Highlights

l
o

dan
dinding rumah sakit sendiri, karena keluarga
d

e
d

r
pengunjung dibatasi dari fasilitas di seluruh
o
m

h
COVID-19 Refleksi Pribadi; Sebuah
t
t

kontinum perawatan (Kasus Manajemen Society of

p:
/
/

j
Year in Review: Mempertahankan Kekuatan
o

n
America [CMSA], 2016).
a

l
s

.
dan Ketahanan sebagai Kasus Profesional
l
w

w
Meminimalkan determinan sosial kesehatan ke
.
c

/
Manajer K
manajer kasusmerefleksikan transformasi dalam
p a

r v

o 1

f z
e

s
perawatan kesehatandari tahun lalu, saya merasa
penting sebagai
i
o

n
E

Anniversaries adalah peristiwa yang kuat, dan

u

sebuah organisasi untuk melihat dan mengenali apa

l
Januari yang kita
t
c
Q
a
f
s
N
e
4
m
a

telah belajar dan bagaimana kita telah mengatasi dan

a

e
+
menavigasi
m
k

21, 2020, merupakan tanggal penting untuk diingat. J

Sebagai
h

n
untuk mempertahankan ketahanan. Kita harus
j
t

o E
mengukuretika
u Z

bangsa, kita telah melampaui 1 tahun kepan

g

r s
n

a
l
b
dilemayang muncul dan mengembangkan pengetahuan
y
dan
B
Demic ketika pasien pertama didiagnosis dengan I
H

o
h
4
D
X
M
M yang

f
COVID-19 di Washington State. Sebagai sumber dayadibutuhkan untuk maju sebagai profesi
i
5
0
e
h
P
C
H profesional yang
y
MHA, MA, CCM, ACM-RN, CPHM, Case Management Society
w
(Komisi untuk Sertifikasi Manajemen Kasus of America, 5034A Thoroughbred Lane , Brentwood, TN 37027.
C (redsoxno1@comcast.net).
X

A
Penulis melaporkan tidak ada konflik kepentingan.

W
[CCMC] , 2015). Hak Cipta © 2021 Wolters Kluwer Health, Inc. Semua hak
n

Y
dilindungi undang-undang. DOI:
10.1097/NCM.0000000000000511
Q

Bertahun-tahun yang lalu, sebelum lonjakan COVID-19,

p
saya
/
I
l 200 Manajemen Kasus Profesional Vol. 26/Tidak. 4
Q

r
H menjadi berhasil mencapai tujuan perawatan kesehatan
sukarelawan untuk cabang CMSNE lokal kami. Saya menjadi lebih menantang dengan akses terbatas ke
D
mengembangkan keluarga dan penyedia masyarakat yang cuti atau
3

i
bekerja dari jarak jauh. Kolaborasi harian di antara
manajer kasus menjadi norma baru untuk berbagi
3

oped frase menangkap yang tampaknya masih cocok sumber daya dan cara berkomunikasi setiap hari
0
untuk tahun dengan komunitas dan lembaga tentang status
O

d
COVID-19 (Tahan & Treiger, 2017).
R ini

Sebelum pandemi, tujuan tim perawatan

dan perjuangan yang sedang berlangsung dengan kesehatan adalah untuk menciptakan budaya
y
pandemi, kepercayaan dan transparansi dalam lingkungan
perawatan akut. Sementara pandemi berkecamuk,
i
7

S
tim fokus pada membangun budaya kesiapan,
“Bimbingan, Kolaborasi, dan Inovasi.” I mengubah tujuan pembulatan harian untuk
memenuhi kebutuhan pasien COVID-19 yang terus
F

l
4

f
berubah. Col
putaran laborative dengan semua anggota tim
3

sering memikirkan tiga kata ini tahun ini,

V

C
devel OpEd untuk fokus pada hasil pasien setiap
4

/
hari dan keselamatan dan untuk mengelola transfer
harian pasien di seluruh rumah sakit untuk segala
O

karena saya telah berjuang untuk mempertahankan sesuatu dari transfer yang aman untuk prosedur
A
hasrat saya untuk pekerjaan dan tes untuk mengelola masalah atau kode
perilaku (Webster & Worcial, 2020).
V

