KUALITAS DAN MANAJEMEN KUALITAS

1. Definisi kualitas, Manajemen kualitas dan TQM

Kata kualitas memiliki banyak definisi yang berbeda, bervariasi dari konvensional sampai yang
lebih strategic. Definisi konvensional dari kualitas biasanya menggambarkan karakteristik
langsung dari suatu produk seperti kinerja (performance), keandalan (reliability), kemudahan
dalam penggunaan (easy of use), estetika (esthetics), dan sebagainya. Bagaimanapun cara
manajer dari perusahaan yang sedang berkompetisi dalam pasar global harus memberikan
perhatian serius pada definisi kualitas yang bersifat strategik yaitu kualitas adalah segala sesuatu
yang mampu memenuhi kebutuhan pelanggan (meeting the needs of customers).

Dalam Quality vocabulary, kualitas didefinisikan sebagi totalitas dari karakteristik suatu produk
yang menunjang kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dispesifikasikan atau
ditetapkan. Kualitas seringkali diartikan sebagai kepuasan pelanggan (customer satisfaction) atau
kesesuaian terhadap kebutuhan atau persyaratan (conformance to the requirements).

Ada beberapa elemen bahwa sesuatu dikatakan berkualitas, yaitu

1. Kualitas meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.

2. Kualitas mencakup produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan.

3. Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (apa yang dianggap berkualitas saat ini
mungkin dianggap kurang berkualitas pada saat yang lain).

4. Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia,
proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan.

Manajemen kualitas adalah aspek-aspek dari fungsi manajemen keseluruhan yang menetapkan
dan menjalankan kebijakan mutu suatu perusahaan/organisasi. Dalam rangka mencukupkan
kebutuhan pelanggan dan ketepatan waktu dengan anggaran yang hemat dan ekonomis, seorang
manager proyek harus memasukkan dan mengadakan pelatihan management kualitas.

Total Quality Manajemen diartikan sebagai perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam
falsafah holistic yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan
pengertian serta kepuasan pelanggan (Ishikawa dalam Pawitra, 1993). Definisi lainnya
menyatakan bahwa TQM merupakan system manajemen yang menyangkut kualitas sebagai
strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota
organisasi (Santosa, 1992).

Berdasarkan pengertian diatas, dapat disimpulkan Total quality management merupakan suatu
pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing
organisasi melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan
lingkungannya.
Pentingnya Kualitas dan Keuntungan menerapkan keunggulan kualitas bagi organisasi

Kualitas merupakan elemen yang penting dalam operasi, ada tiga alasan kualitas itu penting,
yaitu:

1. Reputasi Perusahaan.

Kualitas akan muncul sebagai persepsi tentang produk baru perusahaan, kebiasaan pekerjanya,
dan hubungan pemasoknya.

2. Kehandalan Produk.

Pengadilan terus berusaha menghukum organisasi-organisasi yang merancang, memproduksi,

atau mengedarkan produk atau jasa yang penggunaannya mengakibatkan kerusakan atau
kecelakaan. Contohnya: Consumer Product Safety Act.

3. Keterlibatan global.

Kualitas adalah suatu perhatian internasional. Produk-produk perusahaan yang akan bersaing di
pasar internasional harus memenuhi ekspetasi akan kualitas, desain, dan harganya secara global.

https://tariecliple.wordpress.com/2013/05/04/kualitas-dan-manajemen-kualitas/

PENGENDALIAN MANAJERIAL

Pengendalian Birokrasi

Pengendalian (control) adalah salah satu kekuatan fundamental yang menjaga organisasi
bersama-sama dan menuju ke arah yang benar. Bisa didefinisikan sebagai proses yang
mengarahkan aktivitas individu kearah pencapaian tujuan organisasi. Konsep pengendalian
berkaitan dengan seberapa efektif manajer memastikan bahwa kegiatan berjalan sesuai rencana.
Sistem pengendalian yang tidak efektif menghasilkan permasalahan yang berkisar disekitar
pencurian yang dilakukan oleh karyawan.

