanibal
atau menghantam balik produk utamanya yang masih laku di 37 pasaran.
Dan dilema itu berkali-kali datang : dulu General Motor ragu mengembangkan mobil
ukuran kecil lantaran takut justru akan “mengkanibal” produk utamanya (akhirnya Toyota
yang menang). Dulu Gudang Garam dan Djarum takut melakukan inovasi rokok mild
lantaran takut akan menghantam balik produk utamanya (akhirnya Sampoerna yang
datang). Dulu Honda ragu melakukan inovasi motor skutik (akhirnya Mio yang datang;
untung Honda segera mengejar balik). Dan Nokia ragu melakukan kolaborasi open source
untuk mengembangkan aplikasi smartphone lantaran takut produk utamanya, Symbian,

13 Dosen Pengampu
akan kehilangan pasar (dan akhirnya Android yang datang menghajar). Innovator Dilemma
terjadi, bukan lantaran para market leader tidak bisa melihat arah pasar. Atau juga bukan
karena mereka tidak mampu melakukan inovasi. Mereka tahu persis arah pasar dan sangat
kapabel dalam melakukan inovasi. Hanya saja, mereka takut melakukan itu lantaran
khawatir hasilnya justru akan menghantam balik produk utama mereka yang masih laris
manis di pasaran.
Dan saat mereka sadar bahwa ketakutan itu tidak beralasan, segalanya telah
terlambat. Kompetitor yang sigap dan “nothing to lose” dengan segera mengambil
kesempatan itu. Lalu meninggalkan sang incumbent (penguasa pasar saat itu) terpelanting
ke pinggir arena. Itulah dua pelajaran penting nan ringkas yang bisa kita petik dari drama
kejatuhan Nokia. Senja telah lewat, dan butiran salju kian deras mengalir di atap kantor
pusat Nokia, di Finlandia. Rapat masih juga belum berakhir. Para petinggi Nokia itu harus
segera mengambil solusi. Sebab jika tidak, kelak kita mungkin akan mengenal ponsel Nokia
hanya dari museum dan buku-buku sejarah masa silam.
Penelitian dan Pengembangan :
• Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah fasilitas-fasilitas tersebut sesuai
dengan kebutuhan?
• Jika menggunakan R&D di luar perusahaan, apakah pembiayaannya efektif?
• Apakah personel R&D telah memenuhi syarat yang ditetapkan?
• Apakah sumber daya R&D telah dialokasikan dengan efektif?
• Apakah manajemen informasi dan sistem komputernya sesuai?
• Apakah komunikasi antara R&D dan unit-unit organisasi lainnya sudah efektif?
• Apakah produk-produk yang ada sekarang memiliki daya saing dari sisi teknologi?
OPERASIONAL STRATEGIS
Tugas utama manajer operasional (manufaktur atau jasa), yaitu mengembangkan
dan mengoperasikan sistem yang akan memproduksi sejumlah produk/jasa yang
dibutuhkan, dengan kualitas tertentu, pada biaya yang disepakati, dengan alokasi waktu.
Banyak konsep kunci dan teknik digunakan terkenal baik digunakan dalam pabrik dapat
diaplikasikan untuk bisnis jasa.
Secara umum, produksi dapat terputus-putus atau terus-menerus. Intermittent
systems (job shop), barang-barang diproses normal secara berurutan, tetapi pekerjaan dan
urutan proses berbeda. Berbeda dengan continuous systems ditata sebagai deretan yang
mana produk-produk dapat dirakit atau diproses secara terus-menerus.
Analisis untuk menemukan kekuatan dan kelemahan pada keputusan manajemen
operasional, yaitu:
1. Perancangan barang dan jasa
Perancangan barang dan jasa menetapkan sebagian besar proses transformasi yang
akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas, dan sumber daya manusia bergantung pada

