Manajemen pengetahuan, kolaborasi, dan inovasi yang berpusat pada pengguna

Manajemen Pengetahuan dapat dianggap sebagai: Sistem organisasi yang memperoleh,

menyimpan, dan menyediakan akses ke informasi, pengalaman dan keahlian untuk menciptakan
kapabilitas baru. ikatan, mendukung inovasi, dan mendorong kinerja. Manajemen Pengetahuan
berbeda dari inovasi tetapi memiliki berperan dalam mengembangkan kemampuan berinovasi. Ada
dua luas pendekatan yang dapat digunakan organisasi untuk mengelola pengetahuan:
kodifikasikation dan personalisasi.

• Kodifikasi: Pengetahuan secara hati-hati dikumpulkan dan disimpan pada data-basis, di mana ia
dapat diakses dan digunakan oleh siapa saja di dalam perusahaan sesuai kebutuhan.

• Personalisasi: Pengetahuan terkait erat dengan orang yang mengembangkannya dan dibagikan
terutama melalui kontak interpersonal.

Istilah 'Triple Helix' didirikan oleh Profesor Stanford Henry Etzkowitz untuk membantu
mengkonseptualisasikan interaksi antar universitas, industri dan pemerintah yang mendorong
inovasi, kewirausahaan dan pertumbuhan ekonomi. Inti dari paradigma Triple Helix adalah
munculnya apa yang disebut Entrepreneurial University, di mana eco- pembangunan ekonomi telah
menjadi misi inti. Wirausaha Universitas karena itu telah pindah dari generator pengetahuan baru ke
baik generator dan komersialisasi pengetahuan baru.

Inovasi Berpusat Pengguna adalah model yang dikembangkan oleh Profesor MIT Eric von
Hippel, di mana pengguna dapat berinovasi untuk diri mereka sendiri dan tidak lagi bergantung pada
perusahaan yang mengejar Pusat Manufaktur tradisional Inovasi. Keuntungan dari Inovasi Berpusat
Pengguna adalah pengguna mendapatkan apa yang mereka inginkan dengan memanfaatkan
pengetahuan mereka tentang bagaimana suatu produk atau layanan bekerja dalam praktiknya untuk
menyesuaikan dan mengoptimalkan kinerja. Kunci dari model Inovasi yang Berpusat pada Pengguna
adalah identifikasi dan keterlibatan 'Pengguna Utama' yang berada di ujung tombak pasar dan
secara signifikan di depan sebagian besar pengguna lain. Perusahaan yang mengidentifikasi dan
berkolaborasi dengan Pengguna Utama dapat mengembangkan dan meningkatkan peluang mereka
ikatan untuk inovasi.

Manajemen Pengetahuan

Ekonom Austria dan pakar manajemen Peter Drucker meramalkan pengembangan dari apa
yang disebutnya 'ekonomi pengetahuan'. Di ketahui- pertumbuhan ekonomi tepi tergantung pada
kuantitas, kualitas dan aksesibilitas dari informasi yang tersedia untuk 'pekerja pengetahuan',
daripada fisik alat-alat produksi, seperti pabrik. Pergeseran pemikiran ini mengawali tren
outsourcing produksi dari ekonomi Barat ke ekonomi berkembang berbiaya rendah, seperti Cina.
Pemerintah Barat telah merespon dengan meningkatkan pasokan pengetahuan pekerja tepi,
misalnya dengan menaikkan jumlah lulusan. Daerah Manajemen Pengetahuan karena itu menjadi
semakin penting, khususnya dalam hal bagaimana pengetahuan mendorong inovasi dan daya saing
keuntungan. Ada banyak definisi Manajemen Pengetahuan, dan untuk tujuanpose buku ini saya
tawarkan sebagai berikut: Manajemen Pengetahuan adalah sistem organisasi yang memperoleh,
menyimpan dan menyediakan akses ke informasi, pengalaman, dan keahlian untuk menciptakan
kemampuan baru, mendukung inovasi, dan mendorong kinerja. Manajemen Pengetahuan, inovasi
dan strategi Definisi sebelumnya menunjukkan bahwa sementara Manajemen Pengetahuan
dibagikan Berasal dari inovasi itu memiliki peran utama dalam mengembangkan kemampuan untuk
berinovasi. Dalam konteks ini Manajemen Pengetahuan:

• Memberikan fokus dalam organisasi untuk nilai pengetahuan, menciptakan lingkungan untuk
penciptaan, berbagi dan memanfaatkan pengetahuan.

