RINGKASA MATERI

Desain dan Evaluasi Sistem Pengendalian

Manajemen Pusat Pertanggungjawaban
Keuangan
(KELOMPOK 3)

SIGIT MARSKA MUDA

201930204

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

BONGAYA
MAKASSAR
2021
DESAIN DAN EVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem Pengendalian Manajemen tidak dapat didesain atau dievaluasi tanpa

pemahaman mengenai keinginan perusahaan yang harus dilakukan oleh karyawan.
Tujuan dan, yang lebih penting, strategi yang berasal dari pemahaman yang tepat
mengenai tujuan perusahaan sering kali memberikan petunjuk penting mengenai
tindakan-tindakan yang diharapkan. Pemahaman yang lebih baik mengenai tujuan dan
strategi menghasilkan seperangkat alternatif pengendalian yang lebih besar, memberikan
kesempatan yang lebih baik untuk dapat mengaplikasikan setiap alternatif secara ketat
(apabila diperlukan), dan memperkecil kesempatan timbulnya masalah perubahan
perilaku.

Perusahaan tidak hanya diharuska menentukan apa yang diinginkan, tetapi juga perlu
berusaha menilai apa yang mungkin akan terjadi. Hal ini pada dasarnya sama dengan
menilai kemungkinan bahwa masing-masing permasalahan pengendalian telah ada atau
akan terjadi : Perusahaan seharusnya bertanya apakah karyawannya memahami apa yang
harus mereka lakukan (tindakan penting) atau selesaikan (hal penting) apakah mereka
termotivasi sebagaimana mestinya, dan apakah mereka dapat memenuhi tugas yang
diharuskan.

Jika tindakan atau hasil yang mungkin terjadi berbeda dengan tindakan atau hasil yang
diinginkan, maka diperlukan lebih banyak SPM atau SPM yang berbeda, tergantung
sulitnya permasalahan dan biaya SPM yang digunakan untuk menyelesaikan
permasalahan tersebut. Dalam hal ini, manajer seharusnya mempertimbangkan SPM apa
yang digunakan dan seberapa ketat pengaplikasiannya.

APA YANG DIINGINKAN ? DAN APA YANG MUNGKIN TERJADI ?

Sistem Pengendalian Manajemen tidak dapat didesain atau dievaluasi tanpa

pemahaman keinginan perusahaan. Tujuan dan pentingnya, strategi yang berasal dari
pemahaman yang tepat mengenai tujuan perusahaan yang memberikan petunjuk penting
mengenai tindakan yang diharapkan. Pemahaman yang baik untuk hal tersebut
menghasilkan alternatif pengendalian yang lebih besar, memberikan kesempatan yang
lebih baik dan memperkecil timbulnya masalah perilaku. Manajer juga perlu berusaha
menilai apa yang mungki terjadi. Dasarnya dengan menilai kemungkin bahwa
permasalahan pengendalian telah ada atau akan terjadi : kurangnya pengarahan, masalah
motivasi atau keterbatasan personal. Jika tindakan atau hasil yang terjadi berbeda dengan
tindakan atau hasil yang diinginkan, diperlukan lebih banyak Sistem Pengendalian
Manajemen atau Sistem Pengendalian Manajemen yang berbeda.

A. PILIHAN PENGENDALIAN

Setiap jenis pengendalian Sistem Pengendalian Manajemen tidak sama efektifnya

dalam menyelesaikan setiap permasalahan manajemen. Suatu permasalahan bisa jadi
diselesaikan dengan satu jenis pengendalian atau kombinasi beberapa jenis
pengendalian.

Alternatif-alternatif pengendalian Ssistem Pengendalian Manajemen tersebut harus

dipertimbangkan cost and benefitnya. Alternatif pengendalian yang mahal harus diikuti
dengan nilai tambah yang lebih besar bagi perusahaan.

Serangkaian pengendalian manajemen spesifik dipilih dari alternatif yang

memungkinkan yang akan memberikan manfaat bersih yang lebih besar (misalnya,
manfaat berkurangnya biaya).manfaat Sistem Pengendalian Manajemen berasal dari
meningkatnya kemungkinan keberhasilan . karenga pengendalian manajemen mahal
dalam implementasi dan pengorasiannya, biaya haruslah dipertimbangkan bersamaan
denga manfaat yang di harapkan dari perbaikan pengendalian.