Pengendalian juga disebut sebagai salah satu manajemen kembar siam. Kembaran lainnya adalah
perencanaan. Perencanaan menjabarkan kerangka kerja untuk masa depan, perencanaan
merupakan penyedia patokan (blue print) bagi pengendalian. Perencanaan yang efektif dapat
memfasilitasi pengendalian, dan pengendalian dapat memfasilitasi perencanaan.

Manajer dapat menerapkan tiga strategi yang luas untuk mencapai pengendalian organisasi,
yaitu :
1. Pengendalian Birokrasi (bureaucratic control), yaitu penggunaan aturan, peraturan, dan
wewenang formal untuk menjadi pedoman kinerja. Pengendalian Birokrasi terdiri dari beberapa
item, yaitu : anggaran, laporan statistik, dan penilaian kinerja untuk mengatur perilaku dan hasil.

2. Pengendalian Pasar (market control), yaitu pengendalian yang didasarkan pada

penggunaan mekanisme penentuan harga untuk mengatur aktivitas organisasi.

3. Pengendalian Kelompok (clan control), yaitu pengendalian yang berdasarkan pada norma,
nilai-nilai, tujuan-tujuan bersama, dan kepercayaan diantara anggota kelompok.

Sistem pengendalian secara khas memiliki empat langkah utama :

1. Menetapkan standar kinerja.

2. Mengukur kinerja.

3. Membandingkan kinerja dengan standar dan menentukan penyimpangan.

4. Mengambil tindakan untuk memperbaiki masalah dan memperkuat keberhasilan.

Pendekatan Pengendalian Birokrasi

Terdapat tiga pendekatan dalam pengendalian birokrasi yaitu:

1. Pengendalian Feedforward

Pengendalian Feedforward adalah pengendalian yang berorientasi pada masa depan. Pada intinya
Manager dapat melakukan pengendalian untuk mencegah masalah sebelum masalah itu terjadi.

2. Pengendalian Bersamaan (concurrent control)

Pengendalian bersamaan terjadi ketika perencanaan sedang dilakukan, yang terdiri atas
pengarahan, monitor, dan aktivitas mengubah balik ketika proses tersebut ditampilkan.
Pengendalian bersamaan sendiri adalah inti dari beberapa sistem pengendalian.

3. Pengendalian Umpan Balik (feedback control)

Pengendalian Umpan Balik adalah pengendalian yang focus terhadao penggunaan

informasinformasi berkaitan hasil awal untuk memperbaiki penyimpangan dari standar yang
dapat diterima.Pengaturan waktu adalah aspek penting dalam pengendalian umpan balik.
Terdapat suatu aplikasi yang sangat kuat dan kokoh dari pengendalian umpan balik yang disebut
Six Sigma.
Audit Manajemen

Audit manajemen merupakan suatu evaluasi tentang keefektifandan efisiensi berbagai system
dalam suatu organisasi, dari program tanggung jawab sosial sampai dengan pengendalian
akuntansi.

Terdapat dua macam tipe audit yaitu:

1. Audit Eksternal (external audit)

Yaitu evaluasi tentang keefektifan dan mengefisienskan berbagai sistem yang ada dalam suatu
organisasi. Audit eksternal terjadi ketika suatu organisasi ingin mengevaluasi organisasi lain.

Berikut jenis dari analisis ini:

a. Menyelidiki organisasi lain untuk kemungkinan akuisisi

b. Menentukan tingkat kelayakan suatu perusahaan pemasok, atau

c. Menemukan keunggulan atau kekuarangan atau lebih baik mengeksploitasi keunggulan

kompetitif dari organisasi lain

2. Audit Internal (internal audit)

Yaitu Penilaian periodik tentang perencanaan yang dimiliki oleh organisasi, proses mengatur,
memimpin, dan mengendalikan. Audit internal digunakan untuk menilai apa yang dilakukan
perusahaan untuk dirinya sendiri dan apa yang telah dilakukan untuk konsumen.