D yang
Pembulatan menjadi mekanisme penting untuk
kami lakukan masing-masing sebagai manajer mengelola rencana perawatan dan menjaga
a
kasus. lingkungan tetap aman bagi pasien dan staf,
memungkinkan suara pasien didengar lebih efektif
8

dalam isolasi dan mengurangi hambatan untuk

2

Y
Tantangan pandemi menghadirkan menciptakan transisi perawatan yang efektif.
a

6
Pembulatan memungkinkan anggota tim untuk
bertindak sebagai advokat untuk pasien, fokus
H

hambatan unik untuk memberikan perawatan pasien padainfeksi yang lebih baik
1
yang optimal. pengendalian, dan memberikan perlindungan untuk
5

k
peralatan pelindung pribadi dan lingkungan tekanan
E
= negatif, mendukung moral dan keterlibatan staf,
o
semua pasien, termasuk pasien dengan COVID-19, dan memungkinkan staf untuk membuat rencana
n

0
kunjungan bagi pengasuh yang perlu membuat
atau membantu dalam keputusan penting untuk
9

diisolasi dalam dinding-dinding dari perawatan perencanaan perawatan (Sigman, 2020).

/
kesehatan Dalam sistem perawatan kesehatan, kami mengacu
1

pada model yang awalnya dikembangkan oleh

Institute for Healthcare Improvement (IHI) yang
4/2

sistem. Beberapa pasien berada di ruang isolasi, 1

disebut Triple Aim. Menurut Dr. Don Berwick,
pencetus Teori Triple Aim pada tahun 2008, Triple
sedangkan pasien lain dibatasi dalam Aim dikembangkan untuk meningkatkan
pengalaman perawatan pasien, kesehatan