1. Pengendalian Personel/Kultural sebagai Sebuah Pertimbangan Awal

Pengendalian personel laya menajdi alternatif pertama untuk dipertimbangkan
karena memiliki dampak kerugian yang lebih sedikit dan biaya yang relatif lebih
rendah. Dalam beberapa kasus, misalnya perusahaan kecil, pengendalian
personel/kultur mungkin menetapkan sendiri pengendalian manajemen yang
efektif.

Dalam keadaan pengendalian personel /kulturnya tidak cukup reliable,

sangat berguna dengan lebih focus pada pengendalian tersebut terlebih dulu
karena pasti akan diandalkan sampai tingkat tertentu tanpa memedulikan apa
bentuk pengendalian manajeman lain yang di gunakan. Mempertimangkan
 pengendalian personel terlebih dahulu akan membuat perusahaan
mempertimbangkan seberapa reliable bentuk pengendalian manajemen ini dan
menilai tingkatan yang seharusnya mereka pertimbangkan dengan menggunakan
bentuk pengendalian lainnya.

Namun, pengendalian personel hanya akan memenuhi syarat jika karyawan

memahami apa yang diperlukan dalam peran utama mereka, mampu bekerja
dengan baik, didukung oleh struktur dan sistem keorganisasian dan termotivasi
untuk bekerja dengan baik tanpa penguatan tambahan dari perusahaan sangat
jarang keempat konfisi tersebut memuaskan, sehingga manajer dapat
menyimpulkan bahwa pengandalian personel sendiri reliable. Dengan kata lain,
samgat jarang perusahaan semata mata mengangalkan karyawan yang sangat
tertarik pada tugasnya, antusias akan apa yang akan terjadi
berikutnya,bersemangat mencari solusi yang lebih baik dan inisiatif yang baru,
sehingga mereka dapat mengesampingkan penggunaan tipe pengendalian yang
lain, meskipun beberapa perusahaan sebisa mungkin berusaha mencapai
idealisme ini.

2. Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Tindakan

Keunggulan Pengendalian Tindakan yang pertama dan paling signifikan
adalah bahwa pengendalian tindakan merupakan bentuk pengendalian yang paling
tepat/langsung ke sasaran. Ketika suatu tindakan dilakukan dengan benar dari awal
ketika dimulai (misal pengambilan keputusan investasi), maka pengendalian
tindakan merupakan pengendalian yang terbaik karena pengendalian tersebut
langsung menuju tepat ke tindakan. Artinya, ketika pengendalian tindakan sudah
mencukupi maka tidak perlu lagi memantau hasilnya. Kedua, pengendalian
tindakan cenderung menuju pada pendokumentasian (dalam bentuk kebijakan dan
prosedur) mengenai tindakan-tindakan apa yang terbaik bagi perusahaan. Dengan
begitu, ketika pegawai datang dan pergi, pengetahuan tentang tindakan yang
terbaik bagi perusahaan tidak akan hilang. Pengendalian tindakan, khususnya
dalam bentuk kebijakan dan prosedur,merupakan cara yang efisien untuk
membantu koordinasi perusahaan. Pengendalian tersebut meningkatkan
kemampuan diprediksinyasuatu tindakan dan mengurangi jumlah aliran informasi
antar perusahaan yang di butuhkan untuk mencapai usaha yang
 terkoordinasi.selain itu,pengendalian itu juga merupakan elemen kunci dalam
bentuk perusahaan birokratis dalam artian yang positif,yaitu dalam keadaan
stansarisasi dan kerutinan merupakan cirri perusahaan yang diinginkan.
Kelemahan pengandalian tindakan yang pertama, adanya pembatasan
kemungkinan yang sangat tegas. Khususnya dengan pengendalian tindakan
akuntabilitas, terdapat kecendrungan untuk focus pada tindakan kurang penting
yang telah ada dan mudah di pantau, sehingga mungkin menyebabkan perubahan
perilaku. Kedua, sebgian besar pengendalian indakan juga seringkalimematahkan
kreatifitas, inovasi dan adaptasi. Karyawan seringkali bereaksi terhadap
pengedalian tindakan denga bersikap pasif. Mereka mengembangkan kebiasaan
kerja berdasarkan peraturan kerja yang diberikan kepada mereka. Adaptasi ini
mungkin sangat lengkap sehingga mereka mulau tergantung pada peraturan,
berhenti memikirkan bagaimana proses proses tersebut dapat ditingkatkan dan
inovasi yang tidak dapat di elakkan.
Ketiga, akuntabilitas tindakan khususnya, dapat menyebabkan
kecerobohan.karyawan yang terbiasa kerja dengan seperangkan kerja peraturan
kerja yang stabil cendrung berhemat. Keempat, pengendalian tindakan sering kalo
menimbulkan pengaruh negative .beberapa orang, khususnya orang orang yang
lebih mandiri dan kreatif mungkin keluar untuk mencari pekerjaan lain yang
memberikan kesempatan yang lebih besar untuk meraih prestasi atauaktualisasi
diri.