• Menyediakan mekanisme untuk menyimpan pengetahuan dan dengan mudah diambil,

menumbuhkan basis pengetahuan organisasi secara keseluruhan.

• Dapat digunakan untuk mengubah pengetahuan tacit (yaitu pengetahuan yang diperoleh oleh
individu dari waktu ke waktu) menjadi pengetahuan eksplisit (yaitu pengetahuan yang dapat ditulis,
diambil, dan digunakan oleh setiap individu). Memfasilitasi kolaborasi lintas batas internal
organisasi, untuk misalnya, melalui forum online dan fokus pengetahuan lintas fungsi proyek.

• Mendorong kolaborasi dengan mitra eksternal yang dapat memberikan atau berkontribusi pada
pengembangan pengetahuan baru.

• Berkontribusi pada pengembangan kompetensi dan keterampilan yang dibutuhkan untuk proses
inovasi dengan memaparkan staf ke basis pengetahuan yang lebih luas.

• Membantu dalam mengidentifikasi kesenjangan dalam basis pengetahuan dan menyediakan

proses untuk mengisi kesenjangan tersebut untuk mendukung inovasi.

• Dapat memfasilitasi pengembangan organisasi berbasis pengetahuan budaya di mana inovasi

dapat didorong. \

Keputusan strategis tentang apakah akan menghasilkan pengetahuan baru secara internal
(mis. dari R&D internal) atau untuk memanfaatkan sumber pengetahuan eksternal (mis. aliansi
strategis atau lisensi) adalah pertimbangan utama. Penelitian (misalnya Tidd dan Trehella, 1997)
telah menyarankan bahwa ada dua set isu yang luas yang mempengaruhi keputusan ini. Set pertama
berkaitan dengan organisasi itu sendiri, misalnya, strategi perusahaan, kompetensi teknologi,
budaya perusahaan terhadap sumber eksternal pengetahuan dan keakraban dengan teknologi yang
sedang dipertimbangkan. Aspek organisasi ini adalah disebut 'faktor warisan'. Set kedua berkaitan
dengan karakteristik dan utilitas potensial dari teknologi yang sedang dipertimbangkan. 'Faktor
teknologi' ini dapat termasuk dampak kompetitif dari teknologi, kompleksitas, potensi dampak
pasar, persepsi pelanggan dan biaya serta rentang waktu yang terkait dengan berkembang secara
internal. Pertimbangan kedua faktor pewarisan dan faktor teknologi akan sangat mempengaruhi
keputusan apakah untuk memperoleh pengetahuan dan teknologi baru secara internal atau untuk
mencari eksternal sumber.

Pengkodean dan personalisasi

Menerapkan strategi Manajemen Pengetahuan seringkali merupakan hal yang sulit dan
usaha yang menakutkan. Bagaimana Anda menangkap pengetahuan, misalnya- ple, perusahaan
berusia seratus tahun dengan 100.000 karyawan yang beroperasi di beberapa pasar global yang
berbeda? Salah satu kesalahan besar adalah melihat Pengetahuan Manajemen tepi hanya sebagai
proyek TI lainnya. Sementara IT dapat membantu memfasilitasi Manajemen Pengetahuan, ini sendiri
tidak mungkin berhasil tanpa menambatkan Manajemen Pengetahuan ke strategi keseluruhan dan
mengembangkan budaya organisasi yang selaras dengan nilai-nilai Manajemen Pengetahuan.