Diantara praktik-praktik yang tidak diinginkan yang paling umum ditemukan adalah:

a. Kinerja yang tidak perlu

b. Duplikasi pekerjaan

c. Pengendalian persediaan yang buruk

d. Penggunaan peralatan yang tidak ekonomis

e. Prosedur yang lebih mahal dari yang diperlukan dan,

f. Sumber daya yang terbuang

Pengendalian Anggaran

Pengendalian anggaran adalah salah satu metode yang paling dikenal secara luas dan umum
digunakan dalam pengendalian manajerial. Pengendalian anggaran adalah proses
menginvestigasi apa yang telah dilakukan dan membandingkan hasil dengan data anggaran yang
sesuai untuk memeriksa pencapaian atau memperbaiki perbedaan. Pengendalian anggaran
biasanya disebut penganggaran (budgeting).

Terdapat beberapa jenis anggaran, diantaranya adalah sebagai berikut.

1. Anggaran penjualan, yaitu data untuk anggaran penjualan terdiri dari perkiraan penjualan
per bulan, wilayah penjualan, dan produk.

2. Anggaran produksi, yaitu dinyatakan dalam satuan fisik.

3. Anggaran biaya, yaitu digunakan untuk bidang organisasi yang mengeluarkan biaya tapi
tidak ada pendapatan.

4. Anggaran kas, yaitu anggaran yang yang perlu dipersiapkan setelah semua perkiraan
anggaran lain selesai.

5. Anggaran modal, yaitu digunakan untuk biaya aktiva tetap seperti gedung dan peralatan.

6. Anggaran induk, yaitu mencakup semua kegiatan utama perusahaan. Anggaran ini
menyatukan dan mengoordinasikan semua kegiatan anggaran lainnya dan dapat dianggap
sebagai “anggaran dari semua anggaran (budget of budget)”.

Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam bisnis umumnya menggunakan laporan keuangan sebagai

pengendalian. Ada 2 laporan keuangan yang membantu pengendalian kinerja organisasi secara
keseluruhan yaitu neraca dan laporan laba rugi.

1. Neraca

Neraca (balance sheet) merupakan laporan yang menunjukkan gambar keuangan perusahaan
pada wakktu tertentu dan terdiri dari item-item yaitu aset, liabilitas, dan ekuitas pemegang
saham. Aset (assets) adalah nilai dari berbagai item yang dimiliki korporasi. Liabilitas
(liabilities) adalah jumlah korporasi berutang ke berbagai kreditor.

Ekuitas pemegang saham (stock-holders’ equity) adalah jumlah yang diperoleh pemilik
korporasi. Meringkas item-item yang ada pada neraca selama periode waktu yang panjang
mengungkap tren penting dan memberikan manajer wawasan lebih lanjut terhadap kinerja secara
keseluruhan dan daerah di mana penyesuaian perlu dibuat.

2. Laporan Laba Rugi

Laporan laba rugi (profit and loss statement) adalah laporan keuangan yang terdiri dari item-item
tentang pendapatan dan beban operasi perusahaan. Beberapa manajer menyusun laporan laba
rugi sementara dan menggunakannya sebagai tujuan. Kemudian kinerja diukur kembali
berdasarkan tujuan tujuan atau standar. Dari laporan komparatif tersebut, manajer dapat
mengidentifikasi area masalah dan memperbaikinya. Pengendalian berdasarkan laba dan rugi
paling umum digunakan untuk seluruh perusahaan dan dalam kasus sebuah perusahaan
diversifikasi divisinya. Namun, jika pengendaian dilakukan oleh departemen, seperti dalam
sebuah organisasi yang terdesentralisasi, di mana manajer departemen memiliki pengendalian
atas pendapatan dan beban, laporan laba dan rugi yang digunakan untuk setiap departemen.
Setiap output departemen diukur, dan biaya, termasuk biaya overhead, dibebankan pada operasi
masing-masing departemen. Laba bersih yang diharapkan adalah standar untuk mengukur kinerja
suatu departemen.