Alamat korespondensi Jenny Quigley-Stickney, MSN, BSN, RN,

 Hak Cipta © 2021 Wolters Kluwer Health, Inc. Dilarang memperbanyak artikel ini secara tidak sah.
populasi, dan pengurangan biaya perawatan
kesehatan per kapita (Berwick et al., 2008). Model
terbaru, Quadruple Aim, berevolusi untuk
memasukkan pengalaman klinis bagi penyedia
layanan kesehatan. The Qua
druple Aim kemudian dikembangkan dan
direkomendasikan oleh Dr. Thomas Bodenheimer
dan Dr. Christine Sinsky pada tahun 2014.
Quadruple Aim memastikan bahwa dengan
optimalisasi penyediaan perawatan dan
pencegahan kelelahan perawatan kesehatan, Triple
Aim asli akan dapat mencapai potensi penuhnya
dalam lingkungan perawatan kesehatan
(Bodenheimer & Sinsky, 2014).
Tujuan pertama dari Quadruple Aim
mensyaratkan bahwa enam domain kualitas
kesehatan harus dipenuhi untuk meningkatkan
pengalaman pasien: perawatan yang aman,
perawatan yang efektif, perawatan yang berpusat
pada pasien, perawatan yang adil, perawatan yang
tepat waktu, dan perawatan yang efisien.
Tujuan kedua ditujukan untuk memberikan hasil
yang lebih baik. Selama pertemuan pandemi, tujuan
ini dengan cepat beralih ke manajer kasus untuk
mengubah peran mereka untuk bertindak sebagai
advokat yang menyediakan pemeriksaan telepon
harian dengan pasien dan keluarga melalui sistem
telehealth. Manajer kasus profesional di seluruh
rangkaian perawatan, jika mereka belum
melakukannya, segera menjadi akrab dengan
sistem telehealth android dan Apple untuk
mengelola segala sesuatu mulai dari penilaian,
pengajaran keluarga, koordinasi penyedia
perawatan primer (PCP) dan kunjungan konsultasi,
dan membantu pasien untuk transisi yang aman ke
tingkat perawatan berikutnya. Catatan kesehatan
elektronik dimodifikasi untuk memasukkan janji
temu dan menghasilkan komunikasi waktu nyata
antara penyedia dan konsultan.
Manajer kasus yang berusaha memberikan
hasil yang lebih baik diperlukan untuk mengevaluasi
kembali sumber daya klinis yang digunakan
sebelum pandemi untuk kemudahan akses dan
tindak lanjut pasien karena transisi dari kontak
langsung atau telepon ke komunikasi virtual. Pasien
sekarang membutuhkan pelatihan, akses, dan
kemampuan untuk menindaklanjuti dengan sistem
virtual telehealth baru. Pengajaran pasien-keluarga
tidak lagi terfokus hanya pada penyakit dan
manajemen penyakit tetapi juga pada bagaimana
menggunakan sistem virtual ini untuk komunikasi,
layanan juru bahasa, dan pertemuan tim.
Pemulangan harian yang khas termasuk peninjauan
keterbatasan pasien pasca rawat inap, rekonsiliasi
pengobatan, dan pemahaman tentang cara
mengikuti PCP atau berkonsultasi dengan
profesional medis melalui telepon, tatap muka, atau
Zoom untuk menyertakan pasien dan anggota
keluarga dalam semua interaksi. Pasien diantar ke
mobil dari pintu keluar bebas COVID-19 dan diantar
ke apotek rumah sakit tempat apoteker memberikan
ulasan lain tentang obat-obatan dan menjalankan
skrip kepada keluarga di lingkungan bebas
COVID-19.
Tujuan ketiga dari Quadruple Aim adalah untuk
mengurangi biaya sambil menyeimbangkan kualitas
perawatan. Selama pan demic, tujuan ini sangat
menantang. Banyak
pasien menunda perawatan kesehatan yang
dianggap tidak mendesak untuk menghindari
bahaya yang dirasakan dari sistem rumah sakit.
Saat kita bergerak maju di tahun 2021, tujuan ini
akan menjadi salah satu hal terpenting yang harus
kita hadapi sebagai petugas kesehatan untuk
membangun kembali sistem perawatan kesehatan
sebagai komunitas unggulan dan memfasilitasi
perubahan narasi untuk perawatan kesehatan
masyarakat. Komponen keempat dari Quadruple
Aim adalah mengubah pengalaman klinis dan ini
adalah inti dari sistem dengan tim perawatan
kesehatan. Jika tujuan ini tidak tercapai, tiga
komponen lain dari Quadruple Aim tidak dapat
mencapai nilai penuh dari pengalaman pasien.
Pada tahun 2021, banyak orang dalam profesi kami
yang seimbang dalam menjaga kewajiban terhadap
keselamatan, tekanan moral, profesionalisme, dan