Strategi kodifikasi membutuhkan pengetahuan untuk dikumpulkan dengan hati-hati dan

disimpan di basis data, di mana ia dapat diakses dan digunakan oleh siapa saja di dalam perusahaan
sesuai kebutuhan. Ini membutuhkan ketergantungan yang tinggi pada sistem TI, seperti: sebagai
pembaca dokumen, dan disiplin memasukkan pengetahuan yang dihasilkan oleh masing-masing dan
setiap keterlibatan konsultasi. Hal ini memungkinkan organisasi untuk menggunakan aset
pengetahuan berkali-kali, dengan skala ekonomi terkait (setelah investasi awal dalam TI dilakukan).
Untuk strategi personalisasi, pengetahuan terkait erat dengan orangnya yang mengembangkannya
dan dibagikan terutama melalui kontak interpersonal. Peran utama sistem TI adalah untuk
memfasilitasi berbagi informasi ini, bukan penyimpanannya. Hal ini memungkinkan organisasi untuk
menyediakan kreatif, analisis saran yang sangat ketat tentang masalah strategis tingkat tinggi
dengan menyalurkan keahlian individu. Pendekatan mana yang terbaik? Ini bisa sangat sulit untuk
mengkodifikasi pengetahuan tacit dan mempertahankan detail halus dan nuansa yang ditemukan
dalam komunikasi tatap muka tion. Misalnya, Xerox berusaha untuk menangkap semua
pengetahuan mereka teknisi servis dan perbaikan dalam database. Namun, sistem ini berkurang
waktu yang dihabiskan para teknisi bersama untuk berbagi cerita dan tip tentang bagaimana mereka
memiliki masalah tetap dengan mesin, mengurangi efektivitas mereka secara keseluruhan. Namun,
personalisasi juga memiliki keterbatasan. Jika individu adalah aktor utama sebagai pencipta
pengetahuan dan gudang pengetahuan, lalu apa yang menghentikan sumber keunggulan kompetitif
Anda dari sekadar berjalan keluar pintu? Untuk menghindari ini, perusahaan harus fokus pada
pengembangan budaya organisasi dan sistem penghargaan dan pengakuan yang melibatkan dan
memotivasi karyawan serta mendukung Manajemen Pengetahuan dan inovasi. Strategi Manajemen
Pengetahuan secara luas jatuh ke dalam dua pendekatanfiksi dan personalisasi.

Kolaborasi universitas, pemerintah dan industri: the Model Triple Helix

Profesor Henry Etzkowitz menciptakan istilah 'Triple Helix' pada 1990-an untuk
menggambarkan interaksi antara universitas, industri dan pemerintah yang mendorong inovasi,
kewirausahaan dan pembangunan ekonomi. pemerintah- ernments seperti pembangunan ekonomi,
terutama jika dapat ditunjukkan bahwa kebijakan mereka berkontribusi untuk itu. Oleh karena itu
tidak ada kekurangan pendanaan penelitian untuk mengeksplorasi paradigma Triple Helix untuk
menginformasikan kebijakan keputusan yang bertujuan untuk menjalin hubungan yang lebih erat
antara universitas dan industri. Universitas tertarik untuk meneliti kontribusi mereka sendiri
terhadap inovasi mendorong pembangunan ekonomi, terutama jika menarik sejumlah besar
pendanaan penelitian. Oleh karena itu telah ada fokus yang signifikan pada pengembangan
pemahaman tentang Triple Helix dalam beberapa tahun terakhir, terutama di Uni Eropa dan Amerika
Serikat, dengan munculnya buku, publikasi jurnal, konferensi spesialis dan berdirinya Triple Helix
Asosiasi. Industri semakin tertarik menggunakan perguruan tinggi untuk melengkapi, dan dalam
beberapa kasus menggantikan, bisnis mahal melakukan in-house R&D. Secara khusus, menggunakan
universitas untuk melakukan spekulatif tahap awal penelitian 'langit biru' sangat hemat biaya,
terutama jika penelitian ini didukung porting oleh hibah penelitian pemerintah dan dilakukan oleh
berpengetahuan dan akademisi pekerja keras di fasilitas yang lengkap. Secara keseluruhan, industri
mencari untuk mendapatkan akses ke teknologi dan pengetahuan baru untuk memberikan
keunggulan kompetitif di pasar, dan ini berkontribusi pada keseluruhan pembangunan ekonomi yang
ingin dipromosikan oleh pemerintah. Menurut Etzkowitz ada empat dimensi yang berkontribusi
terhadap pengembangan Triple Helix:

1 Perubahan dan perkembangan terpisah dari masing-masing dari tiga heliks, untuk misalnya,
melalui ikatan lateral di antara perusahaan melalui aliansi strategis atau adopsi misi pembangunan
ekonomi oleh universitas.