Sebuah pendekatan yang efektif untuk memeriksa kinerja keseluruhan perusahaan adalah dengan
menggunakan rasio keuangan utama. Rasio membantu menunjukkan kemungkinan kekuatan dan
kelemahan dalam operasi perusahaan. Rasio utama dihitung dari item-item yang dipilih dari
laporan laba rugi dan neraca.

Terdapat tiga kategori rasio keuangan, yaitu:

1. Rasio Likuiditas

Menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar utang jangka pendek. Rasio likuiditas
yang paling umum adalah aktiva lancar terhadap liabilitas lancar, yang disebut rasio lancar
(current ratio) atau rasio modal kerja bersih. Rasio ini menunjukkan sejauh mana aktiva lancar
dapat menurun dan masih akan cukup untuk membayar liabilitas lancar.

2. Rasio solvabilitas

Menunjukkan jumlah relative dari dana bisnis yang disediakan oleh kreditur dan pemegang
saham. Sebuah contoh penting adalah rasio utang-ekuitas (debtequity ratio), yang menunjukkan
kemampuan perusahaan untuk memenuhi liabilitas keuangan jangka panjang.

3. Rasio profitabilitas

Menunjukkan kemampuan manajemen untuk menghasilkan keuangan finansial dari penjualan

atau investasi. Sebagai contoh, pengembalian pada investasi (return on investment – ROI) adalah
rasio laba terhadap modal yang digunakan, atau tingkat pengembalian modal. Rasio ini
memungkinkan manajer dan pemegang saham untuk menilai seberapa baik perusahaan
melakukan tugasnya dibandingkan dengan investasi lain.

Meskipun rasio menyediakan standar kinerja yang baik dan merupakan indicator apa yang telah
terjadi, ketergantungan eksklusif pada rasio keuangan dapat memiliki konsekuensi negatif.
Karena rasio biasanya disajikan dalam horizon waktu terkompresi, mereka sering menyebabkan
miopi manajemen (management myopia) – manajer yang fokus pada laba dan pendapatan jangka
pendek dan mengorbankan beban liabilitas strategis jangka panjang mereka.

Hasil negatif kedua dari rasio adalah bahwa rasio membuang posisi pertimbangan sekunder
penting lainnya. Penelitian dan pengembangan, pengembangan manajemen, praktik sumber daya
manusia yang progresif, dan pertimbangan lainnya yang mungkin menerima perhatian yang tidak
cukup. Oleh karena itu, penggunaan rasio harus dilengkapi dengan tindakan pengendalian
lainnya.

Kelemahan Pengendalian Birokrasi

Dalam faktanya, sistem pengendalian dapat menyebabkan disfungsi perilaku. Sebuah sistem
pengendalia tidak bisa efektif tanpa mempertimbangkan bagaimana orang akan bereaksi terhadap
sistem tersebut. Untuk pengendalian yang efektif berkaitan dengan perilaku karyawan, manajer
harus mempertimbangkan tiga jenis respons potensial untuk pengendalian: perilaku birokrasi
yang kaku, perilaku taktis, dan resistance.

a. Perilaku Birokrasi yang Kaku

Seringkali orang bertindak dengan cara yang akan membantu mereka terlihat baik pada
pengukuran sistem pengendalian. Kecenderungan ini dapat berguna karena kecenderungan ini
memfokuskan orang-orang pada manajemen perilaku yang dibutuhkan. Akan tetapi, hal itu bisa
mengakibatkan kekakuan, perilaku yang tidak fleksibel yang diarahkan “hanya” untuk
melakukan apa yang dibutuhkan oleh sistem. Perilaku birokrasi yang kaku terjadi ketika sistem
pengendalian meminta karyawan untuk tetap keluar dari kesulitan dengan mengikuti aturan.
Sayangnya, sistem tersebut sering mengakibatkan layanan pelanggan yang tidak baik dan
membuat seluruh organisasi lambat untuk bertindak.Beberapa manajer bahkan tidak akan
menggunakan istilah “pengendalian birokrasi” karena konotasinya berpotensi negatif. Hal itu
sangat disayangkan karena sistem pengendalian itu sendiri tidak merupakan masalah. Masalah
terjadi ketika sistem tidak lagi dipandangan sebagai alat untuk menjalankan bisnis melainkan
sebagai aturan untuk mendikte perilaku yang kaku.