3. Keunggulan dan kelemahan pengendalian hasil

Pengendalian hasil juga memiliki beberapa keunggulan dan kelemahan. Salah
satu keunggulan yang umum adalah FEASIBILITY. Pengendalian hasil dapat
menjadi pengendalian yang efektif bahkan ketika kurangnya pengetahuanmengenai
tindakan yang diinginkan.situasi ini sangat khas pada banyak (bahkan sebagai
besar) peran penting dalam banyak perusahaan. Keunggulan lain pengendalian hasil
adalah bahwa perilaku karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika karyawan
memperoleh otonomi yang signifikan. Inisangat diinginkan ketika diperlukannya
kreativitas karena otonomi memberi ruang pada cara berpikir yang baru dan
inovatif.

Keunggulan pengendalian hasil yang terakhir adalah, dibandingkan dengan

 beberapa bentuk pengendalian tindakan, biayanya relatif murah.pengukuiran
kinerja sering kali dikumpulkan karena alasan yang tidak berhubungan secara
langsung dengan pengendalian manajemen, seperti laporan keuangan, laporan
pajak, atau perumusan strategi, dan jika pengukuran ini dapat digunakan atau
mudah berdaptasi terhadap pengendalian hasil, biaya pengendalian tambah relatif
kecil.

Namun, pengendalian hasil memiliki beberapa kelemahan dan keterbatasan :

1. hasil pengukuran biasanya memberikan indikasi yang kurang sempu

2. rnaatau apakah tindakan yang diambil sudah tepat ketika pengukuran gagal
untuk memenuhi satu kualitas pengukuran yang baik atau lebih.
3. Ketika hasil dipengaruhi oleh apapun selain keterampilan dan usaha karyawan
itu sendiri, seperti yang hampir selalu terjadi, pengendalian hasil memberika
risiko pada karyawan.
4. Biasanya tidak munkgin mengoptimalkan sejumlah target kinerja sebagai
bagian dari sistem pengendalian hasil (seperti target anggaran) . sering kali
target diminta memenuhi berbagai fungsi pengendalian yang penting, tetapi
bersaing.

B. PEMILIHAN KETATNYA PENGENDALIAN

Keputusan mengenai apakah pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau
kurang ketat pada beberapa perusahaan tertentu, atau dalam bagian tertentu
dalam perusahaan. Dalam perusahaan manapun, ketatnya pengendalian
merupakan hal yang paling menguntungkan untuk bagian yang terpenting bagi
keberhasilan perusahaan. Faktor penting keberhasilan sangat beragam pada
seluruh perusahaan. Misalnya, pengendalian persediaan sangat penting bagi toko
pengecer besar karena “menjual persediaan tanpa pengendalian yang ketat tentu
saja menyebabkan kebangkrutan.”

Manfaat potesial pengendalian yang ketat juga cenderung lebih tinggi ketika
kinerjanya buruk sebagai contoh, berkenaan dengan gaya manajemen CEO jack
welch pada general electric, manajer yang sebelumnya mengatakan, “jika kamu
 mengerjakan dengan baik, kamu mungkin memliki kebebasan lebih
dibandingkan dengan sebagian besar CEO dari perusahaan perdagangan.
Namun, pengendalian itu akan menjadi sangat ketat ketika suatu unit memiliki
kinerja di bawah standar.”