2 Pengaruh dan interaksi satu heliks dengan heliks lain, misalnya, peran pemerintah dalam
menetapkan kebijakan ekonomi secara keseluruhan mempengaruhi industri dan universitas.

3 Penciptaan jaringan trilateral baru universitas, industri dan pemerintah, misalnya dengan
membuat klaster ekonomi daerah.

4 Pengaruh Triple Helix pada masyarakat dari waktu ke waktu, misalnya, tentang bagaimana makna
dan posisi ilmu sedang dikembangkan.

Universitas Wirausaha

Inti dari paradigma Triple Helix adalah munculnya apa yang disebutUniversitas Wirausaha.
Secara tradisional universitas hanya memiliki dua sekolah dasar fungsi: Untuk memperluas
pengetahuan manusia melalui penelitian yang didorong oleh rasa ingin tahu dan untuk mengajar
siswa. Universitas didanai oleh negara tetapi tetap sebagai sebagian besar lembaga otonom. Selama
20 tahun terakhir atau lebih telah ada pergeseran model ini. Permintaan untuk pendidikan
universitas telah meningkat secara dramatis sehingga di Inggris, misalnya, sekitar 50% anak muda
melanjutkan ke universitas, dibandingkan dengan kurang dari 10% di masa lalu. Ekspansi ini telah
didorong oleh munculnya ekonomi pengetahuan pasca-industri, dengan pembuat kebijakan yakin
bahwa hanya negara-negara dengan lulusan yang kuat yang bekerja kekuatan akan mampu bersaing
di masa depan. Ekspansi ini telah menempatkan tekanan pada pendanaan pusat, yang menyebabkan
munculnya biaya kuliah dan pinjaman mahasiswa.

Secara paralel, pemerintah semakin memandang universitas sebagai instrumen catatan

untuk mendorong berbagai inisiatif kebijakan. Misalnya, di Inggris universitas sekarang diharapkan
untuk:

• Mengembangkan keterampilan kerja lulusan, seperti kerja tim, masalah pemecahan dan
keterampilan komunikasi, serta mengembangkan lebih tradisional kompetensi akademik teknis,
seperti berpikir kritis dan ilmiah pertanyaan.

• Memberikan fokus yang lebih kuat pada kualitas pengajaran dan kepuasan siswa tion, diukur
dengan peningkatan jam kontak siswa, dan dengan meningkatkan persentase siswa yang
dianugerahi gelar tertinggi.

• Mempromosikan keragaman, kesetaraan, inklusi dan mobilitas sosial, misalnya, dengan

mengurangi persyaratan masuk bagi siswa yang kurang mampu.

• Fokus penelitian mereka terutama pada industri dan bisnis nasional pri- oritas daripada penelitian
yang didorong oleh rasa ingin tahu, yaitu, hanya penelitian dengan manfaat ekonomi yang
didefinisikan dengan jelas dianggap bermanfaat.
• Mengkomersialkan penelitian dan kekayaan intelektual mereka melalui pengembangan membuka
perusahaan spin-out yang menghasilkan laba dan taman sains (oleh karena itu melengkapi
pengurangan dalam pendanaan pemerintah).

• Menjadi katalis dan titik fokus untuk regenerasi ekonomi lokal dan pekerjaan.

Bagi Perguruan Tinggi Wirausaha pembangunan ekonomi sudah menjadi inti misi. Universitas
Kewirausahaan telah pindah dari generator pengetahuan baru baik untuk generator maupun
komersialisasi pengetahuan baru. Dengan cara ini Universitas Wirausaha merangkul semangat
komersial organisasi yang minatnya pada pengetahuan selalu terkait erat dengan utilitas ekonomi.