14 Dosen Pengampu
keputusan perancangan. Merancang biasanya menetapkan batasan biaya terendah dan
kualitas tertinggi.
2. Kualitas
Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan dan prosedur
dilakukan untuyk mengidentifikasi serta mencapai standar kualitas tersebut.
3. Perancangan proses dan kapasitas
Pilihan-pilihan proses tersedia untuk barang dan jasa. Keputusan proses yang diambil
membuat manajemen mengambil komitmen dalam hal teknologi, kualitas , penggunaan
sumber daya manusia dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran dan
modal ini akan menentukan struktur biaya dasar suatu perusahaan.
4. Pemilihan lokasi
Keputusan lkasi organisasi manufaktur dan jasa menentukan kesuksesan perusahaan.
Kesalahan yang dibuat pada langkah ini mempengaruhi efisiensi.
5. Perancangan tata letak
Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan, tingkat karyawan, keputusan teknologi,
dan kebutuhan persediaan memengaruhi tata letak
6. Sumber daya manusia dan dan rancangan pekerjaan
Manusia merupakan bagian yang integral dan mahal dari seluruh rancangan sistem.
Karennya kualitas lingkungan kerja yang diberikan, bakat dan keahlian yang
dibutuhkan, dan upah harus ditentukan dengan jelas.
7. Manajemen rantai pasok
Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat dan apa yang harus dibeli.
Pertimbangan terletak pada kualitas, pengiriman dan inovasi, semuanya harus pada
tingkat harga yang ditentukn. Kepercayaan antara pembeli dan penjual sangat
dibutuhkan untuk proses pembelian yang efektif.
8. Persediaan
Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya jika kepuasan pelanggan, pemasok,
perencanaan produksi, dan suber daya manusi dipertimbangkan.
9. Penjadwalan
Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus dikembangkan. Permintaan
sumber daya manusia dan fasilitas harus terlebih dahulu ditetapkan dan dikendalikan.
10. Pemeliharaan
Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandalan dan stabilitas yang diinginkan. Sistem
harus dibuat untuk menjaga kehandalan dan stabilitas tersebut.
Operasional :
• Apakah para pemasok dapat diandalkan?

15 Dosen Pengampu
• Apakah fasilitas, peralatan, mesin-mesin dan kantor-kantornya dalam kondisi yang
baik?
• Apakah kebijakan pengawasan dan prosedur persediaan sudah efektif?
• Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian mutunya sudah efektif?
• Apakah fasilitas, sumber daya, dan letak pasarnya strategis?
• Apakah perusahaan mempunyai kemampuan dalam teknologi?
SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS

Tugas utama manajer sumber daya manusiaadalah memperbaiki kecocokan antar
individu karyawan dengan pekerjaannya. Hasil penelitian mengindikasikan bahwa
perusahaan dengan praktek manajemen sumber daya manusia yang baik memiliki laba
yang lebih tinggi dan tingkat kelangsungan hidup yang lebih baik. Departemen manajemen
sumber daya manusia yang baik seharusnya mengetahui bagaimana menggunakan survei
sikap dan alat umpan balik untuk menilai kepuasan karyawan dengan pekerjaan mereka dan
dengan perusahaan secara keseluruhan. Manajer manajemen sumber daya manusia
seharusnya juga menggunakan analisis pekerjaan untuk memperoleh informasi deskripsi
pekerjaan mengenai setiap kebutuhan pekerjaan disempurnakan yang berkenaan dengan
kualitas dan kuantitas.
Analisis lingkungan internal untuk menemukan kekuatan dan kelemahan pada

fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia sebagai berikut :
1. Rekrutmen & Seleksi
 Rekrutmen tenaga kerja/Recruitment. Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari
calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru
untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini
diperlukan analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan/job
description dan juga spesifikasi pekerjaan/job specification.
 Seleksi tenaga kerja/Selection. Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses
menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang
ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah
melihat daftar riwayat hidup/cv/curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv
pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang
gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil
kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja/interview dan
proses seleksi lainnya.
2. Pelatihan, Pengembangan & Penilaian Prestasi

16 Dosen Pengampu
 Pengembangan dan evaluasi karyawan (Development and evaluation). Tenaga kerja
yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang
menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar
tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing
serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan
evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah
maupun yang tinggi.
 Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai (Compensation and protection).
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari
organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan
dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi
yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga
kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau
perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan
pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat
tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan
bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs
organisasi ini.
3. Promosi, Pemindahan dan Pemisahan