C. BERADAPTASI TERHADAP PERUBAHAN

Banyak perusahaan menekakan pada satu bentuk pengendalian manajemen
pada satu waktu tertentu, tetapi mereka sering kali mengubah penekan mereka
dari satu bentuk ke bentuk lain karena kebutuhan. Kemampuan, dan lingkungan
mereka berubah. Perusahaan kecil sering kali dapat cukup terkendali memalui
kemampuan sedbagian besar keputusan kunci, dan melibatkan diri mereka secara
personal dalam kajian yang detail mengenai anggaran belanja dan pengeluran.
Namun. Seiring berkembangnya perusahaan, bentuk pengendalian
personel/kultur dan tindakan mungkin harus diganti atau ditambah dengan
bentuk pengendalian yang lain. Sebagai konsekuensinya, pertumbuhan
perusahaan mengarahkan pengendalian manajemen terhadap prosedur
formalisasi yang meningkat untuk tujuan akuntabilitas tindakan dan atau
perkembangan sistem informasi yang lebih terperinci untuk tujuan pengendalian
hasil.

D. TETAP FOKUS PADA PERILAKU

Apa yang membuat analisis pengendalian manajemen menjadi sulit adalah
bahwa manfaat dan efek sampingnya tergantung pada bagaimana karyawan akan
bereaksi terhadap pengendalian yang sedang digunakan. Memprediksi perilaku
initidak semudah mengerjakan ilmu pasti. Perbedaan perilaku yang signifikan
ada di antara orang-orang di negara yang berbeda, di bagian yang berbeda pada
suatu negara, pada perusahaan yang berbeda, demikian juga dalam bagian yang
berbeda pada sebuah perusahaan, dan manajer harus menyadari perbedaan
tersebut karena efektivitas pengendalian manajemen yang digunakan akan
beragam, tergantung pada reaksi karyawan yang terlibat.
E. MEMPERTAHANKAN PENGENDALIAN YANG BAIK
Penyebab masalah yang dihadapi oleh perusahaan seringkali beragam. Salah
satu penyebabanya adalah pemahaman yang tidak sempurna mengenai
penentuan dan atau pengaruh pengendalian manajemen dalam penentuan
tersebut. Pemahaman yang tidak sempurna mengenai situasi tersebut seringkali
dikaitkan dengan pertumbuhan yang cepat dan atau perubahan transformasional
pada pasar mereka. Pertumbuhan yang cepat dan perubahan transformasional
seringkali menimbulkan masalah pengendalian karena hal ini menyebabkan
faktor kunci yang perlu dikendalikan dengan ketat berubah.

F. KEUNGGULAN SISTEM PENGENDALIAN HASIL KEUANGAN

Alasan sistem pengendalian hasil keuangan lebih unggul :

1. Tujuan keuangan merupakan tujuan terpenting dalam organisasi berorientasi

laba.

Keuntungan dan arus kas adalah termasuk alat pengukuran bagi pihak
eksternal untuk mengevaluasi kinerja organisasi yang berorientasi laba
tersebut.

2. Pengukuran keuangan memberi sebuah ringkasan pengukuran kinerja.

Ringkasan pengukuran kinerja yang dimaksud dilakukan denganmenghitung

semua efek dari inisiatif operasi terhadap berbagai pasar, produk/jasa, atau
aktivitas dalam satu (atau beberapa) pengukuran, sehingga dapat
meningkatkan komparabilitas dari efek tiap inisiatif dan mengurangi
kemungkinan adanya konflik diantara inisiatif tersebut.

3. Pengukuran keuangan relative tepat dan objektif.

Pengukuran keuangan pada umumnya memberikan informasi yang

signifikan daripada informasi kualitatif dan subjektif maupun informasi
kuantitatif lainnya seperti pengukuran kepuasanya pelanggan. Arus kas
 mudah diamati dan diukur.