Sebagian besar perubahan diperlukan untuk mengubah universitas tradisional menjadi Universitas
Wirausaha tergantung pada sikap kolektif dan keyakinan inti dari anggota fakultas. Bagi sebagian
orang, dasbor telanjang untuk penelitian komersialisasi merupakan pengkhianatan terhadap cita-cita
yang melandasi tujuan universitas dan serangan terhadap kebebasan akademik. Bagi yang lain,
komersialisasi penelitian adalah perpanjangan alami dari misi universitas, membuka peluang tunitas
untuk kepentingan lembaga, peneliti individu, semakin luas ekonomi dan masyarakat.

Etzkowitz sendiri tetap menjadi titik fokus yang energik dan karismatik untuk tiga heliks. Baru-baru
ini saya mendapat kesempatan untuk menonton dia menyampaikan pidato utama di sebuah
konferensi di mana dia secara meyakinkan membuat alasan untuk pergeseran misi perguruan tinggi
dalam mendorong inovasi dan eko-perkembangan ekonomi. Secara keseluruhan, Triple Helix adalah
istilah yang elegan dan mudah diingat untuk menggambarkan interaksi universitas, industri, dan
pemerintah serta untuk membingkai penelitian yang menyelidiki area ini.

Inovasi yang Berpusat pada Pengguna

Seperti yang kita lihat di Bab 4, kutipan yang dikaitkan dengan Henry Ford adalah jika dia
memiliki bertanya kepada pelanggannya apa yang mereka inginkan, mereka akan mengatakan "lebih
cepat" kuda." Maksudnya adalah bahwa pelanggan sering kekurangan wawasan dan imajinasi. untuk
memprediksi kebutuhan masa depan mereka, dan karena itu inovasi adalah yang terbaik diserahkan
kepada ahlinya. Namun, bagaimana jika pelanggan Ford telah berbalik dan berkata, “Mobil berbiaya
rendah dan andal yang didukung oleh internal yang efisien mesin pembakaran" dan kemudian mulai
menyediakan Ford dengan draw- mereka sendiri ings dari apa ini akan terlihat seperti? Dan
bagaimana jika pelanggan Ford melanjutkan? untuk membuat modifikasi khusus mereka sendiri
untuk Model T-nya, misalnya, dengan mengecatnya dengan warna selain hitam? Skenario alternatif
ini adalah dasarnya dari 'Inovasi yang Berpusat pada Pengguna', model inovasi utama yang
dikembangkan oleh MIT Profesor Eric von Hippel. Von Hippel menangkap pemikirannya tentang
Inovasi Berpusat pada Pengguna di tahun 2005 buku Demokratisasi Inovasi. Dengan demokratisasi
von Hippel secara sederhana berarti pengguna produk dan layanan mampu berinovasi untuk sendiri
dan tidak lagi bergantung pada didikte oleh perusahaan yang mengejar ing Manufaktur tradisional -
Inovasi Terpusat. Keuntungan dari Pengguna- Inovasi Terpusat adalah bahwa pengguna
mendapatkan apa yang mereka inginkan dengan memanfaatkan pengetahuan mereka tentang
bagaimana suatu produk atau layanan bekerja dalam praktik untuk menyesuaikan dan
mengoptimalkan kinerja. Selanjutnya, pengguna berada dalam posisi unik untuk mengembangkan
solusi khusus melalui eksperimen di lapangan dan uji coba dan metodologi tipe kesalahan. Von
Hippel mengutip contoh-contoh seperti open- pengembangan perangkat lunak sumber, peralatan
olahraga dan peralatan bedah sebagai area di mana pengguna telah mengembangkan produk
inovatif mereka sendiri untuk penggunaan sendiri.