bertindak sebagai penasihat bagi anggota tim
sambil mengelola tuntutan pasien harian dari
pandemi. Jadi, pertanyaannya tetap, bagaimana
kita mengelola komponen Quadruple Aim ini dalam
masyarakat yang saat ini mengisolasi petugas
kesehatan (Privis Health, 2019)? Jadi, agar Triple
Aim efektif, Anda harus mengurangi kelelahan
perawatan kesehatan dan menciptakan Quadru ple
Aim. Bagaimana institusi perawatan kesehatan
mengurangi kelelahan perawatan kesehatan?
Pertanyaan bagus.
Berikut adalah beberapa saran untuk
melibatkan tim Anda:
1. Mulailah dengan mempromosikan struktur
untuk keterlibatan tim. Mengembangkan
pekerjaan yang bermakna, membangun
kepemimpinan, dan menumbuhkan lingkungan
kerja yang positif yang mendorong
pertumbuhan dan perkembangan karyawan.
2. Sangat penting untuk membangun budaya
kepercayaan dan kerja sama dengan staf Anda.
Kurangnya kepercayaan menyebabkan
masalah lain. Kepercayaan dapat dibangun
melalui kepemimpinan yang membantu manajer
kasus untuk memahami tujuan dan misi
 organisasi, membangun transparansi,
berinvestasi dalam pengembangan karyawan
dan tujuan karir, dan memberikan bimbingan
dan inspirasi.
3. Secara teratur dan rutin kenali kerja keras
karyawan perawatan kesehatan Anda.
4. Ucapkan “terima kasih” untuk pekerjaan yang
dilakukan dengan baik.
5. Dukung staf Anda di saat-saat sulit dan dalam
kasus-kasus sulit. Memastikan mereka tahu
bagaimana mengakses bantuan
perencanaan perawatan.
6. Sering-seringlah menghubungi staf Anda.
Adakan pertemuan staf mingguan reguler dan
Hak Cipta © 2021 Wolters Kluwer Health, Inc. Dilarang memperbanyak artikel ini tanpa izin.
10. Menjalin komunikasi dua arah; jangan beri tahu . Kemampuan kami untuk menjangkau tidak pernah
staf apa yang harus dilakukan, beri tahu mereka lebih dibutuhkan di tahun pandemi ini. Saya
alasannya, sehingga mereka memenuhi
harapan dan dapat responsif (Tahan, 2020a).
11. Terorganisir. Ciptakan prediktabilitas dan
stabilitas. Komunikasikan rencana dan harapan
Anda secara teratur (Tahan, 2020b).
Saya menantang semua manajer kasus
profesional yang berusaha mengurangi kelelahan di
organisasi mereka untuk menilai sumber daya
mereka dan mengakui tugas yang kami lakukan
dengan baik. Apa yang kita miliki yang dapat
membantu kita mencegah kelelahan dan
membangkitkan kembali semangat kita untuk
bidang luar biasa yang kita wakili dalam perawatan
kesehatan? Meskipun kehidupan telah berubah
secara drastis, sebagian besar organisasi
manajemen kasus profesional telah membuat
pergeseran bersama dengan manajer kasus
individu ke sistem kesehatan virtual. Inti dari
organisasi profesional kita sendiri terletak pada
kekuatan dan ketahanan yang kita cari (Shaffer,
2020).
Tahun ini, CMSA menyediakan format baru untuk 202 Manajemen Kasus Profesional Vol. 26/Tidak. 4
pembelajaran: webinar, jurnal profesional,
networking, dan advokasi kebijakan publik. Saya
mendorong semua manajer kasus profesional untuk
terhubung kembali ke organisasi atau cabang
profesional favorit Anda untuk bimbingan dan
kolaborasi jaringan. Di CMSA hari ini, artikel
pemimpin warisan baru (Gaffney, 2021)
memberikan pengetahuan ahli dari pemimpin
manajemen kasus untuk manajer kasus profesional
pemula dan ahli.
Dengan kenyamanan beberapa pukulan di
laptop, Anda dapat memiliki akses ke situs web
profesional yang membuat Anda tetap terhubung,
memiliki pengetahuan tentang standar perawatan
saat ini, dan informasi terbaru tentang perubahan
undang-undang perawatan kesehatan CMS (Pusat
Layanan Medicare & Medicaid) mempengaruhi
semua praktik kami. Meskipun mekanisme
komunikasi telah berubah dari tatap muka menjadi
virtual, kebutuhan utama kami sebagai manajer
kasus adalah membangun hubungan komunitas
pertemuan satu lawan satu. 7. Pergi ke lantai
rumah sakit, berjalan-jalan, dan amati.
Mengajukan pertanyaan.
8. Tanggapi staf Anda jika mereka memiliki
pertanyaan. Jika Anda tidak tahu jawabannya,
beri tahu mereka bahwa Anda akan