4. Biaya penerapan lebih kecil dari yang lainnya.

Hal ini disebabkan kompenen pengendalian hasil keuangan sudah ada dalam
organisasi. Organisasi telah secara rutin menyusun pertanggungjawaban
keuangan untuk dilaporkan kepada pemerintah, kreditur, investor, dan pihak
lain. Informasi ini sudah siap digunakan oleh pihak internal dalam
melakukan pengukuran keuangan tanpa perlu menambah biaya lagi.

G. TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN

Istilah pusat pertanggungjawaban menunjukkan tanggung jawab manajer atau

output dan atau input. Pertanggungjawaban dapat ditunjukkan oleh jumlah input
yang digunakan, jumlah output, karakteristik tertentu dari proses produksi atau
layanan, atau indikator kinerja keuangan di suatu bagian. Pusat
pertanggungjawaban keuangan adalah pusat pertanggungjawaban dimana
tanggung jawab seorang individu diukur dalam istilah keuangan.

1. Pusat Investasi

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegang oleh

manajer yang bertanggungjawab baik untuk laporan rugi laba maupun
laporan posisi keuangan line items yang dibuat untuk menghasilkan return
akuntansi (laba) dan investasi yang dibuat untuk menghasilkan return
tersebut. Sebuah perusahaan adalah pusat investasi sehingga manajer
tertinggi pada sebagian besar organisasi, seperti chief execituve officer
(CEO) dievaluasi sebagai manajer pusat pertanggungjawaban.

2. Pusat Laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer

bertanggungjawab pada beberapa pengukuran laba yang berbeda dengan
pendapatan yang dihasilkan dan biaya untuk menghasilkan pendapatan
tersebut. Ada perbedaan konseptual antara pusat laba dan pusat investasi,
 yaitu manajer pusat laba bertanggungjawab pada laba tetapi tidak pada
investasi yang menghasilkan keuntungan.

3. Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer

bertanggungjawab untuk menghasilkan pendapatan sebagi pengukuran
keuangan dari output. Contoh umum adalah manajer penjualan, sedangkan
apabalia di organisasi nirlaba contohnya manajer penggalangan dana.

4. Pusat Biaya
Pusat biaya (pengeluaran) adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer
bertanggungjawab terhadap elemen biaya. Biaya adalah pengukuran
keuangan dari input, atau sumber daya yang digunakan oleh pusat
pertanggungjawaban. Di pusat-pusat biaya standar seperti departemen
manufaktur, output relatif mudah diukur, dan hubungan antara input dan
output bersifat langsung dan relatif stabil. Di pusat-pusat biaya diskresioner,
seperti departemen penelitian dan pengembangan dan departemen
administrasi (misalnya personel, pembelian, akuntansi, dan fasilitas), output
yang dihasilkan sulit untuk nilai dalam moneter. Selain itu, hubungan antara
input dan output tidak diketahui secara baik.

5. Variasi Lainnya
Empat pusat tanggung jawab yang sangat berbeda (pusat laba kotor, pusat
laba yang belum lengkap, pusat laba sebelum pajak, pusat laba lengkap),
masing-masing merupakan pusat laba meskipun beda pada luasnya tanggung
jawab. Berbagai jenis yang samaantara pusat pertanggungjawaban lainnya
juga pada umumnya sebagai manajer yang bertanggung jawab atas lebih atau
lebih sedikit jenis laporan keuangan.
H. PEMILIHAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN
Pertanyaan penting untuk dijawab adalah: para manajer mana yang seharusnya
diharapkan dapat bertanggung jawab untuk macam-macam jenis spesifik
laporan keuangan? Pilihan ini jelas penting karena mereka mempengaruhi
perilaku di mana para manajer memberikanperhatian untuk ukuran-ukuran di
mana mereka diharapkan dapat bertanggung jawab. Dari sudut perilaku, jawaban
dasar untuk pertanyaan di atas adalah secara relatif terang-terangan
mengharapkan para manajer dapat bertanggung jawab untuk macam-macam
jenis yang anda inginkan mereka berikan perhatiannya.
Pada tingkat yang luas, struktur pusat pertanggungjawaban keuangan kebetulan
sama dengan otoritas para manajer. Area-area otoritas yang didefinisikan oleh
struktur dan kebijakan organisasi yang mendefinisikan hak dan kewajiban
manajer untuk membuat keputusan- keputusan tertentu.
Keputusan mengenai struktur organisasi tidak perlu mendahului
keputusan-keputusan mengenai jenis-jenis pusat pertanggungjawaban
yang seharusnya digunakan; keputusan struktur pertanggungjawaban
mungkin yang pertama kali diputuskan.