b. Perilaku Taktis

Sistem pengendalian akan menjadi tidak efektif jika karyawan yang terlibat dalam taktik yang
ditujukan untuk “mengalahkan sistem”. Jenis yang paling umum dari perilaku taktik adalah
memanipulasi informasi atau melaporkan data kinerja palsu. Orang mungkin menciptakan dua
jenis data yang tidak valid: tentang apa yang telah dilakukan dan apa yang dapat dilakukan.
Laporan palsu tentang masa lalu kurang umum karena lebih mudah untuk mengenali seseorang
yang misreports apa yang terjadi dari seseorang yang memberikan prediksi keliru atau perkiraan
apa yang mungkin terjadi.
Namun, para manajer kadang-kadang mengubah sistem akuntansi mereka untuk “melicinkan”
angka. Juga, orang mungkin sengaja memberikan informasi yang salah ke dalam sistem
informasi manajemen untuk menutupi kesalahan atau kinerja yang buruk. Lebih umum, orang
memalsukan perdiksi mereka atau permintaan untuk masa depan. Ketika diminta untuk
memberikan estimasi anggaran, karyawa biasanya meminta jumlah yang lebih besar dari yang
mereka butuhkan. Di sisi lain, mereka kadang-kadang mengirimkan estimasi rendah yang tidak
realistis ketika mereka percaya estimasi rendah akan membantu mereka mendapatkan anggaran
atau proyek yang disetujui. Sesi pengaturan anggaran dapat menjadi kapal tunda-dari-perang
antara bawahan berusaha untuk mendapatkan kelonggaran dalam anggaran dan atasan berusaha
untuk meminimalkan kekenduran. Taktik serupa yang diperlihatkan ketika manajer
menegosiasikan standar kinerja rendan yang tidak realistis, sehingga bawahan akan memiliki
sedikit kesulitan pertemuan; ketika penjual memproyeksikan perkiraan rendah, sehingga mereka
akan terlihat baik dengan melebihi mereka; dan ketika para pekerja memperlambat laju kerja
sementara waktu belajar menetapkan standar kecepatan kerja.

c. Resistensi terhadap Pengendalian

Sering kali orang sangat menolak sistem pengendalian. Mereka melakukan untuk beberapa
alasan. Pertama, sistem pengendalian komprehensif meningkatkan akurasi sistem pengendalian
yang dapat mengubah data kinerja dan membuat karyawan lebih bertanggung jawab atas kinerja
mereka. Sistem pengendalian mengungkap kesalahan, mengancam pekerjaan keahlian seseorang
dan kekuatan struktur, keamanan dan status, dan otonomi penurunan karyawan. Kedua, sistem
pengendalian dapat mengubah keahlian dan kekuatan struktur. Sebagai contoh, sistem informasi
manajemen dapat membuat biaya, pembelian, dan keputusan produksi yang dibuat sebelumnya
oleh para manajer dengan lebih cepat. Orang-orang mungkin takut kehilangan keahlian,
kekuasaan, dan otoritas pengambilan keputusan sebagai hasilnya. Ketiga, sistem pengendalian
dapat mengubah struktur sosial dari suatu organisasi. Mereka dapat menciptakan kompetisi dan
mengganggu kelompok sosial dan persahabatan. Orang mungkin berhenti melawan orang-orang
dengan siapa mereka bersaing sebelumnya karena memiliki kenyamanan, hubungan kerjasama.
Karena kebuutuhan sosial masyarakat sangat penting, mereka akan menolak sistem pengendalian
sosial yang mengurangi kepuasan kebutuhan. Keempat, sistem pengendalian dapat dilihat
sebagai pelanggaran privasi, menyebabkan tuntutan hukum, dan menyebabkan moral yang
rendah.