 Promosi adalah sebuah jenis transfer yang meliputi penugasan kembali seorang
pegawai pada sebuah posisi yang kemungkinan besar diberikan pembayaran yang
lebih tinggi dan tanggung jawab, hak dan kesempatan yang lebih besar. Demosi,
kadang-kadang disebut transfer ke bawah, adalah sebuah jenis transfer meliputi
pemotongan pembayaran, hak dan kesempatan.
 Pemisahan, disebut juga pemberhentian, bahkan sering disebut downsizing, adalah
perpindahan sementara atau tidak definitif seorang pegawai dari daftar gaji.
Umumnya adalah untuk mengurangi kelebihan beban biaya tenaga kerja dan
permasalahan keuangan perusahaan semakin serius.
 Terminasi adalah tindakan manajemen berupa pemisahan pegawai dari organisasi
karena melanggar aturan organisasi atau karena tidak menunjukkan kinerja yang
cukup
 Pemberhentian sukarela adalah pemisahan pegawai dari organisasi atas inisiatif
organisasi atau kemauan pegawai sendiri.
 Pengunduran diri adalah pemisahan pegawai yang telah menyelesaikan masa kerja
maksimalnya dari organisasi atau umumnya di kenal dengan istilah pensiun.

17 Dosen Pengampu
Manajemen dan Sumber Daya Manusia :
 Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen stratejik?
 Apakah sasaran dan tujuan perusahaan telah ditentukan dan dikomunikasikan dengan
baik?
 Apakah para manajer dipilih secara objektif?
 Apakah para manajer mendelegasikan wewenang secara baik?
 Apakah struktur organisasi yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan?
 Apakah job descriptions dan job specifications bagi para pekerja jelas?
 Apakah para karyawan memiliki moral yang baik untuk bekerja?
 Apakah turnover dan kebiasaan bolos kerja para karyawan rendah?
SISTEM/TEKNOLOGI INFORMASI STRATEGIS

Tugas utama manajer sistem/teknologi informasi adalah merancang dan mengelola
arus informasi di dalam sebuah organisasi dengan cara memperbaiki produktivitas dan
pengambilan keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan disatukan dalam cara
yang itu akan menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Sistem
informasi perusahaan dapat menjadi kekuatan atau kelemahan dalam banyak bidang
manajemen strstejik. Ini tidak hanya dapat membantu dalam pengamatan lingkungan dan
pengendalian banyak aktivitas perusahaan, ini juga dapat digunakan sebgai senjata
strategis dalam meningkatkan keunggulan kompetitif.
Peran Teknologi Informasi dalam meningkatkan Keunggulan Kompetitif
Perusahaan di masa era informasi adalah masa transformasi yang revolusioner.
Kinerja perusahaan tidak hanya dinilai dari sisi financial dan aktiva tetapi membahas segala
aspek yang harus menyediakan cost leadership, differentation, dan focus. Era informasi
perusahaan lebih responsif untuk menjawab tantangan pasar, persiapan untuk menghadapi
tantangan perusahaan saat ini banyak mulai memutuskan untuk outsourcing untuk
memperbaiki kinerja perusahaan terkait dengan proses bisnis yang bukan merupakan core
competence atau core-business-nya. Diharapkan dengan menyerahkan pengelolaan proses
tersebut ke tangan perusahaan lain sebagai mitra bisnis yang memiliki core-business di
bidang tersebut, terciptalah sebuah proses dengan kinerja optimal.
Penerapan Teknologi Informasi dan Komunikasi banyak digunakan para usahawan.
Kebutuhan efisiensi waktu dan biaya menyebabkan setiap pelaku usaha merasa perlu
menerapkan teknologi informasi dalam lingkungan kerja. Penerapan Teknologi Informasi
dan Komunikasi menyebabkan perubahan pada kebiasaan kerja. Misalnya penerapan