I. MASALAH HARGA TRANSFER

Ketika pusat laba (investasi) seringkali menyediakan produk atau jasa kepada
pusat laba atau investasi lainnya dalam perusahaan yang sama maka terjadi
mekanisme untuk menetapkan harga transfer. Harga transfer ini secara langsung
mempengaruhi pendapatan yang dihasilkan oleh pusat laba, biaya yang
dikeluarkan oleh pusat laba dan, oleh karena itu, laba dari kedua entitas.
Harga-harga transfer langsung mempengaruhi pendapatan dari penjualan
(pemasok) pusat laba, biaya untuk pembelian (penerimaan) pusat laba dan,
akibatnya, keuntungan dari kedua entitas. Dampak dari harga transfer tergantung
pada jumlah transfer internal relatif terhadap ukuran setiap entitas. Ketika jumlah
transfer signifikan, kegagalan untuk menetapkan harga transfer yang tepat dapat
memiliki efek negatif yang signifikan pada sejumlah keputusan penting.
 Tujuan Harga Transfer

a. Menyediakan tanda ekonomi yang layak sehingga mempengaruhi

para manajer untukmembuat keputusan-keputusan yang baik.

b. Harga transfer dan pengukuran laba yang berikutnya seharusnya

menyediakan informasiyang berguna untuk mengevaluasi kinerja
dari pusat laba dan para manajernya.
c. arga transfer dapat ditetapkan untuk memindahkan laba dengan
sengaja antara lokasientitas. Tujuan ini berhubungan dengan usaha
meminimalkan pajak.

 Alternatif Harga Transfer

Kebanyakan perusahaan menggunakan salah satu dari lima jenis harga

transfer. Pertama, hargatransfer dapat didasarkan pada harga pasar. Harga
pasar yang digunakan untuk transfer internal bisa menjadi harga yang
tercantum dari suatu atau jasa yang identik (atau serupa), harga yang
sebernarnya yang dijual ke pelanggan eksternal (mungkin kurang diskon
yang mencerminkan biaya penjualan yang lebih rendah untuk pelanggan
internal), atau harga yang ditawarkan pesaing.Kedua, harga transfer dapat
didasarkan pada biaya marjinal, dengan biaya marjinal diperkirakan sebagi
biaya produksi variabel atau langsung. Ketiga, harga transfer dapat
didasarkan pada biaya penuh penyediaan produk atau jasa. Keempat, harga
transfer dapat ditetapkan dengan biaya penuh ditambah markup. Dan
kelima, harga transfer dapat dinegosiasikan antara manajer pusat laba
penjual dan pembeli. Informasi tentang harga pasar dan biaya produksi baik
marjinal atau penu h sering memberikan masukan ke dalam negosiasi ini
tetapi tidak ada persyaratan bahwa mereka melakukannya.
a. Harga Transfer Berbasis Pasar
Dalam situasi yang relatif langka di mana pasar eksternal kompetitif
sempurna, ada untuk barang atau jasa yang diperdagangkan secara internal,
itu adalah optimal untuk kedua pengambilan keputusan dan tujuan evaluasi
kinerja untuk menetapkan harga transfer dengan harga pasar yangkompetitif.
Sebuah pasar persaingan sempurna ada dimana produk tersebut homogen
dan tidak ada pembeli atau penjual individu secara sepihak dapat
mempengaruhi harga.
Jika harga transfer ditetapkan pada harga pasar, manajer pusat laba penjual
dan pembeli akan membuat keputusan yang optimal dari sudut pandang
perusahaan, dan kedua laporan kinerja mereka akan memberikan informasi
yang baik untuk tujuan evaluasi.