Pengguna Utama

Jadi, siapa sebenarnya 'pengguna' ini? Von Hippel mengusulkan bahwa pengguna adalah
perusahaan atau individu yang mengharapkan keuntungan dari penggunaan produk atau jasa. Hal ini
berbeda dengan 'produsen', yang mengharapkan keuntungan dari penjualan produk atau layanan.
Oleh karena itu dikatakan bahwa karena pengguna yang secara langsung manfaat dari utilitas inovasi
mereka berada dalam posisi yang unik untuk mengoptimalkan mise manfaat, biaya dan
fungsionalitas. Namun, tidak semua pengguna sama. Von Hippel mencirikan 'Memimpin Pengguna
sebagai yang terdepan di pasar dan jauh di depan sebagian besar pengguna. Pengguna Utama ini
akan menjadi yang terdepan dalam inovasition dan akan berharap untuk mendapatkan manfaat
yang tinggi dari mengembangkan solusi untuk mereka kebutuhan.

Lead User perlu mempertimbangkan beberapa faktor sebelum melakukan inovasi.mkeputusan atau-
beli. Ini termasuk:

• Apakah ada produk yang ada di pasar yang memenuhi kebutuhan mereka?

• Apakah mereka memiliki waktu dan dana untuk mengembangkan solusi mereka sendiri?

• Apakah manfaat dari solusi khusus lebih besar daripada biaya dan risiko perkembangan?

Von Hippel berpendapat bahwa ada tren yang berkembang bagi pengguna yang
mengembangkan solusi yang disesuaikan sendiri. Dia menyarankan bahwa tindakan inovasi yang
sebenarnya mungkin juga secara intrinsik bermanfaat bagi pengguna, serta membantu menanamkan
inovasi budaya di seluruh perusahaan pengguna. Dia juga mencatat bahwa pengguna cenderung
berbagi informasi dan pengetahuan tanpa berusaha untuk melindungi kekayaan intelektual mereka,
apa yang disebut pengungkapan bebas. Ini membantu memperkuat kekuatan komunikasi pengguna.
serta meningkatkan laju difusi inovasi. Ini terutama berharga di mana inovasi memiliki manfaat
sosial, misalnya, medis dan alat dan teknik bedah atau layanan pendidikan. Von Hippel
mengkonseptualisasikan sebuah sistem di mana di banyak sektor Berpusat pada Pengguna Inovasi
dan Inovasi yang Berpusat pada Manufaktur hidup berdampingan dan saling memperkuat sekutu.
Seringkali produsen dapat memproduksi dengan biaya rendah, volume tinggi platform produk yang
kemudian mengalami kustomisasi dari pengguna. Dan pria- produsen sendiri dapat mengembangkan
jaringan Pengguna Utama untuk membantu menginformasikan strategi pengembangan produk baru
mereka. Dengan cara ini perusahaan yang mengidentifikasi dan berkolaborasi dengan Pengguna
Utama dapat mengembangkan dan meningkatkan peluang mereka untuk inovasi.

Inovasi dan kewirausahaan dalam aksi: Lego

Lego adalah salah satu perusahaan paling terkenal di dunia dan telah memelopori
mengembangkan komunitas pelanggan kolaboratif dan Memimpin Pengguna untuk mendorong
inovasi. Didirikan pada tahun 1932 di Denmark, Lego terkenal karena col- bata plastik yang saling
terkait yang digunakan sebagai mainan kreatif. Lego sekarang perusahaan mainan terbesar di dunia,
dengan pendapatan tahunan lebih dari £3 miliar dan lebih dari 18.000 karyawan. Ini semua lebih luar
biasa mengingat perubahannya sifat pasar mainan, di mana Lego tidak lagi hanya bersaing langsung
dengan perusahaan tradisional seperti Mattel tetapi sekarang harus bersaing dengan Sony Playsta-
tion, Nintendo Wii dan Microsoft Xbox, serta Netflix, Facebookdan Instagram.

Secara historis Lego adalah perusahaan swasta dan dikontrol ketat, memberikan perhatian
khusus untuk melindungi kekayaan intelektual dan desain-ing produk baru yang sangat cocok
dengan pasar inti dan nilai-nilai merek. Anak-anak cenderung bermain dengan Lego sendiri atau
dalam kelompok kecil, dan akhirnya sebagian besar akan kehilangan minat pada remaja mereka.
Pada akhir 1990-an dan awal 2000-an Lego bereksperimen dengan produk yang akan menarik bagi
pengguna yang lebih tua, seperti Star Wars– dan set bertema Harry Potter, dan set yang lebih teknis,
seperti Lego Mindstorms, yang menggabungkan robotika dan pemrograman. simultan- dengan
munculnya internet memungkinkan penggemar Lego untuk terhubung satu sama lain lain dan
membentuk kelompok pengguna untuk berbagi hobi mereka. Ini menghadirkan Lego dengan
kesempatan untuk menggunakan pengguna dalam grup ini untuk mendukung inovasi proses.