mendapatkan jawabannya dan pastikan untuk
melingkari kembali.
9. Tetapkan harapan dan dorong inovasi.
Komunikasikan harapan Anda kepada staf
untuk secara lisan dan tertulis.
Jil. 26/Tidak. 4 Manajemen Kasus Profesional 201
menemukan kunci untuk berhasil mengelola
kelelahan dan membuat pengalaman pasien kami
lebih berharga adalah membangun kembali koneksi
profesional, jaringan, inovasi, dan kesadaran
sumber daya untuk menjaga keseimbangan yang
sehat
dan memulihkan semangat kami untuk manajemen
kasus sehingga kami dapat memberikan kekuatan
itu untuk pasien dan keluarga yang kami layani
(Llewellyn, 2020).
References
Berwick, DM, Nolan, TW, & Whittington, J. (2008). The
Triple Aim: Perawatan, kesehatan, dan biaya. Urusan
Kesehatan (Millwood), 27(3), 759–769.
https://doi.org/10.1377/ hlthaff.27.3.759
Bodenheimer, T., & Sinsky, C. (2014). Dari tujuan triple to
qua druple: Perawatan pasien membutuhkan
perawatan dari penyedia. Sejarah Kedokteran
Keluarga, 12(6), 573–576.
https://doi.org/10.1370/afm.1713
Masyarakat Manajemen Kasus Amerika (CMSA). (2016).
Standar praktek Manajemen Kasus Masyarakat
Amerika untuk manajemen kasus. Masyarakat
Manajemen Kasus Amerika.
Komisi untuk Sertifikasi Manajemen Kasus (CCMC).
(2015). Kode etik dan etik profesional untuk manajer
kasus bersertifikat. Komisi untuk Sertifikasi
Manajemen Kasus.
Gaffney, T. (2021). Mengurangi ancaman kehilangan
pengetahuan. Perawat Amerika, 16(1), 8-9, 58.
Llewellyn, A. (2020). Manfaat menjadi anggota organisasi
profesional saat terjadi bencana. CMSA Hari Ini, (6),
28-29.
Kesehatan Privat. (2019, 13 Maret). Apa Quadru ple Aim
dan apa perannya dalam perawatan kesehatan?
Manajemen Perawatan Kronis.
https://www.privishealth. com/2019/03/
Shaffer, J. (2020). Dari rencana lonjakan hingga budaya
kesiapan. Perawat Amerika, 11, 6-13.
Sigman, LB (2020). Kolaborasi interprofessional menjadi
mudah, strategi untuk meningkatkan hasil. Perawat
Amerika, 15(11), 36-38.
Tahan, H. (2020a). Praktik manajemen kasus penting di
tengah penyakit coronavirus baru, Bagian 1:
Manajemen kasus jarak jauh, lonjakan, kapasitas,
rencana pemulangan, dan transisi perawatan.
Manajemen Kasus Profesional, 25(5), 248–266.
https://doi.org/10.1097/ NCM.0000000000000454
Tahan, H. (2020b). Praktik manajemen kasus penting di
tengah penyakit coronavirus baru, Bagian 2: Akhir
hayat, kompensasi pekerja manajemen kasus.
Manajemen Kasus Profesional, 25(5), 267–284.
https://doi. org/10.1097/NCM.0000000000000455
Tahan, H., & Treiger, T. (2017). Kurikulum inti CMSA
untuk manajemen kasus (edisi ke-3). Wolter Kluwer.
Webster, L., & Worcial, LD (2020). Etika di tengah
pandemi. Perawat Amerika, 15(9), 18-23.
Jenny Quigley-Stickney, MSN, BSN, RN, MHA, MA,
CCM, ACM-RN, CPHM, adalah manajer kasus perawat
Hak Cipta © 2021 Wolters Kluwer Health, Inc. Dilarang mereproduksi artikel ini secara tidak sah.
profesional adalah Manajer Kasus Profesional di Cape
Cod Healthcare. Jenny telah aktif dengan CMSA/CMSNE
selama lebih dari 20 tahun, menjabat sebagai
Presiden CMSNE & Ketua baik untuk Komite Kebijakan
Publik CMSA dan CMSNE. Saat ini beliau menjabat
sebagai salah satu Dewan Direksi CMSA National. Dia
aktif di negara bagian New England, mempromosikan
kemajuan Nurse Licensure Compact, dan
undang-undang Telehealth untuk penyediaan perawatan
kesehatan. Dia memiliki hasrat untuk pekerjaan legislatif
dan percaya bahwa-
undangundang membantu memajukan bidang
manajemen kasus profesional. Dia telah bekerja di
semua tingkat transisi perawatan, bekerja selama lebih
dari 25 tahun dengan pasien dengan cedera otak
traumatis, stroke, dan sumsum tulang belakang. Selama
waktu itu, ia memberikan manajemen kasus profesional
untuk rehabilitasi rawat inap, perawatan di rumah
berbasis rumah sakit, dan perawatan rehabilitasi rawat
jalan. Dia baru-baru ini telah mengalihkan pekerjaannya
kembali ke cinta pertamanya, perawatan akut, dengan
fokus pada perawatan vaskular dan trauma.