Merancang Sistem Pengendalian Efektif

Sistem pengendalian efektif memaksimalkan potensi bermanfaat dan meminimallkan perilaku

disfungsi. Untuk mencapai hal ini, manajemen perlu merancang sistem pengendalian yang:

1. Menetapkan standar kinerja yang valid

Sebuah sistem pengendalian kerja yang efektif harus berdasarkan pada standar kinerja yang valid
dan akurat. Standar yang paling efektif cenderung dinyatakan lebih objektif daripada subjektif.
Tindakan tidak harus mampu menjadi mudah disabotase atatu dialsukan. Sistem harus
menggabungkan semua kinerja penting. Akan tetapi manajemen juga harus mempertahankan
terhadap risiko masalah seperti terlalu banyak tindakan yang menciptakan pengendalian yang
berlebihan sehingga terjadi perlawanan karyawan.

2. Memberikan informasi yang memadai

Manajer harus mamapu menyampaikan pada karyawan mengenai pentingnya dan sifat dari
system engendalian. Para karyawan juga harus mampu menerima umpan balik atas kinerja
mereka. Tanggapan memotivasi orang dan memberikan informasi yang memungkinkan mereka
untuk memperbaiki penyimpangan mereka sendiri dari standar kinerja.

3. Memastikan aspeksabilitas untuk karyawan

Karyawan cenderung untuk menolak sistem pengendalian dan menunjukkan perilaku

disfungsional jika mereke menerima sistem. Meraka lebih cenderung untuk menerima sistem
yang memiliki standar kinerja yang berguna tetepi tidak terlalu mengendalikan. Karyawan juga
lebih menerima sistem jika mereka percaya standar tersebut mungkin untuk dicapai. Salah satu
cara yang terbaik untuk menetapkan standar yang wajar dan dapat dierima karyawan yaitu
dengan partisipasi dalam pengambilan keputusan karena akan memungkinkan karyawan untuk
berkolaborasi dalam pengambilan keputusan system pengendalian. Sehingga enderung
memengaruhi pekerjaan mereka secara langsung dan akan mengatsi penolakan dan terjadi
penerimaan sistem.

4. Menjaga komunikasi terbuka

Ketika terjadi penyimpangan, penting bagi nkaryawan merasa mampu untuk melaporkan
penyimpangan, sehingga masalah dapat diatasi. Jika manajer mamapu mencipatakan lingkungan
dengan keterbukaan dan kejujuran, di mana kayawan makan meraa nyaman berbagi informasi,
bahkan informasi negatif dan dihargai untuk melakukannya secara tepat waktu, maka sistem
pengendalian jauh lebih mungkin untuk bekerja secar efektif. Manajer terkadang memerlukan
karyawan yang disiplin untuk memenuhi standar penting. Biasanya pendekatan yang paling
efektif adalah disiplin progresif. Dalam pendekatan ini, standar jelas ditetapkan, tetapi kegagalan
untuk memenuhi mereka dibahs dalam proses progresif atau selangkah demi selangkah.

5. Menggunakan beberapa pendekatan

Sistem pengendalian umumnya harus mencakup keuangan dan target kinerja nonkeuangan dan
menggabungkan aspek pendahuluan, bersamaan, dan pengendalian upan balik. Dalam beberapa
tahun terakhir banyak perusahaan telah mengkobinasikan target untuk manajer menjadi
balanced scorecard, yaitu sistem pengendalian yang mengkombinasikan empat langkah
pengukurankinerja yaitu keuangan, kepuasan pelanggan, proses bisnis (kualitas dan efisiensi),
serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pengendalian yang efektif juga akan memerlukan manajer
dan organisai untuk menggunakan banyak teknik lain dan praktik manajemen yang baik.

http://luckyfourd.blogspot.com/2018/04/pengendalian-manajerial.html