18 Dosen Pengampu
Enterprice Resource Planning (ERP). ERP adalah salah satu aplikasi perangkat lunak
yang mencakup sistem manajemen dalam perusahaan, cara lama kebanyakan.
Kita telah melihat perkembangan teknologi informasi (TI) yang luar biasa selama
beberapa dekade terakhir. Tapi sayangnya masih banyak usaha retail atau bahkan suatu
perusahaan yang belum menerapkan teknologi informasi agar siap bersaing di masa yang
akan datang. Secara umum istilah teknologi informasi lebih dikenal dengan istilah
komputerisasi. Mulai dari input data, proses data, menyimpan data, dan mendistribusikan
data. Yang semuanya itu dilakukan oleh komputer sehingga akan berjalan secara otomatis
dan tidak dikerjakan lagi secara manual.
Salah satu peranan teknologi informasi bagi perusahaan yang paling nyata adalah
semua pekerjaan akan lebih cepat dan akurat. Penerapan teknologi informasi yang efektif
akan mengurangi biaya yang tidak diharapkan dan dapat meningkatkan fleksibilitas. Hal ini
akan terlihat dalam alur bisnis yang menjadi lebih terorganisir dan tersentralisasi.
Teknologi Informasi dapat diterapkan pada semua jenis usaha dan telah menjadi
kebutuhan dasar mulai dari perusahaan kecil sampai perusahaan besar bahkan toko retail
sekalipun. Jadi sudah saatnya setiap perusahaan menggunakan jasa pembuatan program
untuk mulai menerapkan teknologi informasi dalam usaha mereka agar dapat bersaing
dengan perusahaan lain.
Sistem/Teknologi Informasi :
• Apakah seluruh manajer yang ada dalam perusahaan menggunakan sistem
informasi dalam membuat keputusan?
• Apakah di perusahaan ada pejabat yang menjabat sebagai Chief Information Officer
atau Director of Information Systems?
• Apakah data di dalam sistem informasi selalu diperbarui secara berkesinambungan?
• Apakah para manajer fungsional perusahaan memberikan kontribusi masukan bagi
sistem informasi?
• Apakah password (kata kunci) untuk memasuki sistem informasi perusahaan sudah
efektif?
• Apakah para ahli strategi perusahaan familiar pada sistem informasi perusahaan
pesaing?
• Apakah sistem informasinya user-friendly?
PERPADUAN FAKTOR-FAKTOR INTERNAL

19 Dosen Pengampu
Setelah ahli strategi mengamati lingkungan organisasi internal dan
mengidentifikasi faktor-faktor perusahaan tertentu, mereka dapat membuat ikhtisar
analisis faktor-faktor tersebut menggunakan formula seperti gambar 4.5. Tabel IFAS
(Internal Factors Analysis Summary) merupakan salah satu cara untuk
mengorganisasi faktor-faktor internal ke dalam kategori Kekuatan dan Kelemahan yg
dapat diterima umum, analisis seberapa baik manajemen perusahaan tertentu
merespon faktor-faktor spesifik ini dengan bobot kepentingan faktor-faktor tersebut
pada perusahaan. Gunakan kerangka kerja VRIO (Value, Rareness, Imitability,
Organization) untuk menilai bobot kepentingan masing-masing faktor yang bisa jadi
dipertimbangkan menjadi kekuatan.
Gambar 4.5. Ilustrasi hasil Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
Daftar Pustaka
Haizer, J & Render, B. (2009). Operation Management, 9th Ed. New Jersey: Person
Education Inc.
Robbin.S. and Coulter.M ( 2002 ) Management edisi ke 7.Prenticer Hall Inc.Upper Inc Sadle
River ,New Jersey.
Wheelen, T.L., and J.D. Hunger. (2012). Strategic Management and Business Policy.
Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

20 Dosen Pengampu

Modul 07. Pengamatan Lingkungan Intern - Analisis Organisasi Bagian Ke-2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul 07. Pengamatan Lingkungan Intern - Analisis Organisasi Bagian Ke-2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL PERKULIAHAN

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

Budaya Organisasi : Kebiasaan Perusahaan

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

Posisi dan Segmentasi Pasar

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

Siklus Hidup Produk

Gambar 4.3. Siklus Hidup Produk

Merek dan Reputasi Perusahaan

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN STRATEGIS

Intensitas Penelitian dan Pengembangan, Kompetensi Teknologi, dan Transfer

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

Bauran Penelitian dan Pengembangan

Dampak Penghentian (Diskontinuitas) Teknologi pada Strategi

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

Gambar 4.4. Penghentian Teknologi

Contoh Kasus Dilema Inovasi dalam Teknologi

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS

Analisis lingkungan internal untuk menemukan kekuatan dan kelemahan pada

2. Pelatihan, Pengembangan & Penilaian Prestasi

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

3. Promosi, Pemindahan dan Pemisahan

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

SISTEM/TEKNOLOGI INFORMASI STRATEGIS

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

PERPADUAN FAKTOR-FAKTOR INTERNAL

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

Gambar 4.5. Ilustrasi hasil Internal Factor Analysis Summary (IFAS)

‘20 Nama Mata Kuliah dari Modul

Anda mungkin juga menyukai