b. Harga Transfer Berbasis Biaya Marjinal

Ketika produk dan jasa lanjutan dipertukarkan secara internal dengan biaya
marjinal, mudah untuk menentukan total kontribusi yang dihasilkan oleh
produk akhir atau jasa kepada perusahaan secara keseluruhan. Total kontribusi
sama dengan harga jual produk atau jasa akhirdikurangi biaya marjinal dari
produksi atau tahap proses jasa terakhir. Meskipun ini mungkin menjadi fitur
menarik dari perspektif akuntansi biaya, dan kadang-kadang dari perspektif
penetapan harga jangka pendek keputusan harga, itu menciptakan masalah
jika dilihat dari perspektif pusat pertanggungjawaban. Alasannya adalah
bahwa total kontribusi tidak mudah dilacak ke setiap entitas pemasok, tidak
salah satu entitas memasok bahkan memulihkan biayapenuh mereka, yang
membuatnya hampir mustahil untuk mengevaluasi mereka sebagai pusat laba.

c. Harga Transfer Biaya Penuh

Perusahaan menggunakan metode penetapan harga transfer atas dasar biaya

yang ditimbulkan oleh divisi penjual dalam memproduksi barang atau jasa,
penetapan harga transfer metode ini relatif mudah diterapkan namun
memiliki beberapa kekuran
1. Penggunaan biaya sebagai harga transfer dapat mengarah pada keputusan
yang buruk, jika seandainya unit penjual tidak dapat memproduksi dengan
optimal sehingga menghasilkan biaya yang lebih tinggi daripada harga pasar,
maka dapat terjadi kecendrungan pembelian barang dari luar.

2. Jika biaya digunakan sebagai harga transfer, devisi penjual tidak akan pernah
menghasilkan laba dari setiap transaksi internal.

3. Penetuan harga transfer yang berdasarkan biaya berarti tidak ada insentif
bagi orang yang bertanggung jawab mengendalikan biaya.

d. Harga Transfer Negosiasi

Kebijakan ini dapat efektif jika kedua pusat laba memiliki kekuatan tawar-
menawar (bargaining power), yaitu bahwa, pusat laba penjual memiliki
beberapa kemungkinan untuk menjual produknya ke luar perusahaan dan
pusat laba pembeli memiliki beberapa sumber pemasok dari luar. Harga
transfer negosiasi dapat menyebabkan salah satu dari beberapa masalah.
1. Pertama, negosiasi harga pada sejumlah transaksi tergolong mahal dalam hal
manajemen waktu.

2. Kedua, negosiasi sering menimbulkan konflik antara manajer pusat laba.

Konflik dapatmenyebabkan waktu yang terbuang dan masalah moral, dan
resolusi konflik sering memerlukan penengahan dari manajemen
perusahaan.

3. Dan, ketiga, hasilnya sering tergantung pada kemampuan negosiasi dan

bargaining power dari para manajer yang terlibat, dan hasil akhirnya
mungkin tidak terlalu optimal secara ekonomi.
4. Variasi Lainnya

 Biaya marjinal ditambah biaya lump-sum tetap. Biaya lump-sum ini

dirancang untuk mengkompensasi pusat laba penjual untuk mengikat
beberapa kapasitas tetap untuk memproduksi produk yang ditransfer secara
internal. Metode ini menyediakan informasi untuk tujuan evaluasi karena
divisi penjual dapat memulihkan biaya tetap dan margin keuntungan
melalui biaya lump-sum. Hal ini juga merangsang perencanaan, koordinasi,
dan komunikasi intra-perusahaan karena entitas menjual dan membeli harus
membahas dasar untuk biaya lump-sum.

 Harga transfer dual-rate. Dalam variasi ini, pusat laba penjual

dikreditkan dengan harga pasar, tetapi pusat laba pembeli membayar hanya
marjinal (atau penuh) biaya produksi. Metode ini memiliki dua keuntungan
dasar. Pertama, para manajer dari kedua pusat laba menerima tanda
ekonomi yang tepat untuk pengambilan keputusan mereka. Kedua, metode
ini hampir memastikan bahwa transaksi internal akan berlangsung,
sehingga memungkinkan untuk mempertahankan proses produksi yang
terintegrasi secara vertikal. 