Terhubung dengan grup pengguna menghasilkan beberapa manfaat untuk Lego. Pengguna
dapat terlibat dalam mengidentifikasi pasar dan tren baru, menciptakan bersama produk, uji coba
dan peningkatan produk prototipe dan dalam beberapa kasus bahkan dipekerjakan oleh Lego
sebagai karyawan tetap. Hal ini menyebabkan baru peluang dan wawasan untuk Lego, serta
pengurangan pengembangan produk waktu dan biaya. Pada tahun 2005 Lego meluncurkan 'Program
Duta Besar' untuk secara formal mengenali Pengguna Utama utama dan melibatkan mereka dalam
inovasi dalam acara yang lebih sistematis. Sebagai penggemar Lego, duta besar mendapatkan
intrinsik kepuasan dan motivasi dari partisipasi dan peran mereka dalam membentuk produk masa
depan, tetapi untuk program yang lebih besar, remunerasi untuk input mereka adalah juga tersedia.

Antarmuka antara kelompok pengguna dan karyawan Lego diperlukan beberapa

penyesuaian sebelum bekerja secara efektif. Ada beberapa ini- skeptisisme bahwa pengguna tanpa
pelatihan desain formal atau pengalaman dalam pasar dapat memberikan dampak positif. Selain itu
ada kekhawatiran bahwa pengguna dewasa akan fokus pada pengembangan produk yang terlalu
rumit untuk anak-anak. Untuk mengatasi masalah ini Lego membentuk tim internal untuk meninjau
dan menyetujui ide pengguna awal sebelum dikembangkan lebih lanjut. Sebagai keduanya Lego dan
pengguna menjadi lebih terbiasa bekerja sama dalam praktik umummdikembangkan untuk
menetapkan harapan dan tanggung jawab bersama.

Pada tahun 2008 Lego meluncurkan platform online baru, 'Lego Cuusoo' (sekarang dikenal
sebagai 'Ide Lego'), untuk memfasilitasi kolaborasi dengan memungkinkan pengguna untuk
mengunggah desain, yang kemudian dapat dipilih oleh pengguna lain. Ini menyediakan akses ke ide-
ide baru dan riset pasar awal, dengan desain yang diterima lebih dari 10.000 suara di seluruh dunia
sedang dipertimbangkan untuk produksi. Untuk royalti produk yang sukses hingga 1% dibayarkan
kepada desainer asli. Secara keseluruhan, pengembangan kelompok pengguna kolaboratif telah
menghasilkan signifikan tidak dapat menguntungkan Lego dan sekarang tertanam kuat dalam inovasi
mereka proses.

Kegiatan diskusi dan refleksi

1 Bagaimana pengetahuan dikelola dalam organisasi Anda, dan pengetahuan kode tepi,
dipersonalisasi atau kombinasi dari semuanya?
2 Apakah organisasi Anda mendapat manfaat dari kerjasama dengan universitas? dan pemerintah?
Langkah-langkah apa yang dapat diambil untuk menyiapkan ini?

3 Apa ciri-ciri Universitas Wirausaha, dan seharusnya lebih banyak universitas di Inggris mengadopsi
pendekatan ini?

4 Peluang apa yang dimiliki organisasi Anda untuk mendapatkan keuntungan dari User- Inovasi
Terpusat?

5 Siapa Pengguna Utama Anda, dan bagaimana organisasi Anda mengidentifikasi dan terlibat dengan
mereka?

6 Apa aspek pendekatan Lego untuk mengembangkan inovasi melalui kolaborasi yang dapat
diadopsi oleh organisasi Anda?